人力資源管理師二級實操專業(yè)技能歷年真題及答案(2007-2012)

1、2007年5月第二部分 操作技能一、簡答題（本題共3題，每小題10分，共30分）1、在實施360度考評方法時，應密切關注哪些問題？（10分）確定并培訓公司內部專門從事360度考評的管理人員。 （1分）實施360度考評方法，應選擇最佳的時機。組織面臨士氣問題，處于過渡時期，或走下坡路時，不宜采用360度考評方法。(2分）上級主管應與每位考評者進行溝通，要求考評者對其意見承擔責任，確?？荚u者地意見真實可靠。使用客觀的統(tǒng)計程序。如使用加權平均方法或其他量化方法，整理匯總核算多位考評者的評價結果，需要注意地是：對不同的被考評者，應使用相同的權數以保證公平。防止考評過程中出現作弊、合謀等違規(guī)行

2、為。 （1分）準確識別和估計偏見、偏好等對業(yè)績評價結果的影響。 （1分）對考評者的個別意見進行保密，上級評價除外。 （1分）不同地考評目的決定了考評內容的不同，所應關注的事項也有所不同。 （1分）2、請簡要說明企業(yè)制定員工培訓規(guī)劃的基本步驟。（10分） 2015.5培訓需求分析。明確員工現有技能水平和理想狀態(tài)之間的差距。（分）工作崗位說明。收集有關新崗位與現有崗位要求的數據（分）工作任務分析。明確崗位對于培訓的要求，預測培訓的潛在困難。（分）培訓內容安排。排定各項培訓內容或議題地先后次序。（分）描述培訓目標。編制目標手冊。 （分）確定培訓內容。根據培訓目

3、標確立培訓的具體項目與內容。（分）選擇培訓方法。根據培訓項目的內容選擇培訓方式方法。（分）設計評估標準。選項測評的工具，明確評估的指標和標準。（分）試驗驗證。對培訓規(guī)劃進行評析，發(fā)現其不足，并進行改進。（分）3、請簡要說明勞動者派遣的成因和特點.(10分)（1）勞動者派遣現象的出現及其迅速發(fā)展有其內在的深刻成因：為了降低勞動管理成本。     （分）為了促進就業(yè)與再就業(yè)。     （分）為強化勞動法制提供條件。   （分）為了滿足外國組織駐華代表機構等特殊單位地需求。

4、0;（分）（2）勞動者派遣的主要特點：形式勞動關系的運行。勞動者派遣機構是形式勞動關系的主體之一，是以勞動力派遣形式用工的用人單位。（2分）實際勞動關系的運行。派遣勞動者的接受單位是實際勞動關系的主體之一，是獲得勞動者實際勞動給付的用人單位。 (2分）勞動爭議處理。勞動者派遣中的勞動爭議，即可能發(fā)生于派遣勞動者與派遣機構之間，也可能發(fā)生于派遣勞動者與接受單位之間。派遣機構與接受單位之間發(fā)生的爭議雖然也會涉及派遣勞動者的利益，但不屬于勞動爭議，而屬于民事糾紛。 （2分）二、綜合題（本題共3題，每小題20分，共60分）1、YT公司是一家大型的電子企業(yè)。2006年，該公司實行了企業(yè)工資與檔案工資脫鉤

5、，與崗位、技能、貢獻和效益掛鉤的“一脫四掛鉤”工資、獎金分配制度。一是以實現勞動價值為依據，確定崗位等級和分配標準，崗位等級和分配標準經職代會通過形成。公司將全部崗位劃分為科研、管理和生產三大類，每類又劃分出10多個等級，每個等級都有相應的工資和獎金分配標準。科研人員實行職稱工資，管理人員實際職務工資，工人實行崗位技術工資?？蒲袓徫坏钠骄べY是管理崗位的2倍，是生產崗位的4倍。二是以崗位性質和任務完成情況為依據，確定獎金分配數額。每年對科研、管理和生產工作中有突出貢獻的人員給予重獎，最高的達到8萬元?？傮w上看，該公司加大了獎金分配的力度，進一步拉開薪酬差距。YT公司注重公平競爭，以此作為拉開薪

6、酬差距的前提。如對科研人員實行職稱聘任制，每年一聘。這樣既穩(wěn)定了科研人員隊伍，又鼓勵優(yōu)秀人員脫穎而出，為企業(yè)長遠發(fā)展提供源源不斷的智力支持。請根據案例回答以下問題：（1）YT公司薪酬體系的優(yōu)勢主要體現在哪些方面？（12分）1、評分標準：（1）YT公司薪酬體系的優(yōu)勢：YT公司的“一脫四掛鉤”工資、獎金分配制度，同時考慮了崗位特點、員工技能水平、員工貢獻和企業(yè)效益四個方面，可見YT公司的薪酬體系是一種平衡的薪酬體系。（2分）YT公司將企業(yè)的全部崗位劃分為科研、管理和生產三大類，崗位分類較合理。 （2分）YT公司將每類崗位細分為10多個等級，每個等級都有相應的工資和獎金分配標準，可見YT公

