吉珠人力資源修訂2

1、人力資源管理資料（題型排序版）名詞解釋： 工作分析：是獲得有關(guān)工作信息的過程,這些信息包括需要完成的任務(wù)方面的信息和有關(guān)完成這些任務(wù)所需要的人的特點(如教學(xué)背景,經(jīng)驗和專業(yè)訓(xùn)練等)方面的信息。工作規(guī)范：用來說明一項工作對承擔(dān)這項工作的員工在教育、經(jīng)驗和其他特征方面的最低要求，而不應(yīng)該是最理想的工作者的形象。基礎(chǔ)比率：指不使用新的測評工具，在使用原有的測評工具的情況下,招聘成功的比率。換言之，基礎(chǔ)比率是使用原有的測評工具錄用的工作申請人中績效符合標(biāo)準(zhǔn)的人數(shù)所占的比率。壓力面試：是指用窮追不舍的方法對某一主題進行提問，問題逐步深入，詳細而徹底，直至應(yīng)征者無法回答。這種方法的目的是測試應(yīng)征者如何應(yīng)付

2、工作中的壓力，了解應(yīng)征者的機智和應(yīng)變能力，探測應(yīng)征者在適度的批評下是否會惱怒和意氣用事。點數(shù)法：又稱要素計點法，是把工作的構(gòu)成因素進行分解，然后按照事先設(shè)計出來的結(jié)構(gòu)化量表對每種工作要素進行估值。德爾菲預(yù)測法：也稱專家預(yù)測法，指收集專家對影響組織發(fā)展的某一問題的有關(guān)意見并加以整理分析的方法。勝任特征模型:是指承擔(dān)某一特定的職位角色所應(yīng)具備的勝任特征要素的總和,即針對該職位表現(xiàn)優(yōu)異要求的勝任特征結(jié)構(gòu),包括勝任特征的名稱,勝任特征的定義和行為指標(biāo)的等級,它比傳統(tǒng)的工作分析具有更強的工作績效預(yù)測性,能夠更有效地為選拔、培訓(xùn)員工以及為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、獎勵、薪酬設(shè)計提供參考標(biāo)準(zhǔn)。獵頭公司：是一種專門

3、為雇主搜捕和推薦高級主管人員和高級技術(shù)人員的公司，他們設(shè)法誘使這些人才離開正在服務(wù)的企業(yè)，特別擅長接觸那些正在工作并對更換工作還沒有積極性的人。管理人員置換圖：也稱職位置換卡，它記錄各個管理人員的工作績效、晉升的可能性和所需要的訓(xùn)練等內(nèi)容，由此來決定有哪些人員可以補充企業(yè)的重要職位空缺。內(nèi)部公平：也就是薪酬政策中的內(nèi)部一致性，它強調(diào)的是在一個組織內(nèi)部不同的工作之間、不同的技能水平之間的報酬水平應(yīng)該相互協(xié)調(diào)。平衡計分卡：是一個將公司使命和發(fā)展戰(zhàn)略落實到可行的目標(biāo)、可衡量的指標(biāo)和目標(biāo)值上的戰(zhàn)略實施工具。360度評價：即綜合員工自己、上司、下屬和同事的評價結(jié)果對員工的工作績效做出最終的評價。工作描述

4、：也稱工作說明，通過敘述的方法來說明工作中需要充實的活動，及工作中所使用的設(shè)備和工作條件的信息。工作設(shè)計：是指為了有效地達到組織目標(biāo)與滿足個人需要而進行的工作內(nèi)容、工作職能和工作關(guān)系的設(shè)計。工作排序法：是根據(jù)各種工作的相對價值或它們對各自組織的相對貢獻來由高到低地進行排列。績效管理：管理者為了確保員工的工作活動和產(chǎn)出與組織目標(biāo)保持一致而實施的管理過程。員工測評的有效性：是指根據(jù)工作申請人在進入組織之前的特征來對申請人進入組織之后的工作表現(xiàn)進行預(yù)測成功的程度。技能清單：是一個用來反映員工工作能力特征的列表，這些特征包括培訓(xùn)背景、以前的經(jīng)歷、持有的證書、已經(jīng)通過的考試，主管的能力評價等。簡答論述綜

