諾基亞組織管理模式

1、諾基亞組織管理模式1. 行政組織結構諾基亞行政機構圖1.1股東大會決定公司的經營方針和投資計劃；選舉和更換非由職工代表擔任的董事、監(jiān)事，決定有關董事、監(jiān)事的報酬事項；審議批準董事會的報告；審議批準監(jiān)事會或者監(jiān)事的報告；審議批準公司的年度財務預算方案、決算方案；審議批準公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；對公司增加或者減少注冊資本作出決議；對發(fā)行公司債券作出決議；對公司合并、分立、解散、清算或者變更公司形式作出決議；修改公司章程；公司章程規(guī)定的其他職權1.2董事會制定公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、經營目標、重大方針和管理原則；挑選、聘任和監(jiān)督、經理人員 , 并掌握經理人員的報酬與獎懲；協調公司與股東、管理部門與

2、股東之間的關系；提出盈利分配方案供股東大會審議。1.3 CEO CEO向公司的董事會賣命，并且每每是董事會的成員之一。在公司或構造外部擁有終極的履行運營籌劃決策的權力。具有擬訂企業(yè)戰(zhàn)略和指標；構建企業(yè)文化；團隊樹立；資金調配等職責。1.4監(jiān)督機構監(jiān)督機構分為內部監(jiān)督機構和外部監(jiān)督機構，是企業(yè)內部股東大會、董事會、CEO之間的平衡機制，也是企業(yè)的外部政府和小股東信息透明化的重要保障。監(jiān)督機構有領導對各單位實施制度監(jiān)督、財務監(jiān)督、紀律監(jiān)督和法律監(jiān)督；領導監(jiān)督各單位執(zhí)行股東大會和董事會的決議；主持對各單位定期不定期進和財務審計；主管對董事會任命的職員進行監(jiān)督及審查其違法違紀問題等的職責2. 運營組織

3、架構演變諾基亞手機組織架構演變過程2.1組織架構2004年的變革諾基亞將調整其組織結構，加強其對于技術融合、新型移動性市場和業(yè)務增長的力度。新的組織結構包括四個業(yè)務部門，公司級的銷售、市場、物流、制造與技術部門，以及企業(yè)戰(zhàn)略、開發(fā)與研究等部門。重組將于2004年1月1日生效。重組計劃將注重移動世界正在形成的新業(yè)務領域，同時繼續(xù)加強諾基亞在移動語音通信領域的領導地位。諾基亞的業(yè)務將由四個業(yè)務部門承擔，為每種業(yè)務的獨特成功發(fā)展創(chuàng)造最佳機遇：移動電話部:將為廣大的消費群體提供具有全球競爭力的移動電話。多媒體部:將為消費者提供移動多媒體服務，包括圖像、游戲、音樂和其它一系列具有吸引力的內容。網絡部:將

4、繼續(xù)提供基于主要無線標準的領先的網絡技術和相關服務。鮑思蕊(Sari Baldauf)將擔任網絡部執(zhí)行副總裁和總經理。 企業(yè)解決方案部:將通過提供基于端到端移動架構的各種終端和無縫移動連接解決方案，為企業(yè)型用戶帶來價值。2.2組織架構2008年的變革諾基亞將于2008年1月1日起正式采用新的組織架構。在新的組織架構下，諾基亞現有的終端業(yè)務部門和平行的部門結構將被三個部門替代：終端部：負責為市場提供最好的終端產品組合；服務與軟件部：體現了諾基亞的戰(zhàn)略重點，即發(fā)展面向消費者的互聯網服務、企業(yè)解決方案和軟件；市場運營部：負責管理諾基亞的供應鏈、銷售渠道和市場營銷活動。此外，諾基亞將設立企業(yè)發(fā)展辦公室

5、，來優(yōu)化諾基亞的戰(zhàn)略發(fā)展能力和增長潛力，并與首席執(zhí)行官一起為各個新部門之間的整合提供運營支持。諾基亞西門子通信是一個電信解諾基亞西門子決方案供應商，由西門子公司的通訊集團與諾基亞的網絡事業(yè)群以50%/50%合資合并而成，作為諾基亞集團的一個獨立報告主體。2.3組織架構的2011年變革智能設備部門：主要負責建立諾基亞在智能手機市場上的領導地位，這個部門將由Jo Harlow領導。Symbian智能手機、MeeGo電腦、戰(zhàn)略業(yè)務運營幾個移動解決方案部門都被分到智能設備部門之下。為了支持與微軟公司的新合作關系，智能設備部門將負責建立成功的Windows Phone組合。手機產品部門：將驅使“網絡功能