7、司的薪酬體系細節(jié)明確，為新的薪酬體系奠定了堅實的基礎。（2分）YT公司的薪酬體系重點突出，便重于科研人員，使關鍵技術人才的薪酬水平高于一般可替代性強的員工薪酬水平，在市場中具有競爭力。（2分）YT公司通過加大獎金分配力度的做法來拉開薪酬差距，有利于企業(yè)效益的增長。2分）YT公司注重公平競爭，如對科研人員實施聘任制，為拉開薪酬差距提供前提。  （2分）（2）對YT公司的薪酬體系的建議：YT公司的薪酬制度雖然有很多的優(yōu)勢，但要保證其有效的運行，還需要做到以下幾點：掌握市場薪酬水平變化，及時進行薪資調整，提高薪酬制度的對外競爭力。（2分）不斷完善績效管理制度，為薪酬制度的運行提供依據，保證

8、薪酬制度的公平合理.（2分）在貫徹薪酬制度的過程中遇到各種問題，因此需要建立并完善溝通平臺，上情下達，下情上達，不斷發(fā)現問題，提出對策，完善薪酬制度. （2分）注意長期激勵與短期激勵相結合，對高層管理者、核心技術人員和有突出貢獻的員工推行長期激勵，如年薪制，期權和股權計劃等。（2分）2、某汽車集團是一個有20年歷史的大型國有企業(yè)，主要生產轎車和輕型汽車。該集團由總經理直接領導，下設多個職能部門，如總經理辦公室、人力資源部、財務部、生產管理部、企劃信息部。另外還有自己的投資室、審計室和戰(zhàn)略研究所。集團下屬工廠除了總裝廠外，還有配套生產廠，如發(fā)動機廠、車身廠和變速器廠。各生產廠實行廠長負責制，彼此

9、相互獨立，它們除了有自己的研發(fā)中心、生產中心和銷售中心外，還有相應的職能機構，如計劃科，廠長辦公室、質量管理科等。集團賦予各生產廠盡可能大的生產經營自主權，但是，配套生產廠生產的產品主要供給總裝廠使用。（1）該集團適合采用哪種組織結構模式？請設計其組織結構圖，并說明理由。（10分）評分標準：（1）該汽車集團可以采用事業(yè)部制組織結構模式。集團下屬有很多分廠，各個分廠實行廠長負責制，獨立核算，分別構成各個獨立的利潤中心，因此，可以分成四個事業(yè)部：總裝廠、發(fā)動機廠、車身廠和變速器廠。 （2分）該集團的組織結構如圖所示：（2分）（2）發(fā)動機廠適合采用哪種組織結構模式？請設計其組織結構并說明理

10、由。（20）（2）發(fā)動機廠可以采用模擬分權的組織結構模式。發(fā)動機廠的生產經營活動連續(xù)性很強，根據生產技術特點及其對管理的不同要求，可以將發(fā)動機廠分為三個組織單位：研發(fā)中心、生產中心和銷售中心，將它們看成是相對獨立的生產經營部門，賦予其盡可能大的經營自主權，擁有自己的職能結構，使每一單位負有“模擬性”的盈虧責任，實現“模擬”的獨立經營權、獨立核算，以此調動各個組織單位的生產積極性。（2分） 發(fā)動機廠的組織結構如圖2所示：圖2 發(fā)動機廠組織結構圖組織結構圖評分標準：層次分明，上下關系明確，結構完整，各2分，共6分3、PS計算機網絡技術有限公司是一家專門從事軟件開發(fā)、電子商務、系統(tǒng)集成、計

11、算機產品代理銷售的IT高新企業(yè)。最近，PS公司準備采用面試方法對應聘客戶經理，主要從事網絡產品的推廣，工作中需要與客戶進行溝通。該公司準備采用面試方法對應聘者進行甄選。面試分兩輪進行，第一輪初試，由一位HR招聘專員對求職者進行面試，每人面試時間大約1015分鐘，測評指標如下：儀表良好，言談舉止得體，具有親和力、普通話標準、性格開朗、對崗位了解、邏輯條理清晰。第二輪復試，采用結構化面試方法，考官根據求職的應答表現，對其相關勝任素質做出相應的評價。該職位有一重要的能力指標為溝通能力，該指標的定義如表1所示。表1       &#

12、160;                    溝通能力指標說明能力指標指標說明溝通能力語言簡潔，能準確地表達自己的思想；能根據表述內容和溝通對象的特點采取適當的表達方式，在人際交往中，能通過各種途徑和線索準確的把握和理解對方的意圖，并使別人接納自己的建議和想法。（1）在面試實施過程中應注意掌握哪些技巧？（10分）評分標準：（1）面試實施技巧：充分準備。 （分）靈活提問。 （分）多聽少說。 （分）善于提取要

13、點。 （分）進行階段性總結。 （分）排除各種干擾。 （分）不要帶有個人偏見。 （分）在傾聽時注意思考。 （分）注意肢體語言信息。 （分）創(chuàng)造和諧的面試氣氛.（分）（2）根據上述資料，為“溝通能力”指標設計一個面試提問和評分標準。（10分）評分標準：（每符合一項得2分，最高10分）提出的問題是行為性的問題。 （2分）所設計的問題內容應針對溝通能力，與指標說明內容密切相關（2分）所設計的評分標準應針對溝通能力的指標內容，評分等級數量不少于3個。（2分）各評分等級之間有明顯的區(qū)別，易于評定。 （2分）每個評分等級要有相應的分值。 （2分）有回答問題的時間限定。 （2分）提問與評分標準舉例：問題：在于