5、合型:1，P29工作分析的用途 【三專業(yè)大重點·簡答】 工作分析可以為許多人力資源管理活動提供信息。公司將每項工作所包含的任務(wù)、責(zé)任和任職資格用正式的文件明確下來，可以保證組織中的每項工作都是按照管理人員的醫(yī)院進行分配，對企業(yè)的管理效率的提高和公證管理的實現(xiàn)具有重要意義。工作分析能夠提供工作內(nèi)容和任職的資格條件方面的資料，可以用來決定招聘與任用那種人才。工作分析能夠指明各項工作所需要的技能，可以據(jù)此設(shè)計合適的培訓(xùn)計劃以及建立員工的晉升渠道和職業(yè)發(fā)展路徑。 工作分析可以確定績效標(biāo)準(zhǔn)，然后把員工的實際績效和組織的期望績效相比較，就可以進行績效評估。 了解各項工作的內(nèi)容，工作所需要的技能、

6、學(xué)歷背景、工作的危險程度等因素確定工作想對于組織目標(biāo)的價值，可以作為決定合理薪酬的依據(jù)。工作分析可以幫助我們明確各項工作之間的技術(shù)與管理責(zé)任關(guān)系，消除盲點，減少重復(fù)，提高效率。2，P34定性的工作分析方法 【工商和人力重點·簡答】定性的工作分析信息收集方法包括工作實踐法、直接觀察法、面談法、問卷法和典型事例法等。（1） 工作實踐法工作實踐法指的是由工作分析人員親自從事所需研究的工作以取得工作要求的第一手材料。優(yōu)點：可以準(zhǔn)確地了解工作的實際任務(wù)和在體力、環(huán)境、社會方面的要求，適用于那些短期內(nèi)可以掌握的工作。缺點：不適用于需要進行大量訓(xùn)練的和危險的工作。（2） 直接觀察法直接觀察法指的是

7、工作分析人員觀察所需要分析的工作，系統(tǒng)收集各方面工作信息。優(yōu)點：工作分析人員能夠比較全面和比較深入地了解工作的要求，適用于那些工作內(nèi)容主要是由身體活動來完成的工作。缺點：不適用于腦力勞動成分比較高的工作和處理緊急情況的間歇性工作。（3） 面談法通過與工作承擔(dān)者面談來收集工作分析信息的一種方法。包括個別員工面談法、集體員工面談法和主管面談法。優(yōu)點：能夠簡單而迅速地收集工作分析資料，適用面廣。缺點：工作分析經(jīng)常是調(diào)整薪酬的序幕，因此員工容易把工作分析看做變相的績效考核，從而夸大其承擔(dān)的責(zé)任和工作的難度，容易引起工作分析資料的失真和扭曲。包括:個別員工訪談法 集體員工訪談法 主管面談法（4） 問卷法

8、 問卷法指的是通過開放式或結(jié)構(gòu)化問卷調(diào)查來收集工作分析信息的方法。優(yōu)點：能夠從許多員工那里迅速得到進行工作分析所需的資料，可以節(jié)省時間和人力。比其他方法費用低，速度快。 調(diào)查表可以在工作之余填寫，不會影響工作時間。 可以使調(diào)查的樣本量很大，因此適用于需要對很多工作者進行調(diào)查的情況。 調(diào)查的資料可以數(shù)量化，由計算機進行數(shù)據(jù)處理。缺點：設(shè)計理想的調(diào)查表要花費很多時間、人力和物力，費用比較高。 填寫調(diào)查表是由工作者單獨進行，缺少交流，因此被調(diào)查者可能不積極配合和認真填寫，從而影響調(diào)查的質(zhì)量。（5） 典型事例法典型事例法指的是對實際工作中工作者特別有效或者無效的行為進行簡短的描述，通過積累、匯總和分類

