二級人力資源管理師考試筆記和重點(1)

1、第一章    人力資源規(guī)劃本章重要知識點（考點）目錄考點1：組織結構設計的基本理論P1考點2：組織理論的發(fā)展P2考點3：組織設計理論的分類P2考點4：組織設計的5項基本原則（簡答）P2考點5：組織結構模式P8考點6：新型組織結構模式P4考點7：組織結構設計的程序（5步）（簡答）P8考點8：不同組織結構設計的原則P8考點9：企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系P9考點10：企業(yè)組織結構變革的程序P10考點11：企業(yè)人力資源規(guī)劃的內容P21考點12：企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境P24考點13：制定企業(yè)人員規(guī)劃基本原則P25考點14：人力資源需求預測的內容P30考點15：人力資源預測的作

2、用（簡答）P31考點16：人力資源需求預測的影響因素P32考點17：競爭五要素分析法P33考點18：人力資源需求預測的三個原理P38考點19：人力資源需求預測定性方法P40考點20：人力資源需求預測定量方法P41考點21：企業(yè)人員總量需求預測P48考點22：企業(yè)人員供給內、外供給預測類型P63考點23：制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序（簡答）P26考點24：人力資源供求關系的三種情況P69考點1：組織結構設計的基本理論P1組織結構是組織內部分工協作的基本形式或框架，組織結構是企業(yè)規(guī)模擴大的產物，事先規(guī)定管理對象、工作范圍和聯絡路線等事宜。組織結構設計是指以組織結構為核心的組織系統的整體設計工作。

3、它是企業(yè)總體設計的組成部分，也是企業(yè)管理的前提。組織設計雖然是一項操作性很強的工作，但是它要在企業(yè)組織理論的指導下進行的。組織理論與組織設計理論的區(qū)別與關系：組織設計是在組織設計理論的指導下進行的，組織設計理論是企業(yè)組織理論的一部分。1組織理論被稱為廣義的組織理論或大組織理論，組織設計理論被稱為狹義的、小組織理論2. 組織理論包括組織運行的全部問題，如組織運行環(huán)境、目標、結構、技術、規(guī)模等；組織設計理論主要研究企業(yè)組織結構的設計。3.二者在外延上是不同的，從邏輯上講，組織理論包括組織設計理論。          

4、                                  【歷年真題】（20070590）1關于組織理論與組織設計理論，說法正確的是(ABD  )。    A、組織理論包括組織設計理論          B、組織理論被稱為廣義組織理論   

5、 C、組織設計理論被稱為大組織理論      D、組織理論與組織設計理論外延不同    E、組織理論與組織設計理論外延相同考點2：組織理論的發(fā)展P21古典組織理論：以行政組織理論為依據，強調組織的剛性結構；2近代組織理論：以行為科學為理論依據，它著重強調人的因素，從組織行為的角度來研究組織結構；3現代組織理論：從行為科學中分離出來，主要以權變管理理論為依據，它既吸收了以前各種組織理論的有效成果，又強調應按照企業(yè)面臨的內外部條件而靈活地進行組織設計。【歷年真題】（20070531）(近代組織理論)  以行為科學理論為

6、依據。強調人的因素，從組織行為學的角度來研究組織結構?？键c3：組織設計理論的分類P2組織設計理論又被分為靜態(tài)的組織設計理論和動態(tài)的組織設計理論，靜態(tài)的組織設計理論主要研究組織的體制(權、責結構)、機構(部門劃分的形式和結構)和規(guī)章(管理行為規(guī)范)。動態(tài)的組織設計理論除了包含上述基本內容之外，還加進了人的因素，加進了組織結構設計，以及組織在運行過程中的各種問題，諸如協調、信息控制、績效管理、激勵制度、人員配備及培訓等。現代組織設計理論，無疑地屬于動態(tài)的組織設計理論。但是在動態(tài)組織設計理論中，靜態(tài)設計理論所研究的內容仍然占有主導的地位，依然是組織設計的核心內容。動態(tài)組織設計理論是靜態(tài)組織設計理論的

7、進一步發(fā)展，兩者是相互依存的包容關系。  【歷年真題】(20070531)從管理形式上看，現代人力資源管理是(動態(tài)管理)。(20071132)在動態(tài)組織設計理論中，(靜態(tài)組織設計理論)所研究的內容占有主導地位。(20080532)以下不屬于靜態(tài)的組織設計理論的是（D）。A、組織的規(guī)章 B、組織的體制 C、組織的機構 D、組織的協調(20081132)下面不屬于靜態(tài)的組織設計理論的是（ C  ）。A、組織體制             B、

8、機構             C、信息控制             D、規(guī)章考點4：組織設計的5項基本原則（簡答）P21、任務與目標原則：組織設計的根本目的，是為實現企業(yè)的戰(zhàn)略任務和經營目標服務的。最基本原則。2、專業(yè)分工與協調的原則3、有效管理幅度原則：管理幅度的大小同管理層次的多少成反比例關系4、集權與分權相結合的原則： 企業(yè)確定內部上下級管理權力分工時，應考慮因素有：企業(yè)規(guī)模大小、企業(yè)生產技術特點、各項專業(yè)工作的性質、各