14、他人的交往中，你遇到過令你非常尷尬的事情嗎？你通常如何處理？回答時間5分鐘等級 評分標準           分值A級  例子真實，處理得當，化尷尬于無形，溝通能力優(yōu)秀  10B級  例子真實，勉強處理好，溝通能力良好           8C級  善于避免尷尬環(huán)境，溝通能力一般       

15、60;      6D級  難以處理該事情，溝通能力弱               42007年11月1、簡述培訓評估報告的撰寫步驟。(10分)（1）撰寫導言。即介紹評估實施的背景、評估目的和評估性質，并說明此評估方案以往的實施情況。 （2分）（2）概述評估實施的過程。交待清楚評估方案的設計方法、抽樣及統(tǒng)計方法、資料收集方法和評估所依據的量度指標，這是評估報告的方法論部分。（2分）（3）

16、闡明評估結果，應與方法論密切相關。（2分）（4）解釋、評論評估結果和提供參考意見。 （2分）（5）撰寫附錄。主要內容包括收集和分析資料使用的圖表、問卷、部分原始資料等（2分）（6）撰寫報告提要。對報告要點進行概述，使讀者能掌握報告要點。（2分）3、請簡要說明勞動爭議仲裁的基本原則。(10分)（1）一次裁決原則。勞動爭議仲裁實行一次裁決制度，一次裁決即為終局裁決，當事人不服仲裁裁決，只能向法院提起訴訟，不能向上一級仲裁委員會申請復議或要求重新處理。（2分）（2）合議原則。仲裁庭裁決勞動爭議，實行少數服從多數原則，以保證仲裁裁決的公正性。（2分）（3）強制原則。勞動爭議當事人申請仲裁不需

17、雙方當事人達成一致，只要一方當事人申請，仲裁委員會即可受理；仲裁庭對勞動爭議調解不成時，可直接行使裁決權，無須當事人同意；對發(fā)生法律效力的仲裁裁定，一方當事人不履行，另一方當事人可申請人民法院強制執(zhí)行。（2分）（4）回避原則。仲裁委員會委員、仲裁人員及其相關工作人員與勞動爭議有利害關系的、與當事人有親屬關系的，以及其他關系的，可能影響公正裁決的人員應當回避。       （2分）（5）區(qū)分舉證責任原則。由勞動關系特點所決定，反映平等主體關系間的爭議事項，遵循“誰主張誰舉證”的原則；反映隸屬關系的爭議事項，實行“誰決定誰舉證”的原則。（

18、2分）三、綜合題(本題共3題，第l小題22分，第2小題18分，第3小題20分，共60分)1、某通訊公司是一家正在高速發(fā)展的公司，由于市場份額不斷擴大，人手不足導致大量有價值的客戶嚴重流失，人才短缺已經成為公司發(fā)展的主要障礙。因此，公司非常重視員工的選聘與培訓工作。    該公司對應屆畢業(yè)生特別是重點院校畢業(yè)生的招募給予足夠的關注。公司人力資源部經理陳先生解釋說，在重點高校招人，優(yōu)秀學生的比率會更高，更有利于公司選聘到一流的人才。針對大學生的選拔方法包括筆試、面試等。筆試包括3部分：能力測試、英文測試和專業(yè)技能測試。此外，公司研發(fā)部門的選拔還要求應聘者就某個技術問題

19、作專題報告，并請公司資深科研人員進行評審，以考察其專業(yè)功底；對于申請公司其他部門的同學，則無需進行該項選拔程序。    面試分兩輪。第一輪為初試，采取一對一面試，面試考官通常是有一定經驗并受過專門培訓的部門經理。通過第一輪面試的學生，該公司將出資請他們到外地的公司總部參加最后一輪面試。為了表示公司對應聘學生的誠意，除了提供免費往返機票，面試全過程在一家四星級酒店內進行。第二輪為復試，大約需要60分鐘，面試考官至少有3人，由經過培訓的各部門高層經理組成。面試具體過程是：第一，相互介紹并營造輕松交流的氛圍，為面試的實質階段進行鋪墊；第二，面試考官按照預定的方案，向應聘

20、者提問，應聘者按要求作答；第三，隨著討論問題的減少，在適當的時機，將面試引向尾聲，這時面試考官會給應聘者一定時間，由應聘者向考官提幾個自己關心的問題；第四，面試評價，面試結束后，面試人員立即整理記錄，根據應聘者回答問題的情況及總體印象作出評定。    在第二輪復試中，考官提出了若干問題，例如：(1)請問你在哪些單位實習過?(2)你認為職業(yè)成功的評價標準是什么?(3)如果你的上司分配給你一項任務，你必須去尋找相關的信息才能完成，你會怎么做?(4)請你舉一個例子，說明你的一項有創(chuàng)意的建議曾對一項計劃的成功起到了重要的作用。請根據案例回答以下問題：(1)該公司的人員選拔

21、方法有哪些優(yōu)點?(12分) 該公司高度重視人員招聘工作，緊緊抓住選聘合格人才的關鍵。（2分） 人員選拔過程中對應聘者進行多次測評，從而提高了人員招聘的質量。   （2分） 復試的過程分成四個階段，面試問題由專家統(tǒng)一設計，事先對考官進行培訓，規(guī)范合理，有較高的信度和效度（2分） 面試結束前，留出應聘者提問的時間，充分尊重應聘者。（2分） 針對申請不同部門的應聘者，公司采用不同的選拔方法，如研發(fā)部門采用專題報告評審的方式篩選應聘者。（2分） 給應聘者報銷往返路費，體現出對他們的尊重和關愛，有利于公司形象的塑造。 （2分）(2)該公司采取的是什么復試方法?復試中提出的4

