某電網(wǎng)公司人力資源管理問題及對策研究分析工商管理專業(yè)

1、南方電網(wǎng)公司人力資源管理問題及對策研究摘 要人力資源是第一資源，人力資源對生產(chǎn)力發(fā)展起著決定性的作用，對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施起著保證作用。隨著電力體制改革的深入和電網(wǎng)建設(shè)的發(fā)展，電力企業(yè)的管理模式也在逐步改進，電力企業(yè)人力資源管理的根本目的也是把企業(yè)所需人力資源吸引到企業(yè)中來，將他們保留在企業(yè)之內(nèi)，調(diào)動他們的工作積極性，并開發(fā)他們的潛能，來為企業(yè)服務(wù)。本文介紹了電力企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的戰(zhàn)略意義，電力企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的戰(zhàn)略危機，包括慣性的危機，人本主義的脆弱，人本主義管理的基礎(chǔ)薄弱，還有機制中的危機。還有電力企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，包括了轉(zhuǎn)型的途徑和其中包括的轉(zhuǎn)型的策略及電力企

2、業(yè)的文化管理。 關(guān)鍵字：人力資源管理；員工培訓(xùn)；薪酬體系；績效考核IIABSTRACThuman resource is the first resource, human resource palys a decisive role for the development of productivity, and ensures the implement companys management strategy. Along with deepening reform of electric system and development of grid, electric power en

3、terprises managing model has gradually improved. The fundamental purpose of electric power enterprises human resource management is attracting the talented persons which the enterprise needs, keeping them stay in company, arousing their enthusiasm for working, exploiting their potential make them wo

4、rk fir the company. This paper introduces the power enterprises human resources development and management of strategic significance. Power Enterprise human resources development and crisis management strategies, including inertial crisis, the idea of vulnerability, The humanist management of the fo

5、undation is weak, there are mechanisms crisis. There electricity enterprise human resource development and management in the strategic transformation including the restructuring of the way and including the restructuring of the electricity business strategy and the cultural management. Key word: hum

6、an resource; performance management; payment system, incentive system 目 錄摘 要.IABSTRACT.II第一章 緒論.11.1 選題的背景與意義.11.2 研究方法和內(nèi)容.2第二章 中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司的基本情況.42.1 中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司的發(fā)展歷史.42.2 中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司的現(xiàn)狀.62.3 本章小結(jié).7第三章 中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司人力資源管理現(xiàn)狀及存在問題.83.1 中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司的人力資源情況.83.2 中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司的人力資源管理現(xiàn)狀.93.3 中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司

7、人力資源管理存在的主要問題.11第四章 改進中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司人力資源管理的對策.144.1 開展崗位技能競賽，搭建展示平臺，鍛煉選拔人才.144.2 轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源開發(fā)觀念，創(chuàng)新培訓(xùn)形式，打造繼保人才隊伍.154.3 完善人才激勵機制，營造人才快速成長和發(fā)展通道.17結(jié) 論.19致 謝.20參考文獻.21第一章 緒論1.1 選題的背景與意義隨著知識經(jīng)濟時代的到來和電力體制改革的不斷深入，中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司要想在激烈的市場競爭中充分發(fā)揮其核心競爭力，關(guān)鍵是要擁有一批具有現(xiàn)代素質(zhì)的各級各類人才，而人才的價值能否真正為企業(yè)所用，取決于企業(yè)現(xiàn)代化的人力資源管理與開發(fā)的技術(shù)與方法，取決于企業(yè)

8、所培育的有利于人力資源開發(fā)的企業(yè)文化環(huán)境?，F(xiàn)代企業(yè)所有的資源中，最重要、最關(guān)鍵的資源既是人力資源。現(xiàn)代企業(yè)管理的一項重要特征就是重視人的作用，實行以人為本的管理。尤其是在電力企業(yè)中，要高度重視人力資源的開發(fā)和利用，因為沒有人力資源管理做保證，安全管理、生產(chǎn)管理就無從談起。如何在改革、發(fā)展的新形勢下，抓好電力企業(yè)的人力資源管理是管理者面臨的新課題。1、以往人力資源管理中存在的問題以往的人事管理體制和方法與現(xiàn)代人力資源管理的要求相比存在的主要問題是：一是人事管理的觀念落后。受計劃經(jīng)濟體制下傳統(tǒng)人事管理的影響，沒有樹立以人為本的管理理念，沒有將員工作為一種重要的資源加以開發(fā)、利用和管理；忽視員工的積

9、極性對企業(yè)的作用，忽視了開發(fā)人的潛能，激發(fā)人的活力。二是人事管理的機制落后。目前一些供電企業(yè)在人事管理方面基本上沿用了計劃經(jīng)濟時期的管理體制，用工制度方面尚未完全與市場接軌，企業(yè)沒有實現(xiàn)真正意義上的競爭上崗、雙向選擇，與之相配套的措施和手段尚不健全，沒有實現(xiàn)動態(tài)管理。分配制度方面，平均主義比較嚴重，職工收入沒有合理地拉開檔次，激勵約束機制不健全。三是人事管理與開發(fā)的技術(shù)、方法落后。人事管理停留在固定的進人、調(diào)動、工資管理、年度考核等具體的事務(wù)性工作層面上，人力資源管理的基本理論和方法，如員工績效考核、崗位研究分析、人員素質(zhì)測評等基本沒有采用。在人力資源開發(fā)方面，沒有樹立以人為本的觀念，存在著培

10、訓(xùn)與企業(yè)的發(fā)展脫節(jié)。四是人力資源管理人才缺乏。目前公司沒有真正掌握人力資源管理理論和方法的人才，現(xiàn)有人事管理人員也未經(jīng)過系統(tǒng)培訓(xùn)，這在某種程度上也影響了公司人力資源管理水平的提高。建立與市場經(jīng)濟發(fā)展相適應(yīng)的人力資源管理和開發(fā)機制，實現(xiàn)企業(yè)和員工的全面發(fā)展，是現(xiàn)代公司的一項重要內(nèi)容。2、電力企業(yè)人事管理存在的問題電力企業(yè)現(xiàn)有人力資源配置機構(gòu)大多是在計劃經(jīng)濟條件下產(chǎn)生的，其配置的出發(fā)點是單純的人力配置，加上電力企業(yè)的特點，使多年來人力資源配置受到種種影響，在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)對人力資源配置的要求已轉(zhuǎn)向以競爭需要為核心。這一質(zhì)的變化，使原有人力資源出現(xiàn)種種矛盾，主要表現(xiàn)在：人力資源的結(jié)構(gòu)不盡合理。