9、單位的管理水平和人員素質的要求等。5、穩(wěn)定性與適應性相結合的原則【歷年真題】(20070533) (  有效管理幅度原則   )表明，一個領導者能夠有效領導的直屬下級人數是有一定限度的?？键c5：組織結構模式P81直線制：優(yōu)點：結構簡單，指揮系統清晰統一；責權關系明確；橫向聯系少，內部協調；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率高。缺點：缺乏專業(yè)化分工；對管理者素質要求高；無助于管理者解決重大問題。只適用于規(guī)模較小或業(yè)務活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。2直線職能制：優(yōu)點：既保證統一指揮，又可以發(fā)揮職能部門的參謀指導作用；效率較高。缺點：在大型企業(yè)橫向聯系和協調將變得非

10、常困難；高層管理人員無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題。適用范圍較廣泛。3事業(yè)部制：優(yōu)點：權力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務；各事業(yè)部主管能自主處理各種日常工作，有助于提高企業(yè)的適應能力；實現高度專業(yè)化；責任和權力明確。缺點：容易造成組織機構重疊，管理人員膨脹；容易忽視企業(yè)整體利益。適用于經營規(guī)模大、生產經營業(yè)務多樣化、市場環(huán)境差異大、要求較強適應性的企業(yè)。4矩陣制: 優(yōu)點：將企業(yè)的橫向聯系和縱向聯系較好地結合起來，有利于溝通和解決問題；組建方便；能夠較好地解決組織結構相對穩(wěn)定和管理任務多變之間的矛盾；為企業(yè)綜合管理與專業(yè)管理的結合提供了組織結構形式。缺點：組織關系比較復雜。適用于現

11、代大部分企業(yè)。考點6：新型組織結構模式P41多維立體組織結構：1）矩陣制和事業(yè)部制相結合2）其考慮三維因素：產品、地區(qū)、職能參謀機構，形成產品利潤中心、專業(yè)成本中心和地區(qū)利潤中心3）按地區(qū)將利潤中心、成本中心統一起來。應用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。2模擬分權組織結構：1）內部“模擬”的獨立經營，獨立核算。2）賦予企業(yè)更大的自主權3）內部多個單位、理特點不同、生產的連續(xù)性很強。應用于鋼鐵企業(yè)、化工企業(yè)等。3.分公司與總公司：分公司是總公司的分支機構，在法律和經濟上均無獨立性，不是獨立法人企業(yè)。應用于由橫向合并而成的企業(yè)中。4.資公司與母公司：子公司是受集團或母公司控制但在法律上獨立的法人

12、企業(yè)。子公司不是母公司的組成部份或分支機構，有獨立法人財產。5.企業(yè)集團：是以母子公司為主體，通過產權關系和生產經營協作等方式，與眾多企業(yè)法人組織共同組成的經濟聯合體。企業(yè)集團結構圖：核心企業(yè)-控股成員企業(yè)層參股成員企業(yè)層協作成員企業(yè)層企業(yè)集團的職能機構框圖：1、依托型組織職能機構2、獨立型組織職能機構3、智囊機構及業(yè)務公司和專業(yè)中心4、非常設機構考點7：組織結構設計的程序（5步）（簡答）P8部門是承擔某種職能的載體，按一定的原則把它們組合起來就是組織結構。1分析組織結構的影響因素，選擇最佳的組織結構模式。（企業(yè)環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)戰(zhàn)略目標、信息溝通）2根據所選的組織模式，將企業(yè)劃分為不同的、

13、相對獨立的部門3為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織機構設置。4將各個部門組合起來，形成特定的組織結構。5.根據環(huán)境的變化不斷調整組織結構。考點8：不同組織結構設計的原則P81.以工作和任務為中心來設計部門結構：直線制、直線職能制、矩陣結構（任務小組）等。優(yōu)點：具有明確性和高度穩(wěn)定性。缺點：很難了解整體任務并把自己的工作和它聯系起來。適用小規(guī)模企業(yè)。2.以成果為中心來設計部門結構：事業(yè)部制、模擬分權制。事業(yè)部制：一般在大型企業(yè)中采用，它使每一個自治單位既能了解自己的任務，又能了解整個企業(yè)的任務；既具有高度的穩(wěn)定性，又具有較強的適應性，當一個企業(yè)規(guī)模很大且產品種類復雜或者分布區(qū)域很廣時，采用此

14、模式能夠取得良好的效果，但需設置的分支機構，管理費用較多。模擬分權組織結構：是事業(yè)部制的一種延續(xù)。當一個大型的企業(yè)的不同組成部分在生產、技術、經營業(yè)務方面有緊密聯系時，這種結構比較適用，但其明確性不強，實際工作中也不易真正做到以成果為中心。3.以關系為中心來設計部門結構：出現在特別大的企業(yè)或項目中。缺乏明確性和穩(wěn)定性，實用性較差。【歷年真題】(20070534) 以(成果  )為中心設計的部門結構包括事業(yè)部制和模擬分權制等模式。(20071191) 以工作和任務為中心的部門內部結構包括(矩陣結構、直線制、直線職能制)?？键c9：企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系P9

15、1.組織結構的功能在于分工和協調，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段：組織結構服從戰(zhàn)略。  2.企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產品和市場變化都發(fā)生了變化，企業(yè)應采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結構做出相應的調整。主要戰(zhàn)略有：增大數量戰(zhàn)略；擴大地區(qū)戰(zhàn)略；縱向整合戰(zhàn)略；多種經營戰(zhàn)略?！練v年真題】(20071134) 在行業(yè)增長階段后期，為減少競爭壓力，企業(yè)會采取(  縱向整合戰(zhàn)略  )。(20081192)企業(yè)組織發(fā)展的戰(zhàn)略主要有（多種經營戰(zhàn)略  、擴大地區(qū)戰(zhàn)略  、增大數量戰(zhàn)略、縱向整合戰(zhàn)略 