9、，得到實際工作對員工的要求。優(yōu)點：直接描述工作者在工作中的具體活動，因此可以揭示工作的動態(tài)性質(zhì)。缺點：收集歸納典型事例并進行分類需要耗費大量的時間。3，工作設(shè)計方法（了解） 【市營重點·強調(diào)工作時間設(shè)計方法·簡答】（一）傳統(tǒng)的科學(xué)管理方法基本方法：實現(xiàn)工作的簡單化和標(biāo)準(zhǔn)化，把每項工作簡化到其最簡單的任務(wù)，然后讓員工在嚴密的監(jiān)督下完成它。按照科學(xué)管理方法進行工作設(shè)計的基本途徑是時間動作研究，即分析手、臂和身體其他部位的動作，研究工具、員工和原材料之間的物理機械關(guān)系，強調(diào)通過尋找員工的身體活動、工具和任務(wù)的最佳組合來最大化生產(chǎn)效率。優(yōu)點：工作安全、簡單、可靠，最小化員工工作中的

10、精神需要。缺點：很少考慮工人的社會需要和個人需要，工作單調(diào)乏味，工人缺乏成就感，離職率和缺勤率高。（二）人際關(guān)系方法 人際關(guān)系方法從員工的角度來考慮工作設(shè)計，在工作中增加管理的成分，增加工作對員工的吸引力。這種方法強調(diào)工作對承擔(dān)這一工作的員工心理的影響。工作擴大化：擴展一項工作包括的任務(wù)和職責(zé)。工作論調(diào)：讓員工先后承擔(dān)不同的但是在內(nèi)容上很相似的工作。工作豐富化：指在工作中賦予員工更多的責(zé)任、自主權(quán)和控制權(quán)。（3） 工作特征模型方法 優(yōu)點:認識到員工的社會需要的重要性,可以提高員工的動力,滿意度和生產(chǎn)率 缺點:成本和事故率都比較高,控制還必須依賴管理人員,而且在技術(shù)上對工作設(shè)計沒有多少具體的指導(dǎo)

11、意義.（4） 優(yōu)秀業(yè)績工作體系（5） P54 工作時間設(shè)計方法 1，縮短工作周；2，彈性工作制3，電子辦公。4，人力資源需求預(yù)測 【三專業(yè)重點·德爾菲法·簡答和論述】（一）P68集體預(yù)測方法（德爾菲預(yù)測技術(shù)）德爾菲預(yù)測法：也稱專家預(yù)測法，指收集專家對某一問題的有關(guān)意見并加以整理分析的方法。操作方法：在企業(yè)中廣泛地選擇各個方面的專家，每位專家都擁有關(guān)于人力預(yù)測的知識或?qū)ｉL。使用匿名填寫問卷等方式來設(shè)計一個可使各位預(yù)測專家在預(yù)測過程中暢所欲言地表達自己觀點的預(yù)測系統(tǒng)。人力資源部門需要在第一輪預(yù)測后，將專家們各自提出的意見進行歸納，并將這一綜合結(jié)果反饋給他們。反復(fù)上述過程，讓專家

12、有機會修改自己的預(yù)測并說明原因，直到專家們的意見趨于一致。（二）回歸分析方法回歸分析法：指的是根據(jù)數(shù)學(xué)中的回歸原理對人力資源需求進行預(yù)測，其基本思想是確定與組織中勞動力的數(shù)量和構(gòu)成關(guān)系最大的一種因素，一般是產(chǎn)量或業(yè)務(wù)量，然后研究在過去組織中的員工人數(shù)隨著這種因素變化而變化的規(guī)律，在根據(jù)這種規(guī)律對未來的人力需求進行預(yù)測。（三）轉(zhuǎn)換比率分析法轉(zhuǎn)換比率分析法:該方法是通過企業(yè)特殊的關(guān)鍵變量和所需人員數(shù)量之間的比率來確定企業(yè)未來人力資源需求的方法。5，常用的內(nèi)部勞動力供給預(yù)測的方法： 【三專業(yè)重點·簡答和論述】（一）技能清單：是一個用來反映員工工作能力特征的列表，這些特征包括培訓(xùn)背景、以前的