11、第一，2職工隊伍的現(xiàn)狀是人員數(shù)量大，高素質(zhì)人才相對缺乏，個別專業(yè)幾乎無人可選。第二，復(fù)合性人才少，遠遠適應(yīng)不了市場經(jīng)濟下現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的要求。第三，技術(shù)人員數(shù)量少，且文化程度不高。第四，現(xiàn)有人力資源的崗位分布不平衡，一線工人隊伍由于大量使用農(nóng)民合同工等，文化素質(zhì)更低。非生產(chǎn)性人員明顯過多。長期以來，電力企業(yè)實行的是低工資、多就業(yè)的勞動就業(yè)政策，使企業(yè)人數(shù)不斷膨脹。企業(yè)內(nèi)部待業(yè)的矛盾長期存在，勞動生產(chǎn)率不高，難以根據(jù)生產(chǎn)崗位要求調(diào)配勞動力，內(nèi)部冗員充斥，這種情況將成為企業(yè)發(fā)展的制約因素。3、研究中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司人事管理的意義隨著國際競爭的加劇，人力資源戰(zhàn)略管理被視為企業(yè)發(fā)展的重中之重。不少

12、企業(yè)在逐步發(fā)展中認識到，企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢只有通過高素質(zhì)的員工才能獲得。為此，需要建立科學(xué)、高效、健全的企業(yè)部門人力資源戰(zhàn)略管理機制，才能更好的為企業(yè)服務(wù)。1 電力企業(yè)人力資源管理同所有企業(yè)的人力資源管理一樣，是以研究如何最有效、最合理地管理和使用電力企業(yè)所擁有的最寶貴的資源、亦即職工的熱情和才干，從而實現(xiàn)電力企業(yè)的既定目標，使企業(yè)或整個行業(yè)效益及社會效益最大化。電力企業(yè)在國有企業(yè)中占有很大的比重，電力企業(yè)的強弱是一個國家能源利用強弱的重要標志。為使電力企業(yè)充分適應(yīng)市場經(jīng)濟的發(fā)展，更好地發(fā)揮先行官作用，必須重視和加強人力資源管理，充分發(fā)揮人才、科技優(yōu)勢，建立和保持一支高素質(zhì)的電力企業(yè)職工隊伍。

13、1.2 研究方法和 內(nèi)容本文運用企業(yè)管理理論和人力資源管理理論進行分析，通過實證研究相結(jié)合的方法，圍繞中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司這個主線，闡述對我國現(xiàn)階段電力企業(yè)人力資源管理過程中發(fā)現(xiàn)的問題，通過深入調(diào)查研究，探討其現(xiàn)存的問題，參考大量文獻，并通過有關(guān)案例，提出一個些具有指導(dǎo)性和通用性的方法框架。在明確研究目的的前提下，通過查閱相關(guān)的文獻，對研究課題有一個基本的理念認識。在此基礎(chǔ)上，對文獻查找和實地搜集的資料結(jié)果進行綜合整理，通過分析中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司目前的人力資源管理現(xiàn)狀，提出“以人為本”的實施策略，以幫助中國電力企業(yè)在當(dāng)前“體制轉(zhuǎn)軌”面前，能真正面臨的機遇，真正能夠?qū)崿F(xiàn)“化危為機” ，

14、達到可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目的。本文分為五章。第一章為緒論，闡述了本文研究的背景及其意義。第二章闡述中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司的基本情況。第三章指出中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司目前的人力資源管理現(xiàn)狀和存在的問題。第四章針對中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司目前的人力資源管理存在的問題，提出改進對策。最后為結(jié)束語，闡述了本文的研究結(jié)論。第二章 中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司的基本情況中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司是國有重要骨干企業(yè)，處在國民經(jīng)濟的基礎(chǔ)行業(yè)和能源供應(yīng)的關(guān)鍵領(lǐng)域。肩負著黨中央、國務(wù)院的信任和重托，承載著南方五省區(qū)黨委政府和人民群眾的支持與厚望，我們深感使命光榮、責(zé)任重大。中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司成立以來，在黨中央、國

15、務(wù)院及有關(guān)部委的正確領(lǐng)導(dǎo)下，認真貫徹落實科學(xué)發(fā)展觀，扎實踐行“對中央負責(zé)、為五省區(qū)服務(wù)”的宗旨，主動承擔(dān)社會責(zé)任、全力做好電力供應(yīng)，不斷降低對用戶的停電時間，推動公司科學(xué)發(fā)展上水平，走上了良性發(fā)展的軌道。中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司將把握機遇、應(yīng)對挑戰(zhàn)，進一步發(fā)揮好中央企業(yè)的作用，履行好電網(wǎng)企業(yè)的職責(zé)。中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司將堅定不移地深入實踐科學(xué)發(fā)展觀，求真務(wù)實，開拓進取，時刻牢記央企使命，堅持社會主義辦企方向，努力打造一個安全、穩(wěn)定、可靠、有效的現(xiàn)代化電網(wǎng)，建設(shè)一個有中國特色、國際一流的電網(wǎng)企業(yè)；堅定不移地做強做優(yōu)主業(yè)，不斷提高電網(wǎng)運行的安全、經(jīng)濟水平和電網(wǎng)管控的智能化水平，不斷提高電網(wǎng)保障

16、能力、服務(wù)水平；堅定不移地深化“綠色行動” ，支持清潔能源和節(jié)能技術(shù)的發(fā)展，準確把握公司在低碳經(jīng)濟發(fā)展中的定位，努力把南方電網(wǎng)打造成為服務(wù)經(jīng)濟社會科學(xué)發(fā)展的“綠色平臺” ；堅定不移地提升黨建工作科學(xué)化水平，創(chuàng)新思想政治工作方式，弘揚企業(yè)文化，深化“四好”班子建設(shè)，以好班子帶出好隊伍，依靠好隊伍不斷創(chuàng)造出好業(yè)績。2.1 中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司的發(fā)展歷史根據(jù)國家電力體制改革方案，中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司于 2002 年 2 月 29 日掛牌成立。中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司作為中央管理的國有重點骨干企業(yè)，負責(zé)投資、建設(shè)和經(jīng)營管理包括廣東、廣西、云南、貴州、海南五?。▍^(qū)）在內(nèi)的南方區(qū)域電網(wǎng)，是南方五省

17、（區(qū)）全面建設(shè)小康社會的“先行官” ，是確保國有資產(chǎn)保值增值的電網(wǎng)運營商。在黨中央、國務(wù)院的親切關(guān)懷下，在國務(wù)院國資委及有關(guān)部委和五?。▍^(qū)）黨委、政府的大力支持下，中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司黨組認真貫徹執(zhí)行黨中央和國務(wù)院關(guān)于電力體制改革的部署，以“三個代表”重要思想為指導(dǎo)，牢固樹立和落實科學(xué)的發(fā)展觀，堅持“對中央負責(zé)、為五省區(qū)服務(wù)”的宗旨，主動承擔(dān)更多的社會責(zé)任，克服重重困難，一步一個腳印，在重組中融合、在融合中發(fā)展，各項工作邁出了堅實的步伐，贏得了來之不易的大好局面。2005 年，公司系統(tǒng)完成售電量 3480 億千瓦時，比上年增長 12.9%；實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入 1924 億元，同比增長 22.