16、; ）。考點10：企業(yè)組織結構變革的程序P10（一）、組織結構診斷1、組織結構調查：系統反映組織結構的主要資料有：A工作崗位B組織體系圖C管理業(yè)務流程圖（包括業(yè)務程序、業(yè)務崗位、信息傳遞、崗位責任制）2、組織結構分析：分析三方面：A內外環(huán)境變化引起的企業(yè)經營戰(zhàn)略和目標的改變；B明確企業(yè)經營的關鍵性職能，置于組織結構的中心地位C分析各種職能的性質和類別。3、組織決策分析：A決策影響的時間。B決策對各職能的影響面。C決策者所需具備的能力。D決策的性質4、組織關系分析（二）、實施結構變革  1、變革前的征兆：A業(yè)績下降B組織結構本身病癥顯露C員工士氣低落，不滿情緒增多。

17、2、組織結構變革的方式：改良式變革、爆破式變革、計劃式變革。3、排除組織結構變革阻力：反對變革的主要原因：（簡答）1 改革沖擊他們習慣了的工作方法和已有的業(yè)務知識技能, 擔心變革會失去工作安全感2 一部門領導與員工有因循守舊思想, 不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。為保證變革的順利進行，應事先采取如下相應措施：（簡答）1）讓員工參加組織變革的調查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感。2）大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務知識和技能，適應變革后的工作崗位。3）大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減

18、少變革阻力。4）完善各項基礎工作，建全各項規(guī)章制度，明確部門職責權限，規(guī)范部門和員工的行為。（三）、企業(yè)組織結構評價組織結構整合：是企業(yè)最常用的組織結構變革方式，是一種計劃式變革。組織結構改革方案要經過仔細研究和充分醞釀，避免出現“心血來潮、朝令夕改”現象。盡可能先進行試點，再逐步推廣，避免“限期完成”的運動方式。為了切實保證企業(yè)組織結構整合順利進行，除了要在事前做好各種準備工作，在初步整合后，還需要建立健全和完善各種規(guī)章制度，以及相關的配套工作。【歷年真題】(20071135) (   組織結構整合     )是企業(yè)最常用的組織結構

19、變革方式。(20080536)企業(yè)實施組織結構變革時，為保證改革的順利進行，事先采取的措施不包括（A）。A、給員工增加福利津貼B、讓員工參與組織變革的調查、診斷和計劃C、大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃D、大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才(20081137)局部改變某個科室的職能屬于企業(yè)組織結構變革的（改良式）變革方式?？键c11：企業(yè)人力資源規(guī)劃的內容P21廣義：包括狹義的內容，還有人員培訓開發(fā)計劃；員工薪酬激勵計劃；員工職業(yè)生涯規(guī)劃計劃；其它計劃（勞動組織計劃、員工援助計劃、勞動衛(wèi)生與安全生產計劃、績效管理計劃等）狹義：按照年度編制的計劃主要有：人員配備計劃；人員補充計劃；人員

20、晉升計劃。(20080537)狹義的人力資源規(guī)劃不包括（ D  ）。A、人員配備計劃B、人員晉升計劃 C、人員補充計劃 D、人員培訓計劃考點12：企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境P24外部環(huán)境：1、經濟環(huán)境2、人口環(huán)境3、科技環(huán)境4、文化法律等社會因素內部環(huán)境：1、行業(yè)特征：企業(yè)所處的行業(yè)特征在很大程度上決定著企業(yè)的管理模式，也影響著人力資源管理工作。2、發(fā)展戰(zhàn)略3、企業(yè)文化4、企業(yè)人力資源管理系統【歷年真題】(20081193)人力資源規(guī)劃受企業(yè)內外部環(huán)境的影響，其中外部環(huán)境因素包括（經濟環(huán)境、科技環(huán)境、社會文化    &

21、#160;）?？键c13：制定企業(yè)人員規(guī)劃基本原則P251.確保人力資源需求的原則：人力資源的供給保障問題是人員規(guī)劃中應解決的核心問題。2.與內外環(huán)境相適應的原則3.與戰(zhàn)略目標相適應的原則4.保持適度流動性的原則考點14：人力資源需求預測的內容P301.企業(yè)人力資源需求預測2.企業(yè)人力資源存量與增量預測3.企業(yè)人力資源結構預測4.企業(yè)特種人力資源預測【歷年真題】(20080592)人力資源需求預測的內容包括（企業(yè)人力資源需求預測、企業(yè)人力資源結構預測、企業(yè)特種人力資源預測、企業(yè)人力資源存量與增量預測）?？键c15：人力資源預測的作用（簡答）P31人力資源預測的作用是，在服從組織戰(zhàn)略目標的前提下，通

22、過預測人員需求，采取措施保留和吸引企業(yè)對口專業(yè)人才，從而獲得和保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。作用表現在：（一）對組織方面的貢獻：1.滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求2.提高組織的競爭力3.人力資源預測是人力資源部門與其他直線部門進行良好溝通的基礎。（二）對人力資源管理貢獻：1.人力資源預測是實施人力資源管理的重要依據2.有助于調動員工的積極性【歷年真題】(20071138)編制人力資源規(guī)劃的核心與前提是(  人力資源的需求預測   )。(20080539)人力資源預測的作用包括（提高組織的競爭力、有助于調動員工的積極性、是實施人力資源管理的重要依據）?？键c