13、經(jīng)歷、持有的證書、已經(jīng)通過的考試，主管的能力評價等。（二）P72管理人員置換圖：也稱職位置換卡，它記錄各個管理人員的工作績效、晉升的可能性和所需要的訓(xùn)練等內(nèi)容，由此來決定有哪些人員可以補充企業(yè)的重要職位空缺。 （三）人力接續(xù)計劃（四）P74轉(zhuǎn)換矩陣（馬爾可夫） 【應(yīng)該會出，估計出在論述】馬爾可夫分析實際上是一種轉(zhuǎn)換概率矩陣，使用統(tǒng)計技術(shù)預(yù)測未來的人力資源變化。這種方法描述的是組織中員工流入、流出和內(nèi)部流動的整體形式，可以作為預(yù)測內(nèi)部勞動力供給的基礎(chǔ)。步驟：做一個人員變動矩陣表 將計劃期初每種工作的人員數(shù)量與每一種工作的人員變動概率相乘，然后縱向相加，就可以得到組織內(nèi)部未來勞動力的凈供給量。（5

14、） 人力資源信息系統(tǒng)（6） 外部勞動力供給 影響因素：1、宏觀經(jīng)濟形勢；2,、當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌龅墓┣鬆顩r；3,、行業(yè)勞動力市場的供求狀況；4、人們的就業(yè)意識；5、企業(yè)的吸引力6，招聘渠道的類別及其選擇 【三專業(yè)大重點·內(nèi)部招聘·簡答】 （一）P94應(yīng)征者的內(nèi)部來源：通過張貼工作告示來在公司內(nèi)部選拔人才。 優(yōu)點：升遷員工積極性高，離職可能性小，強化員工對組織的忠誠度，減小不確定性。缺點：沒有應(yīng)聘成功的員工會心生不滿，新主管不容易建立領(lǐng)導(dǎo)聲望，招聘過程流于形式，從外部招聘人才受到抵制。 (二)外部招聘 優(yōu)點：帶來新鮮血液；對原有員工施加壓力；緩解內(nèi)部競爭的緊張關(guān)系；選擇余地大；樹

15、立企業(yè)積極進取，銳意改革的形象。缺點：信息不對稱，不安全，難以篩選，成本高；易出現(xiàn)招聘失誤；新員工需要長時間適應(yīng)工作崗位和處理與同事間的關(guān)系；使企業(yè)成為外聘員工的中轉(zhuǎn)站。其中包括：招聘廣告 職業(yè)介紹機構(gòu) P96獵頭公司【市營強調(diào)】：是一種專門為雇主搜捕和推薦高級主管人員和高級技術(shù)人員的公司，他們設(shè)法誘使這些人才離開正在服務(wù)的企業(yè)，特別擅長接觸那些正在工作并對更換工作還沒有積極性的人。 校園招聘 大學(xué)畢業(yè)生的特點：看重用人單位的名聲、提供的發(fā)展機會和公司的發(fā)展?jié)摿Α?需注意的問題：選派工作能力強的招聘者；即時答復(fù)工作申請；招聘政策要公平、誠實。缺點：時間長、成本高。7，P132錄用面試的種類:

