人力資源規(guī)劃的基本程序(ppt 49頁)

1、人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃 企業(yè)人力資源管理師企業(yè)人力資源管理師(二級二級) 國家職業(yè)資格培訓教材國家職業(yè)資格培訓教材(第二版第二版) 孫平孫平人力資源管理人力資源管理組織的發(fā)展組織的發(fā)展有效地整合與合理利用有效地整合與合理利用各種資源，以追求價值最大化各種資源，以追求價值最大化開發(fā)開發(fā)創(chuàng)造創(chuàng)造能動能動綜合性綜合性實踐性實踐性社會性社會性行為受影響行為受影響- -心理、生理、文心理、生理、文 化、政治、經濟、民族、組織化、政治、經濟、民族、組織 管理涉及到管理涉及到- -經濟學、社會學、經濟學、社會學、人類學、心理學、管理學人類學、心理學、管理學民族文化、社會民族文化、社會制度、歷史階段制度、歷

2、史階段古代古代- - 經驗經驗近代近代- - 物化物化現代現代- - 人本人本有效的開發(fā)有效的開發(fā)合理的利用合理的利用 科學的管理科學的管理平衡平衡=時間時間 +人人+ 位置位置通過通過HRMHRM實現生產要素合理配置實現生產要素合理配置以人為中心以人為中心人與人、人與組織、人與物人與人、人與組織、人與物提供方法提供方法物質資源物質資源信息資源信息資源人力資源人力資源知識生產與應用知識生產與應用造物之前先造人造物之前先造人“和其他資源相比較而言，唯一的區(qū)別就是它是人和其他資源相比較而言，唯一的區(qū)別就是它是人” 管理實踐管理實踐彼得彼得.德魯克德魯克基礎知識137-179結合戰(zhàn)略與環(huán)境結合戰(zhàn)略與

3、環(huán)境雙贏之策略雙贏之策略平衡供給與需求平衡供給與需求要求要求主觀主觀-客觀客觀-主觀主觀人力資源管理與人力資源規(guī)劃人力資源管理與人力資源規(guī)劃n人力資源規(guī)劃（人力資源規(guī)劃（Human Resource Planning）是指企業(yè)）是指企業(yè)為為實施發(fā)展戰(zhàn)略實施發(fā)展戰(zhàn)略，適應，適應內外環(huán)境內外環(huán)境的發(fā)展，運用科學的的發(fā)展，運用科學的方法對企業(yè)人力資源方法對企業(yè)人力資源需求和供給進行預測需求和供給進行預測，制定出相，制定出相宜的宜的計劃和方案計劃和方案，從而使企業(yè)人力資源需求和供給達，從而使企業(yè)人力資源需求和供給達到平衡的過程。到平衡的過程。n人力資源規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要人力資源規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

4、的重要組成部分組成部分；n人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力資源管理的人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力資源管理的基本依據基本依據。課程內容課程內容n企業(yè)組織機構設計與變革企業(yè)組織機構設計與變革n企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序n企業(yè)人力資源的需求預測企業(yè)人力資源的需求預測n企業(yè)人力資源供給預測與供求平衡企業(yè)人力資源供給預測與供求平衡企業(yè)人力資源供給分析企業(yè)人力資源供給與需求平衡人力資源需求預測的基本程序人力資源需求預測的技術路線和方法企業(yè)人力資源的總量預測企業(yè)人力資源的結構預測規(guī)劃內容規(guī)劃作用規(guī)劃環(huán)境規(guī)劃原則規(guī)劃程序分類計劃編制知識要求知識要求概念、原理、內容、作用等概念、原理、內容、作用等能力

5、要求能力要求程序、步驟、路線、方法等程序、步驟、路線、方法等關鍵詞關鍵詞關鍵語關鍵語第一節(jié)第一節(jié) 組織結構的設計與變革組織結構的設計與變革n第一單元第一單元 企業(yè)組織企業(yè)組織結構設計結構設計 n第二單元第二單元 企業(yè)組織企業(yè)組織結構變革結構變革組織結構組織結構組織內部分工協作的基本形式或框架組織內部分工協作的基本形式或框架組織結構設計組織結構設計以企業(yè)組織結構為核心的組以企業(yè)組織結構為核心的組織系統的整體設計工作織系統的整體設計工作通道和支點通道和支點n 通過組織結構的設置，保障組織機構的正常、有效通過組織結構的設置，保障組織機構的正常、有效地運轉，是實現企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的重要工作。地運轉，是