23、16：人力資源需求預測的影響因素P321、顧客需求的變化（市場需求）2、生產需求（或企業(yè)總產值）3、勞動力成本趨勢（工資狀況）4、勞動生產率的變化趨勢5、追加培訓的需求6、每個工種員工的移動情況7、曠工趨向（或出勤率）8、政府方針政策的影響9、工作小時的變化10、退休年齡的變化11、社會安全福利保障【歷年真題】(20071194)(顧客需求的變化、生產需求變化、勞動力成本趨勢、追加培訓需求 、生產率變化趨勢  )是影響人力資源需求預測的一般因素。考點17：競爭五要素分析法P33對新加入競爭者的分析、對競爭策略的分析、對自己產品替代品的分析、對顧客群的分析、對供應商

24、的分析考點18：人力資源需求預測的三個原理P381、慣性原理2、相關性原理3、相似性原理考點19：人力資源需求預測定性方法P401、經驗預測法2、描述法3、德爾菲法【歷年真題】(20070538)以下人員需求預測方法中，不屬于量化分析方法的是(A  )。A、德爾菲法B、趨勢外推法C、馬爾可夫分析法 D、人員比率法(20081139)以下不屬于人力資源需求預測的定量方法的是（D   ）。A、灰色預測模型法      B、轉換比率法    C、馬爾可夫分析法   

25、60;  D、經驗預測法考點20：人力資源需求預測定量方法P41（一）轉換比率法：計劃期末需要員工數=目前業(yè)務量+計劃期業(yè)務增長量/目前人均業(yè)務量*（1+生產率增長率）（二）人員比率法（三）趨勢外推法（四）回歸分析法（五）經濟計量模型法（六）灰色預測模型法（七）生產模型法（八）馬爾可夫分析法（九）定員定額法：1、工作定額分析法2、崗位定員法3、設備看管定額定員法4、勞動效率定員法5、比例定員法（十）計算機模擬法【歷年真題】(20070595)人力資源需求預測的定量方法包括(  轉換比率法、馬爾可夫分析法 C、回歸分析法、灰色預測模型法 

26、0;、趨勢外推法  )?？键c21：企業(yè)人員總量需求預測P481.趨勢外推法2.回歸分析法3.灰色預測模型法4.利用模型進行預測考點22：企業(yè)人員供給內、外供給預測類型P63（一）內部供給預測：影響因素：企業(yè)內部人員的自然流失（傷殘、退休、死亡等）、內部流動（晉升、降職、平調等）、跳槽（辭職、解聘）等。預測方法：人力資源信息庫：技能清單和管理才能清單；管理人員接替模型；馬爾可夫模型（二）外部供給預測：影響因素：地域性因素、人口政策及人口現狀、勞動力市場發(fā)育程度、社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好?！練v年真題】(20081195)影響企業(yè)外部勞動力供給的因素有（擇業(yè)心理偏好、社會就業(yè)意

27、識、勞動力市場發(fā)育程度 、地域性因素）?？键c23：制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序（簡答）P261、調查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經營環(huán)境的各項信息。2、根據企業(yè)或部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現有人力資源狀況，為預測工作準備精確而翔實的資料。3、在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定型和定量相結合，以定量為主的各種科學預測方法對企業(yè)未來人力資源供給進行預測。4、制定人力資源供求協調平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃，并分別提出各項具體的調整，供大于求或求大于供的政策措施。5、人員規(guī)劃的評價與修正。考點24：人力資源供求關系的三種情況P69企業(yè)人力資源供求關系有三種

28、：（1）人力資源供求平衡；（2）人力資源供大于求，導致組織內部人浮于事，內耗嚴重，生產或工作效率地下；（3）人力資源供小于求，設備閑置，固定資產利用率低，也是一種浪費。人力資源規(guī)劃就是根據企業(yè)人力資源供求預測結果，制定相應的政策措施，使企業(yè)未來人力資源供求實現平衡。一、企業(yè)人力資源供求平衡：很少存在，即使總量上達到平衡，也會在層次、結構上發(fā)生不平衡。二、企業(yè)人力資源供不應求：要根據具體情況選擇不同方案避免短缺現象，應對措施有：1、將符合條件且處于相對富余狀態(tài)的人調往空缺職位。2、高技術人員短缺，應擬定培訓和晉升計劃；如企業(yè)內部無法滿足，應擬定外部招聘計劃。3、如短缺現象不嚴重，且員工愿意延長工

29、作時間，制定延長工時適當增加報酬的計劃-短期應急措施。4、提高企業(yè)資本技術有機構成，提高勞動生產率，形成機器替代人力資源的格局。5、制定聘用非全日制臨時用工計劃，如返聘已退休者、或聘用小時工。6制定聘用全日制臨時用工計劃。最有效方法是科學激勵機制、培訓提高員工生產業(yè)務技能。改進工藝設計，從而提高生產率、減少人力資源需求。三、企業(yè)人力資源供大于求：人力資源過剩是我國企業(yè)面臨的主要問題，是人力資源規(guī)劃的難點問題，解決方法有：1、永久性辭退某些勞動態(tài)度差、技術水平低、勞動紀律觀念差的員工；2、合并、關閉某些臃腫機構；3、鼓勵提前退休或內退；4、加強培訓，提高員工整體素質，使員工掌握多種技能，增強其競

30、爭力；5、減少員工工作時間，隨之降低工資水平-解決臨時性人力資源過剩的有效方式；6、多個員工分擔以前一個或少數人完成的工作，按工作任務完成量計發(fā)工資-定量核薪；本章重要知識點（考點）目錄考點1：員工素質測評的基本原理P72考點2：員工素質測評的類型P74.考點3：員工素質測評的主要原則P74考點4：員工素質測評量化的主要形式P76.考點5：素質測評標準體系要素P79考點6：測評標準體系的構成P81考點7：測評標準體系的類型P84考點8：品德測評、知識測評和能力測評的內容和方法P84考點9：企業(yè)員工素質測評的具體實施（簡答）P86考點10：面試的內涵P100考點11：面試的類型P100考點12：