16、【三專業(yè)重點·簡答】 1，從面談問題的結(jié)構(gòu)化程度劃分 1. 非結(jié)構(gòu)化面談 2. 半結(jié)構(gòu)化面談 3. 結(jié)構(gòu)化面談2，從面談的組織方式劃分 1. 系列式面談 2. 陪審團式面談3. 集體面談4. 壓力面談8，面談人員容易出現(xiàn)的問題 【三專業(yè)大重點·簡答】1， 像我效應(yīng) 2，刻板效應(yīng) 3，暈輪效應(yīng) 4，首因效應(yīng)5， 近因效應(yīng) 6，使用不相關(guān)信息 7，忽視相關(guān)信息 8，忽視動機匹配度9、P175員工績效考核系統(tǒng)容易出現(xiàn)的問題 【市營的重點】1，只要求員工直屬上司對員工進行評價2， 工作績效評價的標(biāo)準(zhǔn)不穩(wěn)定3，評價者的個人價值觀和偏見影響工作評價標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況4，在績效評價過程中，有

17、些主管處于高人一等的評判員的位置上10、P176評價者的選擇 【市營和工商的重點·重要基本要求】（一）、對評價者的基本要求 1.評價者應(yīng)該有足夠的時間和足夠多的機會觀察員工的工作情況。 2.評價者有能力將觀察結(jié)果轉(zhuǎn)化為有用的評價信息，并且能夠最小化績效考核系統(tǒng)可能出現(xiàn)的偏差。 3.評價者有動力提供真實的員工績效評價結(jié)果。（二）、每種評價者優(yōu)缺點，如何選擇（員工的直接上司，員工的同事，員工的下級職員，員工自己，客戶） 1. 員工的直接上司。優(yōu)點：A熟悉員工的工作，有機會觀察員工的工作情況。 B能夠比較好地講員工的工作與部門或整個組織的目標(biāo)聯(lián)系起來他們也對員工進行獎懲決策。缺點：如果單純

18、依賴直接上司的評價結(jié)果，那么直接上司的個人偏見、個人之間的沖突和友情關(guān)系將可能損害評價結(jié)果的客觀公正性。 2.員工的同事（舊） 優(yōu)點：A能夠直接觀察到員工的直接上司無法觀察到的某些方面。 3.員工的下級職員 優(yōu)點：下級人員可以直接了解主管人員的實際工作情況、信息交流能力、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、平息個人矛盾的能力與計劃組織能力。 4.員工的自我評價優(yōu)點：能夠減少員工在評價過程中的抵觸情緒，在工作評價和員工個人工作目標(biāo)結(jié)合在一起時很有意義。 5.客戶的評價 優(yōu)點：客戶可以為個人與組織提供重要的工作情況反饋信息。11，員工業(yè)績考核方法 【市營和工商重點·市營強調(diào)關(guān)鍵事件】【一】、主觀評價根據(jù)員工的工作

19、行為對員工進行主觀評價的一般特征是在對員工進行相互比較的基礎(chǔ)上對員工進行排序，提供一個員工工作的相對優(yōu)劣的評價結(jié)果。簡單排序法：評價者將員工按照工作情況的總體情況從最好道最差進行排序。交錯排序法：評價者在所有需要評價的員工中首先挑選出最好的員工，然后選擇出最差的員工。成對比較法：評價者根據(jù)某一標(biāo)準(zhǔn)將每一位員工與其他員工進行逐一比較，并將每一次比較中的優(yōu)勝者選出。最后，根據(jù)每一員工凈勝次數(shù)的多少進行排序。【二】、客觀評價客觀評價實質(zhì)上是對員工的行為按照評價的標(biāo)準(zhǔn)給出一個量化的分數(shù)或程度判斷，然后再對員工在各個方面的的得分進行加總，得到一個員工業(yè)績的綜評價結(jié)果。（一）P189關(guān)鍵事件法：負責(zé)評價的