22、個問題分別屬于哪種類型的問題?采用這樣的提問方式有哪些優(yōu)點?(10分) 該公司采用的是結構化面試。    （2分） 面試題目類型： 第一個問題屬于背景性問題。     （1分）第二個問題屬于思維性問題。     （1分）第三個問題屬于情境性問題。     （1分）第四個問題屬于經驗性、行為性問題。  （1分） 采用以上提問方式的優(yōu)點：有利于預測應聘者的素質狀況，有較高的效度。  

23、; （2分）讓應聘者無法事先杜撰或者掩飾，更能反映應聘者的真實情況。（2分）2、某公司原是一家大型國有企業(yè)，2006年該公司轉制為股份制上市公司。隨著公司性質的改變，原有的人力資源管理制度嚴重制約著公司的發(fā)展：公司業(yè)績嚴重下降：員工對工資很不滿意，屢屢出現遲到、早退、怠工的現象：核心技術、管理崗位人員流失嚴重等。因此該公司打算對人力資源管理制度，尤其是工資制度進行改革。該公司原有的工資制度概況如下： (1)工資水平處于行業(yè)工資水平的50處，但核心技術、管理崗位員工的工資只達到行業(yè)工資水平的25處； (2)工資等級按行政級別劃分，共48級，工資等級間的級差為50元； (3)工資的調整采

24、取“一支筆”政策，總裁同意就可以。請根據案例回答以下問題：(1)該公司現行工資體系存在哪些問題?(8分) 2011.11重考 對外缺乏競爭性：核心技術、管理崗位人員的工資只達行業(yè)水平的25%，導致這部分人員的流失率過大。（2分） 對員工缺乏激勵性：工資等級多達48級，工資等級之間的級差50元，對員工的激勵作用很小，且缺乏對核心員工的中長期激勵。（2分） 對內缺乏公平性：工資等級按行政級別區(qū)分，忽略崗位性質的不同，對工作強度高、對企業(yè)貢獻大、工作環(huán)境差的崗位來說，工資水平偏低；而對工作強度低、對企業(yè)貢獻小、工作環(huán)境優(yōu)越的崗位來說，工資水平偏高。（2分）沒有形成以業(yè)績、能力為導向的工資調整體系。（

25、2分） (2)如果該公司計劃引入寬帶式工資體系，應當按照什么樣的程序進行設計?(10分) 明確公司的要求。即明確該公司的企業(yè)文化、價值觀以及經營戰(zhàn)略的具體要求，構建與寬帶式工資體系相適應的績效系統(tǒng)、團隊文化、溝通文化和參與文化。（2分） 工資等級的劃分。即工資寬帶數量的確定，可以根據崗位特點來劃分，也可以根據員工的貢獻大小來劃分，大多數企業(yè)設計48個寬帶，有些企業(yè)設計1015個寬帶。（2分） 工資寬帶定價。即參照市場工資水平和工資變動區(qū)間，對同一工資寬帶之中的不同職能或崗位族的工資分別進行定價。 （2分） 員工工資的定位。即將員工放入工資寬帶中的特定位置。（2分） 員工工資

26、的調整。在寬帶式工資結構下，員工的能力和績效是工資變動的基本條件和標準，企業(yè)必須建立起完善的員工能力評價以及績效管理體系，才能體現公平。（2分）3、某公司的組織結構如圖l所示?？偨浝碇苯迂撠熦攧詹亢娃k公室的工作，并直接管理家電、電信及機械控制產品等3個部門的生產工作。下設副總經理兩名，一名負責企業(yè)的行政部、人力資源部的工作；另一名負責研發(fā)部、銷售部的工作。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，高層管理者感到現行的組織結構嚴重制約企業(yè)的發(fā)展，許多新的問題開始顯露。如產品品種和質量無法滿足客戶的需要，產品銷售量明顯下滑；管理人員人浮于事、工作效率低下；各部門之間，尤其生產部門與職能部門之間的矛盾與沖突時有發(fā)生。在管

27、理咨詢專家的建議下，企業(yè)領導決定采取事業(yè)部制，對組織結構進行必要調整和變革，以提高管理效率，增強企業(yè)競爭力。          圖1  某公司現行的組織結構圖 請根據案例回答以下問題：   (1)該公司現有組織結構存在哪些問題?(6分) 三個高層管理者分權不當，由總經理直接領導三個產品部，總經理不能集中精力考慮企業(yè)管理的戰(zhàn)略問題。同時，總經理所管轄的這些部門較難與其他兩位副總經理所主管的部門進行協(xié)調；而副總經理主管的部門之間也很難相互協(xié)調，難以適應市場的變化。

28、60;（2分） 權力過于集中于上層領導，各生產部門缺乏必要的生產經營自主權。（2分） 產品設計、銷售與生產由職能部門和生產部門分別承擔，職能與業(yè)務部門缺乏合理分工，使生產經營的連貫性不夠，很難根據客戶需求研發(fā)產品，并有效地進行生產、銷售。（2分） (2)該公司的組織結構應如何進行調整，并設計出新的組織結構圖。(8分) 權力下放。在原有的三個產品部的基礎上，按產品組建三個相對獨立的事業(yè)部，并根據經營需要設置相應的職能部門，使各個事業(yè)部擁有經營管理的自主權?？偣靖邔庸芾碚咧饕撠熤卮髥栴}的決策，并通過利潤指標對各事業(yè)部進行控制。（2分） 精簡總部機構。將某些職能及相關人員轉移到各個事業(yè)部中，各事