31、面試的發(fā)展趨勢P100考點13：面試的基本程序P101考點14：面試中的常見問題（簡答）P107考點15：面試的實施技巧P109.考點16：員工招聘時應注意問題P111考點17：結構化面試問題的類型P113考點18：行為描述面試的內涵P114.考點19：基于選拔性素質模型的結構化面試步驟（簡答）P115考點20：群體決策法的特點P122考點21：群體決策招聘步驟P123.考點22：評價中心含義P125.考點23：評價中心主要作用P126.考點24：評價中心技術主要包括P126.考點25：無領導小組討論的概念P126考點26：無領導小組討論法的類型P126.考點27：無領導小組討論的優(yōu)缺點（簡答

32、）P127.考點28：無領導小組討論的步驟（簡答）P128.考點29：無領導小組討論的題目的類型P136考點30：無領導小組設計題目的原則P138.考點31：無領導小組討論題目設計流程P139考點1：員工素質測評的基本原理P721、  個體差異原理：人的素質不一樣，從人們完成工作的效率和效果就可以看出。員工測評的基本假設認為，人的素質是有差異的，這種差異是客觀存在的，是不為意志所轉移的。造成人們素質差異的因素是多方面的，既有先天的因素，也有后天的自然、社會因素。具體到與工作相聯系的素質，不同的人作相同的工作有著不同的效果和效率。2、工作差異原理：工作內容、工作權責差異3、人

33、崗匹配原理：所謂人崗匹配就是按照人適其事、事宜其人的原則，根據個體間不同的素質和要求，將其安排在各自最適合的崗位上，保持個體素質與工作崗位要求的同構性，即保持個體需要與工作報酬的同構性，從而做到人盡其才、物盡其用。人崗匹配包括：工作要求與員工素質；工作報酬與員工貢獻相匹配；員工與員工之間相匹配；崗位與崗位之間相匹配?！練v年真題】(20070541)小王喜歡登山，小李喜歡聽音樂，這體現了(個體差異     )原理。(20071141)銷售工作要求執(zhí)行者能說會道，秘書工作要求執(zhí)行者細致周到，這體現了(    工作差異 

34、 )原理。(20080541)以下不屬于員工素質測評的基本原理的是（個體差異原理、工作差異原理、人崗匹配原理）。考點2：員工素質測評的類型P74選拔性測評：目的：選拔優(yōu)秀員工；特點：強調測評區(qū)分功能、測評標準剛性強、測評過程強調客觀性、測評指標具有靈活性、結果體現為分數或等級開發(fā)性測評：目的：開發(fā)員工素質；在測評結束后，對測評的結果提出開發(fā)建議。診斷性測評：目的：了解現狀或查找根源；特點：測評內容精細或全面廣泛、結果不公開、有較強的系統性考核性測評：目的：以鑒定或驗證某種素質是否具備以及具備的程度；穿插在選拔性測評中；特點：概括性，是一種總結性的測評；結果要求有較高的信度與效度?！練v

35、年真題】(20070542)為了填補財務總監(jiān)的空缺，對財務人員進行素質測評，這屬于(   選拔性   )素質測評?？键c3：員工素質測評的主要原則P741、客觀測評與主觀測評相結合2、定性測評與定量測評相結合3、靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結合4、素質測評與績效測評相結合5、分項測評與綜合測評相結合考點4：員工素質測評量化的主要形式P76一次量化與二次量化：一次量化的對象一般具有明顯的數量關系，量化后的數據直接提示了素質測評對象的實際特征，具有實質意義，因而稱之為實質量化。二次量化指對素質測評的對象進行間接的定量刻畫，即先定性描述后再定量刻畫的量化形式。一次量化指

36、素質測評的量化過程可以一次性完成。二次量化指整個素質測評量化過程要分兩次計量才能完成。 類別量化與模糊量化：都可看作為二次量化。類別量化是把素質測評對象劃分到事先確定的幾個類別中去，然后給每個類別賦予不同的數字。模糊量化要求把素質測評對象同時劃分到事先確定的每個類別中去，根據該對象的隸屬程度分別賦值。順序量化、等距量化與比例量化：都可看作為二次量化。順序量化是先依據某一素質特征或標準，將所有的素質測評對象兩兩比較排成序列，然后給每個測評對象一一賦予相應順序數值。等距量化不但要求素質測評對象的排列有強弱、大小、先后等順序關系，而且要求任何兩個素質測評對象間的差異相等，然后在此基礎上給每

37、個測評對象一一賦值。比例量化再進一步，不但要求素質測評的排列有順序等距關系，而且還要存在倍數關系。當量量化：先選擇某一中介變量，把諸種不同類別或并不同質的素質測評對象進行統一性的轉化，對它們進行近似同類同質的量化。【歷年真題】(20081141)對素質測評的對象進行直接的定量刻畫的量化形式，稱為（   一次量化   ）。(20071197)在員工素質測評量化中，(  類別量化、順序量化、等距量化、模糊量化)可以被看作二次量化?？键c5：素質測評標準體系要素P79測評與選拔標準體系的測評對象的數量與質量的測評起著“標尺”作用。素質只有通過