20、主管把員工在完成工作任務(wù)時所表現(xiàn)出來的特別有效的行為和特別無效的行為記錄下來，形成一份書面報告。評價者在對員工的優(yōu)點、缺點和潛在能力進行評論的基礎(chǔ)上提出改進工作績效的意見。關(guān)鍵事件法的特點：u 不能明確該方法是否能夠提供有效的反饋信息。u 評價結(jié)果不能量化，無法作為獎金分配的依據(jù)。u 設(shè)計成本低，但是應(yīng)用成本高。u 在衡量指標(biāo)上缺乏統(tǒng)一的規(guī)范，容易發(fā)生評價誤差。（二）行為對照表法： 行為對照表法的特點：u 能夠發(fā)現(xiàn)一般性的問題，但不是特別能夠為員工改進績效提供具體而明確的指導(dǎo)。u 可以為獎金和發(fā)展機會分配提供客觀依據(jù)。u 設(shè)計成本高，但是執(zhí)行成本低。u 與員工工作內(nèi)容相關(guān)性很高，評價誤差小。（

21、三）等級鑒定法：（四）行為錨定法（五）行為觀察評價法：12、績效考核的方法和發(fā)展 【三專業(yè)大重點】（一）、P200 平衡計分卡 平衡計分卡：是一個將公司使命和發(fā)展戰(zhàn)略落實到可的目標(biāo)、可衡量的指標(biāo)和目標(biāo)值上的戰(zhàn)略實施工具。它以公司經(jīng)營戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，有效地跟蹤財務(wù)指標(biāo)，同時關(guān)注關(guān)鍵能力成長，合理有效地開發(fā)對未來發(fā)展有利的無形的資產(chǎn)。它既是一項戰(zhàn)略規(guī)劃工具，有事一個績效管理系統(tǒng)，能夠幫助企業(yè)貫徹落實企業(yè)愿景與戰(zhàn)略。它通過財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長四個維度來衡量企業(yè)績效，這四個維度不僅能夠?qū)ζ髽I(yè)當(dāng)前績效進行有效監(jiān)控，而且能夠捕捉到企業(yè)未來表現(xiàn)的信息，克服了傳統(tǒng)績效考核的單一財務(wù)指標(biāo)的局限性。指標(biāo)：（

22、1）財務(wù)維度：營業(yè)收入增長率、權(quán)益報酬率、現(xiàn)金流量和經(jīng)濟增加值（2）顧客維度：市場份額、顧客保留額、顧客滿意度、新顧客開發(fā)率以及服務(wù)所達到的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)轉(zhuǎn)換成具體評價指標(biāo)。（3）內(nèi)部流程維度：革新過程、營運過程和售后服務(wù)過程（4）學(xué)習(xí)成長維度：員工培訓(xùn)次數(shù)、員工流動率、員工生產(chǎn)力和員工滿意度（二）、P179 360度評價 360度評價，即綜合員工自己、上司、下屬和同事的評價結(jié)果對員工的工作績效做出最終的評價。優(yōu)點：信息全面、質(zhì)量高；民主；有助于質(zhì)量管理的改進和員工自我發(fā)展。缺點：有時會出現(xiàn)小團體傾向，排斥不合群的員工；帶主觀性，易作出不準(zhǔn)確的評估；信息繁多或沖突加大評估復(fù)雜性。 13，

23、公平的類型 【三專業(yè)重點·市營強調(diào)內(nèi)部】 公平：指的是員工對自己在工作中的投入與自己在工作中得到的結(jié)果兩者之間的平衡1. 外部公平：強調(diào)的是本企業(yè)薪酬水平與其他組織的薪酬水平相比競爭時的競爭力。2. P214內(nèi)部公平：也就是薪酬政策中的內(nèi)部一致性，它強調(diào)的是在一個組織內(nèi)部不同的工作之間、不同的技能水平之間的報酬水平應(yīng)該相互協(xié)調(diào)。3. 員工個人公平：指的是對在同一組織中從事相同工作的員工的薪酬進行相互比較時，公平性是否成立。14,工作評價的方法 【三專業(yè)大重點·有底色的】（一）工作導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)1、工作排序法：是根據(jù)各種工作的相對價值或它們對各自組織的相對貢獻來由高到低地進行

