麥肯錫—中遠—建立世界領(lǐng)先的船舶修理集團

1、機密此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。項目建議書討論稿2001年7月31日建立世界領(lǐng)先的船舶修理集團中遠船舶修理1議程議程介紹麥肯錫幫助客戶建立世界一流公司的方法麥肯錫幫助客戶制定致勝戰(zhàn)略的案例我們建議的方法和項目成果工作安排2具有豐富航運咨詢與中國國有企業(yè)經(jīng)驗的項目具有豐富航運咨詢與中國國有企業(yè)經(jīng)驗的項目領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)麥肯錫工麥肯錫工作時間作時間相關(guān)經(jīng)驗相關(guān)經(jīng)驗( (選摘選摘) )華強森華強森資深董事，上海分公司中國11年其它地區(qū)3年協(xié)助一家全球領(lǐng)先的重工業(yè)企業(yè)確定吸引國外投資的戰(zhàn)略，實施全球合作伙伴的篩選，并與目標(biāo)金融和戰(zhàn)略投資者進行談判協(xié)助

2、中國最大企業(yè)完成美國紐約證交所國外公司最大規(guī)模的上市工作。他的工作包括制定創(chuàng)造價值的業(yè)務(wù)計劃，設(shè)計董事會及管理結(jié)構(gòu)和流程，建立創(chuàng)新的薪酬體系，以及監(jiān)督廣泛的IT開發(fā)和實施為一家中國環(huán)保集團的私募計劃制定強有力的業(yè)務(wù)計劃，組織設(shè)計和投資者溝通材料協(xié)助一家冶金產(chǎn)品電子商務(wù)網(wǎng)站制定并實施與全球領(lǐng)先的冶金企業(yè)，增值服務(wù)供應(yīng)商和分銷商的聯(lián)盟戰(zhàn)略職位職位 美國9年大中華區(qū)7年 為美國一家領(lǐng)先的物流公司制定成長戰(zhàn)略，幫助其為目標(biāo)行業(yè)提供物流解決方案幫助一家領(lǐng)先的全球船務(wù)公司制定重組戰(zhàn)略幫助兩家中國國有企業(yè)重組，包括發(fā)展新的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和激勵機制幫助一家國際領(lǐng)先的國家航空公司制定新的公司整體及業(yè)務(wù)單元組

3、織結(jié)構(gòu)曾任美國寶潔公司倉儲及物流部經(jīng)理 趙美榮趙美榮 資深董事，香港分公司 3具有豐富航運咨詢與中國國有企業(yè)經(jīng)驗的資深專具有豐富航運咨詢與中國國有企業(yè)經(jīng)驗的資深專家顧問家顧問張文杰張文杰項目經(jīng)理，上海分公司學(xué)歷學(xué)歷相關(guān)經(jīng)驗相關(guān)經(jīng)驗(選摘選摘)協(xié)助中國最成功的制造商之一制定全球擴張戰(zhàn)略，其中包括在不同時間和區(qū)域建立詳細的產(chǎn)品渠道和兼并戰(zhàn)略舉措為中國最成功的民營企業(yè)之一制定美國兼并收購戰(zhàn)略，并協(xié)助它建立和實施收購后整合系統(tǒng)為中國制造商制定中長期產(chǎn)品銷售和渠道戰(zhàn)略，并獲得了一年內(nèi)銷售額增長80的成果職位職位 徐浩洵徐浩洵副董事 ，上海分公司美國西北大學(xué)Kellogg管理學(xué)院工商管理碩士學(xué)位；紐約州立

4、大學(xué)視覺科學(xué)/光學(xué)博士學(xué)位；復(fù)旦大學(xué)微電子學(xué)學(xué)士高旭高旭副董事， 上海分公司明尼蘇達州Collegeville 的圣約翰大學(xué)會計經(jīng)濟學(xué)士碩士學(xué)位耶魯大學(xué)管理學(xué)院的工商管理碩士學(xué)位，他還擁有南加洲大學(xué)的城市規(guī)劃碩士學(xué)位 幫助中國一家大型合并后的國有多元業(yè)務(wù)公司設(shè)計并組建新的公司總部，建立一套新的管理流程幫助中國一家領(lǐng)先的民營汽車部件供應(yīng)商制定增長戰(zhàn)略，重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和人力資源體系以支持新戰(zhàn)略的實施中國一家領(lǐng)先的獨立柴油發(fā)動機制造商制定長期業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 幫助中國領(lǐng)先的家電企業(yè)制定國際市場OEM業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和管理流程 協(xié)助中國一家商業(yè)銀行提供咨詢服務(wù)，幫助其改善業(yè)績管理系統(tǒng)與客戶管理，制

5、定適用的綜合財務(wù)模型/利潤報告體系，根據(jù)客戶利潤率來調(diào)整對客戶的服務(wù)及銷售工作的重點幫助一家中國領(lǐng)先的獨立柴油機制造商提供了戰(zhàn)略和管理咨詢服務(wù) 為一家中國的油氣一體化公司提供咨詢服務(wù)。幫助該公司準備在紐約和香港股票交易所首次上市 4麥肯錫具有為中遠提供服務(wù)的獨特資歷麥肯錫具有為中遠提供服務(wù)的獨特資歷大中華業(yè)務(wù)大中華業(yè)務(wù)長期致力于在中國的發(fā)展在中國擁有可匹敵的資源擁有與中國國有企業(yè)合作的豐富經(jīng)驗，并取得了顯著成效海務(wù)業(yè)務(wù)海務(wù)業(yè)務(wù)廣泛的客戶群深厚的行業(yè)專業(yè)經(jīng)驗?zāi)転榇瑒?wù)企業(yè)客戶帶來顯著的成效麥肯錫具有獨一無二的資源，能夠為中遠船務(wù)增長戰(zhàn)略方面的咨詢服務(wù)在海運以及為中國國有企業(yè)管理變革方面擁有極強的專

6、業(yè)技能項目小組人員擁有深厚資力并全力投入為您服務(wù)獨一無二的網(wǎng)絡(luò)以及向您提供幫助的堅定的使命感54位董事35名咨詢員6名信息研究/業(yè)務(wù)溝通專業(yè)人員23名輔助人員 北京北京 (1995) (1995)上海上海 (1993) (1993)臺北臺北 (1991) (1991)香港香港 (1985) (1985)在大中華地區(qū)無與倫比的資源投入在大中華地區(qū)無與倫比的資源投入6位董事37名咨詢員4名信息研究專業(yè)人員21名輔助人員1位董事25名咨詢員5名信息研究/業(yè)務(wù)溝通專業(yè)人員13名輔助人員10位董事60名咨詢員10名信息研究/業(yè)務(wù)溝通專業(yè)人員46名輔助人員4個辦公室21位董事160多名咨詢員25名專門研究

7、人員6麥肯錫在修船業(yè)麥肯錫在修船業(yè)/造船業(yè)方面的項目經(jīng)驗造船業(yè)方面的項目經(jīng)驗 戰(zhàn)略戰(zhàn)略領(lǐng)先的造船、機械工程和能源企業(yè)領(lǐng)先的造船集團處于領(lǐng)導(dǎo)地位的政府機構(gòu)（某大型造船集團的股東）領(lǐng)先的海用發(fā)動機和發(fā)動機服務(wù)企業(yè)領(lǐng)先的造船企業(yè)德國韓國西班牙瑞士/斯堪地那維亞地區(qū)意大利評估整體公司業(yè)務(wù)組合制定新的企業(yè)遠景目標(biāo)和戰(zhàn)略實施計劃造船業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略計劃和對業(yè)務(wù)的價值評估支持客戶進行合資談判和與股權(quán)投資者的談判對提高國有造船行業(yè)競爭力如何提高提出建議行動方案（同時考慮各地的特殊情況）制定扭虧為盈的計劃扭虧成功之后制定使企業(yè)大幅提高在行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)地位和市場中的價值實現(xiàn)中遠的致勝戰(zhàn)略制定扭虧為盈戰(zhàn)略7 領(lǐng)先的造船企業(yè)

