房地產(chǎn)企業(yè)如何建立實質(zhì)有效的內(nèi)控風險管理體系

1、1 / 10房地產(chǎn)企業(yè)如何建立實質(zhì)有效的內(nèi)控風險管理體系撰稿人：雷宏（賽普咨詢）一、前言20082008 年 6 6 月 2828 日，財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會聯(lián)合發(fā)布了 企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范。20102010 年 4 4 月 2626 日，財政部等五部委又聯(lián)合并發(fā)布 了企業(yè)內(nèi)部控制配套指引，該配套指引連同此前發(fā)布的企業(yè)內(nèi)部控制基本 規(guī)范，標志著適應我國企業(yè)實際情況、 融合國際先進經(jīng)驗的中國企業(yè)內(nèi)部控制 規(guī)范體系基本建成。按照要求，自 20112011 年 1 1 月 1 1 日起首先對在境內(nèi)外同時上市的公司施行，自 20122012 年 1 1月 1 1 日起擴大到在上海證券交

2、易所、深圳證券交易所主板上市的公司 施行，同時鼓勵非上市大中型企業(yè)提前執(zhí)行。這一套控制規(guī)范被稱為中國的“薩班斯法案”，自正式實施之日起，執(zhí)行企業(yè)內(nèi)控規(guī)范體系的企業(yè)，必須對本企業(yè)內(nèi)部控制的有效性進行自我評價，披露年度自我評價報告，同時聘請具有資格的會計師事務所對其財務報告內(nèi)部控制的有 效性進行審計，出具審計報告。合法合規(guī)資產(chǎn)安全財務報告經(jīng)營績效戰(zhàn)耘3T五個五五個五: :五目標五目標. .五原駅五原駅 五要素編五部委發(fā)布、共五十條五要素編五部委發(fā)布、共五十條全面性原則 制衡性原則 成本效益原則五要素內(nèi)部壞境 鳳険評怙 控制活動： 信息與洶通 內(nèi)部監(jiān)骨丿2 / 10二、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)控風險管理建設

3、過程中的困惑根據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)價值鏈和賽普 VACVAC 莫型分析，房地產(chǎn)企業(yè)具有以下幾個 顯著特征：受政策影響大宏觀經(jīng)濟形勢、 行業(yè)調(diào)控的影響以及地方政府的應對政策； 對資源需求大資金、土地、人才；內(nèi)外部接口多政府、供應商、內(nèi)部員工、消費者； 對人的要求高能力素質(zhì)、道德、驅(qū)動激勵。以上幾個方面充分說明了房地產(chǎn)企業(yè)的高風險特征。近年來，根據(jù)監(jiān)管法規(guī) 的要求和企業(yè)自身的需要， 越來越多的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)開始重視內(nèi)控風險管理體 系的建設。在實際執(zhí)行的過程中， 不少企業(yè)的風險管理部門都會花很大精力按照規(guī)范的 要求，開展了風險識別、風險評估等工作， 形成了厚厚的風險管理手冊 、風 險清單、風險案例庫等文

4、件，但往往是此項階段性工作一結束，內(nèi)控報告 一通過，這項工作似乎就變冷了， 工作成果似乎就束之高閣了。 有時甚至會出現(xiàn) “花了大力氣（指開展了內(nèi)控風險體系建設工作）不一定沒有風險（事件），沒 花力氣不一定有風險（事件）”的尷尬現(xiàn)象。在內(nèi)控風險管理體系建設過程中， 房地產(chǎn)企業(yè)高層領導和內(nèi)控風險管理部門 人員往往有以下幾個方面的困惑：1 1、 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)控風險管理的重點是什么？2 2、 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)行之有效的風險識別和評估的專業(yè)方法是什么？3 3、 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)控風險管理工作如何與開發(fā)業(yè)務管理工作有機結合、 相互促進？4 4、 如何根據(jù)本企業(yè)的發(fā)展階段逐步建立和提升企業(yè)的內(nèi)控風險管理體

5、系？ 簡而言之： 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)如何有針對性地建立符合行業(yè)特點、 與本企業(yè)發(fā)展階段適應、實質(zhì)有效的內(nèi)控風險管理體系？根據(jù)十年來賽普管理咨詢開展的四百多家客戶千余個管理咨詢項目和近年 來為房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)控風險體系建設項目的經(jīng)驗， 針對如何有效建立房地產(chǎn)開發(fā)企 業(yè)內(nèi)控風險管理體系這個問題， 我們提出了以下十六字方針： 明確重點、 優(yōu)化方 法、系統(tǒng)融合、逐步提升。3 / 10三、明確重點 明確房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)控環(huán)境建設和開發(fā)價值鏈的風險控制 的重點組織管控體系一根據(jù)內(nèi)控規(guī)范的要求，企業(yè)內(nèi)部環(huán)境主要涉及治理結構、機 構設置及權責分配、內(nèi)部審計、人力資源政策、企業(yè)文化等，是企業(yè)實施內(nèi)部控 制的重要基礎。在