18、8%。至 2005 年底，公司資產(chǎn)總額 2686 億元。公司超額完成國資委年度經(jīng)營業(yè)績考核目標，實現(xiàn)了國有資產(chǎn)4保值增值。2005 年，公司首次躋身全球 500 強企業(yè)行列。中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司成立之初，適逢全國開始出現(xiàn)電力緊張形勢，電力供應(yīng)滿足不了經(jīng)濟高速增長的需求，廣東等南方?。▍^(qū)）成為全國缺電最嚴重的地區(qū)之一。2003 年全網(wǎng)統(tǒng)調(diào)負荷 3851 萬千瓦，電力缺口 380 萬千瓦，是南方電網(wǎng)電力供應(yīng)開始困難的一年。2004 年全網(wǎng)統(tǒng)調(diào)負荷 4607 萬千瓦，缺口 500 萬千瓦，是電力供應(yīng)更加困難的一年。2005 年全網(wǎng)統(tǒng)調(diào)負荷達到 5220 萬千瓦，最大電力缺口達到 940 萬千瓦，

19、占到全國電力缺口的 1/4 強，是電力供應(yīng)最困難的一年。 經(jīng)過努力，把缺電對經(jīng)濟社會的影響降到了最低程度，有效地保證了電網(wǎng)的安全穩(wěn)定和五省（區(qū)）電力供應(yīng)，支持了五?。▍^(qū)）經(jīng)濟社會發(fā)展，尤其是為廣東 GDP 跨越 2 萬億元（以 2004 年經(jīng)濟普查的數(shù)據(jù)推算）提供了有力的支持。在去年電力缺口大幅增加的情況下，全網(wǎng)拉路條次數(shù)比上年減少 62%。2005 年，在迎峰度夏期間，西電送廣東最大電力達到了 1171 萬千瓦，廣東每天的統(tǒng)調(diào)電量里有 1/3 來自西電。在廣西水電機組出力不足 30%的情況下，廣東在夜間低谷和節(jié)假日向廣西送電，最大電力達到 200 萬千瓦。在春節(jié)期間貴州因電煤供應(yīng)緊張機組出力

20、不足時，調(diào)減貴州送出計劃 5000 萬千瓦時。在 5 月下旬云南遭遇 25 年一遇的嚴重干旱時，調(diào)減云南送廣東日電量 2200 萬千瓦時，支持省內(nèi)抗旱用電。去年共安排省間臨時交易電量 72 億千瓦時，同比增加 26.3%，大大提高了有限資源的利用效率。2009 年 9 月，中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司提前 15 個月完成國家確定的“十五”新增向廣東送電 1000 萬千瓦的任務(wù)，西電東送形成了“六條交流、三條直流”9 條大通道。三年西電東送累計電量達到 1225 億千瓦時，平均年增長率 38.6%，對保證廣東電力供應(yīng)、平抑電價、保護環(huán)境起到了重要作用，也為西部?。▍^(qū)）把資源優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟優(yōu)勢做出了積

21、極貢獻。按照十一五規(guī)劃，到 2010 年西電東送廣東電力將超過 2000萬千瓦。南方電網(wǎng)覆蓋區(qū)域毗鄰東盟和港澳。公司積極實施“走出去”戰(zhàn)略，在大湄公河次區(qū)域電力合作中發(fā)揮了主導(dǎo)作用。公司從國家能源發(fā)展的長遠戰(zhàn)略出發(fā)，2010 年 1月以來，已相繼建成三回 110 千伏線路向越南供電，年交易量達到 6 億千瓦時。去年底，在中越兩國領(lǐng)導(dǎo)人的見證下，南方電網(wǎng)公司與越南國家電力公司簽定了有關(guān)向越南北部六省售電的合同，年供電量 13 億千瓦時，合同總金額 5 億美元。同時，中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司正在開展老撾、緬甸電力規(guī)劃工作，以及在越南、老撾、緬甸投資建設(shè)水火電項目的前期研究工作；另外還將加強與香港、

22、澳門等地區(qū)的電力合作。2.2 中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司的現(xiàn)狀中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司成立于 2002 年底，經(jīng)營范圍為廣東、廣西、云南、貴州和海南五省區(qū)，負責(zé)投資、建設(shè)和經(jīng)營管理南方電網(wǎng)。公司總部設(shè)有 13 個部局，以及南方電網(wǎng)電力調(diào)度通信中心、電力交易中心、技術(shù)研究中心、信息中心、年金中心；下設(shè)超高壓輸電公司、調(diào)峰調(diào)頻發(fā)電公司、技術(shù)研究中心 3 個分公司，廣東、廣西、云南、貴州、海南電網(wǎng)公司和南方電網(wǎng)國際公司 6 個全資子公司，控股南網(wǎng)財務(wù)公司、鼎和財產(chǎn)保險股份有限公司；職工總數(shù) 27.3 萬人。2009 年，公司完成售電量 5239 億千瓦時，西電東送電量 1156 億千瓦時，營業(yè)收入 3

23、136 億元，公司資產(chǎn)總額達 4425 億元。2005 年公司躋身全球 500 強企業(yè)后，排名逐年累計躍升了 131 位，2009 年列 185位。中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司供電面積 100 萬平方公里，供電總?cè)丝?2.3 億人，占全國總?cè)丝诘?17.8%。2009 年南方五省區(qū)全社會用電最高負荷 9590 萬千瓦，全社會用電量 6289 億千瓦時；全網(wǎng)發(fā)電總裝機容量為 1.6 億千瓦，220 千伏及以上變電容量 2.96億千伏安、輸電線路總長度 7.6 萬公里。南方電網(wǎng)遠距離、大容量、超高壓輸電，交直流混合運行，頂尖的輸變電技術(shù)在網(wǎng)內(nèi)門類齊全。隨著世界上第一個800 千伏云廣特高壓直流輸電示范

24、工程單極順利投產(chǎn)，目前南方電網(wǎng)已經(jīng)形成“五條直流、八條交流” 13 條 500 千伏西電東送大通道，每條都在 1000 公里及以上，最大輸電能力超過 2300萬千瓦，是國內(nèi)西電東送規(guī)模最大、效益最好、發(fā)展后勁最強的電網(wǎng)。南方電網(wǎng)與東南亞國家接壤，與港澳電網(wǎng)緊密相聯(lián)，具有獨特的區(qū)位優(yōu)勢，是國內(nèi)率先“走出去”的電網(wǎng)，公司作為中國政府授權(quán)的大湄公河次區(qū)域電力合作中方執(zhí)行單位，積極實施“走出去”戰(zhàn)略，為營造和平穩(wěn)定、睦鄰友好的周邊環(huán)境作出了貢獻。中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司成立 7 年來，在黨中央、國務(wù)院以及有關(guān)部委、五省區(qū)黨委政府的領(lǐng)導(dǎo)下，認真貫徹落實科學(xué)發(fā)展觀，在央企中率先提出把中央的路線方針政策在企