8、意大利設(shè)計公司總部和核心業(yè)務(wù)部門組織結(jié)構(gòu)設(shè)計世界級的項目管理流程實施項目管理并建立技能改進項目管理工具(包括項目報告)并設(shè)計新的信息技術(shù)支持需求領(lǐng)先的海用發(fā)動要和發(fā)動機服務(wù)企業(yè)瑞士/斯堪地那維亞地區(qū)將管理費用大幅削減30%到40%，以而大大改善企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)麥肯錫在修船業(yè)麥肯錫在修船業(yè)/造船業(yè)方面的項目經(jīng)驗造船業(yè)方面的項目經(jīng)驗 組織組織結(jié)構(gòu)和運營結(jié)構(gòu)和運營8議程議程介紹麥肯錫幫助客戶建立世界一流公司的方法麥肯錫幫助客戶制定致勝戰(zhàn)略的案例我們建議的方法和項目成果工作安排9本項目的目標(biāo)是幫助中遠的船舶修理業(yè)務(wù)取得國本項目的目標(biāo)是幫助中遠的船舶修理業(yè)務(wù)取得國際領(lǐng)先地位際領(lǐng)先地位資料來源：Datast

9、ream; Bloomberg市值市值期望是什么？是否合適？增長的限制條件有哪些？如何加速增長？增長的內(nèi)部障礙是什么？時間時間中遠實現(xiàn)全球領(lǐng)先地位的基礎(chǔ)是什么？實現(xiàn)規(guī)模的專長是什么？10麥肯錫關(guān)于全球領(lǐng)先企業(yè)的觀點麥肯錫關(guān)于全球領(lǐng)先企業(yè)的觀點在新經(jīng)濟時代贏家通吃傳統(tǒng)業(yè)務(wù)加上新思維將占主導(dǎo)地位新興國家可以創(chuàng)造全球領(lǐng)先企業(yè)無形資產(chǎn)比有形資產(chǎn)更有價值市場青睞業(yè)務(wù)的建立而非業(yè)績的逐漸改善117355其它前150家公司100% = $15萬億$31 萬億1994年12月2000年5月所有上市公司的市值所有上市公司的市值百分比1. 贏家通吃贏家通吃-20-22-23-27-27-55全球 150FTSE

10、100日經(jīng) 225標(biāo)準普爾 500DAX 30納斯達克從從2000年年9月到月到2001年年3月的百月的百分比降幅分比降幅4527121438*2.傳統(tǒng)業(yè)務(wù)加上新經(jīng)濟思維占國際領(lǐng)先企業(yè)新成傳統(tǒng)業(yè)務(wù)加上新經(jīng)濟思維占國際領(lǐng)先企業(yè)新成員的大多數(shù)員的大多數(shù)4951全球前全球前150家公司的市場資本有所增長家公司的市場資本有所增長US$ 10億贏家地位并不是永久的贏家地位并不是永久的百分比1994 至2000的新加入公司20002000年全球前年全球前150150家公司家公司1994年和 2000年1994年12月2000年9月13成功的渴望是可以實現(xiàn)的，只需不到成功的渴望是可以實現(xiàn)的，只需不到10年的

11、時年的時間間收入收入 (US$ 百萬)市場資本市場資本 (US$ 百萬)199620008,10028,9001996200012,70087,400199120003,80028,10019912000720210,000199020007018,90019902000190143,000199020001708,90019902000340450,0001990200055032,000199020009096,00019942000331,4001994200035112,000CAGR37%CAGR62%CAGR25%CAGR88%CAGR75%CAGR105%CAGR48%CAGR9

12、4%CAGR50%CAGR101%CAGR87%CAGR284%14131010551621799.04.32.01.41.20.40.40.20.20.1日本日本荷蘭荷蘭南朝鮮南朝鮮芬蘭芬蘭美國美國國民生產(chǎn)總值國民生產(chǎn)總值 萬億美元全球大企業(yè)數(shù)量全球大企業(yè)數(shù)量德國德國3. 小國家可以創(chuàng)造全球性大企業(yè)小國家可以創(chuàng)造全球性大企業(yè)瑞士瑞士意大利意大利全球大企業(yè)平均收全球大企業(yè)平均收入入 十億美元1143312001402408040033100100香港香港英國英國154. 4. 無形資產(chǎn)比有形資產(chǎn)更有價值無形資產(chǎn)比有形資產(chǎn)更有價值市場價值市場價值* *十億美元394279275185137110

13、76644845收入收入十億美元1229272020627562177160* 自 2000年九月起資料來源: Company accounts, Datastream投資資本回報率投資資本回報率%100541368424513878NTT DoCoMoNTT DoCoMo英特爾英特爾AT&TAT&T通用汽車通用汽車西門子西門子Philip MorrisPhilip Morris思科思科可口可樂可口可樂諾基亞諾基亞DiamlerDiamler- -ChryslerChrysler市值市值/ /面值面值14.97.414.623.314.91.04.44.34.81.216五種無

14、形資產(chǎn)五種無形資產(chǎn)人才品牌知識資本網(wǎng)絡(luò)協(xié)議/ 標(biāo)準175.市場獎勵新業(yè)務(wù)的建立，而不是原有業(yè)務(wù)市場獎勵新業(yè)務(wù)的建立，而不是原有業(yè)務(wù)經(jīng)營的逐步改進經(jīng)營的逐步改進企業(yè)計算全球服務(wù)蜂窩手機世紀年代建立的業(yè)務(wù)世紀年代建立的業(yè)務(wù)截止截止12/99，20世紀世紀90年年代的創(chuàng)建的公司在市場資代的創(chuàng)建的公司在市場資本中占的比例本中占的比例95906050貿(mào)易，外包，寬帶服務(wù)18“可控制的線性增長”“爆炸式增長”“ 收益遞減的法則”“收益增加的法則”“收購公司以取得規(guī)?！薄皩I(yè)化以取得規(guī)?！薄翱刂啤薄坝绊憽睕]有過時的經(jīng)濟公司沒有過時的經(jīng)濟公司 只有過時的經(jīng)濟思維方式只有過時的經(jīng)濟思維方式“單一領(lǐng)域”“多個領(lǐng)域

15、”“中游企業(yè)也能獲得良好的回報”“勝者通吃”19我們希望與中遠船務(wù)討論的問題我們希望與中遠船務(wù)討論的問題我們應(yīng)該憧憬什么？我們成功的基礎(chǔ)有哪些？要成為國際領(lǐng)先企業(yè)，我們應(yīng)該專注于什么？20“規(guī)模規(guī)?！?” 企業(yè)和企業(yè)和 “ “技能技能” ” 企業(yè)的集中企業(yè)的集中由分散，產(chǎn)能過剩和價由分散，產(chǎn)能過剩和價格競爭驅(qū)動的整合格競爭驅(qū)動的整合利用技術(shù)實現(xiàn)價值鏈和產(chǎn)品利用技術(shù)實現(xiàn)價值鏈和產(chǎn)品區(qū)分的效率區(qū)分的效率新產(chǎn)品新產(chǎn)品 / /功能方面的機遇不功能方面的機遇不斷涌現(xiàn)斷涌現(xiàn)與船主和供應(yīng)商的關(guān)系變得與船主和供應(yīng)商的關(guān)系變得很關(guān)鍵很關(guān)鍵有五種關(guān)鍵趨勢正在重塑全球修船行業(yè)有五種關(guān)鍵趨勢正在重塑全球修船行業(yè)21-

16、13.916.4-9.7-13.6-22.02.7-6.7-11.44.220.627.7修船業(yè)有兩類企業(yè)修船業(yè)有兩類企業(yè)* 廣州造船廠 (93年11月), Keppel Hitachi Zosen (92年11月), Samsung Heavy Inds. (94年2月), Bouygues Offshare (96年11月), Cammell Laird Holdings (97年11月), Aker Maritime (96年12月)資料來源：Bloomberg；Datastream；麥肯錫分析通才通才專家專家股東回報年均增長率股東回報年均增長率 (1991 (1991年年* *-200