6、實現企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的重要工作。n 所有致力于授權、激勵、建立團隊、獎金、負責人所有致力于授權、激勵、建立團隊、獎金、負責人再創(chuàng)造的工夫和努力，都不足以彌補再創(chuàng)造的工夫和努力，都不足以彌補組織機能失靈組織機能失靈的的系統。如果組織系統運行不順利，以人為本只不過是系統。如果組織系統運行不順利，以人為本只不過是空洞而無意義的空話。空洞而無意義的空話。 愛德華茲愛德華茲.戴明戴明第一單元第一單元 組織結構設計組織結構設計管理-前題-組織理論指導組織結構設計的基本理論組織結構設計的基本理論12頁n知識要求知識要求 組織設計理論的組織設計理論的內涵內涵環(huán)境、目標、溝通環(huán)境、目標、溝通技術、規(guī)模、權利技術

7、、規(guī)模、權利結構結構組織設計理論組織設計理論組組織織理理論論組織設計理論組織設計理論組織結構設計組織結構設計影響因素影響因素對比分析對比分析-外延差異外延差異組織理論的發(fā)展組織理論的發(fā)展古典古典行政組織行政組織近代近代行為科學行為科學現代現代權變管理權變管理組織結構組織結構組織設計理論的分類組織設計理論的分類靜態(tài)靜態(tài)體制、機構、規(guī)章體制、機構、規(guī)章動態(tài)動態(tài)增加了人、結構設計增加了人、結構設計及相關問題（溝通、協調及相關問題（溝通、協調信息、激勵、績效信息、激勵、績效配置與培訓）配置與培訓）主導地位主導地位核心內容核心內容剛性結構剛性結構人的因素人的因素內外條件內外條件組織結構設計的基本理論組織

8、結構設計的基本理論n組織設計的基本組織設計的基本原則原則n任務與目標任務與目標n專業(yè)分工與協作專業(yè)分工與協作n有效管理幅寬有效管理幅寬n集權與分權相結合集權與分權相結合n穩(wěn)定性與適應性穩(wěn)定性與適應性基本原則基本原則出發(fā)點與歸宿點出發(fā)點與歸宿點與結構的關系與結構的關系-目的與手段目的與手段注意橫向協調注意橫向協調系統管理系統管理委員會或會議委員會或會議創(chuàng)造協調的環(huán)境創(chuàng)造協調的環(huán)境制約制約職務的性質職務的性質人員的素質人員的素質機制健全機制健全反比例關系反比例關系決定層次的決定層次的基本因素基本因素集權集權統一領導指揮統一領導指揮分權分權迅速正確決策迅速正確決策受規(guī)模、技術、專業(yè)受規(guī)模、技術、專業(yè)

9、管理能力等因素的影響管理能力等因素的影響內外環(huán)境變化中的穩(wěn)定內外環(huán)境變化中的穩(wěn)定運行過程中變革的適應運行過程中變革的適應24頁新型組織的結構模式新型組織的結構模式n模式模式n多維立體組織結構多維立體組織結構n模擬分權組織結構模擬分權組織結構n分公司與總公司分公司與總公司n子公司與母公司子公司與母公司n企業(yè)集團企業(yè)集團矩陣制與事業(yè)部制的有機結合矩陣制與事業(yè)部制的有機結合產品利潤中心、職能成本中心與地區(qū)產品利潤中心、職能成本中心與地區(qū)利潤中心組成產品事業(yè)委員會利潤中心組成產品事業(yè)委員會4大型聯合企業(yè)中相對獨立的部門大型聯合企業(yè)中相對獨立的部門擁有生產經營自主權擁有生產經營自主權模擬性的盈虧責任模擬

10、性的盈虧責任企業(yè)集團的職能機構企業(yè)集團的職能機構依托型組織職能機構依托型組織職能機構主體企業(yè)的職能機構兼任主體企業(yè)的職能機構兼任獨立型組織職能機構獨立型組織職能機構獨立的專門職能機構獨立的專門職能機構智囊型及業(yè)務公司和專業(yè)中心智囊型及業(yè)務公司和專業(yè)中心決策咨詢委員會、戰(zhàn)決策咨詢委員會、戰(zhàn)略研究部或信息公司略研究部或信息公司非常設機構非常設機構臨時性工作機構（臨時團隊）臨時性工作機構（臨時團隊）4-6-7頁為高層為高層提供提供備選方案備選方案核心企業(yè)核心企業(yè)控股成員層控股成員層參股成員層參股成員層協作成員層協作成員層連續(xù)性強連續(xù)性強大型大型聯合企業(yè)聯合企業(yè)托拉斯托拉斯辛迪加辛迪加卡特爾卡特爾組織