25、業(yè)具體化、體現(xiàn)國家意志，認真踐行“對中央負責(zé)、為五省區(qū)服務(wù)”的企業(yè)宗旨，主動承擔(dān)社會責(zé)任，全力做好電力供應(yīng)，致力于夯實安全基礎(chǔ)、加快電網(wǎng)發(fā)展、提高服務(wù)水平、強化經(jīng)營管理、深化體制改革、培育優(yōu)秀文化，一步一個腳印、一年一個臺階，走上了科學(xué)發(fā)展的軌道。電網(wǎng)規(guī)模、負荷、售電量、營業(yè)收入、資產(chǎn)總額都翻了一番多，公司售電量年均增長 13.5%，營業(yè)收入年均增長 17.1%，經(jīng)濟效益大幅提升；累計完成電網(wǎng)建設(shè)投資 3049 億元，形成了協(xié)調(diào)發(fā)展的各級電網(wǎng)；西電東送能力是 2002 年底的 6.3 倍，西電東送電量年均增長 28.3%。2.3 本章小結(jié)基于對南方電網(wǎng)所處的自然、體制環(huán)境以及自身特點的深刻認識

26、，公司研究確定了“打造經(jīng)營型、服務(wù)型、一體化、現(xiàn)代化的國內(nèi)領(lǐng)先、國際著名企業(yè)”的戰(zhàn)略總體6目標，提出了“建設(shè)統(tǒng)一開放、結(jié)構(gòu)合理、技術(shù)先進、安全可靠的現(xiàn)代化大電網(wǎng)”的電網(wǎng)發(fā)展目標。未來南方電網(wǎng)電力發(fā)展規(guī)劃的總體思路就是：滿足國民經(jīng)濟發(fā)展和人民生活用電需要，滿足電力系統(tǒng)安全、可靠、穩(wěn)定運行需要，實現(xiàn)更大規(guī)模的能源資源優(yōu)化配置，不斷提高電力系統(tǒng)的技術(shù)水平和管理水平，最大限度降低電力系統(tǒng)成本，堅持可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。第三章 中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司人力資源管理現(xiàn)狀及存在問題電力企業(yè)人力資源管理，在九十年代初通過勞動、人事、工資制度配套改革，實行全員勞動合同制，引進競爭機制，實行干部聘任制，逐步打破干部終身

27、制，改革現(xiàn)行等級工資制度，逐步消除平均主義，首次打破了企業(yè)沿襲了幾十年的管理模式，取得了一定的成果和管理經(jīng)驗。但隨著改革的不斷深化和市場的逐步完善，目前，中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司的人力資源管理，已與現(xiàn)代企業(yè)制度和社會主義市場經(jīng)濟不相適應(yīng)，存在較大的戰(zhàn)略危機。3.1 中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司的人力資源情況長期以來，我國實行高度集中的計劃經(jīng)濟體制，人事管理上實際上是一種“國家包攬，行政隸屬，身份差別，終身固定”的管理體制， “干部能上不能下，職工能進不能出，工資能高不能低” ，無法調(diào)動廣大干部職工的積極性，也無法發(fā)揮他們的聰明才智和創(chuàng)造力。中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司也擁有同樣的問題。經(jīng)過多年的改革，

28、中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司的經(jīng)營機制已經(jīng)發(fā)生了很大變化，人力資源開發(fā)與管理體制改革也取得很大進展，南網(wǎng)在職人員 16 萬，大專工程師 30%，本科及以上工程師 70%，據(jù)統(tǒng)計，2003 年至 2007 年三季度，公司系統(tǒng)共培訓(xùn)員工 10 萬人次，年均全員培訓(xùn)率62%。其中領(lǐng)導(dǎo)人員培訓(xùn) 5 人次；管理人員 3 萬人次；專業(yè)技術(shù)人員 1.5 萬人次；技能人員 5000 萬人次。南網(wǎng)公司也充分認識到規(guī)范薪酬制度的重要性，既要積極探索工資分配激勵機制建設(shè)，又要加強約束機制建設(shè)，特別是人工成本的自我約束，堅決貫徹落實好薪酬制度的規(guī)范工作。二是堅持“兩低于”原則，堅持合規(guī)合法。要牢固樹立成本意識，加強對人工

29、成本的約束，增加企業(yè)積累，增強企業(yè)發(fā)展后勁。確保企業(yè)工資總量的增長要低于經(jīng)濟效益的增長，職工平均收入的增長要低于勞動生產(chǎn)率的增長。直線上級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)通過溝通和激勵使員工將日常的工作與整個公司的發(fā)展方向和宏偉目標聯(lián)系起來。除了目標設(shè)定外，更重要的是績效輔導(dǎo)。應(yīng)通過有效的溝通和系統(tǒng)的培訓(xùn)向被考核者講授完成工作任務(wù)所必備的技能和經(jīng)驗，幫助其提高績效能力，以維持被考核者持續(xù)的熱情，同時或得持續(xù)的績效改進。但仍然落后于經(jīng)濟體制改革，存在著一些與市場經(jīng)濟運行不相適應(yīng)的地方。當(dāng)前，中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司受傳統(tǒng)人事管理制度的影響，缺乏對人力資源進行開發(fā)與管理的理念。表現(xiàn)為：首先，重物輕人的思想嚴重。片面把財、物

30、作為重要資源，沒有把人放在核心地位去發(fā)揮人力效用，使人這種最寶貴的資源未能充分發(fā)揮作用。其次， “投資于人”的觀念淡薄。受傳統(tǒng)觀念影響，電力企業(yè)對提高勞動力素8質(zhì)的重要性認識不夠，通常把人作為一種成本來看待，很少把人作為一種資源、一種人力資本進行投資。再次，對人力資源的職能范圍認識不清。認為人力資源管理是人力資源部的事情，不是整個企業(yè)員工的事情。 5優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者能夠給下屬以有效的激勵，提高他們的工作熱情，贏得他們的自愿服從。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者還能設(shè)計和維持一個良好的工作環(huán)境，促進各部門，機構(gòu)，人員之間的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，使之有節(jié)奏，高效率地工作。目前，中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司缺乏一支具有豐富的經(jīng)營管理知識和

31、經(jīng)驗的職業(yè)企業(yè)家隊伍，缺乏人力資源開發(fā)與管理的現(xiàn)代科學(xué)知識，在電力企業(yè)內(nèi)部也無法形成一整套人力資源管理經(jīng)驗，導(dǎo)致人力資源管理職能不完善，內(nèi)部管理混亂，分配不公，獎懲不明，淡化了職工的歸宿感和榮譽感，抑制了職工對企業(yè)的關(guān)愛和主動性，企業(yè)內(nèi)部動力機制失靈。3.2 中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司的人力資源管理現(xiàn)狀目前，中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司普遍缺乏統(tǒng)一的、與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和目標相匹配的人力資源管理體系，大部份精力仍從事傳統(tǒng)的人事管理，工作僅限于工資分配方案的制定和人員調(diào)配、晉升、培訓(xùn)等，尚未徹底扭轉(zhuǎn)計劃經(jīng)濟體制下人事部門消極管人的落后狀態(tài)，不能按企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要將員工作統(tǒng)一規(guī)劃。中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司