17、1-2001年年) )百分比94.5公司公司-2.1亞洲3.4全球7.6歐洲97年7月至2000年9月的TRS年均增長率修船業(yè)指數(shù)主要戰(zhàn)略主要戰(zhàn)略“規(guī)?！?企業(yè)“技能” 企業(yè)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)造新船，修船，改裝，海上結(jié)構(gòu)海上工程設(shè)計修理和改裝專業(yè)罐裝和散裝運載工具海上工程設(shè)計修理和改裝22(Kobe)VancouverLos AngelesFort Lauderdale*(New York)Durban/ Richards BayAlgecirasRotterdamGothenborg(香港香港)釜山釜山 1998年貨運量超過4000萬噸的港口Dubai(Sydney)Rio de JaneiroSin

18、gapore上海上海Genova資料來源:1999年ISL船運統(tǒng)計年鑒；麥肯錫分析Stoczhia的合并的合并Wartsila 收購收購CiservBodewes兼并兼并FrisianOcean Fleet 收收購購 DeltaCammell Laird 收收購購 CMRKeppel收購收購Hitachi ZosenCorico被收購被收購世界修船業(yè)的整合與兼并活動十分活躍世界修船業(yè)的整合與兼并活動十分活躍STIC收購收購Sembawang23中遠船務(wù)面臨著多方面的挑戰(zhàn)中遠船務(wù)面臨著多方面的挑戰(zhàn)需要研究集團需要研究集團整體發(fā)展戰(zhàn)略整體發(fā)展戰(zhàn)略缺乏發(fā)展高附加值業(yè)務(wù)的缺乏發(fā)展高附加值業(yè)務(wù)的技能和組

19、織結(jié)構(gòu)技能和組織結(jié)構(gòu)缺乏在國際市場上有效競?cè)狈υ趪H市場上有效競爭的規(guī)模與戰(zhàn)略爭的規(guī)模與戰(zhàn)略需要高效的組織與管理來需要高效的組織與管理來整合與協(xié)同各個下屬經(jīng)營整合與協(xié)同各個下屬經(jīng)營單元單元有有1000多家工廠在低附加多家工廠在低附加值業(yè)務(wù)中競爭值業(yè)務(wù)中競爭資本密集型行業(yè)，行業(yè)資資本密集型行業(yè)，行業(yè)資本回報率低本回報率低面臨著外國公司的越來越面臨著外國公司的越來越強的競爭壓力強的競爭壓力24我們應(yīng)該憧憬什么？我們應(yīng)該憧憬什么？中遠船務(wù)能希望達到世界水平嗎？中遠船務(wù)能與國際競爭對手抗衡嗎？中遠船務(wù)的目標(biāo)應(yīng)該是地區(qū)性企業(yè)，還是全球性公司？25中遠船務(wù)在中國船舶修理市場上具有較好的基礎(chǔ)中遠船務(wù)在中國船

20、舶修理市場上具有較好的基礎(chǔ)3億人民幣的營業(yè)額技術(shù)能力較差尚無利潤產(chǎn)能潛力大大連廠大連廠4.5億人民幣的營業(yè)額4500萬利潤技術(shù)能力強發(fā)展?jié)摿τ邢弈贤◤S南通廠1.5億人民幣的營業(yè)額規(guī)模太小廣州廠廣州廠大連大連南通南通廣州廣州占中國船舶修理市場的15%較強的技術(shù)力量一定的客戶基礎(chǔ)26造船業(yè)務(wù)中的勞動力成本優(yōu)勢造船業(yè)務(wù)中的勞動力成本優(yōu)勢*勞動力成本對比勞動力成本對比151.2178.5234.5340.0韓國日本中國歐洲*工資水平 美元 人工時勞動生產(chǎn)率 人工時/CGT = 勞動力成本勞動生產(chǎn)率高而且勞動力成本也高勞動力成本低且勞動生產(chǎn)率也低27中遠船務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)有哪些？中遠船務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)有哪些？中

21、遠船務(wù)有什么可利用的無形資產(chǎn)？品牌關(guān)系網(wǎng)知識產(chǎn)權(quán)人才中遠船務(wù)的增長點在哪里?28造船業(yè)和修船業(yè)價值鏈分解造船業(yè)和修船業(yè)價值鏈分解與船主討論船舶的總體設(shè)計與供應(yīng)商一起評估定價和供貨情況與船主和供應(yīng)商頻繁地詳細討論一些具體的部件，比如，發(fā)動機制造、建造和安裝修理和保養(yǎng)改裝和替代持續(xù)發(fā)展客戶關(guān)系傳統(tǒng)工作新興的工作Chantiers de lAtlantique (法國)舉例部件采購Project managementAfter sales/ lifecycle businessProject management具體設(shè)計售后市場融資部件設(shè)計生產(chǎn)材料/采購After sales/ lifecycle

22、business概念設(shè)計專業(yè)船舶設(shè)計，比如，巡航船基本部件設(shè)計外包IceProNav (羅馬尼亞)側(cè)重于修理和保養(yǎng)Cammell Laird聯(lián)系設(shè)備供應(yīng)商、船主和船廠，提供IT解決方案* 9800萬新幣的合同為Tidewater Inc.建造3個平臺供應(yīng)船 (PSV) 資料來源：分析報告；ST Engineering 年報中遠 的工作29超大型集裝箱輪油輪罐裝/散裝輪天然氣/液化氣輪集裝箱輪市場狀況市場狀況更新：船隊現(xiàn)有船只的43%船齡已超過20年，需要更新(190條船)更新：Suezmax的情況類似于超大型集裝箱輪新造：地中海地區(qū)和亞洲地區(qū)市場成長迅速更新：船只是80年代交貨的新造：由于不同

23、技術(shù)要求新造：對清潔能源需求的增加推動訂單增長船只采購公開競標(biāo)對船只價格產(chǎn)生很大壓力新造：每年海運貿(mào)易成長率為6%競爭主要在價格上主要市場細分主要市場細分 商用船商用船30潛在核心客戶舉例潛在核心客戶舉例名稱名稱World Wide (香港)Kristen Navigation (Angelicousis)NITC (伊朗)ICB (瑞典)Wallenius (瑞典)殼牌克虜伯 (德國)Euronave (比利時)Louis Dreyfus (法國)英國石油 (英國)OMI (美國)MOL (日本) 說明說明 最大的獨立船東最大的希臘船東伊朗石油船運公司歐盟最大的獨立船東歐盟最大的承運商最大的

24、石油公司德國礦業(yè)和鋼鐵公司歐洲最大的獨立油船船東最大的法國糧食制品企業(yè)最大的石油公司之一美國最大的獨立船東日本最大的船運公司31中遠船務(wù)應(yīng)專注于哪些方面？中遠船務(wù)應(yīng)專注于哪些方面？中遠船務(wù)應(yīng)怎樣培養(yǎng)專門技能？中遠船務(wù)在“輕資產(chǎn)”增長模式方面應(yīng)作何考慮？32我們需要作出選擇！我們需要作出選擇！Rebecca Mark 安然“Skilling先生認為安然擁有資產(chǎn)的時間不應(yīng)長過它學(xué)習(xí)該行業(yè)訣竅所需要的時間”Jeffrey Skilling 安然固爾發(fā)揮了其在風(fēng)安然固爾發(fā)揮了其在風(fēng)險管理和市場創(chuàng)造方面的險管理和市場創(chuàng)造方面的技能，建立了一個貿(mào)易業(yè)技能，建立了一個貿(mào)易業(yè)務(wù)務(wù)花掉花掉5050億美元，在一個