6、的下一個十億”戰(zhàn)略，這個部門的目標是讓諾基亞在移動互聯網時代獲得下一個10億用戶，讓這些用戶以更低的價格獲得互聯網和應用服務。這個部門將由Mary McDowell負責。市場部門：將負責銷售產品，市場營銷和溝通，建立一個具有競爭力的當地生態(tài)系統、采購、客戶服務、制造、IT和諾基亞所有產品的物流。這個部門將由Niklas Savander領導。服務和開發(fā)者：這個部門的主要任務是諾基亞的全球服務、開發(fā)者提供、開發(fā)者關系和合作伙伴服務的集成。體驗部門將由Tero Ojanpera負責。NAVTEQ部門：是諾基亞的位置和廣告業(yè)務的一個部分，這個部門由Larry Kaplan負責，并繼續(xù)作為一個獨立的報

7、告實體。諾基亞西門子通信：繼續(xù)作為諾基亞集團的一個獨立報告主體。3. 組織管理模式對其成功的影響3.1適時而變，適應發(fā)展諾基亞面對激烈的市場競爭，通過幾次重大的組織架構變革，與時俱進，尋求新的發(fā)展模式，并取得了不錯的效果。通過2004年、2008年和最近的這三次組織架構重組，諾基亞建立新的職能部門，進一步提高企業(yè)競爭力和效率。如08年增加了服務、終端和市場三大部門，11年增加了產品和智能兩大部門，都是為了應對來自市場競爭的反應，同時這也將增強其全球范圍內的客戶關系和渠道管理、提高運營的規(guī)模效益以及對技術、業(yè)務機會和統一支持的綜合利用，適時而變，適應發(fā)展是諾基亞成功的一個方面。3.2柔性化高，平

8、衡力強諾基亞在組織結構的發(fā)展中柔性化水平高，變化和穩(wěn)定的平衡能力強，也是諾基亞成功的一大重要因素。組織柔性的本質是保持變化與穩(wěn)定之間的平衡,它需要管理者具有很強的管理控制力。隨著信息化、網絡化、全球化的日益發(fā)展,企業(yè)內外部信息共享、人才共用已成為主要特征。全球范圍跨國經濟的發(fā)展和企業(yè)集團的壯大,已初步形成了一種跨地區(qū)、跨部門、跨行業(yè)、跨職能的具有高度柔性化的機動團隊化組織。3.3面向未來，趨于一致諾基亞的組織結構有很強的戰(zhàn)略眼觀和宏偉藍圖，從宏觀上進行組織架構建設。2010年初，諾基亞重新調整了對移動終端市場的定義，將移動終端細分為手機和融合移動終端兩部分，前者指的是普通的功能手機，后者則是指

9、智能手機和移動電腦。這樣做，無非是為了將代表未來發(fā)展方向的智能型終端與普通手機相區(qū)別，更好地看清諾基亞在此間的位置，同時也針對性地與對手展開競爭。4. 組織管理模式對于其衰落的影響4.1部門配合差，辦事效率低雖然諾基亞的這種直線職能制組織架構既保證了企業(yè)管理體系的集中統一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構的作用。其缺點是：職能部門之間的協作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領導的工作負擔；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點，可以設立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協調各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領導出

10、謀劃策。4.2審批流程很長，官僚主義嚴重諾基亞主管創(chuàng)新和概念的部門主管，Risku說，“一個策略提出來，然后延遲，再延遲，直到荒廢”， “審批流程很長”。 諾基亞的層級管理、匯報制度非常嚴格，往往一個小會就要牽動幾個部門來完成，郵件上報、層層審批等待的時間往往會大于執(zhí)行的整個過程。而前諾基亞設計部門主管Adam Greenfield則稱，諾基亞太大無法迅速行動，這是因為每個項目都要得不同級別的多個人的簽字同意。從前面的說明不難看到，諾基亞的官僚和僵化確實已經達到了一定的“段位”。因此，組織架構的信息的上下流通性的解決是當前工作之必然。而我們建議的就是組織結構的扁平化,就是通過減少管理層次、裁減冗余人員來建立一種緊湊的扁平組織結構,使組織變得靈活、敏捷,提高組織效率和效能。4.3管理層多更迭，組織架構不穩(wěn) 在諾基亞的多次組織架構變革的時期內，管理層人員多次更迭，而更迭則會導致大量的人事調整和戰(zhàn)略變化。如在中國、韓國和日本等