32、的人力資源管理現(xiàn)狀主要表現(xiàn)為：1、人本主義脆弱，人本主義管理的基礎(chǔ)薄弱。一方面中國幾千年的歷史和文化傳統(tǒng)中積淀形成的官本位意識，在我們每個人的意識里或深或淺地留下一個烙印，嚴重影響人本管理思想的發(fā)展。在中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司，人本管理思想的最大對手不是資本,而是官本?，F(xiàn)代人力資源管理的核心理念就是“以人為本” 。選擇人力資源管理,即意味著選擇與傳統(tǒng)主流文化對抗,難度可想而知。另一方面，中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司的管理者和人力資源負責(zé)人并沒有真正認識到人力資源的重要性！“以人為本”僅僅停留在口號上，人本管理的思想并沒有深入人心，現(xiàn)代人力資源管理的理念以及人才觀還沒有形成。破“三鐵” ，實行全員勞

33、動合同制雖然是中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司前些年的“三項制度改革”目標，但改革實踐證明收效甚微。原國家正式職工與企業(yè)簽訂勞動合同，實行了勞動合同制，其“鐵飯碗”并沒有打破。不管能力如何，是否勝任工作，只要不犯錯誤，就不會解除勞動合同。同時，雖然中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司有最新的定員標準，但現(xiàn)有職工人數(shù)仍然遠高于標準定員，因人設(shè)崗的問題比較突出等等原因，造成了需要的進不來，該走的人出不去的現(xiàn)象。因此，出的通道至今沒有疏通，偶爾個別辭職跳槽者，反倒是企業(yè)的骨干，造成了企業(yè)人才的流失。電力企業(yè)沿襲幾十年解決子女就業(yè)的慣例阻塞了人才引進的通道，是電力企業(yè)普遍存在的通病，在企業(yè)編制定員的限制下，優(yōu)先解決職工子

34、女導(dǎo)致了很多高素質(zhì)、優(yōu)秀的人才進不來，很多優(yōu)秀畢業(yè)生就因為不是電力職工的子弟而望“電”興嘆，對火電企業(yè)的發(fā)展帶來了極大的影響。2、冗員嚴重，人浮于事，人工成本過高。半個世紀以來，受制于傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟管理模式的制約，中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司在不同的發(fā)展時期，普遍造成很多的人力資源上的歷史遺留問題。第一冗員囤積，人才資源總量雖然依然偏少，但是高層次人才缺乏，專業(yè)結(jié)構(gòu)不盡合理。行業(yè)特點使工程類專業(yè)人員偏多，但工程類中高級專業(yè)人才不多，且既懂生產(chǎn)又懂經(jīng)營等復(fù)合型人才更少；經(jīng)營、財務(wù)、政工類等專業(yè)高級人才也偏少。第二電力技能人員的能級結(jié)構(gòu)不合理。國際現(xiàn)代化企業(yè)，高技能人才隊伍的分布情況，高級技師、技師、高

35、級工的比例，一般為 1：3：12，但是我國平均比例為1：13：60，在崗高級技師、技師的比例明顯偏低，高級工和中級工的比例也不盡合理，中級工人數(shù)偏多。第三用電營銷隊伍專業(yè)水平不高，現(xiàn)代企業(yè)的營銷理念還未樹立。電力企業(yè)在營銷人才的引進和培養(yǎng)上相對弱化，一線營銷人員的專業(yè)投入率不高，高中及以下文化程度占整個隊伍的 52%以上。高級管理人員和技術(shù)人員相對緊缺，具有一技之長的高級技師已經(jīng)斷檔，職工技能老化現(xiàn)象日趨明顯。另一方面，營銷人員技術(shù)技能單一，人員缺乏必要的流動，競爭力弱。農(nóng)電隊伍老化明顯。在鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)電體制改革中，現(xiàn)有人員的素質(zhì)已不能適應(yīng)農(nóng)電事業(yè)一體化發(fā)展的需要第四電力企業(yè)現(xiàn)有人才的積極性、創(chuàng)造性

36、沒有得到充分發(fā)揮。由于績效的評價和配套體系還處于建立過程中，所以對于業(yè)績衡量的準確性還有待提高。能上能下、能進能出的機制不夠完善，員工出口沒有暢通，考核結(jié)果效用不明顯。對于人才派遣、代理制職工的培養(yǎng)、穩(wěn)定以及不同身份職工公平競爭的機制沒有建立。第五電力企業(yè)軟硬件的資源落后不能適應(yīng)新形勢的要求。職工培訓(xùn)所需的配套設(shè)施不足、師資力量薄弱，培訓(xùn)數(shù)據(jù)管理不夠到位。培訓(xùn)對象確定不夠合理，職工培訓(xùn)的主動性不強，工學(xué)矛盾沒有很好解決。第六電力企業(yè)為適應(yīng)新技術(shù)的應(yīng)用，必須引進發(fā)展所需的高素質(zhì)人才，致使企業(yè)的人工成本呈愈來愈高的趨勢。3.3 中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司人力資源管理存在的主要問題傳統(tǒng)人事管理基本上是

37、一種業(yè)務(wù)管理，在“三項制度改革”的過程中，受現(xiàn)代企業(yè)管理的影響，中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司將原設(shè)置的人事部門和勞資部門合并為人力資源部，邁出了人力資源改革的第一步。但改革大都是將兩塊工作簡單地合并，工作也僅限于招聘、選拔、考核、工資發(fā)放、干部聘任和檔案管理等。人員的招聘主要10是畢業(yè)生，個別從其他單位選調(diào)。干部的選拔實行的是組織考核、黨委民主集中制討論決定。工資分配仍然是既定的一成不變的制度。中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司雖然制訂了崗位標準和獎金考核發(fā)放機制，但基本上是憑經(jīng)驗、欠科學(xué)、易主觀、少定量分析等。因此，所設(shè)的人力資源管理部門實質(zhì)上仍然是日常辦事機構(gòu)，其職能和工作尚不能達到現(xiàn)代人力資源管理的要

38、求。同時，職工的思想觀念也未隨市場經(jīng)濟的發(fā)展而轉(zhuǎn)變， “我是企業(yè)的主人，即使干不好，企業(yè)也不會解聘，并且要養(yǎng)我到老”的陳舊思想仍然存在，誰砸我飯碗就跟誰過不去的事件屢有發(fā)生。6目前，中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司人力資源管理存在的主要問題表現(xiàn)為：1、公平、合理競爭機制尚不夠完善。在競爭機制上，中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司尚存在以下問題：一是缺乏科學(xué)的人才評價標準，只籠統(tǒng)地歸納為德、能、勤、績、廉五個方面，沒有制訂具體的指標，操作起來人為因素過大；二是基本沒有實行全員競爭上崗，只是拿出個別崗位做試點，大部分崗位仍由組織決定配置崗位所需人員，沒有形成競爭的氛圍；三是考評的方法不科學(xué)，比較普遍的方法就是考試，