25、億美元，在一個不熟悉的行業(yè)里去擁有不熟悉的行業(yè)里去擁有、管理和運行資產(chǎn)、管理和運行資產(chǎn)結(jié)果結(jié)果戰(zhàn)略失敗了Mark女士2000年辭去職務(wù)該戰(zhàn)略被認為是巨大成功Skilling先生-明顯的繼任者，受命結(jié)束那些資本密集的交易，如在印度Dabhol的項目“Mark女士推行一個較傳統(tǒng)的資本密集型的增長戰(zhàn)略”33議程議程介紹麥肯錫幫助客戶建立世界一流公司的方法麥肯錫幫助客戶制定致勝戰(zhàn)略的案例我們建議的方法和項目成果工作安排34XX公司需要通過定義三個方面的目標(biāo)來最終確公司需要通過定義三個方面的目標(biāo)來最終確定其遠景目標(biāo)定其遠景目標(biāo)財務(wù)業(yè)績財務(wù)業(yè)績市場地位市場地位業(yè)務(wù)范圍業(yè)務(wù)范圍遠景目標(biāo)遠景目標(biāo)股價增值投資資

26、本/資產(chǎn)/銷售回報率銷售增長地域行業(yè)/市場價值鏈環(huán)節(jié)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量品牌優(yōu)勢和聲譽舉例35使用不同的衡量指標(biāo)組合來確定不同類型的企使用不同的衡量指標(biāo)組合來確定不同類型的企業(yè)的財務(wù)業(yè)績業(yè)的財務(wù)業(yè)績舉例規(guī)模衡量指標(biāo)規(guī)模衡量指標(biāo)效益衡量指標(biāo)效益衡量指標(biāo)何處使用何處使用股票面值市值和面值比上市公司有效的股市資本密集型產(chǎn)業(yè)（通常為制造業(yè)）收入投資資本回報率私營企業(yè)或無效的股市資本密集型產(chǎn)業(yè)（通常為制造業(yè)）利潤率低的商品化產(chǎn)品收入利潤率私營企業(yè)或無效的股市非資本密集型行業(yè)（通常為服務(wù)業(yè)）36某國石油用凈資產(chǎn)和股票市值面值比這一指標(biāo)組某國石油用凈資產(chǎn)和股票市值面值比這一指標(biāo)組來衡量其業(yè)績來衡量其業(yè)

27、績01234520406080某國石油的財務(wù)狀況某國石油的財務(wù)狀況股票市值：520億美元市值面值比：4.3市值面市值面值比值比股票面值股票面值單位：10億某國石油的特點某國石油的特點石油行業(yè)在倫敦和紐約上市資本密集型以增長為取向的管理1999年年370123456010203040506070某國石油實現(xiàn)其發(fā)展目標(biāo)的過程可以被追溯成兩某國石油實現(xiàn)其發(fā)展目標(biāo)的過程可以被追溯成兩個方向的成長個方向的成長資料來源: Compustat股票市值面值比股票市值面值比業(yè)績/有機增長整合1999199819971996199519941993199219911990102550100150200250市值市

28、值 10億美元重組投資組合某國石油在1999年的目標(biāo)股票面值股票面值單位：10億19891999年，某國石油確立了五年內(nèi)市值要超過2000億美元的目標(biāo)38XX公司需要通過定義三個方面的目標(biāo)來最終確公司需要通過定義三個方面的目標(biāo)來最終確定其遠景目標(biāo)定其遠景目標(biāo)財務(wù)業(yè)績財務(wù)業(yè)績市場地位市場地位業(yè)務(wù)范圍業(yè)務(wù)范圍遠景目標(biāo)遠景目標(biāo)股價增值投資資本/資產(chǎn)/銷售回報率銷售增長地域行業(yè)/市場價值鏈環(huán)節(jié)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量品牌優(yōu)勢和聲譽舉例39市場地位包括三類不同的衡量標(biāo)準市場地位包括三類不同的衡量標(biāo)準分類分類定義定義行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位產(chǎn)品質(zhì)量品牌實力/信譽公司收入相對于競爭對手在行業(yè)中的排名產(chǎn)品在成本-質(zhì)量座

29、標(biāo)中的定位客戶認知和對公司的市場信任度高40通用電氣立志成為行業(yè)領(lǐng)先者并建立其聲望，但通用電氣立志成為行業(yè)領(lǐng)先者并建立其聲望，但其目標(biāo)更在于實現(xiàn)銷售量，而不是建立高端產(chǎn)品其目標(biāo)更在于實現(xiàn)銷售量，而不是建立高端產(chǎn)品的地位的地位方面方面目標(biāo)目標(biāo)理由理由行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位產(chǎn)品質(zhì)量品牌優(yōu)勢/聲譽領(lǐng)先者-前12名世界第一流受業(yè)界推崇的通用電氣在行業(yè)競爭中采取的手段主要是規(guī)模經(jīng)濟，并依靠其規(guī)模獲得成本優(yōu)勢對通用電氣這樣一個大型公司而言，要想引起公司高層管理者的重視，各業(yè)務(wù)領(lǐng)域必須獲得較高的收入通用電氣的目標(biāo)是要在產(chǎn)量上取得領(lǐng)先地位，以獲得相當(dāng)?shù)氖杖?，而并非著眼于高端產(chǎn)品或低成本通用電氣立志提高其信用等級和在業(yè)界

30、的聲譽，從而吸引可能的合作者與其合作，為提高其新業(yè)務(wù)的市場份額創(chuàng)造有利條件41XX公司應(yīng)決定如何定位其在行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)地位公司應(yīng)決定如何定位其在行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)地位行業(yè)地位定位選行業(yè)地位定位選擇方案分類擇方案分類優(yōu)點優(yōu)點缺點缺點舉例舉例最高的銷售量具進一步擴大經(jīng)濟規(guī)模的潛力確定行業(yè)方向的機會不能夠在不破壞行業(yè)價格結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上代替老牌公司規(guī)模太大，無法捕獲機會市場的價值通用電汽通用汽車?？松兔梨谑椭饕髽I(yè)（2-5家）如果降低成本，可在不破壞行業(yè)價格的基礎(chǔ)上獲得利潤新進入企業(yè)也可實現(xiàn)該目標(biāo)如成本不是最低，可以在價格上追隨其它企業(yè)在依賴規(guī)模取勝的行業(yè)中，相對于行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可能沒有優(yōu)勢三菱電氣本田某國石

31、油非主要企業(yè)(5家以上)可在機會市場中獲得高額利潤在變化迅速的行業(yè)中可快速進入或退出很難實現(xiàn)巨大的銷售額在依靠規(guī)模取勝的行業(yè)中難以參與競爭Goldstar寶馬Texaco行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者（業(yè)績最佳者）舉例42問題：在擴展業(yè)務(wù)時，應(yīng)選擇什么樣的市場定位問題：在擴展業(yè)務(wù)時，應(yīng)選擇什么樣的市場定位方面方面核心業(yè)務(wù)現(xiàn)狀核心業(yè)務(wù)現(xiàn)狀未來目標(biāo)定位未來目標(biāo)定位行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者（第1位）主要企業(yè)（前2-5位）非主要運營商產(chǎn)品質(zhì)量高端產(chǎn)品世界一流產(chǎn)品低成本產(chǎn)品品牌優(yōu)勢/聲譽備授推崇為市場所信任為市場所接受行業(yè)領(lǐng)先者（第1位）主要企業(yè)（前2-5位）非主要運營商高端產(chǎn)品世界一流產(chǎn)品低成本產(chǎn)品備授推崇為市場所信任為市

32、場所接受43XX公司需要通過定義三個方面的目標(biāo)來最終確公司需要通過定義三個方面的目標(biāo)來最終確定其遠景目標(biāo)定其遠景目標(biāo)財務(wù)業(yè)績財務(wù)業(yè)績市場地位市場地位業(yè)務(wù)范圍業(yè)務(wù)范圍遠景目標(biāo)遠景目標(biāo)股價增值投資資本/資產(chǎn)/銷售回報率銷售增長地域行業(yè)/市場價值鏈環(huán)節(jié)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量品牌優(yōu)勢和聲譽舉例44可以從三個方面拓展業(yè)務(wù)范圍可以從三個方面拓展業(yè)務(wù)范圍方面方面地域范圍行業(yè)多元化價值鏈整合定義定義在哪些國家參與市場競爭是否出口產(chǎn)品或僅在國內(nèi)進行競爭在多少不同行業(yè)參與競爭？行業(yè)之間的相似性與差異性是否逆向整合，進入供應(yīng)領(lǐng)域是否正向整合進入分銷和服務(wù)領(lǐng)域45應(yīng)該為新的業(yè)務(wù)范圍確定地域重點應(yīng)該為新的業(yè)務(wù)范圍確