6、這五項內(nèi)控環(huán)境因素中，大中型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的組織機構設 置、項目管理模式和權責分配往往容易存在問題， 而這方面的問題往往是影響企 業(yè)發(fā)展的重大問題，所以一定要按照系統(tǒng)的原則方法和房地產(chǎn)企業(yè)組織管控發(fā)展 的一般規(guī)律建立適合的組織管控體系。 尤其是對近年來發(fā)展速度很快，開發(fā)規(guī)模 和區(qū)域急劇擴大的大中型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，建立定位清晰、責權明確、風險受控、 激勵有效的組織管控體系，更是建立內(nèi)控風險管理體系的重中之重?？谖附?jīng)的目的是實現(xiàn)組織價負的畬天化,而不邕純是繪制軌險 a當空模式n餐雄迪弍舌要杞據(jù)蛆規(guī)韭點針對性設計，捽根據(jù)組喫啟歩展進行運龐性調(diào)墜口曽翌效杲不曜決于哥門如詞設河皐販決于杖喪的合想劃占*削

7、向 定值渚瀟眾刖懸部、天醫(yī)三城產(chǎn)上司的定位?橫向：價值璉匹配原則，吾亙話：曾芭丄盧*赴司琨圧人貝瞬如何? 如何真加運的一監(jiān)性宀如何保證高或軍的送柞？*姑-r 有藝除藝岡眩開發(fā)價值鏈前端一根據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈的特征，需要重點關注開發(fā)價值鏈 前端項目拓展階段、項目定位策劃階段和項目規(guī)劃設計階段的風險識別和控制風險因素和強度從前端到后端逐漸變化 定位 設計 采勉 工程 營梢 尋戶 拓慝 * 朵劃 揮 港理 F F 管應 腐菅理 卩旨直 君帝勢豈管理原則組嶽管控迓計的影響帯逬原則-鳳睦創(chuàng)號療則K.|思路4 / 10乎一罠京T越靠盤護值雜騎為去蚪劉鳳匿氐耒參*取外貝險醫(yī)素為蘭.各項叵圧更壽亡涯營第尸矣匝

8、大m；土于口序玉IT書、）pi聿護值建申藝mso-是芒荃棗乂五產(chǎn)發(fā)禺冃的頁豆和.我本控刮電間*決定了利誨曲最誨實斑大出 at近護世璉召囂.以內(nèi)茄經(jīng)營禪詐瞳賦因親為主風直晝茂隊少，豆肘逞識內(nèi)矗牌和吝匕代it幻豈宣要思西人力資源體系一一企業(yè)經(jīng)營活動離不開人，企業(yè)的一切風險歸根到底都是人 的風險。一個有效的內(nèi)控風險體系一定要把人力資源體系作為重要的基礎環(huán)境。 一個企業(yè)只有能夠吸引并留住符合企業(yè)發(fā)展需要的具有良好的能力素質(zhì)和道德 的員工，并能夠給予良好的驅(qū)動和激勵， 這才是控制風險最根本的方法。 在這方 面，企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范關于制定和實施人力資源政策、員工職業(yè)道德修 養(yǎng)和專業(yè)勝任能力都提出了明確的

9、要求。以上三個方面是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)建立內(nèi)控風險管理體系必須特別關注的重 點。此外，一個實質(zhì)有效的內(nèi)控風險管理體系一定要建立在全面完善的企業(yè)基礎 管理體系之上，所以在突出重點的同時，企業(yè)還要按照管理金字塔的邏輯持續(xù)開 展制度流程體系、信息化等基礎管理體系的建設。四、優(yōu)化方法一一房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)風險識別和評估風險評估是指企業(yè)及時識別、系統(tǒng)分析經(jīng)營活動中與實現(xiàn)內(nèi)部控制目標相關 的風險、合理確定風險應對策略的過程。這是企業(yè)實施內(nèi)部控制的重要環(huán)節(jié)。風險識別的基本方法主要有 風險事件評估法 和流程風險分析法 兩大類：1 1 風險事件評估法：適用范圍廣，是指在一定時期內(nèi)通過內(nèi)部人員、外部 專家的訪談、問卷調(diào)查