29、業(yè)部可根據自己的產品及市場特點，設置產品研發(fā)、生產和銷售部門。（2分） 明確規(guī)定各個職能和業(yè)務部門的職責范圍、業(yè)務分工和權限，保證各事業(yè)部實行高度專業(yè)化經營。（2分）該公司調整后的組織結構如圖所示：（2分）(3)為了順利推進組織變革，公司應采取哪些具體措施?(6分) 讓員工參加組織變革的計劃、調查和診斷等項活動，使他們充分認識變革的必要性，增強參與變革的責任感。（2分） 大力推行與組織變革相應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務知識和專業(yè)技能，適應組織變革之后部門及其崗位的新要求。  （2分） 完善各項基礎工作，健全各項規(guī)章制度，明確崗位責任與權限，規(guī)范員工的行為。（2分）

30、培養(yǎng)和選拔中層技術和管理骨干，大膽起用年富力強，具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從人事方面減少變革的阻力。（2分）2008年5月1.簡要說明可以采用哪些方法對薪酬調查的數據進行統(tǒng)計分析？（12分）2012.5對薪酬調查數據分析可采用以下方法：（1）數據排列法； （2分）（2）頻率分析法； （2分）（3）趨中趨勢分析； （2分）（4）離散分析； （2分）（5）回歸分析法； （2分）（6）圖表分析法； （2分）2.簡要說明工資集體協(xié)商包括哪些主要的內容？（14分）（1）工資協(xié)議的期限；（2）工資分配制度、工資標準和工資分配形式； （2分）（3）職業(yè)年度平均工資水平及其調整幅度； （2分）（4）獎金、津貼、

31、補貼等調整幅度； （2分）（5）工資支付辦法； （2分）（6）變更、解除工資協(xié)議的程序； （2分）（7）工資協(xié)議的終止條件； （2分）（8）工資協(xié)議的違約責任； （2分）（9）雙方認為應當協(xié)商約定的其他事項。 （2分）二、綜合題（本題共3題，第一小題34分，第2小題20分，第3小題20分，共74分）1.YJ集團是一家以房地產為主產業(yè)鏈，跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨國經營的產業(yè)集團，公司創(chuàng)建于1993年5月，歷經十幾年的拼搏，現已形成房地產開發(fā)、建筑施工、教育后勤、物業(yè)管理等于一體的鎖鏈化、整體化、系統(tǒng)化全新規(guī)模產業(yè)，位居全國大型企業(yè)集團千強之列。集團現有資產50億元，員工2萬余人，在北京、上海、武漢及浙

32、江等全國8個省、市已打造出一批堪稱房產典范、建筑精品的標志性建筑。該集團公司非常重視人團的選拔與培養(yǎng)，集團領導決定在公司內部建立一支培訓隊伍。人力資源部在公司內部發(fā)布公告，馬上就有40多名符合報名條件的人員報了名，如何從這40名應聘者中選項出符合條件的培訓師？面試是不可或缺的，除了面試，是否還可以考慮其它的選拔方法呢？如筆試無領導小組討論等。這些問題一直在困擾著大家，特別是人力資源部主管招聘工作的張副經理。請根據本案例，回答以下問題：（1）企業(yè)選配培訓師的基本標準是什么？（14分）企業(yè)選配培訓師的基本標準：（每項2分，最高14分） 具備經濟管理類和培訓內容方面的專業(yè)理論知識； （2分）對培訓內

33、容所涉及的問題應有實際工作經驗； （2分）具有培訓授課經驗和技巧； （2分）能夠熟練運用培訓中所需要的培訓教材與工具； （2分）具有良好的交流與溝通能力； （2分）具有引導學員自我學習的能力； （2分）善于在課堂上發(fā)現問題并解決問題； （2分）積累與培訓內容相關的案例與資料； （2分）掌握培訓內容所涉及的一些相關前沿問題； （2分）擁有培訓熱情和教學愿望。 （2分）（2）在組織面試中應該注意避免哪些常見問題？（10分）（每項2分，最高10分）面試目的不明確； （2分）面試標準不具體； （2分）面試缺乏系統(tǒng)性； （2分）面試問題設計不合理； （2分） 面試考官的偏見。 （2分） （3）如何采用無

34、領導小組討論，它具有哪些優(yōu)勢？（10分）無領導小組討論的優(yōu)勢：（每項2分，最高10分）應用范圍廣，能測試出筆試和其他單一面試不能檢測出的能力和素質； （2分）能觀察到被試之間的相互影響； （2分）能依據被試的行為特性來對其進行更加全面、合理、客觀的評價； （2分）能依據被試的多種能力要素和個性特質； （2分）能使被試在相對無意之中暴露自己的優(yōu)勢和不足，因此，它在預測團隊的行為時，具有很高的效率； 2分能使被試有平等的發(fā)揮機會，從而很快地表現出個體上的差異； （2分）能節(jié)省時間，測評的效率很高； （2分）能對競爭同一崗位的被試的表現進行同時比較（橫向比較）。 （2分）2.MBS是一家美國知名的電

