使命管理愿景管理與價(jià)值觀管理

1、使命管理、愿景管理與價(jià)值觀管理雀巢的創(chuàng)始人亨利雀巢本來(lái)是一個(gè)藥劑師，他非常喜歡小孩，但是結(jié)婚后一直不能生育，于是這種對(duì)孩子的愛(ài)升華為一種偉大的愛(ài)。在十九世紀(jì)中葉，亨利雀巢所居住的瑞士沃韋地區(qū)的嬰兒死亡率居高不下，根據(jù)研究，營(yíng)養(yǎng)不良是小寶寶不能存活的主要原因。1860年，亨利雀巢開(kāi)始研究可以減少嬰兒死亡率的奶制品，直到 1867 年，他終于成功發(fā)明了第一罐嬰兒麥粉，這樣的人工奶制品可以供城市無(wú)奶母親的嬰兒食用，也就是這一年，雀巢公司正式成立，而亨利雀巢將他一生的精力都投入在這個(gè)領(lǐng)域。就像是母體中孕育的胎兒，在企業(yè)成型之前，他已經(jīng)有了他的體貌、性格，這一切是他的父母一一企業(yè)創(chuàng)建者所賦予他的。隨著一

2、代代管理者思想的融入，優(yōu)秀基因得以保存的同時(shí)，新的文化元素在不斷生長(zhǎng)，企業(yè)的性格逐漸變得多元而生動(dòng)，由文化所主導(dǎo)的管理思想保障了企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，繼而形成獨(dú)具個(gè)性的品牌文化。企業(yè)的文化氛圍是品牌的先天基因，而大多數(shù)中國(guó)企業(yè)依然存在重品牌輕文化的思想， 導(dǎo)致一些經(jīng)過(guò)艱苦努力已經(jīng)確立市場(chǎng)地位的品牌接二連三跌倒，事實(shí)上，這種情形在上個(gè)世紀(jì)八十年代的美國(guó)已經(jīng)發(fā)生過(guò)。1980 年 7 月，重視技術(shù)與品牌形象的美國(guó)產(chǎn)品屢屢敗給日本，連讓美國(guó)人自豪的以高技術(shù)含量著稱的舊 M 也被日本搶占了亞洲的大片領(lǐng)土。NBC 發(fā)表評(píng)論：IfJapancan,whycannotwe?美國(guó)人震驚，派出以經(jīng)濟(jì)學(xué)家、政治學(xué)家、心理

3、學(xué)家等組成的考察團(tuán)先后兩次專程到日本考察得出結(jié)論：帕斯卡和阿索斯在TheartofJapanesemanagement中提出：“企業(yè)管理的現(xiàn)實(shí)并不是獨(dú)立的，它是由社會(huì)文化決定的。”PeterDrucker 提出“管理不僅僅是一門學(xué)科，還應(yīng)是一種文化。于是美國(guó)人提出“向日本學(xué)習(xí)，拯救美國(guó)”的 Z 理論，即：A（美國(guó)）+J（日本）=Z（交融）。Z 理論觸及了“管理哲學(xué)”，日本第一的當(dāng)頭棒喝，打開(kāi)了“美國(guó)管理”的思想層面，使他們了解到日本的高級(jí)主管往往會(huì)寫一本書，以表達(dá)其公司哲學(xué)。日本的企業(yè)早已進(jìn)入“理念導(dǎo)向”，也就是“管理哲學(xué)導(dǎo)向”時(shí)代。WilliamOuchi 指出：“日本企業(yè)家最津津樂(lè)道的，乃

4、是其“經(jīng)營(yíng)哲學(xué)”，他們以在企業(yè)中實(shí)踐個(gè)人哲學(xué)為傲。管理哲學(xué)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)融合為一，才是戰(zhàn)后日本企業(yè)扎實(shí)發(fā)展之根本原因。”1982 年 7 月，TerrenceEDeal 和 AllenAKennedy 在研究了 80 家美國(guó)公司后肯定，杰出而成功的公司大都有強(qiáng)有力的企業(yè)文化。1984 年，?？寺癄柾咴贑reatingExcellence中提出：“過(guò)去卓越的一些企業(yè)不再卓越。新時(shí)代的主要特征是變化，新時(shí)代的經(jīng)營(yíng)者要?jiǎng)?chuàng)造卓越必須使公司所采取的策略與企業(yè)文化相配合的一文化戰(zhàn)略合金，讓危機(jī)變成機(jī)會(huì)?！蔽C(jī)過(guò)后，文化管理的路線成為美國(guó)乃至國(guó)際優(yōu)秀企業(yè)的制勝法寶，而核心文化（使命、愿景、核心價(jià)值觀）在企業(yè)的