39、公開演講和答辯，民主評議等?？荚囯m能保證其公正性，但后兩項很容易受人際關(guān)系的影響；四是制度建設(shè)需要健全。制度建設(shè)必須以市場經(jīng)濟和現(xiàn)代企業(yè)管理為基礎(chǔ)，要保證制度執(zhí)行的正確性和準確性。公平、公開的競爭機制的不完善，將導(dǎo)致職工對企業(yè)失去信心，使職工的積極性和進取心受到打擊，使企業(yè)失去生機和活力。2、薪酬分配機制尚不合理。中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司，目前執(zhí)行的是崗位技能工資制，即按照所在崗位確定相應(yīng)的待遇。企業(yè)沒有進行職務(wù)分析和崗位描述，崗位薪級是根據(jù)經(jīng)驗判斷來制訂的；帶有一定的主觀性，甚至出現(xiàn)因人定薪的情況，有的企業(yè)重學(xué)歷、重職稱而輕能力，規(guī)定學(xué)歷、職稱達不到崗位要求的，上崗后不管工作再出色，績效再好

40、，都必須降低崗位工資和績效工資。經(jīng)營者年薪未能得到推廣，經(jīng)營者的薪酬不能與企業(yè)的效益掛鉤，不利于激發(fā)經(jīng)營者的積極性。獎金（績效工資）作為一種激勵方式，是對職工責(zé)、權(quán)、利不對稱時的補償，卻沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，其系數(shù)與崗位相聯(lián)系，沒有體現(xiàn)本職工作完成的好壞，實質(zhì)上也變成了崗位工資，沒有起到應(yīng)有的激勵作用，調(diào)動不了職工的積極性和工作熱情。易崗不易薪，有的職工到了待遇低的崗位，但卻還保留原待遇不變，造成責(zé)、權(quán)、利不相對應(yīng)。因人定待遇，與科學(xué)化的因事設(shè)崗相矛盾，使定崗失去了實際意義，不能體現(xiàn)崗位和勞動要素等的因素。中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司，首先要完善收入分配制度。進一步完善按勞分配為主體、多種分配方式并

41、存的分配制度，堅持效率優(yōu)先、兼顧公平，各種生產(chǎn)要素按貢獻參與分配。針對各類人才的特點，建立健全與社會主義市場經(jīng)濟體制和供電企業(yè)特點相適應(yīng)、與工作業(yè)績緊密聯(lián)系、鼓勵人才創(chuàng)新創(chuàng)造的收入分配制度，向企業(yè)關(guān)鍵崗位傾斜，向特殊優(yōu)秀人才傾斜，適度拉開差距。對企業(yè)的中層領(lǐng)導(dǎo)干部，在薪酬統(tǒng)一的基礎(chǔ)上，進一步完善企業(yè)負責(zé)人激勵機制，實行企業(yè)負責(zé)人的報酬與承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險相一致、與經(jīng)營、安全、黨風(fēng)廉政等業(yè)績直接掛鉤的分配制度，加大業(yè)績考核獎勵力度；健全、完善優(yōu)秀人才獎勵制度，堅持精神獎勵和物質(zhì)獎勵相結(jié)合的原則，在開展技術(shù)崗位競聘管理和職業(yè)晉升的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)對各類人才的有效激勵。其次需要建立健全競爭激勵機制。要用市

42、場的機制來調(diào)節(jié)人力資源的流動。在電力企業(yè)內(nèi)部建立能上能下、能進能出的用人格局。對績效確實不好的員工可以進企業(yè)人力資源交流中心學(xué)習(xí)培訓(xùn)，發(fā)給其生活費，到有能力上崗時再上崗。同時要克服論資排輩、按部就班的落后觀念，建立企業(yè)內(nèi)部人才選拔機制，憑能力做事，憑業(yè)績說話，不斷提高人崗匹配程度。電力企業(yè)需要提升福利保障激勵功能。在依法為員工建立并繳納基本養(yǎng)老、醫(yī)療、工傷、生育等社會保險和住房公積金，以及根據(jù)企業(yè)經(jīng)營效益為員工建立企業(yè)年金、補充醫(yī)療保險的基礎(chǔ)上，進一步建立、健全員工安全保障制度，積極拓展勞動保護、健康檢查、工傷鑒定、職業(yè)病康復(fù)、帶薪休假和員工療養(yǎng)等以人為本的工作內(nèi)容，不斷提高員工的健康安全保障

43、水平，增強企業(yè)員工的歸屬感。3、績效管理體系尚不健全?？冃ЧべY獎懲的依據(jù)，是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分。雖然中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司制定了各種考核辦法，但只對員工的工作給予粗略總體評價，并未體現(xiàn)員工個人工作的實績情況。缺乏科學(xué)的考評標尺，沒有具體、細化的評價標準。考評人員只能憑借經(jīng)驗和平時的印象給予評估，與考評人員的素質(zhì)和情緒等因素密切相關(guān)，無法控制考評的準確度；職工考核檔案不完善，對考核的數(shù)據(jù)和結(jié)果沒有相應(yīng)的記錄；有的崗位職責(zé)外的臨時性工作太多，不確定性因素太多，影響了考核工作的正常開展；考核結(jié)果沒有真正被應(yīng)用，特別是在職務(wù)的升遷上，沒有把績效作為主要因素。只有強調(diào)主管如何幫助下屬找出瓶

44、頸，并改善缺點，這樣的績效管理才是有價值的有意義的績效管理。中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司，由于對績效管理的片面認識，將績效評估從完整的績效管理中割裂開來，首先會誤導(dǎo)績效管理的目的?？冃Ч芾淼哪康陌ㄈ齻€方面，即戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的。一個有效的績效管理系統(tǒng)首先要根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標制定各部門和員工的目標，成為落實公司戰(zhàn)略的手段。其次，績效管理系統(tǒng)應(yīng)貫徹指導(dǎo)、評價、區(qū)分、激勵、溝通等管理措施，使管理有效。最后，績效管理應(yīng)著眼于人力資源的開發(fā)，使員工持續(xù)成長，績效持續(xù)改善。將績效管理等同于績效考核，必然造成瞎子摸象-只看到了需要評估部門和員工表現(xiàn)的一面，而忽視了其他更為重要的目的。事實上，單純地為

45、了評估員工表現(xiàn)做績效考核，主管和下屬就像老做著審判和被審判的工作，雙方都費力又不討好。久而久之，當(dāng)然大家都不愿做績效考核，即使做，也是應(yīng)付著做，輕描淡寫地做，蒙混過關(guān)地做，這樣績效考核流于形式就不難理解了。12第四章 改進中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司人力資源管理的對策面對嚴峻的供電形勢，如何在南方電網(wǎng)這個大背景下，履行好“對中央負責(zé)，為五?。▍^(qū)）服務(wù)”的宗旨，如何在現(xiàn)有人員條件、設(shè)備和技術(shù)條件下，確保電網(wǎng)安全，確保電力供應(yīng)是一項十分艱巨的任務(wù)。作為電網(wǎng)安全穩(wěn)定運行的一道重要防線，隊伍建設(shè)在中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司中的作用是至關(guān)重要的。因此，如何盡快提高員工隊伍綜合技術(shù)水平和整體素質(zhì)，高效地建設(shè)一支