10、、穿行測試、資料分析等方式廣泛的了解企業(yè)存在的風險。5 / 10這種方法應用比較普遍，但由于該方法是比較分散地從風險事件和風險損失來識 別風險，沒有直接與具體的業(yè)務流程建立關聯(lián)關系，所以難以在流程環(huán)節(jié)中找到 流程風險源并檢查落實風險控制活動。主要適用于公司層面（如內(nèi)控環(huán)境、信息 與溝通、檢查監(jiān)督）的風險識別。2 2、流程風險分析法：是指將企業(yè)的各項業(yè)務或管理活動按照其內(nèi)在的邏輯 聯(lián)系建立一系列的流程圖，針對流程圖中的每一個環(huán)節(jié)逐一進行調(diào)查、 研究和分 析，從中發(fā)現(xiàn)潛在的風險的一種風險辨識方法。 這種方法的系統(tǒng)性較強，可以實 現(xiàn)風險管理與業(yè)務流程管理一體化。為了做好流程風險分析，需要按照下圖所示

11、的系統(tǒng)方法梳理和建立房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的系統(tǒng)完整、層次分明、易于操作的業(yè)務流程體系文件。針對規(guī)劃出來的具體的業(yè)務流程，要在其中明確流程步驟 S S 風險點 R R、控 制點 CPCP （事前控制，事中控制、事后控制）。如下表為某企業(yè) 設計變更流程一 設計變更論證及審批階段風險識別示例：方向：帯去；,階段要素分析表成果：K形成核心競爭力的關啟流程/流程關鍵點分祈設計關龍成果標準計潮橫板證理龍勒耕瑞政桶6 / 10覽號覺棵步曝加淞點風離農(nóng)科風険時W W控制點S1設計交璽提出R階各部仃不注咆誇期靈沐覽比工作,后期聽慮變更. 學致工Wh Mt本粗以控制R3-CP12第后控劇52頊冃奇任建氛師匸總填 丐礎殳

12、計蠻更申酹單廉R1-R為設什蠻更論證審批 的時間若，導致施匸肌低 端續(xù)施.加大損快運苛一設 計管理-邀 計吏更S3CPL期日師碑認蜚蟲1勺容的 翹工狀念RVCP1事前控制S4誥什部論遲審楝會蒔R2如對1殳計變更引起的拆 改匸作懐木專慮金尋致 后期號施工單位的扯皮誠同上S5CP2拆遷匸弄撾現(xiàn)場勵認 涉枚拆改時）R2-CP2爭前栓劇S6CP3民場成本小徂怙1?啞更 逍價爍工程部仃只類杜工期，址計都仃貝關注設片效果, 恕視粽冷底車般盈同上R3-CP3S7CP4合約管理即綸理審梓造價f大F三萬元時）R3-CP4亭前控制SBCP5珊目總經(jīng)理蛆織甫機R3-CP5榊控制苛卄管理環(huán)朗用合纖肯邸印營謂骨理韻紂）

13、t 細即賑90uw 紅怨J5AH5.氐砂悴 1注-nriflt+m如料IM.輕07的豆-荷扶珈云U-l MM tilt (f HR計供申詩?欖 汁査里申廿杷車爼疽二釉 TQ 阻飪杠 S*時供敲斛酬鳳碾戕匕毀2 歎竇避認垂見齊彈戌亍蘇tSMtJtriTTiOSTIM仙受虧忻皐鄭貳muft. fflsr-HwJbrt-；fltE：舶捉那毎 1B 時 1 耳 I陡 亂輛黑 k $J.f鈦 M7 / 10通過流程風險分析法，可以清楚地發(fā)現(xiàn)具體業(yè)務過程中的風險點和缺陷點 （即沒有任何控制措施的風險點），并可以有針對性地針對缺陷點采用內(nèi)控規(guī)范 和指引提出的控制措施進行風險防范。以上只是一個具體流程其中的一

14、個階段的風險識別示例。針對整個房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈 7+27+2 級流程環(huán)節(jié)，賽普對某企業(yè)進行流程風險識別后的風險矩陣如下 所示：說明1.本坯陣足對前面介紹的信地產(chǎn)JT穆環(huán)節(jié)所i步及的費妾風瞪事頃逬行評估，尚末旦括房地廠企 業(yè)戰(zhàn)略萱理、財務管理、人力資源營理篇方面的風檢事項；2、 本霸表中的后臬-刪數(shù)蘇一般示廈性說明”并非適用于所有企業(yè)*五、系統(tǒng)融合一一內(nèi)控風險管理和業(yè)務流程管理的融合系統(tǒng)融合，一方面是指為了建立企業(yè)實質(zhì)有效的內(nèi)控風險管理體系，應該加 強企業(yè)內(nèi)控風險管理職能和業(yè)務流程管理職能的融合。 主要有以下兩個方面的途 徑和方式：內(nèi)控風險管理部門全面組織， 在業(yè)務流程風險識別分析時采用流程風險