35、腦公司，去年在人員的績效管理上，MBS公司取消了以往績效七級考核的評等方式，而改采用新的四級（1、2、3、4）評等方式，并實行鐘形的績效考評原則，即除非有例外狀況，絕大多數的員工都能得到2等。MBS公司將這種新的績效管理方案定名為：個人業(yè)務承諾（Personal Business CommitmentsPBC）制度，除了由各級主管做年終績效考評外，員工亦可自己另外尋找6位同事，以匿名方式通過電子信箱進行考評，亦稱之為“360度反饋”。員工個人表現被除評為第3等時，代表本人未達成業(yè)務承諾（PBC），你必須更努力工作，以達更佳的業(yè)績。如果得到特別差的4等時，你可能被給予“6個月留公司查看”的處罰（

36、當然，被除數評為4等的人在公司占極小的比例）。評等2代表你達成目標，是個符合要求的好員工，得到1等的人稱為水上飛（Water Walkers），代表你是高成就者，超越自己的目標，也沒做錯過什么事情。按照PBC績效考評體系的要求，年初該公司的每個員工都要在充分理解公司的業(yè)績目標和具體的KPI指標的基礎上，在部門經理的指導下制定自己的PBC，并列舉出下一年中為了實現這些業(yè)績目標、執(zhí)行方案和團隊合作這三個方面所需要采取的具體行動，這相當于員工與公司簽訂了一個一年期的業(yè)績合同。員工在制定績效計劃時，自己應按下列三個領域設定的年度目標；第一個承諾：承諾必勝（Win）。這里表達的是成員要抓住任何可成功的機

37、會，以堅強的意志來勵志，并且竭力完成。市場占有率是最重要的績效評等考量。第二個承諾：承諾執(zhí)行（execute）.這里強調六個字，即行動、行動、行動，不光看你“怎么說”，更重要的是看你“怎么做”，以及取得的成果。第三個承諾：承諾團隊精神（team），即各個不同單位和崗位之間，默契配合，不能出現無謂的矛盾的沖突，絕不能在顧客面前讓顧客產生疑惑。這種績效考核對一般MBS公司成員具有重要意義，而對負有管人責任的各級主管，則需要根據員工意見調查（Employee Opinion Survey），高階主管面談（Executive Interview），門戶開放政策（Open Door Policy）的反饋

38、，另加一個評等系數，并且占有整體評等50%的權重。請您結合本案例，回答以下問題：（1）根據該公司個人業(yè)務承諾（PBC）即三個承諾的考評體系要求，采用定性表述，給出PBC的四級評等標準，并填入表1的第二欄中。（8分）表1 MBS公司個人業(yè)務承諾（PBC）考評等效標準表考評等級評等標準PBC1PBC2PBC3PBC4（1）PBC的四級評等標準： 表1 MBS公司個人業(yè)務承諾（PBC）考評評等標準表 2013.5重考考評等級評等標準PBC1超出所有的要求：出色完成任務，員工所取得的成果遠遠超出所設目標的要求，并對公司目標的達成做出重大貢獻。 （2分）PBC2達到所有要求：員工完成或部分超過了承諾的要

39、求。 （2分）PBC3沒有達到所有的要求：員工達到了多數目標要求。但仍然需要增加相應的經驗并改善其原有的結果； （2分）PBC4結果不滿意：員工離既定目標相去甚遠，須通過相應的努力來提高，如在既定的期限內沒有改善將導致離職。 （2分）（2）對該公司所推行PBC考評法進行剖析，說明其優(yōu)點和不足。（12分）（2）主要優(yōu)點：簡化了評定等級，更突出了對大多數員工的激勵； （1分）員工自始至終參與績效計劃的制定過程，增強了員工的自主性，提高了年度績效計劃的科學性和可行性； （1分）使員工進一步明確了公司、部門以及自己在本年度內所應當達成的目標要求以及努力的方向； （1分）突出了“行動”的重要性，積極倡導

40、注重團隊建設的個人承諾的企業(yè)文化； （1分）根據管理人員的特殊性，采取了具有針對性的績效管理新模式，通過有效的績效管理，最大限度地調動各級主管的積極性和主動性； （1分）新的績效管理模式更有利于促進各級員工的成長和發(fā)展。 （1分）主要不足：PBC考評法實質上是目標管理法的進一步發(fā)展，由于計劃目標是根據具體情況確定的，各個部門乃至各個崗位員工的績效水平，難以橫向進行比較； （2分）容易造成分配上的不公平，由于該公司推行的是鐘形的績效分配原則，即除非有例外情況，絕大多數員工都能得到2等，這對績效優(yōu)異的部門會認為不公，因為部門主管會認為本單位得2等的人要多一些；而對績效差的單位，也拿到同樣比例的2等

41、，也造成分配上不公平； （2分）從考評者的角度看，以各級主管考評為主是科學合理的，由員工自己另外尋找6位同事，進行所謂的“360度反饋”，具有片面性和盲目性，會直接影響考評結果的信度和績效。 （2分）3、W公司是一家民營房地產企業(yè)，19936年總經理賈先生創(chuàng)建W公司的時候僅有數百萬元的資金和十幾名員工，并設立了財務、項目開發(fā)、工程管理和行政人事4部門，其中財務部負責人劉女士是賈總的親戚，僅持有初級會計上崗證書。負責項目開以的江先生是賈總多年的好友，初中畢業(yè)，曾經當過一宛餐管館的老板。由于近幾年房地產行業(yè)發(fā)展迅速，W公司的規(guī)模迅速擴大，職能部門由過去原有的4個部門變成項目開發(fā)、市場策劃、工程式管