5、經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中起到了統(tǒng)領(lǐng)一切管理工作的強(qiáng)大作用。使命管理十幾年前，海爾勇敢地喊出了“海爾，中國(guó)造”，在當(dāng)時(shí)，國(guó)產(chǎn)家用電器一向被認(rèn)為質(zhì)低價(jià)廉，即使是出口也很少打出中國(guó)制造的牌子。海爾在中國(guó)家電工業(yè)走向成熟的時(shí)候，果斷地打出“中國(guó)造”的旗號(hào)，一方面體現(xiàn)了海爾人的決心，另一方面也向世界宣告海爾所肩負(fù)的使命一一振興民族工業(yè)，讓中國(guó)的家用電器走向世界。幾千年來(lái)，人類始終在思考生命的意義，對(duì)于存在價(jià)值的不同解釋，造就了每個(gè)人不同的生活目標(biāo)和行為準(zhǔn)則。企業(yè)也同樣需要解答“為什么存在”這一哲學(xué)命題，對(duì)這個(gè)問(wèn)題的最初思考來(lái)自于企業(yè)的創(chuàng)辦者，隨著企業(yè)的發(fā)展，這個(gè)問(wèn)題的答案被不斷提升，并成為每一個(gè)組織成員的共同信仰，這

6、就是企業(yè)使命(mission)o使命管理是美國(guó)德魯克基金會(huì)主席弗朗西斯修赫塞爾本在 2000 年 10 月 11 日“21 世紀(jì)管理國(guó)際研討會(huì)”上提出的。她指出：“一切工作都源于使命，并與使命密切相關(guān)”。并認(rèn)為：“使命之所以如此重要，是因?yàn)樗磉_(dá)了我們?yōu)槭裁醋鑫覀兯鶑氖碌墓ぷ鳌薄Ｈ绻粋€(gè)組織沒(méi)有使命，那么它只能知道自己在“做什么”、“何時(shí)做”，而不知道“為什么做”，這將永遠(yuǎn)不能取得應(yīng)有的績(jī)效，永遠(yuǎn)也發(fā)揮不出組織的最大潛力。使命的界定并非越宏大輝煌越好，固然偉大的使命可以讓優(yōu)秀的成員為之奮斗終生，但對(duì)于大多數(shù)普通員工來(lái)講，當(dāng)企業(yè)價(jià)值與個(gè)人價(jià)值相去甚遠(yuǎn)時(shí)，使命就變成了空洞的口號(hào)。理查德巴雷特在馬斯

7、洛需求論的基礎(chǔ)上，將企業(yè)使命界定為七個(gè)層次：處在第一層次生存意識(shí)企業(yè)的第一需要是有足夠的資本，如果不贏利或者沒(méi)有資金支持， 企業(yè)很快就會(huì)死亡，因此企業(yè)都需要把足夠的財(cái)力作為首要的問(wèn)題。然而，當(dāng)企業(yè)深深陷于生存意識(shí)之中時(shí)，它們就會(huì)把取得業(yè)績(jī)作為當(dāng)務(wù)之急，而對(duì)未來(lái)的發(fā)展總覺(jué)得沒(méi)有把握，總有一種不安全感和恐懼感。當(dāng)社會(huì)要求它們按照一些基本的規(guī)范行事時(shí)，它們只是按照最低的標(biāo)準(zhǔn)去做。對(duì)于執(zhí)行這些規(guī)定，它們通常抱著一種不得已的態(tài)度，總是覺(jué)得自己成了規(guī)章制度的犧牲品，覺(jué)得這些制度限制了他們賺錢的自由。第二層次歸屬關(guān)系意識(shí)企業(yè)的需要是和諧的人際關(guān)系，如果與雇員、消費(fèi)者、供應(yīng)商不能建立起良好的關(guān)系，企業(yè)的生存就