11、結構基本類型組織結構基本類型廠廠長長作業(yè)組長員工員工員工作業(yè)組長作業(yè)組長總經理總經理職能部門職能部門職能部門職能部門作業(yè)組作業(yè)組職能組職能組職能組職能組事業(yè)組事業(yè)組事業(yè)組事業(yè)組事業(yè)組事業(yè)組作業(yè)組總經理總經理項目項目C項目項目B項目項目A職能部門職能部門3職能部門職能部門2職能部門職能部門1廠廠長長職能部門職能部門作業(yè)組長員工員工員工作業(yè)組長作業(yè)組長職能部門職能部門直線直線直線職能直線職能事業(yè)部事業(yè)部矩陣矩陣結構與機構獲得與使用分析影響因素選擇最佳模式分析影響因素選擇最佳模式根據所選模式劃分獨立部門根據所選模式劃分獨立部門選擇部門結構、設置組織機構選擇部門結構、設置組織機構各部門結合起來形成特定

12、組織結構各部門結合起來形成特定組織結構根據環(huán)境變化不斷調整組織結構根據環(huán)境變化不斷調整組織結構企業(yè)環(huán)境企業(yè)環(huán)境企業(yè)規(guī)模企業(yè)規(guī)模戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標信息溝通信息溝通優(yōu)劣勢優(yōu)劣勢對比對比第一單元第一單元 組織結構設計組織結構設計能力要求能力要求n組織結構設計組織結構設計程序程序以工作以工作任務為任務為中心中心直線制直線制直線職能制直線職能制矩陣制矩陣制以成果以成果為中心為中心事業(yè)部制事業(yè)部制模擬分權制模擬分權制以關系以關系為中心為中心將其他組織形式進將其他組織形式進行綜合運用行綜合運用89頁子公司？子公司？非常設機構？非常設機構？結構變革結構變革的滯后的滯后知識要求知識要求 n企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的企業(yè)

13、戰(zhàn)略與組織結構的關系關系n組織結構服從企業(yè)戰(zhàn)略組織結構服從企業(yè)戰(zhàn)略（功能功能-分工、協調、通過分工、協調、通過-轉化、融入體系與制度、發(fā)揮指導與協調、保障；轉化、融入體系與制度、發(fā)揮指導與協調、保障；）n企業(yè)發(fā)展階段的影響企業(yè)發(fā)展階段的影響第二單元第二單元 組織結構變革組織結構變革增大數量增大數量發(fā)展階段的簡單結構與形式發(fā)展階段的簡單結構與形式擴大地區(qū)擴大地區(qū)協調產品與服務，建立標準化、專業(yè)化的職能部門協調產品與服務，建立標準化、專業(yè)化的職能部門縱向整合縱向整合增長階段后期，為適應競爭、減少壓力選擇事業(yè)部制增長階段后期，為適應競爭、減少壓力選擇事業(yè)部制多種經營多種經營進入成熟期根據規(guī)模與市場情

14、況選擇矩陣結構進入成熟期根據規(guī)模與市場情況選擇矩陣結構910頁為了適應未來環(huán)境的變化，尋求生存和穩(wěn)定發(fā)展為了適應未來環(huán)境的變化，尋求生存和穩(wěn)定發(fā)展而制訂的總體性和長遠性的而制訂的總體性和長遠性的謀劃和方略謀劃和方略。第二單元第二單元 組織結構變革組織結構變革1012頁能力要求能力要求 n企業(yè)組織結構變革的企業(yè)組織結構變革的程序程序p 組織結構診斷組織結構診斷組織結構調查組織結構調查組織結構分析組織結構分析組織決策分析組織決策分析組織關系分析組織關系分析崗位說明書崗位說明書組織體系圖組織體系圖管理業(yè)務流程圖管理業(yè)務流程圖環(huán)境引起變化環(huán)境引起變化關鍵性職能關鍵性職能職能分類：成職能分類：成果性、支

15、援性、果性、支援性、附屬性附屬性時間、層面時間、層面-影響影響能力、性質能力、性質-常規(guī)、重常規(guī)、重復復/ /例外例外配合、服務配合、服務組織診斷、實施變革、組織評價組織診斷、實施變革、組織評價業(yè)務程序業(yè)務程序業(yè)務崗位業(yè)務崗位信息傳遞信息傳遞崗位責任制崗位責任制員工員工士氣？士氣？組織結構變革組織結構變革- -能力要求能力要求p實施結構變革實施結構變革變革的征兆變革的征兆業(yè)績下降業(yè)績下降組織本身組織本身士氣低落士氣低落變革的方式變革的方式改良式改良式修修補補修修補補爆破式爆破式短期內、根本性短期內、根本性計劃式計劃式規(guī)劃與分段規(guī)劃與分段排除變革的阻力排除變革的阻力員工參與員工參與必要性和責任感