33、定地域重點國內(nèi)國內(nèi): 在國內(nèi)市場銷售國際國際: 出口其它國家 全球全球: 在當(dāng)?shù)卦O(shè)立分公司向客戶銷售產(chǎn)品某國市場巨大，并且越來越具有吸引力在某國具有明顯優(yōu)勢產(chǎn)品要求在某國較為低下僅依靠國內(nèi)市場很難實現(xiàn)銷售收入目標(biāo)海爾優(yōu)點優(yōu)點缺點缺點舉例舉例利用現(xiàn)有競爭優(yōu)勢如果具有成本優(yōu)勢，能夠進入較大規(guī)模市場如果不在當(dāng)?shù)卦O(shè)立企業(yè)，除了價格之外，很難憑借其它因素參與競爭如果沒有成本優(yōu)勢不可能實現(xiàn)諾基亞聯(lián)想能夠建立品牌和關(guān)系能夠通過服務(wù)獲得價值要求對當(dāng)?shù)厣虡I(yè)環(huán)境有廣泛的了解較難實現(xiàn)麥當(dāng)勞麥肯錫46問題：在實現(xiàn)增長目標(biāo)的同時，希望達到怎樣的問題：在實現(xiàn)增長目標(biāo)的同時，希望達到怎樣的業(yè)務(wù)范圍？業(yè)務(wù)范圍？方面方面核心業(yè)

34、務(wù)現(xiàn)狀核心業(yè)務(wù)現(xiàn)狀未來目標(biāo)定位未來目標(biāo)定位地域范圍國內(nèi)國際全球價值鏈整合僅有生產(chǎn)制造逆向整合正向整合完全整合行業(yè)多元化非相關(guān)業(yè)務(wù)多元化相關(guān)業(yè)務(wù)多元化無多元化經(jīng)營國內(nèi)國際全球僅有生產(chǎn)制造逆向整合正向整合完全整合非相關(guān)業(yè)務(wù)多元化相關(guān)業(yè)務(wù)多元化無多元化經(jīng)營47問題：根據(jù)這些方面的目標(biāo)，我們應(yīng)該確定什么問題：根據(jù)這些方面的目標(biāo)，我們應(yīng)該確定什么樣的遠景目標(biāo)樣的遠景目標(biāo)* 當(dāng)提高投資資本回報率時方面方面目標(biāo)目標(biāo)財務(wù)收入總資產(chǎn)回報率X億元人民幣 X%市場地位 行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位質(zhì)量狀況品牌優(yōu)勢/聲譽行業(yè)內(nèi)主要企業(yè)(前2-5位)世界一流的產(chǎn)品為市場所信任業(yè)務(wù)范圍 地域價值鏈整合行業(yè)多元化國際市場完全整合*相關(guān)業(yè)務(wù)

35、多元化遠景目標(biāo)遠景目標(biāo)2006年遠景目標(biāo)綜述年遠景目標(biāo)綜述在全球市場中，成為能按照客戶需求，提供世界一流的產(chǎn)品和相關(guān)服務(wù)的主要供應(yīng)商，創(chuàng)造為客戶所信賴的知名名牌；同時保持穩(wěn)步健康的價值增長，為股東和員工創(chuàng)造最大福利舉例48在按照既定標(biāo)準對機遇進行評估之后，應(yīng)該采用在按照既定標(biāo)準對機遇進行評估之后，應(yīng)該采用此框架來確定下一步如何走此框架來確定下一步如何走作為獨立的業(yè)務(wù)立即實施并入現(xiàn)有業(yè)務(wù)高低中 低中高競爭能力競爭能力積累有關(guān)技能，供以后考慮：戰(zhàn)略性風(fēng)險投資可作為選擇方案需要管理層高度重視需要管理層一定程度的重視放棄市市場場吸吸引引力力49作重要性分類是為了確保最具潛力的機會能得到作重要性分類是為

36、了確保最具潛力的機會能得到管理層充分的重視并投入充分的資源管理層充分的重視并投入充分的資源重要程度重要程度市場吸引力市場吸引力競爭能力競爭能力措施措施說明說明高高高作為獨立業(yè)務(wù)立即實施最重要的戰(zhàn)略機遇應(yīng)直接向CEO匯報有必要建立獨立的損益指標(biāo)，以追蹤重大投資的回報率中中高并入現(xiàn)有業(yè)務(wù)機遇規(guī)模太小，不足以分散CEO的注意力與現(xiàn)有業(yè)務(wù)具有確定相關(guān)性的業(yè)務(wù)機會可以納入現(xiàn)有的經(jīng)營項目之中投資規(guī)模有限，不足以建立獨立的損益指標(biāo)中高中積累有關(guān)技能，供以后考慮不具備充分的競爭能力，無法獲得大規(guī)模投資，不足以引起管理層的重視可以少量投資于技能開發(fā)，以便為未來的發(fā)展做準備（風(fēng)險投資為一種可能）50根據(jù)預(yù)定的標(biāo)準

37、，機會評估結(jié)果如下根據(jù)預(yù)定的標(biāo)準，機會評估結(jié)果如下高召開金點子研討會召開金點子研討會后所得出的機會后所得出的機會分析的深度分析的深度初步評估初步評估市市場場吸吸引引力力中低高中低低中高* 因為結(jié)論尚不成書，還計劃進一步分析 * 若從戰(zhàn)略的角度上來看不作為直接創(chuàng)造利潤的業(yè)務(wù)，可用以培養(yǎng)技能競爭能力競爭能力產(chǎn)品9*產(chǎn)品11產(chǎn)品8* 產(chǎn)品5產(chǎn)品4產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品10產(chǎn)品12產(chǎn)品6產(chǎn)品11產(chǎn)品22產(chǎn)品33產(chǎn)品44產(chǎn)品55產(chǎn)品66產(chǎn)品77產(chǎn)品88*產(chǎn)品9*9產(chǎn)品1010產(chǎn)品1111產(chǎn)品1212產(chǎn)品3 產(chǎn)品7舉例51產(chǎn)品產(chǎn)品2市場的初步評估市場的初步評估整個市場整個市場= =X X億美元對比全球億美元對比

38、全球X X億美元的億美元的Y Y市場市場* 某國市場占X億美元資料來源: 某國調(diào)查數(shù)據(jù)， 內(nèi)部資料，麥肯錫分析 產(chǎn)品2價值至少是Y市場的3倍，某國和某國壟斷了整個市場 今天討論重點 評估某國市場 評估某國市場 評估XX公司與某國市場的企業(yè)競爭的能力澳洲=X億美元亞洲 = X億美元 世界其它地區(qū)=X億美元北美*=X億美元某國=X億美元舉例52某國產(chǎn)品某國產(chǎn)品2市場具有吸引力，但必須克服一定的市場具有吸引力，但必須克服一定的阻礙阻礙評估標(biāo)準評估標(biāo)準市場規(guī)模和增長潛在利潤率進入障礙理由理由市場規(guī)模為X億美元長期年增長率為每年X%需求呈周期變化，但目前正接近上升趨勢隨著整合的趨勢行業(yè)結(jié)構(gòu)正在改善主要企