42、理、質量控制、技術設計、財務、人力資源、物業(yè)和行政等9個部門。人員也由過去的十幾個人發(fā)展到現在有500多人。人員有增加，諸多的管理問題也頻頻出現。例如，雖然公司提出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但總是不能落實，賈總也發(fā)現：追究責任時候，好像大家都有責任，每次大家都江堰一起自我批評一番后，下次的規(guī)劃依舊不能落實，問題到底出現在哪里呢？讓他頗為憂悶的還有，各門的管理人員都經常各自為政，意見不一，相互扯皮。此外，W公司在創(chuàng)業(yè)初期沒有任何考評指標和標準，完全依靠家庭成員的自覺性進行工伐，后來雖然組建了人力資源部，但也僅僅實行了直接主管考評法，對各級員工進行主觀性考評，導致員工的抱怨越來越多。目前，W公司手中仍然有

43、約120萬平方米的待開發(fā)土地，賈總犯難的是，別的當家愁的是“無米下鍋”，而他現在愁的是“怎么下鍋”，企業(yè)目前的已經讓他忙得焦頭爛額，深感力不從心。請您根據本案例，回答以下問題：（1）該公司在企業(yè)人力資源管理方面目前存在哪些問題？（10分）該公司主要存在的問題：公司組織內部的橫向管理十分薄弱，每個部門各自為政，相互之間互相協(xié)調困難，遇到交叉性問題，就都“矛盾上交”，直接反映到總經理，使賈總越來越感到力不從心；（2分）公司各個部門的職責不清，導致出現問題無法追究相應責任，制定的戰(zhàn)略規(guī)劃也不能貫徹執(zhí)行； 公司原有管理人員的素質不符合公司的發(fā)展要求，但由于是親戚和朋友關系，給管理層人員的調整和撤換帶來

44、了困難。導致公司出現“有米無法下鍋”困境，其根本原因在于：公司沒有對人力資源管理工作給予足夠的重視，沒有根據公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對公司人力資源做出全面的規(guī)劃，沒有對現有人員的素質和構成及時地進行分析、預測和調整； （2分）缺乏合理的績效考核體系，公司人力資源部門單純依靠上級考評來對所有員工進行績效考核，不能達到擇優(yōu)淘汰的目的。 （2分）（2）請根據該公司存在的主要問題，提出具體的解決方案。（10分）具體的對策：對公司的組織結構進行必要的調整，根據業(yè)務范圍和職能的同類性和關聯性，將公司原有職能部門劃分為若干職能中心，如財務中心、人力資源中心、企管中心和技術中心等，每個中心由一名副總經理負責分

45、管，適度歸并職能部門，壓縮決策層的管理幅度，緩解總經理的壓力。 建立健全人力資源管理的各項基礎工作，通過工作崗位分析，撰寫部門和崗位工作說明書。在定編定崗定員定額的基礎上，明確各部門的職責范圍和業(yè)務分工，界定各個部門之間協(xié)作關系。 在完善公司總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃基礎上，制定公司的人力資源規(guī)劃，對現在人員的素質結構進行分析，對未來所需人員進行預測，制定出人員引進、替換、培養(yǎng)的計劃，通過有效的規(guī)劃來降低人力成本。 設計合理的績效考核體系。根據現有的管理水平，采用更加科學合理的績效考核與激勵員工的管理模式，充分發(fā)揮績效管理的基礎性作用。在上述各種工作健全完善的基礎上，通過公司內、外部招聘等多種渠道，采用

46、多種方法選拔和培養(yǎng)一批專門人才，逐步替代不合格的中高層業(yè)務主管，從而逐步建立起一支具有競爭優(yōu)勢的高素質的員工隊伍。 2008年11月企業(yè)人力資源管理師二級一、簡答題(本題共3題，第1小題10分，第2小題12分，第3小題16分，共38分)1、 簡述制定企業(yè)各類人員規(guī)劃的基本程序。(10分)調查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經營環(huán)境的各種信息。(2分)根據企業(yè)或部門實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現有人力資源狀況，為預測工作準備精確而翔實的資料。(2分)在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定性和定量相結合，以定量為主的各種科學預測方法，對企業(yè)未來人力資源供求進行預測。(2分)制定人

47、力資源供求協(xié)調平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃，并分別提出各種具體的調整供大于求或求大于供的政策措施。(2分)人員規(guī)劃的評價與修正。人員規(guī)劃并非是一成不變的，它是一個動態(tài)的開放系統(tǒng)，應對其實施過程及結果進行監(jiān)督、評估，并重視信息的反饋，不斷調整規(guī)劃，使其更切合實際，更好地促進企業(yè)目標的實現。(2分)2、 簡述績效考評指標體系設計的程序以及績效考評標準的設計原則。(12分) 績效考評指標體系設計的程序：進行工作崗位分析;(2分)進行理論驗證;(2分)進行指標調查，確定指標體系;(2分)對指標體系進行必要的修改和調整。(2分)(2)績效考評標準的設計原則定量準確的原則;(2分)先進合理的原則;(2分)突