15、分析 專業(yè)方法，各業(yè)務部門深度參與。在房地產(chǎn)企業(yè)總部之下的業(yè)務一線公司，將內(nèi)控風險管理職能和業(yè)務流程管 理職能合二為一。如目前萬科等企業(yè)部分一線城市公司成立流程風險管理部，就是體現(xiàn)了 “實質(zhì)性內(nèi)控”的思想，將風險控制嵌入到業(yè)務流程環(huán)節(jié)的有效組織措 施。腮jft-CPl33耗隹IE212JR-CM顱可鍛師22-1kp&24k-CP7ZR-CP8站段站3R-CP9isl+H.R22-CPIOtfitSl32t-CPll二:齊劃吉磔磁空茨.稱西LR-CP13H-CP1JRPISQ-CP16R-CP17R-CP1BAtS-CP2OK-CP3L222R-CPiSR心M匚二I I中聞螢匚二I I8

16、 / 10系統(tǒng)融合，另一方面是指在業(yè)務流程體系設計或優(yōu)化時，要以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 為指導，一方面保證企業(yè)在效率、質(zhì)量、成本方面形成核心競爭優(yōu)勢的需要，同 時還要同步融入風險管控的要求，兼顧效率和風險兩方面的平衡。六、逐步提升一一從內(nèi)控管理到全面風險管理20042004 年 9 9 月 COSCOS（提出了企業(yè)風險管理- -綜合框架，在內(nèi)控五要素的基礎 上發(fā)展增加為八要素，并在目標上并增加了戰(zhàn)略目標，這標志著從內(nèi)控管理到全 面風險管理的提升。根據(jù)國內(nèi)目前房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)不同的發(fā)展階段， 企業(yè)內(nèi)控風險管理體系的建 設可分為合規(guī)型基礎內(nèi)控、管理型實質(zhì)內(nèi)控和戰(zhàn)略型全面風險管理幾個階段，每 個階段所處的內(nèi)控管

17、理環(huán)境、管理特征和主要目標是不相同的。覘酪型全面鳳雜管理環(huán)境：向精益化世理邁進言理型實質(zhì)內(nèi)控一一|環(huán)境：建立了規(guī)范化骨埋停系目標:提高經(jīng)營效益合規(guī)型基礎內(nèi)控環(huán)境：從總放式向初卅規(guī)范化的管理發(fā)鬲特征：爭后監(jiān)督基本業(yè)務要求/過董的慣例制宦業(yè)務流程|1114it】I監(jiān)控和評估皆理改Ur基本業(yè)務獲例S風險評亠S鳳險應特征：戰(zhàn)略導向目標:實現(xiàn)價值創(chuàng)造9 / 10目標:符合政第法規(guī)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要根據(jù)自身的發(fā)展階段和需要， 逐步實現(xiàn)從基礎型內(nèi)控到全 面風險管理的發(fā)展提升。 如華潤集團內(nèi)部審計的發(fā)展也經(jīng)歷了由財務會計審計到 營運管理審計、內(nèi)控與風險審計的演變過程。根據(jù)有關資料顯示， 1515 年前的華 潤集

18、團的審計報告基本是財務會計內(nèi)容， 而目前的審計報告中財務會計內(nèi)容不超 過五分之一，戰(zhàn)略、流程、內(nèi)控及風險等內(nèi)容占據(jù)了審計報告的絕大部分篇幅， 反映出華潤集團內(nèi)審工作隨著集團業(yè)務的發(fā)展及整體管理水平的提升而作出的 適應性轉(zhuǎn)型與提升。七、賽普房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)建立內(nèi)控風險管理體系的六步法簡介根據(jù)賽普近年來為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)建立內(nèi)控風險管理體系的咨詢經(jīng)驗， 對于 一個已經(jīng)建立了基礎管理體系和業(yè)務流程體系的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)， 一般可以按照 以下六個步驟開展內(nèi)控體系建設工作：第一步：項目準備及啟動本階段的工作重點是通過周密的項目工作計劃 明確各方的職責、 工作內(nèi)容， 并通過宣導培訓等方式提升和統(tǒng)一大家對企業(yè)內(nèi)控 風險管理體系建設的思路。第二步：調(diào)研診斷、信息收集及分析本階段的工作重點是通過訪談、調(diào) 研問卷等方法對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、 內(nèi)控環(huán)境進行了解和分析， 為開展后續(xù)工作明 確目標和奠定基礎。第三步：風險識別本階段的工作重點是通過專業(yè)的風險識別方法識別并 建立企業(yè)風險事件庫（公司層面、流程層面），其中實質(zhì)性的工作為前文介紹的 流程風險分析，需要花大力氣針對企業(yè)已經(jīng)建立的各項業(yè)務流程進行認真的分析。第四步：風險評估本階段的工作重點是根據(jù)風險分類和評估標準建立本 企業(yè)的風險分類樹、 風險評估