16、必要性和責任感起用具有開拓精神的人才起用具有開拓精神的人才前瞻性的培訓計劃前瞻性的培訓計劃p 企業(yè)組織結構評價企業(yè)組織結構評價考察變革的效果與問題考察變革的效果與問題反饋信息、修正變革方案反饋信息、修正變革方案1213頁組織結構變革組織結構變革- -能力要求能力要求n企業(yè)組織結構的企業(yè)組織結構的整合整合n企業(yè)結構整合的依據企業(yè)結構整合的依據n新建企業(yè)的結構整合新建企業(yè)的結構整合n現有企業(yè)的結構整合現有企業(yè)的結構整合n企業(yè)結構整合的過程企業(yè)結構整合的過程總目標指導下的結構分化職能分工的有效整合按照規(guī)定的標準進行修整和確認不協調的現象不協調的現象部門間經常性的沖突部門間經常性的沖突過多的委員會協調

17、過多的委員會協調高層經常做裁判高層經常做裁判組織結構失去協調機能組織結構失去協調機能整改整改不嚴重則局部調整不嚴重則局部調整嚴重時重新整分合嚴重時重新整分合擬訂目標階段擬訂目標階段規(guī)劃階段規(guī)劃階段互動階段互動階段控制階段控制階段1314頁能力要求能力要求n企業(yè)組織結構變革應用實例企業(yè)組織結構變革應用實例n任何方案無法盡善盡美。要從實際出發(fā)，在任何方案無法盡善盡美。要從實際出發(fā)，在科學性科學性、可行性和實現性可行性和實現性的基礎上對各種方案進行綜合分析。的基礎上對各種方案進行綜合分析。n在實施過程中，應跟蹤調查、定期評估、反饋意見、在實施過程中，應跟蹤調查、定期評估、反饋意見、采取措施、作出調整

18、。采取措施、作出調整。n注意事項注意事項n組織結構變革的方案要仔細研究、充分醞釀組織結構變革的方案要仔細研究、充分醞釀。n先試點再推廣先試點再推廣。n有步驟地建立健全和完善各種規(guī)章制度，以及相關的有步驟地建立健全和完善各種規(guī)章制度，以及相關的配套工作配套工作。14-19-20-21頁練習練習n靜態(tài)組織設計理論包括：靜態(tài)組織設計理論包括：n組織設計的基本原則：組織設計的基本原則：.n組織結構設計程序中：影響因素的分析組織結構設計程序中：影響因素的分析.、部、部門結構的選擇門結構的選擇n企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系：企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系：n組織變革程序中的組織結構調查：組織變革程序中的組織結構調查

19、：n排除變革阻力：排除變革阻力：n變革的方式：變革的方式：第二節(jié)第二節(jié) 人力資源規(guī)劃的基本程序人力資源規(guī)劃的基本程序知識要求知識要求n企業(yè)人力資源規(guī)劃的企業(yè)人力資源規(guī)劃的內容內容21-22-23頁狹義狹義的人力資源規(guī)劃的人力資源規(guī)劃人員配備計劃人員配備計劃人員補充計劃人員補充計劃人員晉升計劃人員晉升計劃廣義廣義的人力資源規(guī)劃的人力資源規(guī)劃人員培訓開發(fā)計劃人員培訓開發(fā)計劃員工薪酬激勵計劃員工薪酬激勵計劃員工績效管理計劃員工績效管理計劃其他計劃其他計劃人力資源規(guī)劃的基本程序人力資源規(guī)劃的基本程序- -知識要求知識要求n企業(yè)人力資源規(guī)劃的企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用作用n滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求滿足企業(yè)

20、總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求；n促進企業(yè)人力資源管理的開展促進企業(yè)人力資源管理的開展；n協調人力資源管理的各項計劃協調人力資源管理的各項計劃；n提高企業(yè)人力資源的利用效率提高企業(yè)人力資源的利用效率；n使組織和個人的發(fā)展目標相一致使組織和個人的發(fā)展目標相一致。2324頁起點和起點和依據依據防止流失、防止流失、浪費浪費/重置重置成本成本雙贏雙贏人力資源規(guī)劃的基本程序人力資源規(guī)劃的基本程序- -知識要求知識要求n企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境24-25-26頁外部外部環(huán)境環(huán)境經濟（經濟（經濟形勢、市場供求經濟形勢、市場供求）人口、科技、文化、法律人口、科技、文化、法律內部內部環(huán)境環(huán)境行業(yè)特征行業(yè)

21、特征、發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化人力資源管理系統人力資源管理系統n 制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本原則原則確保人力資源需求的原則確保人力資源需求的原則與內外環(huán)境相適應的原則與內外環(huán)境相適應的原則與戰(zhàn)略目標相適應的原則與戰(zhàn)略目標相適應的原則保持適度流動性的原則保持適度流動性的原則規(guī)模規(guī)模數量數量結構結構質量質量年齡年齡資源與資源與管理現狀管理現狀排除記憶排除記憶人力資源規(guī)劃的基本程序人力資源規(guī)劃的基本程序- -能力要求能力要求2627頁制定企業(yè)人力資源規(guī)劃制定企業(yè)人力資源規(guī)劃基本基本程序程序（核心核心需求、供給、平衡需求、供給、平衡）27圖1-8調查、收集和調查