38、標準體系，或者把它投影到測評標準體系中，才能表現它的相對水平與內在價值。它一般由標準、標度和標記三個要素組成。1.標準：指測評標準體系的內在規(guī)定性，常常表現為種素質規(guī)范化行為特征或表征的描述與規(guī)定。表示的形式分為：評語短句式、設問提示式、方向指示式三種。2.標度：即對標準的外在形式劃分，常常表現為對素質行為特征或表現的范圍、強度和頻率的規(guī)定。測評指標的標度分為：量詞式、等級式、數量式、定義式、綜合式。3.標記：即對應于不同標度（范圍、強度和頻率）的符號表示，通常用字母、漢字、數字表示。他無獨立意義，只有與相應強度或頻率的標度相聯系時才有意義?！練v年真題】(20070543)( 

39、60;標準    )就是指測評體系的內在規(guī)定性，常常表現為各種素質規(guī)范化行為特征或表征的描述與規(guī)定?！練v年真題】(20071142)某一測量問卷中有一道“你對Java語言的掌握程度如何?”的題，選項為“A精通；B善 于；C尚可”，在這里，“精通”、“善于”、“尚可”是指(  標度   )。(20081142)形式為“優(yōu)、良、中、差”的員工素質測評標度為（等級式標度 ）?？键c6：測評標準體系的構成P81測評標準體系設計為分為橫向結構和縱向結構兩個方面。橫向結構是指將需要測評的員工素質的要素進行分解，并列出相應的項目；

40、縱向結構是指將每一項素質用規(guī)范化的行為或表征進行描述與規(guī)定，并按層次細分。1.測評標準體系的橫向結構：員工的素質，可以概括為結構性要素、行為性要素和工作績效要素三個方面。2.測評標準體系的縱向結構：（1）測評內容（2）測評目標（3）測評指標關系：測評內容、測評目標與測評指標是測評標準體系的不同層次。測評內容是測評所指向的具體對象與范圍，測評目標是對測評內容的明確規(guī)定，測評指標則是對測評目標的具體分解?！練v年真題】(20080597)員工測評標準體系的構成包括（橫向結構、縱向結構）。考點7：測評標準體系的類型P841、效標參照性標準體系（如飛行員選拔）；2、常模參照性指標體系（如國家公務員選拔）

41、考點8：品德測評、知識測評和能力測評的內容和方法P841、品德測評：FRC品德測評法；問卷法；投射技術測評法（其特點a.目的具有隱蔽性b.內容的非結構性與開放性c.反應的自由性）2、知識測評：依次為：知識（最低層次）、理解、應用、分析、綜合、評價（是認知目標最高層次）。我國知識測評三個層次：記憶、理解、應用。3、能力測評：一般能力、特殊能力、創(chuàng)造力、學習能力【歷年真題】(20081144)測評學習能力的最簡單有效的方法是（心理測驗）。  考點9：企業(yè)員工素質測評的具體實施（簡答）P86（一）準備階段：1.收集必要的資料2.組織強有力的測評小組：測評人員必須堅持原則、有主見、

42、有測評經驗、有文化、有事業(yè)心、辦事公道、了解被測評對象情況。3.測評方案的制定：確定被測評對象范圍和測評目的；設計和審查員工素質能力測評的指標與參照標準；編制或修訂員工素質能力測評的參照標準；選擇合理的測評方法。實施階段（是整個測評過程的核心）：1.測評前的動員2.測評時間和環(huán)境的選擇3.測評操作程序：包括從測評指導到實際測評，直至回收測評數據。（三）測評結果調整1.引起測評結果誤差的原因：測評的指標體系和參數標準不夠明確；暈輪效應：以點概面效應近因誤差：以近期記憶代替整個測評時期的表現感情效應參評人員訓練不足2.測評結果處理的常用分析方法集中趨勢分析：最常用集中趨勢量數有算術平均數和中位數離

43、散趨勢分析：最常用的差異量數是標準差。數列的離散趨勢描述數列的分散程度，以差異量數來說明。差異量數越大，記者能夠量數的代表性就越小；差異量數越小，則集中量數的代表性越大。相關分析因素分析3.測評數據處理（四）綜合分析測評結果1.測評結果的描述：數字描述、文字描述2員工分類：進行分類的標準有調查分類標準和數學分類標準。3.測評結果分析方法：要素分析法、綜合分析法、曲線分析法?？键c10：面試的內涵P100面試指在特定的時間和地點，由面試考官與應聘者按照預先設計好的目的和程序，進行面談、相互觀察、相互溝通的過程?？键c11：面試的類型P1001、根據面試的標準化程度，面試可分為結構化面試、非結構化面試

44、和半結構化面試。2、根據面試實施的方式，面試可分為單獨面試與小組面試。3、根據面試的進程，面試可分為一次性面試與分階段面試。4、根據面試題目的內容，面試可分為情境性面試和經驗性面試?？键c12：面試的發(fā)展趨勢P1001、面試形式豐富多樣2、結構化面試成為面試的主流3、提問的彈性化4、面試測評的內容不斷擴展5、面試考官的專業(yè)化6、面試的理論和方法不斷發(fā)展【歷年真題】(20070598)面試的發(fā)展趨勢有  (提問彈性化、理論和方法不斷發(fā)展、形式豐富多樣、測評的內容不斷擴展、結構化面試成為面試的主流)。考點13：面試的基本程序P101（一）面試的準備階段：1.制定面試指南：面試團隊