39、業(yè)利潤水平一般，但隨著價格波動有很大差別零配件供應(yīng)蘊藏了價值的絕大部分，從而為企業(yè)提供了發(fā)展機遇如果達到安全標(biāo)準，法規(guī)壁壘非常小代理商的角色可能會造成進入障礙，但這是能夠克服的存在品牌和可信度等阻礙，但這也是可以克服的重要性重要性舉例53市場巨大，由單一產(chǎn)品種類所壟斷市場巨大，由單一產(chǎn)品種類所壟斷資料來源: 某國2000年調(diào)查708715其它相關(guān)產(chǎn)品1產(chǎn)品2市場總額，市場總額，2000年年百分比 相關(guān)產(chǎn)品2總計=X億美元啟示：啟示： 必須把重點放在產(chǎn)品2細分市場上才能成為舉足輕重的企業(yè) 主要競爭對手在產(chǎn)品2市場內(nèi)擁有穩(wěn)固地位 長期把重點放在三個主要的產(chǎn)品細分市場上將獲得整個市場價值的X%舉例5

40、4隨著主要制造商相互之間的整合，行業(yè)結(jié)構(gòu)正在隨著主要制造商相互之間的整合，行業(yè)結(jié)構(gòu)正在改善改善* 由于行業(yè)周期波動的影響，1999年市場規(guī)模比2000年略高資料來源: 10k filing；訪談；文件檢索某國市場產(chǎn)品某國市場產(chǎn)品2交貨價值總量，交貨價值總量，1999年年百分比1810105333222322競爭對手1競爭對手2競爭對手3競爭對手4競爭對手5競爭對手6競爭對手7競爭對手8競爭對手9競爭對手10Other行業(yè)整合現(xiàn)象行業(yè)整合現(xiàn)象1997年，前10大企業(yè)占市場銷售的41%，而在今天，專家們預(yù)計將接近80%競爭對手1于1997年以5100萬美元收購了另一競爭企業(yè)。后者曾經(jīng)排名前10大企

41、業(yè)；另外一家曾名列前10名的企業(yè)則申請破產(chǎn)第7大企業(yè)最近申請破產(chǎn)，預(yù)計將被收購與Y行業(yè)集中趨勢相類似，前10家企業(yè)占總量的77%舉例55國家國家1的制造成本低，并將主宰未來的造船市場的制造成本低，并將主宰未來的造船市場，而國家，而國家8將逐漸被擠出造船市場將逐漸被擠出造船市場資料來源: R.S.Platou, 99.3 在目前的全球行業(yè)結(jié)構(gòu)和價格環(huán)境下，只有國家1公司可以長期獲得豐厚的回報如果需求按預(yù)測那樣增長，國家將利潤微薄，而某國和東歐則可贏利長期來看，國家需退出造船業(yè)，或在低成本國家投資成本指數(shù)成本指數(shù) (日本 = 100)020406080100120140目前的市場價格目前的市場價格

42、國家1國家3國家7國家8國家13國家12國家11國家10國家9國家2國家4國家5國家656領(lǐng)先的企業(yè)目前規(guī)模龐大而利潤水平一般領(lǐng)先的企業(yè)目前規(guī)模龐大而利潤水平一般資料來源: Market Guide；鄧白氏按銷售按銷售百萬美元1,455680557435435226220190173160競爭對手1競爭對手4競爭對手3-1競爭對手3-2競爭對手2競爭對手11競爭對手6競爭對手8競爭對手7競爭對手5行業(yè)平均凈利潤率為X%，而大型企業(yè)利潤水平要超過小型企業(yè)超過收入目標(biāo)領(lǐng)先企業(yè)都規(guī)模龐大行業(yè)現(xiàn)有利潤水平一般，甚至低下舉例57某國市場從長遠來看具有吸引力，但目前還無法某國市場從長遠來看具有吸引力，但目

43、前還無法進入進入評估標(biāo)準評估標(biāo)準重要性重要性理由理由市場規(guī)模和增長市場規(guī)模和增長市場規(guī)模X億美元長期年增長率為X%潛在利潤率潛在利潤率行業(yè)目前有利可圖，全國性的企業(yè)壟斷本地市場預(yù)計將進行重組以便在長期范圍內(nèi)使價格下降進入壁壘進入壁壘某國各國的法規(guī)并不統(tǒng)一，每個國家各自設(shè)立壁壘國外企業(yè)（即使是某國的企業(yè))從未在其他主要市場獲得大的市場份額產(chǎn)品未實現(xiàn)標(biāo)準化，使大規(guī)模進入十分不易客戶高度分散，使對本地市場的了解成為成功的關(guān)鍵舉例58如果零部件和運輸成本較為有利，能夠在產(chǎn)品如果零部件和運輸成本較為有利，能夠在產(chǎn)品2市場上競爭市場上競爭評估標(biāo)準評估標(biāo)準重要性重要性理由理由成本競爭力成本競爭力某國標(biāo)準化產(chǎn)

44、品的制造成本為X美元，其中X美元用于采購原料在勞動力和管理費用上具備很大的優(yōu)勢，但需要更低的原材料和零部件成本以抵消運輸費用如果能夠確保以世界一流技術(shù)和生產(chǎn)力生產(chǎn)零部件，則零部件成本可能會低于X美元在最好的假設(shè)中 ，可能會取得X%-X%的成本優(yōu)勢無形資產(chǎn)無形資產(chǎn)（關(guān)系、品牌）（關(guān)系、品牌） 需要建立強大的品牌和聲譽以獲取成功可通過先銷售國內(nèi)產(chǎn)品2建立其聲譽具備了成本優(yōu)勢，可以憑借其聲譽向大型公司出售其產(chǎn)品可以通過合作伙伴與代理商接觸和當(dāng)前能力掛鉤和當(dāng)前能力掛鉤能夠從目前產(chǎn)品（國內(nèi)）著手建立全套的產(chǎn)品和服務(wù)線到2006年，通過獲得X%的市場份額實現(xiàn)X億美元的收入* 需要進一步分析舉例59我們建議

45、按照一定的順序充分利用我們建議按照一定的順序充分利用“大機遇大機遇”，制定雄心勃勃的方案制定雄心勃勃的方案把生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到某國削減被收購公司的成本擴展某國產(chǎn)品系列以標(biāo)準產(chǎn)品進入某國市場在某國擴展到定制產(chǎn)品擴展某國產(chǎn)品系列向前整合進入X領(lǐng)域在某國市場變的有吸引力時，進入某國市場在某國擴展到定制產(chǎn)品擴展到世界其它各地擴展產(chǎn)品線 X X X收購某國制造商向某國出售產(chǎn)品11向某國出售產(chǎn)品11在某國廠轉(zhuǎn)讓技術(shù)收購和整合國內(nèi)行業(yè)把生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到某國在某國制定總裝計劃削減被收購公司的成本與主要制造商與主要制造商結(jié)成聯(lián)盟結(jié)成聯(lián)盟兼并某國的制兼并某國的制造商造商產(chǎn)品產(chǎn)品2產(chǎn)品產(chǎn)品11產(chǎn)品產(chǎn)品8生產(chǎn)特大型和更復(fù)雜的產(chǎn)品8

46、在某國市場取得領(lǐng)先的成本和收入地位兼并所有零部兼并所有零部件制造商件制造商2001200220032004未來未來開拓市場開拓市場進行小規(guī)模戰(zhàn)略性收購進行小規(guī)模戰(zhàn)略性收購重大舉措?舉例60采用在某國生產(chǎn)產(chǎn)品采用在某國生產(chǎn)產(chǎn)品2向某國出口的模式，可獲向某國出口的模式，可獲得得X-X%的成本優(yōu)勢的成本優(yōu)勢產(chǎn)品產(chǎn)品2的成本分解的成本分解美元，百分比原材料直接人工制造費用及折舊銷售和一般管理費用運輸XX公司 總成本可能的息稅前利潤批發(fā)價最佳情景的最佳情景的主要假設(shè)主要假設(shè)效率與某國企業(yè)相當(dāng)，具X%的成本優(yōu)勢平均制造費用占X% 加上競爭對手1的折舊率為X%X% 外包部件，與行業(yè)平均水平相比具X%優(yōu)勢從始