22、、收集和整理整理涉及決策涉及決策環(huán)境的信息環(huán)境的信息制定供求制定供求協調協調平衡平衡的總計劃和的總計劃和各項業(yè)務計劃各項業(yè)務計劃考慮影響因素考慮影響因素以定量為主以定量為主與定性相結合與定性相結合供求預測供求預測根據企業(yè)的根據企業(yè)的實際情況確定實際情況確定人員規(guī)劃期限人員規(guī)劃期限人員規(guī)劃人員規(guī)劃的評價與修正的評價與修正規(guī)劃的規(guī)劃的歸宿歸宿人力資源規(guī)劃的基本程序人力資源規(guī)劃的基本程序- -能力要求能力要求n企業(yè)各類人員計劃編制企業(yè)各類人員計劃編制n人員配置計劃人員配置計劃n人員需求計劃人員需求計劃n人員供給計劃人員供給計劃n人員培訓計劃人員培訓計劃n人力資源費用計劃人力資源費用計劃n人力資源政策

23、調整計劃人力資源政策調整計劃n對風險進行評估并提出對策對風險進行評估并提出對策工作崗位分析工作崗位分析企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略人員人員配置配置計劃計劃人員人員需求需求計劃計劃人員人員培訓培訓計劃計劃人員人員供給供給計劃計劃作出作出風險評估風險評估人員人員政策調整政策調整人員人員費用費用計劃計劃2829頁晉升提高簡答：簡答：規(guī)劃的基本程序規(guī)劃的基本程序分類的編制分類的編制練習練習n狹義的人力資源規(guī)劃包括：狹義的人力資源規(guī)劃包括：n企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境：外部企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境：外部.內內部部. . n制定人力資源規(guī)劃基本程序的核心制定人力資源規(guī)劃基本程序的核心是：是：n企業(yè)各類人員計劃編制：

24、企業(yè)各類人員計劃編制：.第三節(jié)第三節(jié) 企業(yè)人力資源的需求預測企業(yè)人力資源的需求預測第一單元第一單元 人力資源需求預測的基本程序人力資源需求預測的基本程序第二單元第二單元 人力資源需求預測的技術路線和方法人力資源需求預測的技術路線和方法第三單元第三單元 企業(yè)人力資源的總量預測企業(yè)人力資源的總量預測第四單元第四單元 企業(yè)人力資源的結構預測企業(yè)人力資源的結構預測從現在走向未來第一單元第一單元 HRHR需求預測的基本程序需求預測的基本程序知識要求知識要求n人力資源預測的人力資源預測的內涵內涵n預測是對未來狀況作出估計，預測是對未來狀況作出估計，是計劃的基礎是計劃的基礎。通過定量、。通過定量、定性方法，

25、發(fā)現供給與需求兩者相互影響之規(guī)律。定性方法，發(fā)現供給與需求兩者相互影響之規(guī)律。n需求預測是估算組織未來需要的員工數量與能力組合，是需求預測是估算組織未來需要的員工數量與能力組合，是編制企業(yè)人力資源編制企業(yè)人力資源規(guī)劃的核心與前提規(guī)劃的核心與前提。n供給預測是對內、外資源補充來源的分析預測。供給預測是對內、外資源補充來源的分析預測。n人員規(guī)劃與人力資源預測的關系人員規(guī)劃與人力資源預測的關系需求是總數需求是總數凈需求是需要從凈需求是需要從外部招聘的數量外部招聘的數量含義含義-數量、質量、結構符合崗位要求；實現組織目標的同數量、質量、結構符合崗位要求；實現組織目標的同時滿足個人的利益；保證供給與發(fā)展

26、階段的動態(tài)適應。時滿足個人的利益；保證供給與發(fā)展階段的動態(tài)適應。2930頁原理：原理：根據過去預測未來根據過去預測未來技術：技術：借鑒常規(guī)的經驗研究方法借鑒常規(guī)的經驗研究方法產品：產品：人力資源需求表人力資源需求表第一單元第一單元 需求預測的基本程序需求預測的基本程序知識要求知識要求n人力資源需求預測的人力資源需求預測的內容內容n企業(yè)人力資源需求預測企業(yè)人力資源需求預測n企業(yè)人力資源存量與增量預測企業(yè)人力資源存量與增量預測n企業(yè)人力資源結構預測企業(yè)人力資源結構預測n企業(yè)特種人力資源預測企業(yè)特種人力資源預測n人力資源預測的人力資源預測的作用作用n滿足組織發(fā)展的需求滿足組織發(fā)展的需求n對人力資源管