46、作風(fēng)嚴明、業(yè)務(wù)精湛、組織紀律和執(zhí)行力強、忠誠能干的繼電保護職工隊伍，以適應(yīng)當(dāng)前電網(wǎng)超常規(guī)發(fā)展和電力技術(shù)進步日新月異的新形勢，成為近年來大家一直思考和探索的一個重要課題。隨著知識經(jīng)濟時代的到來和電力體制改革的不斷深入，中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司要想在激烈的市場競爭中充分發(fā)揮其核心競爭力，關(guān)鍵是要擁有一批具有現(xiàn)代素質(zhì)的各級各類人才，而人才的價值能否真正為企業(yè)所用，取決于企業(yè)現(xiàn)代化的人力資源管理與開發(fā)的技術(shù)與方法，取決于企業(yè)所培育的有利于人力資源開發(fā)的企業(yè)文化環(huán)境?，F(xiàn)代企業(yè)所有的資源中，最重要、最關(guān)鍵的資源既是人力資源?，F(xiàn)代企業(yè)管理的一項重要特征就是重視人的作用，實行以人為本的管理。尤其是在電力企業(yè)中

47、，要高度重視人力資源的開發(fā)和利用，因為沒有人力資源管理做保證，安全管理、生產(chǎn)管理就無從談起。如何在改革、發(fā)展的新形勢下，抓好電力企業(yè)的人力資源管理是管理者必須面臨的問題。4.1 開展崗位技能競賽，搭建展示平臺，鍛煉選拔人才職業(yè)技能競賽是培養(yǎng)和選拔高素質(zhì)人才的重要途徑。實踐證明，提供這樣一個展示平臺和機會，能在廣大員工當(dāng)中形成“比、學(xué)、趕、超”的良好氛圍，能夠極大地調(diào)動生產(chǎn)一線人員的積極性，使他們立足本職，崗位成才。2004 年，中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司舉辦首屆繼電保護和變電檢修技能大賽，對取得競賽的前 6 名選手寓于重獎，破格晉升一級職業(yè)資格，并納入省公司技能人才庫，為基層員工樹立榜樣，在公司

48、上下掀起自覺學(xué)習(xí)，自覺鉆研業(yè)務(wù)的熱潮。今年，各地（市）供電局按照中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司要求，結(jié)合“二次管理年活動” 、 “安全生產(chǎn)月活動” ，積極推進大練兵、大比武，為員工開闊視野、尋找差距提供學(xué)習(xí)、觀摩、交流的機會，把技能競賽同生產(chǎn)實際的日常工作緊密結(jié)合，同人才培養(yǎng)緊密結(jié)合，對全面提高繼電保護隊伍的整體素質(zhì)，推動繼電保護人才隊伍建設(shè)發(fā)揮了極其重要的作用。4.2 轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源開發(fā)觀念，創(chuàng)新培訓(xùn)形式，打造繼保人才隊伍中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司是一個典型的國有企業(yè)，超員比較嚴重，隨著電力體制改革的不斷深入，各專業(yè)工種編制受到嚴格的限制，每年進入公司的高校畢業(yè)生數(shù)量有限，新生力量較少。因此，提高人員

49、的整體素質(zhì)，建設(shè)人才隊伍更重要的是依靠培訓(xùn)，依靠內(nèi)部培養(yǎng)，嚴格按照公司黨組進一步加強人才工作的意見要求，結(jié)合中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司的實際情況，強調(diào)轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源開發(fā)觀念，強調(diào)“大教育，大培訓(xùn)” ，從建設(shè)人才發(fā)展通道，完善激勵約束機制，優(yōu)化教育培訓(xùn)資源，創(chuàng)新培訓(xùn)形式入手，初步建立了人才資源開發(fā)與生產(chǎn)管理統(tǒng)籌的運行機制，形成了高起點、高投入、高效益，多層次、多渠道，以培訓(xùn)基地、職業(yè)技能鑒定站為依托，現(xiàn)場培訓(xùn)、班組培訓(xùn)為重點的生產(chǎn)培訓(xùn)模式和人才培養(yǎng)模式。1、加大資金力度，建設(shè)高新培訓(xùn)基地，搭建培訓(xùn)平臺。繼電保護是一個技術(shù)含量高、理論性和操作性都很強的工種。近年來，中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司不斷加大教育

50、資金投入力度，2004 年投入資金 65 萬元更新省公司培訓(xùn)中心繼電保護培訓(xùn)設(shè)備，550 萬元技能鑒定站建設(shè)資金用于改造全省 10 個技能鑒定站實操培訓(xùn)基地，相繼配置了從電磁型、集成電路型到最新的微機型繼電保護裝置供員工培訓(xùn)實習(xí)。2005 年省公司預(yù)算投入近 300 萬元在省公司培訓(xùn)中心新建 500kV 變電站仿真系統(tǒng)與繼電保護基地配套運行，600 萬元進一步改善各技能鑒定站培訓(xùn)和鑒定條件，盡可能使培訓(xùn)設(shè)備和技術(shù)與生產(chǎn)現(xiàn)場同步，為繼電保護人員提供技術(shù)和技能實訓(xùn)的高新平臺，更好地培養(yǎng)人才。2、抓好班組培訓(xùn)和現(xiàn)場培訓(xùn)，在實踐中促進人才成長。在目前供電形勢十分嚴峻的情況下，作為生產(chǎn)一線，繼電保護人員

51、的工作任務(wù)十分繁重，如何解決工學(xué)矛盾就成為培訓(xùn)工作的首要問題。面對這樣的困境，中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司人力資源部提出“以點帶面”的培訓(xùn)方案，由各地（市）聘任兼職師資，他們中間既有生產(chǎn)班組技術(shù)骨干，又有部門領(lǐng)導(dǎo)，甚至有地（市）局總工程師，由省公司定期邀請國內(nèi)繼電保護的知名專家教授進行培訓(xùn)，這些師資回基層單位、班組針對日常工作的難點問題開展“短、平、快”的專項培訓(xùn)，內(nèi)容從安全規(guī)程，裝置應(yīng)用，二次回路講解，故障定位查找、系統(tǒng)事故分析以及新設(shè)備、新技術(shù)學(xué)習(xí)等各個方面，有效地拓展和提升了員工崗位技能的寬度和高度，在人財物上做到了低投入，高效率、高產(chǎn)出。3、抓好大修技改，強化現(xiàn)場練兵。繼電保護是一個對動手