24、排列。 優(yōu)點：簡單方便，容易理解和運用；適合缺乏時間和金錢做規(guī)劃工作同時結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的小公司。 缺點：主觀性強；工作量大；無法回答相鄰兩個工作崗位之間的價值差距多少。2、工作分類法：工作分類法是將各種工作與事先設(shè)定的一個標(biāo)準(zhǔn)進行比較，它能夠克服工作排序法無法解決的問題。這種方法很像在書架的每個格子上貼上標(biāo)簽的過程。 步驟：1，確定工作類別的數(shù)目；2，為各種工作類別中的各個級別進行定義；3，將各種工作與確定的標(biāo)準(zhǔn)進行比照，然后將它們定位在合適的工作類別中的合適級別上。3、P223點數(shù)法：又稱要素計點法，是把工作的構(gòu)成因素進行分解，然后按照事先設(shè)計出來的結(jié)構(gòu)化量表對每種工作要素進行估值。 步驟：1.進

25、行工作分析。2.準(zhǔn)備工作說明書。3.選擇報酬因素。4.為各種報酬因素建立結(jié)構(gòu)化量表，來反映各個等級之間的程度差異（二）、P228技能導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)：以技能分析為標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)員工的技能水平確定報酬。 1. 技能導(dǎo)向的不同類型l 以知識為基礎(chǔ)，衡量員工知識的深度。l 以多重技能為基礎(chǔ)，衡量員工技能的廣度。 2. 優(yōu)點：l 公司能夠保持一支精干的一專多能的員工隊伍，有利于公司應(yīng)對多變的經(jīng)營環(huán)境。l 由于薪酬與員工技能水平相掛鉤，會增強員工學(xué)習(xí)的動力，有利于公司員工整體素質(zhì)的提高。 3. 缺點：l 需針對每一個員工設(shè)定薪酬水平，管理成本較高。l 當(dāng)員工技能水平不斷提升時，企業(yè)的薪酬成本壓力也會不斷加大。

26、（三）、P231市場導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)：強調(diào)外部公平性，以競爭對手的薪酬水平為依據(jù)，確定本企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)。 步驟：1. 對本組織內(nèi)部的所有工作崗位進行排序。 2. 按照競爭對手的薪酬水平來決定本公司內(nèi)部與之相同崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。 3. 估測其他崗位的薪酬水平。u 優(yōu)點：薪酬水平具有外部競爭力。u 缺點：容易喪失內(nèi)部一致性。在實際情況下，不同公司經(jīng)常綜合運用以上三種導(dǎo)向來決定本公司的薪酬結(jié)構(gòu)。15，P238薪酬水平策略 【三專業(yè)大重點】 1. 領(lǐng)先市場策略：有利于吸引、留住高素質(zhì)人才，減少勞動糾紛，但企業(yè)的勞動力成本較大。（備：實行此種策略的企業(yè)特征：規(guī)模較大、投資回報率高、薪酬成本在企業(yè)經(jīng)營總成本中

27、所占的比例較低，產(chǎn)品市場上的競爭者少。） 2. 盯住市場策略：風(fēng)險最小，缺點在于需要經(jīng)常根據(jù)市場水平調(diào)整薪酬，且容易遭受時滯效應(yīng)的損害。 3. 滯后市場策略：能夠減少企業(yè)開支，降低成本，但難以吸引高端人才，員工流失率高。 4. 混合型薪酬策略：針對不同的員工類型設(shè)定不同的薪酬策略。16，員工個人激勵計劃：指考核針對員工個人的業(yè)績，而不是集體的業(yè)績，主要方式是實行浮動薪酬制度。 1. 衡量績效的層次，并對相應(yīng)的層次設(shè)立浮動薪酬。 2. 確定薪酬的增長是一次性的還是永久性的。 P244實施個人激勵計劃的條件 【人力和工商重點·簡答】 1. 員工有能力控制到達既定目標(biāo)的行為和條件 2. 企業(yè)支付的報酬與員工達成的工作目標(biāo)之間必須建立明確的聯(lián)系。 3. 報酬數(shù)額必須能夠補償員工達成既