27、理的貢獻對人力資源管理的貢獻實施人力資源管理的重要依據實施人力資源管理的重要依據有助于調動員工的積極性有助于調動員工的積極性動態(tài)中的預測有助于資源供給動態(tài)中的預測有助于資源供給與需求的平衡與需求的平衡提高組織適應能力與競爭力提高組織適應能力與競爭力部門之間進行溝通的基礎部門之間進行溝通的基礎3031頁依據企業(yè)發(fā)展規(guī)劃對所需人力資源進行質量與數量的分析和預測與高科技發(fā)展緊密聯系：產業(yè)結構調整、新興行業(yè)發(fā)展、支柱產業(yè)形成、提高科技含量和競爭力自然流失新的增加需求預測的基本程序需求預測的基本程序- -知識要求知識要求n人力資源預測的局限性人力資源預測的局限性n環(huán)境的不確定性環(huán)境的不確定性n企業(yè)內部的

28、抵制企業(yè)內部的抵制n預測的代價高昂預測的代價高昂n知識水平的限制知識水平的限制n影響人力資源需求預測的一般因素影響人力資源需求預測的一般因素3233頁顧客（市場）、總產值、顧客（市場）、總產值、勞動力成本、勞動生產率、勞動力成本、勞動生產率、追加培訓的需求、相關工追加培訓的需求、相關工種人員調整、出勤率、政種人員調整、出勤率、政府的方針政策、工時增減府的方針政策、工時增減變化、退休年齡變化、社變化、退休年齡變化、社保福利保福利利益分配成本收益知識覆蓋性、分析綜合知識覆蓋性、分析綜合性、結論創(chuàng)造性性、結論創(chuàng)造性第一單元第一單元 需求預測的基本程序需求預測的基本程序能力要求能力要求-準備、預測、編

29、制準備、預測、編制n準備階段準備階段n構建人力資源需求預測系統構建人力資源需求預測系統n預測環(huán)境與影響因素分析預測環(huán)境與影響因素分析n崗位分類崗位分類n資料采集與初步處理資料采集與初步處理3336頁HR模型的綜合評價與修正系統模型的綜合評價與修正系統總體戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃發(fā)展規(guī)劃核心競爭力核心競爭力產品預測產品預測企業(yè)文化企業(yè)文化價值觀念價值觀念企業(yè)總體經濟發(fā)展結構性預測系統企業(yè)總體經濟發(fā)展結構性預測系統各崗位各類人才各崗位各類人才總量與結構比例總量與結構比例企業(yè)各類人才企業(yè)各類人才擁有量與結構調查擁有量與結構調查企業(yè)人力資源總量與結構預測系統企業(yè)人力資源總量與結構預測系統HR預測模型預測模

30、型圖1-10技能型、技術型、管理型技能型、技術型、管理型資料查閱資料查閱-實地調研實地調研并購-剝離SWOTSWOT分析法與競爭五要素分析分析法與競爭五要素分析優(yōu)勢優(yōu)勢-strength威脅威脅-threat機會機會-opportunity劣勢劣勢-weakness著眼于著眼于自身實力與競爭對手自身實力與競爭對手的比較的比較著眼于著眼于外部環(huán)境的變化及對外部環(huán)境的變化及對企業(yè)影響的可能性企業(yè)影響的可能性競爭五要素分析法：競爭五要素分析法：p 對新加入競爭者的分析對新加入競爭者的分析p 對競爭策略的分析對競爭策略的分析p 對自己產品替代品的分析對自己產品替代品的分析p 對顧客群的分析對顧客群的分

31、析p 對供應商的分析對供應商的分析科學、客觀、準確的分析-Mack . Porte 198034頁常見的分析方法常見的分析方法需求預測的基本程序需求預測的基本程序- -能力要求能力要求n預測階段預測階段n根據崗位分析的結果確定職務編制與人員配置根據崗位分析的結果確定職務編制與人員配置n進行盤點，統計缺編與超編人數及任職資格進行盤點，統計缺編與超編人數及任職資格n與部門管理者進行討論確認與部門管理者進行討論確認現實的需求現實的需求n預測期內的退休人員與預測期內的退休人員與可能流失可能流失的人員數量統計的人員數量統計n根據企業(yè)發(fā)展規(guī)劃確定結構與人員的根據企業(yè)發(fā)展規(guī)劃確定結構與人員的未來需求未來需求

