諾基亞組織管理模式

1、諾基亞組織管理模式1. 行政組織結(jié)構(gòu)諾基亞行政機(jī)構(gòu)圖1.1股東大會決定公司的經(jīng)營方針和投資計劃；選舉和更換非由職工代表擔(dān)任的董事、監(jiān)事，決定有關(guān)董事、監(jiān)事的報酬事項；審議批準(zhǔn)董事會的報告；審議批準(zhǔn)監(jiān)事會或者監(jiān)事的報告；審議批準(zhǔn)公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案；審議批準(zhǔn)公司的利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案；對公司增加或者減少注冊資本作出決議；對發(fā)行公司債券作出決議；對公司合并、分立、解散、清算或者變更公司形式作出決議；修改公司章程；公司章程規(guī)定的其他職權(quán)1.2董事會制定公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營目標(biāo)、重大方針和管理原則；挑選、聘任和監(jiān)督、經(jīng)理人員 , 并掌握經(jīng)理人員的報酬與獎懲；協(xié)調(diào)公司與股東、管理部門與

2、股東之間的關(guān)系；提出盈利分配方案供股東大會審議。1.3 CEO CEO向公司的董事會賣命，并且每每是董事會的成員之一。在公司或構(gòu)造外部擁有終極的履行運(yùn)營籌劃決策的權(quán)力。具有擬訂企業(yè)戰(zhàn)略和指標(biāo)；構(gòu)建企業(yè)文化；團(tuán)隊樹立；資金調(diào)配等職責(zé)。1.4監(jiān)督機(jī)構(gòu)監(jiān)督機(jī)構(gòu)分為內(nèi)部監(jiān)督機(jī)構(gòu)和外部監(jiān)督機(jī)構(gòu)，是企業(yè)內(nèi)部股東大會、董事會、CEO之間的平衡機(jī)制，也是企業(yè)的外部政府和小股東信息透明化的重要保障。監(jiān)督機(jī)構(gòu)有領(lǐng)導(dǎo)對各單位實施制度監(jiān)督、財務(wù)監(jiān)督、紀(jì)律監(jiān)督和法律監(jiān)督；領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督各單位執(zhí)行股東大會和董事會的決議；主持對各單位定期不定期進(jìn)和財務(wù)審計；主管對董事會任命的職員進(jìn)行監(jiān)督及審查其違法違紀(jì)問題等的職責(zé)2. 運(yùn)營組織

3、架構(gòu)演變諾基亞手機(jī)組織架構(gòu)演變過程2.1組織架構(gòu)2004年的變革諾基亞將調(diào)整其組織結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)其對于技術(shù)融合、新型移動性市場和業(yè)務(wù)增長的力度。新的組織結(jié)構(gòu)包括四個業(yè)務(wù)部門，公司級的銷售、市場、物流、制造與技術(shù)部門，以及企業(yè)戰(zhàn)略、開發(fā)與研究等部門。重組將于2004年1月1日生效。重組計劃將注重移動世界正在形成的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，同時繼續(xù)加強(qiáng)諾基亞在移動語音通信領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位。諾基亞的業(yè)務(wù)將由四個業(yè)務(wù)部門承擔(dān)，為每種業(yè)務(wù)的獨特成功發(fā)展創(chuàng)造最佳機(jī)遇：移動電話部:將為廣大的消費群體提供具有全球競爭力的移動電話。多媒體部:將為消費者提供移動多媒體服務(wù)，包括圖像、游戲、音樂和其它一系列具有吸引力的內(nèi)容。網(wǎng)絡(luò)部:將

4、繼續(xù)提供基于主要無線標(biāo)準(zhǔn)的領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和相關(guān)服務(wù)。鮑思蕊(Sari Baldauf)將擔(dān)任網(wǎng)絡(luò)部執(zhí)行副總裁和總經(jīng)理。 企業(yè)解決方案部:將通過提供基于端到端移動架構(gòu)的各種終端和無縫移動連接解決方案，為企業(yè)型用戶帶來價值。2.2組織架構(gòu)2008年的變革諾基亞將于2008年1月1日起正式采用新的組織架構(gòu)。在新的組織架構(gòu)下，諾基亞現(xiàn)有的終端業(yè)務(wù)部門和平行的部門結(jié)構(gòu)將被三個部門替代：終端部：負(fù)責(zé)為市場提供最好的終端產(chǎn)品組合；服務(wù)與軟件部：體現(xiàn)了諾基亞的戰(zhàn)略重點，即發(fā)展面向消費者的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)、企業(yè)解決方案和軟件；市場運(yùn)營部：負(fù)責(zé)管理諾基亞的供應(yīng)鏈、銷售渠道和市場營銷活動。此外，諾基亞將設(shè)立企業(yè)發(fā)展辦公室

5、，來優(yōu)化諾基亞的戰(zhàn)略發(fā)展能力和增長潛力，并與首席執(zhí)行官一起為各個新部門之間的整合提供運(yùn)營支持。諾基亞西門子通信是一個電信解諾基亞西門子決方案供應(yīng)商，由西門子公司的通訊集團(tuán)與諾基亞的網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群以50%/50%合資合并而成，作為諾基亞集團(tuán)的一個獨立報告主體。2.3組織架構(gòu)的2011年變革智能設(shè)備部門：主要負(fù)責(zé)建立諾基亞在智能手機(jī)市場上的領(lǐng)導(dǎo)地位，這個部門將由Jo Harlow領(lǐng)導(dǎo)。Symbian智能手機(jī)、MeeGo電腦、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)運(yùn)營幾個移動解決方案部門都被分到智能設(shè)備部門之下。為了支持與微軟公司的新合作關(guān)系，智能設(shè)備部門將負(fù)責(zé)建立成功的Windows Phone組合。手機(jī)產(chǎn)品部門：將驅(qū)使“網(wǎng)絡(luò)功能