47、發(fā)地到目的地息稅前利潤率對價格非常敏感。因此使行業(yè)價格結(jié)構(gòu)保持在合理的水平至關(guān)重要成本節(jié)約對運輸成本也同樣非常敏感和競爭對手1 2000年稅息前利潤率X%相比，有X%-X%的成本優(yōu)勢可能的營運利潤率為X-X%可能的變化區(qū)間舉例61已經(jīng)具備了作為產(chǎn)品已經(jīng)具備了作為產(chǎn)品2制造商所需的多項技能制造商所需的多項技能采購能力采購能力大量采購原材料討價還價的能力和經(jīng)驗享受原材料進口稅率的優(yōu)惠政策還需具備的重要還需具備的重要能力能力穩(wěn)固，良好的顧客/市場基礎(chǔ)產(chǎn)品設(shè)計及客戶化的能力為客戶服務(wù)的能力制造能力制造能力擁有進行大規(guī)模地生產(chǎn)世界一流相關(guān)產(chǎn)品的制造能力，許多制造過程或工藝可用于產(chǎn)品2的生產(chǎn)在生產(chǎn)產(chǎn)品2-

48、1方面具技術(shù)優(yōu)勢人工及制造費用具顯著的成本領(lǐng)先優(yōu)勢融資能力融資能力在股市中表現(xiàn)良好，具進一步融資的能力2001年內(nèi)可在股市場中融資X億人民幣(US$Xmillion)左右目前集團整體負債率為X%在國際市場上具良好的信譽和知名度產(chǎn)品產(chǎn)品2市場方面的市場方面的經(jīng)驗經(jīng)驗制造并銷售針對澳洲市場的初步經(jīng)驗制造并銷售針對某國市場的國內(nèi)相關(guān)產(chǎn)品的經(jīng)驗具備的主要具備的主要相關(guān)技能相關(guān)技能舉例62某國產(chǎn)品某國產(chǎn)品2市場的法規(guī)壁壘并不是不可克服的市場的法規(guī)壁壘并不是不可克服的資料來源: 某國海關(guān)；某國運輸部；麥肯錫專家關(guān)稅關(guān)稅產(chǎn)品2的進口稅為零零配件征收X% 其它關(guān)稅限制其它關(guān)稅限制無 國家法律為主宰國家法律為主

49、宰某國運輸部頒布基本標(biāo)準和準則州法律為補充州法律為補充各州可以設(shè)立更嚴格的標(biāo)準，但這種情況很少出現(xiàn)，一般不會再有其它阻礙舉例63現(xiàn)金流預(yù)測現(xiàn)金流預(yù)測2001200320042005200620022007現(xiàn)金流入現(xiàn)金流入（百萬美元）現(xiàn)金流出現(xiàn)金流出（百萬美元）總體現(xiàn)金流總體現(xiàn)金流營運性現(xiàn)金流營運性現(xiàn)金流*主要主要活動活動購并某國制造商購并某國零部件制造商投資一家中/小型某國廠購并某國整體制造商加大對廠的投資大力增加對廠的投資和擴建主要主要活動活動融資X億人民幣借債X萬美元2001200320042005200620022007融資性投資性現(xiàn)金流融資性投資性現(xiàn)金流+ +* 含舉債回購的利息費用支

50、出舉例64在不同市盈率基礎(chǔ)下，市場價值變化在不同市盈率基礎(chǔ)下，市場價值變化基于目前基于目前A股股的市盈率的市盈率X倍倍百萬美元2003200120042005200620022007年復(fù)合增長率年復(fù)合增長率 X %X %目前目前X倍的市倍的市盈率逐年下降盈率逐年下降到到2007年達年達到到X倍倍2003200120042005200620022007年復(fù)合增長率年復(fù)合增長率 X %X %舉例65產(chǎn)品產(chǎn)品2項目實施工作計劃和時間安排（項目實施工作計劃和時間安排（1/2）具體工作具體工作建立實施小組1.收購某國產(chǎn)品2制造商收集潛在收購目標(biāo)的情況選擇最佳收購目標(biāo)展開試探性討論（如有必要，調(diào)整談判對象

51、）進行審慎調(diào)查就交易條款進行談判并完成收購2.在某國建立生產(chǎn)設(shè)施就所有設(shè)施建造方案進行可行性研究并做出決定分析設(shè)備需求并評估從某國轉(zhuǎn)移設(shè)備的機會設(shè)計生產(chǎn)設(shè)施（地點、架構(gòu)和設(shè)備等）設(shè)施建設(shè)/實施設(shè)計招聘一線工人、工程師并進行培訓(xùn)3.安排經(jīng)濟有效的服務(wù)能力評估改造的各種方案與可能的公司進行談判選擇合適的服務(wù)方法并與合適的合作伙伴簽訂合作協(xié)議分析與某國相應(yīng)管理有關(guān)的各種方案實施計劃5789101112123456620012002舉例66產(chǎn)品產(chǎn)品2項目實施工作計劃和時間安排（項目實施工作計劃和時間安排（2/2）具體工作具體工作4.安排產(chǎn)品2部件的供應(yīng)確定國內(nèi)和其他地區(qū)潛在的供應(yīng)商與長期合作伙伴就價格

52、條款和供應(yīng)流程進行談判確定由自行生產(chǎn)或在國內(nèi)進行OEM生產(chǎn)的部件類型搜索并利用在內(nèi)部生產(chǎn)高價值零部件產(chǎn)品的研發(fā)機會制定并實施在遠期的逆向整合計劃開始根據(jù)所設(shè)計的供應(yīng)管理流程進行采購5.執(zhí)行合并后整合/將生產(chǎn)轉(zhuǎn)移至某國建立組織架構(gòu)和激勵系統(tǒng)評估現(xiàn)有總裁業(yè)績，當(dāng)換則換重組并整合職能部門整合某國與某國兩地的生產(chǎn)運作在適當(dāng)時關(guān)閉在某國的工廠在適當(dāng)時將生產(chǎn)轉(zhuǎn)入國內(nèi)5789101112123456620012002舉例67議程議程介紹麥肯錫幫助客戶建立世界一流公司的方法麥肯錫幫助客戶制定致勝戰(zhàn)略的案例我們建議的方法和項目成果工作安排68建議的項目工作方法建議的項目工作方法培訓(xùn)培訓(xùn)在組織中形成共識在組織中形

53、成共識階段階段1：找出市場機遇：找出市場機遇 (3-4周周)對中遠對中遠進行評進行評估估中遠的中遠的競爭地競爭地位位遠景目標(biāo)遠景目標(biāo)和重點客和重點客戶戶/產(chǎn)品產(chǎn)品/地地域市場域市場價值價值定位定位所需核所需核心能力心能力在并購在并購中的角中的角色色所需資所需資源和贏源和贏利情況利情況階段階段2：修訂完善公司遠景目標(biāo)和戰(zhàn)略：修訂完善公司遠景目標(biāo)和戰(zhàn)略 (3-4周周)戰(zhàn)略實戰(zhàn)略實施方案施方案3-5個戰(zhàn)個戰(zhàn)略舉措略舉措5年財年財務(wù)模型務(wù)模型階段階段3：制定戰(zhàn)略實施方案：制定戰(zhàn)略實施方案 (2周周)中國的中國的市場機市場機遇遇修船市修船市場結(jié)構(gòu)場結(jié)構(gòu)和趨勢和趨勢3家全球家全球性和國性和國內(nèi)競爭內(nèi)競爭對

54、手情對手情況介紹況介紹69麥肯錫將幫助中遠船務(wù)公司制訂長期增長戰(zhàn)略麥肯錫將幫助中遠船務(wù)公司制訂長期增長戰(zhàn)略.中遠船務(wù)集團長期增長戰(zhàn)略中遠船務(wù)集團長期增長戰(zhàn)略船舶修理市場發(fā)展趨勢的分析競爭環(huán)境的分析中遠船務(wù)的市場地位和競爭能力的評估中遠船務(wù)的遠景目標(biāo)和戰(zhàn)略增長機會定義機會的優(yōu)先排序獲取增長的有效方式總體實施計劃五年財務(wù)預(yù)測配合戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測70公司遠景目標(biāo)的四要素公司遠景目標(biāo)的四要素遠景目標(biāo)：基于對未來的觀點，高層管理人員對公司的遠景描繪的一幅令人振奮的藍圖對未來的觀點對未來的觀點競爭領(lǐng)域競爭領(lǐng)域競爭優(yōu)勢的來源競爭優(yōu)勢的來源對于未來公司業(yè)務(wù)所處的運作空間中政府法規(guī)、競爭及經(jīng)濟環(huán)境的展望