52、能力要求很高的崗位，只有在實踐中才能真正得到磨練。針對中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司在電力體制改革以后，繼電保護專業(yè)年輕人較多、實際經(jīng)驗欠缺，現(xiàn)場工作動手能力和把握能力相對薄弱的狀況，公司要求各基層單位專門為繼電保護班組安排大修和技改項目，積極開展以現(xiàn)場檢修、調(diào)試項目工藝和標準為要求的現(xiàn)場培訓(xùn)，在實踐的過程中言傳身教，對于一些危險點較少的工作放手讓年輕人去干，給青年員工提供實戰(zhàn)機會，在實戰(zhàn)中鍛14煉隊伍，積累經(jīng)驗、加速成長。4、堅持以老帶新，師傅帶徒弟，相互促進，共同成長。這些年繼電保護人員隨著電力體制改革換了一批又一批的新人，但各地（市）供電局和廣東省電力調(diào)度中心堅持以老帶新，師傅帶徒弟，營造了一

53、個團結(jié)、和諧的學(xué)習(xí)氛圍。多年來，廣東省電力調(diào)度中心和各地（市）供電局一直把師傅帶徒弟作為培養(yǎng)和鍛煉新人的一個良好的傳統(tǒng)沒有丟。5、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型班組，工作學(xué)習(xí)兩不誤。面對繼電保護技術(shù)的快速發(fā)展，不學(xué)習(xí)就會落后，每個繼電保護人員都感受到了學(xué)習(xí)的壓力。在中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型企業(yè)”的號召下，人力資源部門適時引導(dǎo)，開展創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型班組”活動，提出了“每天有收獲、事事有進步”的口號，堅持“工作學(xué)習(xí)化，學(xué)習(xí)工作化”的理念，把學(xué)習(xí)與工作有機結(jié)合起來，把工作當(dāng)作學(xué)習(xí)，把工作當(dāng)作教材，把技術(shù)骨干當(dāng)作師傅。在工作中，提倡針對現(xiàn)場對工作人員進行技術(shù)考問，督促員工在工作中開動腦筋，凡事多想個“為什么” 。

54、在工作后，進行工作小結(jié)，提出在工作中遇到的問題，進行班組討論，尋求解決的方法，檢討自身的不足，通過交流學(xué)習(xí)體會和工作經(jīng)驗，實現(xiàn)團隊知識共享。經(jīng)過近年來的努力，創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型班組”活動已經(jīng)在廣東電網(wǎng)公司的許多繼電保護班組深入開展，形成了良好的學(xué)習(xí)氛圍。6、建立繼電保護高級技術(shù)人員輪訓(xùn)和研修提高機制。要駕馭好復(fù)雜大電網(wǎng)，急需高層次繼電保護人才來支撐。為此，中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司積極探索行之有效的繼電保護高級技術(shù)人員培訓(xùn)和研修方案，多年以來，密切聯(lián)系繼電保護專業(yè)的業(yè)務(wù)主管部門，根據(jù)繼電保護技術(shù)的最新發(fā)展方向，始終堅持繼電保護高級技術(shù)人員輪訓(xùn)和研修提高機制，定期邀請國內(nèi)知名的電力系統(tǒng)專家教授舉辦電力系

55、統(tǒng)前沿技術(shù)高級研修班，同時進一步拓寬培訓(xùn)渠道，創(chuàng)造條件，選送部分技術(shù)人才培養(yǎng)對象到到國內(nèi)高等院校、科研院所攻讀碩士、博士學(xué)位，到國、內(nèi)外先進的電力企業(yè)學(xué)習(xí)、考察。通過加強進修深造，承擔(dān)科研項目或技術(shù)改造項目，解決生產(chǎn)實際中的關(guān)鍵技術(shù)問題，在實踐中鍛煉，在實踐中提高理論水平、科研水平和創(chuàng)新能力，使他們成為中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司的技術(shù)尖子和帶頭人，在生產(chǎn)和建設(shè)中發(fā)揮重要作用。7、建立遠程教育和技術(shù)交流的電子化平臺。解決工學(xué)矛盾，突出個性化、分散化培訓(xùn)的一個重要舉措就是構(gòu)建省公司遠程教育平臺和技術(shù)交流電子化平臺，基層員工可以根據(jù)自己的權(quán)限，登錄培訓(xùn)系統(tǒng)，在網(wǎng)絡(luò)上完成安全規(guī)程的學(xué)習(xí)、計算機課程的學(xué)習(xí)

56、、專業(yè)課程的學(xué)習(xí)。通過實時的現(xiàn)場討論和老師答疑，達到信息共享；通過軟件集成的文本、圖象、動畫、聲音等多媒體信息，將理論性和專家的實踐性統(tǒng)一展現(xiàn)在學(xué)員的面前，大大地提高了員工的學(xué)習(xí)興趣，提高了培訓(xùn)的效率，最大限度的利用了我們現(xiàn)有的培訓(xùn)資源。4.3 完善人才激勵機制，營造人才快速成長和發(fā)展通道近年來，為有效緩解供電緊張局面，中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司投運的大型500kV 變電站和 220kV 變電站數(shù)量急劇增多，輸電線路里程急劇增長，電網(wǎng)規(guī)模急劇擴大，這對電網(wǎng)安全穩(wěn)定運行的提出了更高的要求，但擺在中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司面前的問題是：由于技術(shù)要求高，培養(yǎng)周期長，任務(wù)重、責(zé)任大以及激勵機制還不十分完善

57、等多種因素制約著繼電保護人才的有效供給和成長。為加快人才培養(yǎng)的速度，必須構(gòu)建起一條順暢的職業(yè)發(fā)展通道，創(chuàng)造一個有利于人才脫穎而出的環(huán)境，營造一個有利于人才發(fā)展的空間，使他們在本職崗位上的發(fā)揮骨干作用，盡快成才。1、嚴格選人用人，把好通道入口。繼電護人員除了要具備扎實的專業(yè)理論基礎(chǔ)、良好的技術(shù)素質(zhì)外，更要具備嚴謹細致的工作作風(fēng)和勇?lián)?zé)任的工作態(tài)度，一個業(yè)務(wù)能力強但工作馬虎、不負責(zé)任的人是做不好繼保工作的，只有熱愛繼電保護工作，才能保證員工較強的主觀能動性，適應(yīng)繼電保護技術(shù)發(fā)展的需要。因此，省公司堅持高標準、嚴要求，從各高等院校中挑選優(yōu)秀畢業(yè)生進入繼電保護部門和班組。按最新的統(tǒng)計，中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司繼電保護人員本科、碩士學(xué)歷比例已達到 38.5，甚至有博士畢業(yè)生也進入到繼電保護的行列當(dāng)中來，保證繼電保護隊伍的基本素質(zhì)。2、在工作上給壓力，在成長時給空間。以汕頭供電局為例，該局于 2001 年 2 月出臺優(yōu)秀中青年技術(shù)人才培養(yǎng)管理辦法 （試行） ，將專業(yè)技術(shù)人才分兩個層次進行培養(yǎng)，第一層次培養(yǎng)全局技術(shù)帶頭人，第二層次培養(yǎng)各專業(yè)技術(shù)帶頭人，繼電保護班被列為重點培養(yǎng)班組，21 名繼保人員中有 3 人被作為第一層次培養(yǎng)對象，5 人被作為第二層次培養(yǎng)對象，超過