32、n現實需求、可能流失及未來需求現實需求、可能流失及未來需求的匯總的匯總3637頁需求預測的基本程序需求預測的基本程序- -能力要求能力要求n編制人員需求計劃編制人員需求計劃n平衡公式平衡公式計劃期內員工計劃期內員工 計劃期內員工計劃期內員工 報告期期末報告期期末 計劃期內自然計劃期內自然補充需求量補充需求量 總需求量總需求量 員工總數員工總數 減員員工總數減員員工總數n核算方法核算方法 生產性部門是根據生產任務總量和勞動生產率、計劃定額生產性部門是根據生產任務總量和勞動生產率、計劃定額及定員標準及定員標準 職能性部門根據組織結構的設置、職責范圍、業(yè)務分工、職能性部門根據組織結構的設置、職責范圍

33、、業(yè)務分工、工作總量和工作定額標準工作總量和工作定額標準37頁=-+關鍵關鍵- -計劃期內員工的補充計劃期內員工的補充需求量（增加需求量（增加+ +流失）流失）第二單元第二單元 需求預測的技術路線和方法需求預測的技術路線和方法知識要求知識要求n人力資源需求預測的人力資源需求預測的原理原理 n慣性原理慣性原理模式：模式：A-預測預測A+ n相關性原理相關性原理模式：在已知模式：在已知B+，C+的情的情況下，由況下，由A=f（B，C）預測）預測A+n相似形原理相似形原理模式：模式： A=Bt其中其中是修是修正系數正系數A+A-38頁第二單元第二單元 需求預測的技術路線和方法需求預測的技術路線和方法

34、能力要求能力要求n人力資源需求預測的人力資源需求預測的技術路線技術路線圖1-11n對象指標與依據指標對象指標與依據指標n對象指標對象指標：總量或結構：總量或結構n依據指標依據指標變量因素變量因素3839頁生產技術水平、員工總數及結構、產量、生產技術水平、員工總數及結構、產量、產值、銷售額、利潤、科技含量、產值、銷售額、利潤、科技含量、企業(yè)規(guī)模與結構、企業(yè)管理水平、技術企業(yè)規(guī)模與結構、企業(yè)管理水平、技術復雜程度、勞動者素質等復雜程度、勞動者素質等定性-定量方法對象-依據指標來自各方面對問題有深入了解需求預測的技術路線和方法需求預測的技術路線和方法- -能力要求能力要求4041頁經驗預測法經驗預測

35、法自上而下自上而下自下而上自下而上上述方法結合使用上述方法結合使用描述法描述法通過對未來某一通過對未來某一時期的有關因素的變化時期的有關因素的變化進行描述和假設進行描述和假設提出未來的提出未來的HR需求需求預測規(guī)劃預測規(guī)劃德爾菲法德爾菲法提取專家的分析提取專家的分析評估，通過多次反復，評估，通過多次反復，最終達成一致意見的最終達成一致意見的定性預測方法定性預測方法n 人力資源需求預測的定性方法人力資源需求預測的定性方法不適用于長期預測能力要求能力要求生產模型生產模型經濟計量模型法經濟計量模型法回歸分析法回歸分析法趨勢外推法趨勢外推法人員比率法人員比率法轉換比例法轉換比例法 n 人力資源需求預測

36、人力資源需求預測的定量方法的定量方法計算機模擬法計算機模擬法定員定額分析法定員定額分析法馬爾可夫分析法馬爾可夫分析法灰色預測模型灰色預測模型41-42-47頁適用于短期需求預測假定勞動生假定勞動生產率不變產率不變歷史關鍵業(yè)務指標比例假定配置合理時間序列法原理-趨勢連續(xù)性變量間因果關系已知與未知或非確定信息需求與影響數學模型產出水平與資本總額道格拉斯生產函數動作/時間的研究定額、定員、設備、比例轉移概率矩陣需精確估計缺類別差異最簡單僅一個變量時間不考慮不同自變量之間的相互影響已知和未知/不確定同時預測需求與供給注意事項注意事項n轉換比率法和數學模型法都是以現存的或者過去的組轉換比率法和數學模型法

37、都是以現存的或者過去的組織業(yè)務量和員工之間的關系為基礎，織業(yè)務量和員工之間的關系為基礎，都適合預測有共都適合預測有共同特征的員工的需求同特征的員工的需求。如果員工的數量不取決于一個。如果員工的數量不取決于一個因素，而是取決于多個解釋變量，那么就需要采用多因素，而是取決于多個解釋變量，那么就需要采用多元回歸分析法。元回歸分析法。n定性方法都是以函數關系不變作為前提，這是不符和定性方法都是以函數關系不變作為前提，這是不符和實際的，因此，需要管理人員的主觀判斷進行修正。實際的，因此，需要管理人員的主觀判斷進行修正。僅分析數量無法反映產品質量或進入新市場僅分析數量無法反映產品質量或進入新市場對員工能力