6、的下一個十億”戰(zhàn)略，這個部門的目標(biāo)是讓諾基亞在移動互聯(lián)網(wǎng)時代獲得下一個10億用戶，讓這些用戶以更低的價格獲得互聯(lián)網(wǎng)和應(yīng)用服務(wù)。這個部門將由Mary McDowell負(fù)責(zé)。市場部門：將負(fù)責(zé)銷售產(chǎn)品，市場營銷和溝通，建立一個具有競爭力的當(dāng)?shù)厣鷳B(tài)系統(tǒng)、采購、客戶服務(wù)、制造、IT和諾基亞所有產(chǎn)品的物流。這個部門將由Niklas Savander領(lǐng)導(dǎo)。服務(wù)和開發(fā)者：這個部門的主要任務(wù)是諾基亞的全球服務(wù)、開發(fā)者提供、開發(fā)者關(guān)系和合作伙伴服務(wù)的集成。體驗部門將由Tero Ojanpera負(fù)責(zé)。NAVTEQ部門：是諾基亞的位置和廣告業(yè)務(wù)的一個部分，這個部門由Larry Kaplan負(fù)責(zé)，并繼續(xù)作為一個獨立的報

7、告實體。諾基亞西門子通信：繼續(xù)作為諾基亞集團(tuán)的一個獨立報告主體。3. 組織管理模式對其成功的影響3.1適時而變，適應(yīng)發(fā)展諾基亞面對激烈的市場競爭，通過幾次重大的組織架構(gòu)變革，與時俱進(jìn)，尋求新的發(fā)展模式，并取得了不錯的效果。通過2004年、2008年和最近的這三次組織架構(gòu)重組，諾基亞建立新的職能部門，進(jìn)一步提高企業(yè)競爭力和效率。如08年增加了服務(wù)、終端和市場三大部門，11年增加了產(chǎn)品和智能兩大部門，都是為了應(yīng)對來自市場競爭的反應(yīng)，同時這也將增強(qiáng)其全球范圍內(nèi)的客戶關(guān)系和渠道管理、提高運(yùn)營的規(guī)模效益以及對技術(shù)、業(yè)務(wù)機(jī)會和統(tǒng)一支持的綜合利用，適時而變，適應(yīng)發(fā)展是諾基亞成功的一個方面。3.2柔性化高，平

8、衡力強(qiáng)諾基亞在組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展中柔性化水平高，變化和穩(wěn)定的平衡能力強(qiáng)，也是諾基亞成功的一大重要因素。組織柔性的本質(zhì)是保持變化與穩(wěn)定之間的平衡,它需要管理者具有很強(qiáng)的管理控制力。隨著信息化、網(wǎng)絡(luò)化、全球化的日益發(fā)展,企業(yè)內(nèi)外部信息共享、人才共用已成為主要特征。全球范圍跨國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)集團(tuán)的壯大,已初步形成了一種跨地區(qū)、跨部門、跨行業(yè)、跨職能的具有高度柔性化的機(jī)動團(tuán)隊化組織。3.3面向未來，趨于一致諾基亞的組織結(jié)構(gòu)有很強(qiáng)的戰(zhàn)略眼觀和宏偉藍(lán)圖，從宏觀上進(jìn)行組織架構(gòu)建設(shè)。2010年初，諾基亞重新調(diào)整了對移動終端市場的定義，將移動終端細(xì)分為手機(jī)和融合移動終端兩部分，前者指的是普通的功能手機(jī)，后者則是指

9、智能手機(jī)和移動電腦。這樣做，無非是為了將代表未來發(fā)展方向的智能型終端與普通手機(jī)相區(qū)別，更好地看清諾基亞在此間的位置，同時也針對性地與對手展開競爭。4. 組織管理模式對于其衰落的影響4.1部門配合差，辦事效率低雖然諾基亞的這種直線職能制組織架構(gòu)既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。其缺點是：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報告請示才能處理，這一方面加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點，可以設(shè)立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協(xié)調(diào)各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領(lǐng)導(dǎo)出

10、謀劃策。4.2審批流程很長，官僚主義嚴(yán)重諾基亞主管創(chuàng)新和概念的部門主管，Risku說，“一個策略提出來，然后延遲，再延遲，直到荒廢”， “審批流程很長”。 諾基亞的層級管理、匯報制度非常嚴(yán)格，往往一個小會就要牽動幾個部門來完成，郵件上報、層層審批等待的時間往往會大于執(zhí)行的整個過程。而前諾基亞設(shè)計部門主管Adam Greenfield則稱，諾基亞太大無法迅速行動，這是因為每個項目都要得不同級別的多個人的簽字同意。從前面的說明不難看到，諾基亞的官僚和僵化確實已經(jīng)達(dá)到了一定的“段位”。因此，組織架構(gòu)的信息的上下流通性的解決是當(dāng)前工作之必然。而我們建議的就是組織結(jié)構(gòu)的扁平化,就是通過減少管理層次、裁減冗余人員來建立一種緊湊的扁平組織結(jié)構(gòu),使組織變得靈活、敏捷,提高組織效率和效能。4.3管理層多更迭，組織架構(gòu)不穩(wěn) 在諾基亞的多次組織架構(gòu)變革的時期內(nèi)，管理層人員多次更迭，而更迭則會導(dǎo)致大量的人事調(diào)整和戰(zhàn)略變化。如在中國、韓國和日本等