55、公司將參與的業(yè)務(wù)及地理范圍的總體方向性描述 公司為實現(xiàn)遠景目標(biāo)將開發(fā)/重點傾斜利用的技能；一份對公司如何會取得成功的說明71舉例：通用電氣的遠景舉例：通用電氣的遠景對未來的觀點對未來的觀點競爭領(lǐng)域競爭領(lǐng)域競爭優(yōu)勢的來源競爭優(yōu)勢的來源未來的經(jīng)濟領(lǐng)域競爭將是全球化，無邊界的大公司也必須有創(chuàng)業(yè)精神與靈活性才能在未來的經(jīng)濟中保持競爭力可以通過出色的經(jīng)營能力取得高回報，創(chuàng)造股東價值經(jīng)營優(yōu)秀的多元化公司可以通過協(xié)同效應(yīng)具有很大的競爭優(yōu)勢 全球化的領(lǐng)域 多個行業(yè)領(lǐng)域 能成為行業(yè)第一或第二的領(lǐng)域 可以通過出色經(jīng)營取得高回報的領(lǐng)域卓越的管理能力大公司的強大資源優(yōu)勢，包括財力，人才，知識，技能小公司的創(chuàng)業(yè)精神有效

56、的技能知識共享我們要成為一個全球性的企業(yè)，擁有大公司的資源與規(guī)模優(yōu)勢，同時避免大公司的弊端，另一方面也有小企業(yè)的創(chuàng)業(yè)和學(xué)習(xí)精神，具有共享知識技能和快速行動的能力 72中遠船務(wù)集團面臨三方面的整體戰(zhàn)略性議題中遠船務(wù)集團面臨三方面的整體戰(zhàn)略性議題中遠的關(guān)鍵戰(zhàn)略議題提供哪些修船服務(wù)？以哪里為基地向哪些船運公司提供？中遠需要具備何種能力以獲取競爭優(yōu)勢？中遠的業(yè)務(wù)將如何分3個時間階段發(fā)展建立？業(yè)務(wù)范圍業(yè)務(wù)范圍業(yè)務(wù)地域客戶價值實現(xiàn)系統(tǒng)價值實現(xiàn)系統(tǒng)增長階梯增長階梯利潤利潤我們?nèi)绾伪３植⑻岣咴谥袊袌龅恼加新剩课覀內(nèi)绾翁岣咴趪H上的市場占有率？我們應(yīng)集中滲入哪個客戶群？我們應(yīng)該進入哪些新業(yè)務(wù)？我們什么時候才應(yīng)

57、進選定的業(yè)務(wù)？新業(yè)務(wù)成長速度如何？制定可行性方案的最佳途徑是什么？我們是否真正要將稀缺的資源花費在長期性的議題上嗎？階段1核心業(yè)務(wù)的擴張與防守階段2建立新興的業(yè)務(wù)階段3建立可行方案時間時間 (年年)何處如何何時能力平臺營運能力實現(xiàn)增長的能力特殊資產(chǎn)特殊關(guān)系購并與合并融資、風(fēng)險管理和成交能力規(guī)章管理資產(chǎn)運用效率品牌網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施信息知識產(chǎn)權(quán)執(zhí)照政府關(guān)系互補關(guān)系73業(yè)務(wù)范圍問題業(yè)務(wù)范圍問題 何處競爭何處競爭我們應(yīng)該側(cè)重于哪些業(yè)務(wù)？我們當(dāng)前的業(yè)務(wù)范圍是否恰當(dāng)？我們是否應(yīng)該進入新的業(yè)務(wù)？我們業(yè)務(wù)的地域分布是否合理？我們今后發(fā)展的重點應(yīng)該在哪里？我們將如何細分目標(biāo)客戶群？向這些客戶群提供服務(wù)的吸引力多大？

58、業(yè)務(wù)地域客戶74中遠船務(wù)集團面臨三方面的整體戰(zhàn)略性議題中遠船務(wù)集團面臨三方面的整體戰(zhàn)略性議題中遠的關(guān)鍵戰(zhàn)略議題提供哪些修船服務(wù)？以哪里為基地向哪些船運公司提供？中遠需要具備何種能力以獲取競爭優(yōu)勢？中遠的業(yè)務(wù)將如何分3個時間階段發(fā)展建立？業(yè)務(wù)范圍業(yè)務(wù)范圍業(yè)務(wù)地域客戶價值實現(xiàn)系統(tǒng)價值實現(xiàn)系統(tǒng)增長階梯增長階梯利潤利潤我們?nèi)绾伪３植⑻岣咴谥袊袌龅恼加新?？我們?nèi)绾翁岣咴趪H上的市場占有率？我們應(yīng)集中滲入哪個客戶群？我們應(yīng)該進入哪些新業(yè)務(wù)？我們什么時候才應(yīng)進選定的業(yè)務(wù)？新業(yè)務(wù)成長速度如何？制定可行性方案的最佳途徑是什么？我們是否真正要將稀缺的資源花費在長期性的議題上嗎？階段1核心業(yè)務(wù)的擴張與防守階段2建

59、立新興的業(yè)務(wù)階段3建立可行方案時間時間 (年年)何處如何何時能力平臺營運能力實現(xiàn)增長的能力特殊資產(chǎn)特殊關(guān)系購并與合并融資、風(fēng)險管理和成交能力規(guī)章管理資產(chǎn)運用效率品牌網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施信息知識產(chǎn)權(quán)執(zhí)照政府關(guān)系互補關(guān)系75價值實現(xiàn)價值實現(xiàn) (如何競爭如何競爭) 所需能力所需能力目前缺乏哪些能力？應(yīng)該如何獲得這些能力？能力平臺營運能力實現(xiàn)增長的能力特殊資產(chǎn)特殊關(guān)系購并與合并融資、風(fēng)險管理和成交能力資產(chǎn)運用效率技術(shù)專利品牌政府關(guān)系互補關(guān)系研發(fā)生產(chǎn)制造銷售與服務(wù)示意76中遠船務(wù)集團面臨三方面的整體戰(zhàn)略性議題中遠船務(wù)集團面臨三方面的整體戰(zhàn)略性議題中遠的關(guān)鍵戰(zhàn)略議題提供哪些修船服務(wù)？以哪里為基地向哪些船運公司提供

60、？中遠需要具備何種能力以獲取競爭優(yōu)勢？中遠的業(yè)務(wù)將如何分3個時間階段發(fā)展建立？業(yè)務(wù)范圍業(yè)務(wù)范圍業(yè)務(wù)地域客戶價值實現(xiàn)系統(tǒng)價值實現(xiàn)系統(tǒng)增長階梯增長階梯利潤利潤我們?nèi)绾伪３植⑻岣咴谥袊袌龅恼加新剩课覀內(nèi)绾翁岣咴趪H上的市場占有率？我們應(yīng)集中滲入哪個客戶群？我們應(yīng)該進入哪些新業(yè)務(wù)？我們什么時候才應(yīng)進選定的業(yè)務(wù)？新業(yè)務(wù)成長速度如何？制定可行性方案的最佳途徑是什么？我們是否真正要將稀缺的資源花費在長期性的議題上嗎？階段1核心業(yè)務(wù)的擴張與防守階段2建立新興的業(yè)務(wù)階段3建立可行方案時間時間 (年年)何處如何何時能力平臺營運能力實現(xiàn)增長的能力特殊資產(chǎn)特殊關(guān)系購并與合并融資、風(fēng)險管理和成交能力規(guī)章管理資產(chǎn)運用效率品牌網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)