38、的影響；對員工能力的影響；數量難以反映技術與管理改進會減少對人員的需求；數量難以反映技術與管理改進會減少對人員的需求；未來財務資源將制約員工數量與質量未來財務資源將制約員工數量與質量47頁第三單元第三單元 企業(yè)人力資源的總量預測企業(yè)人力資源的總量預測知識要求知識要求4748頁共有因素共有因素企業(yè)戰(zhàn)略、組織結構、企業(yè)戰(zhàn)略、組織結構、銷售收入、產值產量、總資產、銷售收入、產值產量、總資產、總成本、追加投資、人工成本、總成本、追加投資、人工成本、能源消耗、出勤率、能源消耗、出勤率、影響專門技能人員：影響專門技能人員：勞動生產率、廢品率、勞動生產率、廢品率、定額工時定額工時、影響專業(yè)技術人員：影響專業(yè)

39、技術人員：新項目投資、科研經費新項目投資、科研經費與成果、科技成果轉讓與成果、科技成果轉讓影響管理人員：影響管理人員：管理幅度、信息化程度、決策速度管理幅度、信息化程度、決策速度第三單元第三單元 企業(yè)人力資源的總量預測企業(yè)人力資源的總量預測能力要求能力要求n企業(yè)人員企業(yè)人員總量總量預測預測n趨勢外推法趨勢外推法根據歷史及現有資料隨時間變化的趨勢運根據歷史及現有資料隨時間變化的趨勢運用數學工具對該序列加以引申，即用數學工具對該序列加以引申，即從過去引申到未來從過去引申到未來，利用慣性的原理進行預測。（時間、員工總數）利用慣性的原理進行預測。（時間、員工總數）n回歸分析法回歸分析法依舊事物發(fā)展變化

40、的依舊事物發(fā)展變化的因果關系來預測因果關系來預測事物事物未來的發(fā)展趨勢。（自變量未來的發(fā)展趨勢。（自變量銷售收入、總資產、設備銷售收入、總資產、設備數量；因變量數量；因變量 員工總數）員工總數）n灰色預測理論灰色預測理論經濟計量模型。對一定范圍內變化的、經濟計量模型。對一定范圍內變化的、與時間有關的與時間有關的灰色過程進行預測灰色過程進行預測的模型。的模型。n生產模型法生產模型法根據企業(yè)未來的根據企業(yè)未來的產出水平和資本總額產出水平和資本總額來進來進行預測。（銷售收入、利潤、投資額）行預測。（銷售收入、利潤、投資額）4852頁第三單元第三單元 企業(yè)人力資源的總量預測企業(yè)人力資源的總量預測能力要

41、求能力要求n企業(yè)企業(yè)專門技能人員專門技能人員總量預測總量預測n定員定額法定員定額法定性分析、勞動生產率定員定性分析、勞動生產率定員n回歸分析法回歸分析法產量產值、各類人數產量產值、各類人數n企業(yè)企業(yè)專業(yè)技術人員專業(yè)技術人員總量預測總量預測n回歸分析法回歸分析法銷售收入、科技支出、設備數量銷售收入、科技支出、設備數量n企業(yè)企業(yè)經營管理人員經營管理人員總量預測總量預測n回歸分析法回歸分析法員工總數、銷售收入、信息化投入、員工總數、銷售收入、信息化投入、管理者人數管理者人數5258頁第四單元第四單元 企業(yè)人力資源的結構預測企業(yè)人力資源的結構預測能力要求能力要求n企業(yè)企業(yè)專門技能人員專門技能人員結構預

42、測結構預測n回歸分析法回歸分析法各類工種人數之間穩(wěn)定的比例關系各類工種人數之間穩(wěn)定的比例關系n企業(yè)企業(yè)經營管理人員經營管理人員結構預測結構預測n回歸分析法回歸分析法組織結構組織結構人員數量人員數量生產技術生產技術分類結構分類結構文化水平文化水平學歷結構學歷結構生活水平生活水平年齡結構年齡結構地區(qū)、行業(yè)、企業(yè)發(fā)展階段等地區(qū)、行業(yè)、企業(yè)發(fā)展階段等5862頁練習練習n人力資源需求預測的內容：人力資源需求預測的內容：.n人力資源需求預測的作用：人力資源需求預測的作用：.n需求預測準備階段中構建的預測系統：需求預測準備階段中構建的預測系統：n需求預測基本程序：需求預測基本程序：n編制人員需求計劃的平衡公式：編制人員需求計劃的平衡公式：n預測方法的分類：預測方法的分類：.n影響各類人員需求的因素：影響各類人員需求的因素：第四節(jié)第四節(jié) 人力資源供給預測與供求平衡人力資源供給預測與供求平衡第一單元第一單元 企業(yè)人力資源供給分析企業(yè)人力資源供給分析第二單元第二單元 企業(yè)人力資源供給與需求平衡企業(yè)人力資源供給與需求平衡第一單元第一單元