48、出特點的原則;(2分)潔扼要的原則。(2分)3、 簡述工作崗位分類以及采用點數法對生產性崗位進行縱向分級的主要步驟。(16分) (1)崗位分類的主要步驟：崗位的橫向分類，即根據崗位的工作性質及特征，將它們劃分為若干類別。(2分)崗位的縱向分級，即根據每一崗位的繁簡難易程度、責任輕重以及所需學識、技能、經驗水平等因素，將它們歸入一定的檔次級別。(2分)根據崗位分類的結果，制定各類崗位的崗位規(guī)范即崗位說明書，并以此作為各項人力資源管理工作的依據。(2分)建立企業(yè)崗位分類圖表，說明企業(yè)各類崗位的分布及其配置狀況，為企業(yè)員工的分類管理提供依據。(2分)(2)采用點數法對生產性崗位進行縱向分級的主要步驟

49、：選擇崗位評價要素;(2分)建立崗位要素指標評價標準表;(2分)按照要素評價標準對各崗位打分，并根據結果劃分崗級;(2分)據各個崗位的崗級統(tǒng)一歸入相應的崗等。(2分)二、綜合題(本題共3題，第1小題20分，第2小題20分，第3小題22分，共62分)1、某電子產品銷售公司擬在本年度內為下屬的地區(qū)銷售部招聘20名營銷經理。公司人力資源部王經理，對新招聘來的大學生小章說：“這項重要任務就交給你了，你先提出一個招聘方案吧!”小章是剛剛從一所知名大學人力資源管理專業(yè)畢業(yè)的本科生，他欣然地接受了任務，一周以后，他設計了一份詳細的招聘計劃草案，送到了王經理的面前。在小章所提交的招聘計劃草案中，提出營銷經理的

50、招聘工作分初選、細選和終選三個階段完成。在根據應聘人員的簡歷、求職表和推薦信等資料進行初選的基礎上，應當對候選人進行一次選拔性的素質測評，作為第二階段的主要任務，然后再采用面試、無領導小組討論等方法選拔出最終候選人。請根據本案例，回答以下問題：(1)您認為對應聘者進行選拔性素質測評，應當做好哪些準備工作?(10分) 2009.11/2013.11(1)為了保證人員選拔的質量，應做好以下準備工作：收集必要的相關資料和數據。(2分)組織強有力的測評小組。(2分)制定測評方案。(2分) A、確定被測評對象范圍和測評目的;(1分)B、設計和審查員工素質能力測評的指標與參照標準;(1分)C、編制或修訂員

51、工素質能力測評的參照標準;(1分)D、選擇合理的測評方法。(1分(2)對營銷經理的“團隊管理能力”進行測評時，需要把握哪些測評要素?(10分) 溝通協(xié)作;(2分)組織能力;(2分)監(jiān)控;(2分)培養(yǎng)與指導他人;(2分)團隊精神;(2分)激勵下屬;(2分)效導向。(2分)2、這次是一次為SH物流公司舉行的一次培訓課。課堂上，培訓師時而在長篇大論的講述，時而在白板上書寫著，但是講臺下面卻很混亂。中間下課休息時，學員聚集在一起議論，倉儲主管小李說：“你們覺得這位名師如何?我可是耐著性子聽了這兩天半的課了，本以為他可能會講些實用的內容，可是這三天的培訓課快完了，我也沒聽到與我工作相關的內容!”而貨運主

52、管小齊大聲說道：“主管在培訓前可是發(fā)話啦，受訓完回崗可是有任務的!我是做運輸的，我想知道如何解決運輸中突發(fā)事故，比如遇到發(fā)錯貨了、途中遭劫或貨物被人做手腳了等問題時應該如何處理，結果聽了半天，還沒有摸到門道!”“這可不行啊，我們可是花了大價錢請他來上課的!平常，工作這么忙，能坐到這里聽課多不容易啊!要不是看他斯斯文文的樣子，我早就提議大家將他趕下臺了!”檢驗員小楊也急切地插話。倉儲主管小李又接著說：“我們抱怨也沒用啊，還是快想想辦法吧。要不我們將這些情況向HR經理反映一下。”貨運主管小齊說：“對!對!我們花錢并不是坐在這里聽聽課就行了，他雖然講的都沒錯，但對我們沒有用啊!這些想法一定要講出來，

53、一定要講出來!”在企業(yè)人力資源管理活動過程中，這種令人失望的事并不少見，只是程度不同而已。請結合本案例，回答以下問題：(1)請分析說明是什么原因導致上述教學質量問題的發(fā)生?(8分) 主要原因：首先，培訓師不具備聘任的資料和條件，在培訓師的選配上出現嚴重失誤。(2分)其次，培訓主管事前沒有與培訓師進行深入溝通，說明培訓的內容，提出具體的要求。(2分)再次，培訓課程的設計可能存在著一些問題和不足，使培訓內容缺乏實用性和適應性。(2分)即使上述的幾個方面都做得很好，當培訓師在教學過程中，出現偏離教案等一些不良情況時，如果培訓主管能夠及時地指出，并予以糾正，也能“亡羊補牢”，不致出現嚴重過失。(2分)(2)為了提高培訓師的教學質量和效果，應當注重抓好哪些工作?(12分) 為了提高培訓師的教學質量和效果，應注重抓好以下工作：(每項2分，最高12分)在進行培訓需求分析的基礎上，根據企業(yè)員工培訓開發(fā)規(guī)劃的要求，聘請企業(yè)外部或者內部的專家進行培訓課程的設計，從根本上保證課程教學的質量。(2分)按照培訓師的聘任條件和標準，嚴格把關，精心選拔聘用培訓師