45、的組建、面試準備、面試提問分工和順序、面試提問技巧、面試評分辦法；2.準備面試問題：確定崗位才能的構成和比重、提出面試問題；3.評估方式確定：確定面試問題的評估方式和標準、確定面試評分表；4.培訓面試考官。（二）面試的實施階段1.關系建立階段；這個段一般提出的問題是封閉性的2.導入階段；這個段一般提出的問題是開放性的3.核心階段；這個段一般提出的問題是行為性的4.確認階段；這個段一般提出的問題是開放性的5 結束階段。這個段一般提出的問題是開放性、行為性的（三）面試的總結階段：1.綜合面試結果：綜合評價、面試結論2.面試結果的反饋：了解雙方更具體的要求、關于合同的簽訂、對未被錄用者的信

46、息反饋3.面試結果的存檔（四）、面試的評價階段：面試結束后，應回顧整個面試過程，總結經驗、為下一次的面試設計做準備?？键c14：面試中的常見問題（簡答）P1071.       面試目的不明確2. 面試標準不具體3. 面試缺乏系統性4. 面試問題不合理（直接讓應聘者描述自己的能力、特點、個性的問題；多項選擇性的問題）5. 面試考官的偏見（第一印象、對比效應、暈輪效應、錄用壓力）考點15：面試的實施技巧P1091. 充分準備2. 靈活提問（察言觀色）3. 多聽少說（不要發(fā)表任何結

47、論性意見）4. 善于提取要點5. 進行階段性總結6. 排除各種干擾7. 不要帶有個人偏見8. 在傾聽時注意思考9. 注意肢體語言溝通（目光接觸、微笑）考點16：員工招聘時應注意問題P1111、簡歷并不能代表個人2、工作經歷比學歷更重要3、不要忽視求職者的個性特征4、讓應聘者更多地了解組織5、給應聘者更多的表現機會6、注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者7、關注特殊員工8、慎重作決定9、面試考官要注意自身的形象考點17：結構化面試問題的類型P1131. 背景性問題2. 知識性問題3. 思維性問題4. 經驗

48、性問題5. 情境性問題6. 壓力性問題7. 行為性問題【歷年真題】(20070548)“你怎么看待北京房產價格直線上漲的現象?”是結構化面試中的(思維性問題)。(20071147)“你有什么業(yè)余愛好?”是結構化面試中的(    背景性問題  )。(20080545)若顧客向你投訴，說你的下屬服務質量差，你將會怎么做?”這屬于（情境性面試）。(20081147)“如果你的兩個得力下屬一直吵架，你會怎么處理?”，這類問題屬于（   情境性問題   ）。考點18：行為描述面試的內涵

49、P1141. 實質：用過去的行為預測未來的行為 、識別關鍵性的工作要求 、探測行為樣本2. 假設前提：一個人過去的行為最能預示其未來的行為、說和做是截然不同的兩碼事3. 要素：情境、目標、行動、結果考點19：基于選拔性素質模型的結構化面試步驟（簡答）P1151. 構建模型2. 設計面試提綱3. 制定評分標準及等級評分表4. 培訓結構化面試考官，提高面試信度和效度5. 面試及評分6. 決策考點20：群體決策法的特點P1221、決策人員的來源廣泛，有企業(yè)的高層管理者；2、決策人員不唯一；3

50、、運用了運籌學群體決策法的原理，提高了招聘決策的科學性與有效性考點21：群體決策招聘步驟P123建立招聘團隊、實施招聘測試、做出聘用決策考點22：評價中心含義P125評價中心是從多角度對個體行為進行標準化評估的各種方法的總稱。簡單說，評價中心就是把受評人置于一系列模擬的工作情景中，由專業(yè)的考評人員對其各項能力進行考察或預測，了解其是否勝任該項工作崗位的要求的測量和評定方法。評價中心技術是當代人力資源中識別有才能的管理者的最有效的工具。開創(chuàng)此技術先河的是美國電話電報公司?！練v年真題】(20071148)（  評價中心    ）被認為是當代人力資源

51、管理中識別有才能的管理者最有效的工具?？键c23：評價中心主要作用P126選拔員工；培訓診斷；員工技能發(fā)展?？键c24：評價中心技術主要包括P126無領導小組討論、公文筐測驗、案例分析、管理游戲考點25：無領導小組討論的概念P126無領導小組討論（leaderless group discussion 簡稱LGD）是評價中心方法的主要組成部分，是指由一定數量的一組被評人（6-9人），在規(guī)定時間內（約1小時）就給定的問題進行討論，討論中各個成員處于平等的地位，并不指定小組的領導者或主持人。通常，被評人通過討論得到一個全體成員一致認為的用于問題解決的決策方案，評價者通過被評人在討論中的語言及

52、行為的觀察評價被評人的領導能力、人際溝通技巧、主動性、口頭表達能力、說服力、自信心等能力。一般情況下，無領導小組討論都要進行錄像，然后評價人員根據錄像內容進行評分。考點26：無領導小組討論法的類型P1261根據討論的主題有無情境性，可分為無情境性討論和情境性討論：無情境性討論一般針對某一個開放性的問題來進行；情境性討論一般把應聘者放在某個假設的情境中來進行。2根據是否給應聘者分配角色，可以分為不定角色的討論和指定角色的討論：不定角色的討論是指小組中的應聘者在討論過程中不扮演任何角色，可以自由地就所討論的問題發(fā)表自己的見解；指定角色的小組討論中，應聘者分別被賦予一個固定的角色考點27：無領導小組

53、討論的優(yōu)缺點（簡答）P127（一）優(yōu)點：1具有生動的人際互動效應2能在被評價者之間產生互動3討論過程真實，易于客觀評價4被評價者難以掩飾自己的特點5測評效率高（二）缺點：1題目的質量影響測評的質量2對評價者和測評標準的要求較高3應聘者表現易受同組其他成員影響4被評價者的行為仍然有偽裝的可能性【歷年真題】(200711101)無領導小組討論的缺點包括(  題目的質量影響測評的質量   、對評價者和測評標準要求較高、應聘者表現易受同組成員影響     E、被評價者行為仍然有偽裝的可能   )?！練v年

54、真題】(200811100)無領導小組討論的優(yōu)點包括（具有生動的人際互動效應、討論過程真實、易于評價、被評價者難以掩飾自己特點  E、對評價者和評價標準的要求較高       ）?？键c28：無領導小組討論的步驟（簡答）P128（一）前期準備：1、編制討論題目2、設計評分表3、編制計時表4、對考官培訓5、選定場地6、確定討論小組（二）具體實施：1、宣讀指導語2、討論階段（三）評價與總結：（評估：參與程度、影響力、決策程序、任務完成情況、團隊氛圍和成員共鳴感）考點29：無領導小組討論的題目的類型P1361、開放式問題2、兩難式問

55、題3、排序選擇型問題4. 資源爭奪型題目（主要能考察被評價者的語言表達能力、分析問題能力、概括與總結能力、發(fā)言的積極性和靈敏性及組織協調能力等。）5. 實際操作型題目【歷年真題】(20070546)無領導小組討論題目“在大學階段，學習更重要，還是實踐更重要?”是一個(  兩難式題目    )。(20071149)無領導小組討論題目為“一個好的領導者應該具各什么素質?”，這是一個(  開放式題目      )?？键c30：無領導小組設計題目的原則P1381、聯系工作內容2、難度適

56、中3、具有一定的沖突性考點31：無領導小組討論題目設計流程P1391、選擇題目類型2、編寫初稿（團隊合作、廣泛收集資料）3、調查可用性4、向專家咨詢5、試測6、反饋、修改、完善：（參與者意見、評分者意見、統計分析的結果）第三章    培訓與開發(fā)本章重要知識點（考點）目錄考點1：制定培訓規(guī)劃要求P143考點2：培訓規(guī)劃的主要內容P144考點3：制定培訓規(guī)劃的基本步驟P146考點4：制定培訓規(guī)劃注意問題（簡答）P147考點5：教學計劃的設計原則P149考點6：教學計劃的內容P148.考點7：培訓課程的要素P152.考點8：培訓課程設計的基本原則（簡答）P153考點9：

57、不同企業(yè)發(fā)展階段采取不同的培訓內容（簡答）P166考點10：培訓中的印刷材料P166考點11：培訓教師來源P168.考點12：開發(fā)培訓教材的方法（簡答）P169考點13：管理人員的層級P171考點14：企業(yè)管理人員的一般培訓P172考點15：企業(yè)高層管理人員的培訓P172.考點16：企業(yè)中層管理人員的培訓P173.考點17：企業(yè)基層管理人員的培訓內容P173考點18：管理技能開發(fā)的基本模式P173考點19：培訓效果評估的作用和內容（簡答）P177考點20：培訓效果評估的形式P178.考點21：培訓效果評估的基本步驟P180考點22：撰寫培訓評估報告P182考點23：企業(yè)員工培訓效果評估的四個層

58、級P184考點24：培訓評估標準與方法P188.考點25：培訓效果評估方法P193考點26：制定培訓評估標準的要求P201考點1：制定培訓規(guī)劃要求P143系統性、標準化 、有效性、普遍性【歷年真題】（200705102）在制定培訓規(guī)劃時，必須保證培訓規(guī)劃的(普遍性、有效性、標準化、系統性  )?？键c2：培訓規(guī)劃的主要內容P1441培訓的目的 2培訓的目標 3培訓對象和內容 4培訓的范圍 5培訓的規(guī)模 6培訓的時間 7培訓的地點 8培訓的費用（直接成本和間接成本）9培訓的方法 10培訓的

59、教師 11計劃的實施【歷年真題】（200711102）(  培訓目的、培訓規(guī)模、培訓目標、培訓時間、培訓對象   )屬于培訓規(guī)劃的主要內容?？键c3：制定培訓規(guī)劃的基本步驟P1461、培訓需求分析2、工作崗位說明3、工作任務分析4、培訓內容排序5、描述培訓目標6、設計培訓內容7、設計培訓方法8、設計評估標準9、試驗驗證考點4：制定培訓規(guī)劃注意問題（簡答）P1471、制定培訓的總體目標（依據：企業(yè)總體戰(zhàn)略目標、企業(yè)人力資源的總體規(guī)劃、企業(yè)培訓需求分析）2、確定具體項目的子目標（內容包括：實施過程、時間跨度、階段、步驟、方法、措施、要求和評估方法等）

60、3、分配培訓資源4、進行綜合平衡（五方面：培訓投資與人力資源規(guī)劃之間、企業(yè)正常生產與培訓項目之間、員工培訓需求與師資來源之間、員工培訓與個人職業(yè)生涯規(guī)劃之間、培訓項目與培訓完成期限之間）考點5：教學計劃的設計原則P1491適應性原則 2針對性原則 3最優(yōu)化原則 4創(chuàng)新性原則【歷年真題】（200711103）設計教學計劃應遵循的原則包括(最優(yōu)化原則、創(chuàng)新性原則、針對性原則、適應性原則   )?？键c6：教學計劃的內容P1481、教學目標2、課程設置3、教學形式4、教學環(huán)節(jié)5、時間安排 我國常用教學設計程序：1、確定教學目的2、闡明教學目標3、分析教學