8、存在很大的危機(jī)。處在這一意識(shí)層次的企業(yè)，往往缺乏適應(yīng)性和企業(yè)精神。在這些企業(yè)中，由于缺乏信任，規(guī)則顯得很重要。企業(yè)要求員工必須遵守紀(jì)律，服從指揮。第三層次自我尊嚴(yán)意識(shí)企業(yè)的需要是自尊意識(shí)，表現(xiàn)為一種追求企業(yè)強(qiáng)大的愿望。按照這一層次意識(shí)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，往往希望成為同行業(yè)中最大最好的企業(yè)。它們具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力并不斷設(shè)法提高成本效益，企業(yè)的控制是通過(guò)金字塔式的權(quán)力結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)的，這種權(quán)力結(jié)構(gòu)所發(fā)揮的作用，與滿足管理人員對(duì)地位、特權(quán)、褒獎(jiǎng)等方面的需要相吻合。第四層次轉(zhuǎn)換升華意識(shí)企業(yè)的需要是自覺(jué)和更新，隨著企業(yè)的轉(zhuǎn)換，企業(yè)文化實(shí)現(xiàn)了從控制向信任、從懲罰向激勵(lì)、從對(duì)資源的開(kāi)發(fā)和利用向?qū)Y源的擁有和保護(hù)、從恐懼

9、不安向遵從真理的轉(zhuǎn)換。企業(yè)的機(jī)構(gòu)和機(jī)制不再用來(lái)控制和管理員工，而是用于促進(jìn)企業(yè)的變革和提升員工的知識(shí)水平。企業(yè)的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)不再是衡量企業(yè)發(fā)展的唯一要素，企業(yè)開(kāi)始用一系列指數(shù)作為衡量自己成功的標(biāo)準(zhǔn)。愿景、使命和價(jià)值，成為培育企業(yè)強(qiáng)有力的核心標(biāo)識(shí)以及增強(qiáng)內(nèi)部凝聚力的公認(rèn)的手段。第五層次培養(yǎng)內(nèi)涵意識(shí)企業(yè)的需要是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)在連通，處在這一層次意識(shí)的企業(yè)認(rèn)識(shí)到，員工能夠通過(guò)自己的工作找到人生的意義和目的，是一件十分重要的事情。企業(yè)鼓勵(lì)員工把個(gè)人的動(dòng)機(jī)與企業(yè)的愿望和使命結(jié)合起來(lái)，支持員工在職業(yè)生涯和個(gè)人成長(zhǎng)方面各盡所能。第六層次變革現(xiàn)實(shí)意識(shí)企業(yè)的需要是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的外部連通，它們通過(guò)與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的合作， 支持當(dāng)

10、地經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，并自愿致力于社會(huì)及環(huán)境的協(xié)調(diào)發(fā)展。在履行企業(yè)所承擔(dān)的責(zé)任方面，它們已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了法律規(guī)定的最低界限。它們支持員工在工作中實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，并積極創(chuàng)造條件讓員工在當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)發(fā)揮作用。處在這一意識(shí)層次的企業(yè)不只是關(guān)心員工的某一方面，而是關(guān)心員工的全面發(fā)展，即努力滿足員工物質(zhì)、情感、心理和精神的需要。第七層次服務(wù)社會(huì)意識(shí)企業(yè)的需要是服務(wù)全人類，處在這一意識(shí)層次的企業(yè)十分注重道德規(guī)范、正義、人權(quán)、和平以及當(dāng)今的行為對(duì)后代的影響一一可持續(xù)發(fā)展。社會(huì)活動(dòng)以及自覺(jué)的慈善行為成為企業(yè)整體戰(zhàn)略的重要組成部分，它們懂得，社會(huì)意志在培育成功企業(yè)過(guò)程中所發(fā)揮的重要作用，始終遵守社會(huì)的最高倫理規(guī)則，并十分注意企業(yè)

11、的決定和行為給社會(huì)帶來(lái)的長(zhǎng)遠(yuǎn)影響。通過(guò)準(zhǔn)確的道德定位，這些企業(yè)體現(xiàn)了員工和社會(huì)的意志，并最終得到了雇員和社會(huì)的尊重。管理咨詢界還有一種論點(diǎn)認(rèn)為，使命是企業(yè)的終極目標(biāo)，是不能改變的。事實(shí)上，企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，對(duì)于存在價(jià)值的思考也在不斷發(fā)生變化。經(jīng)過(guò)統(tǒng)計(jì)，美國(guó)的大部分企業(yè)主要圍繞三個(gè)較低層次的意識(shí)進(jìn)行管理。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，進(jìn)入美國(guó) 100 家經(jīng)營(yíng)最佳排行榜的企業(yè)，一般傾向于按照第四個(gè)層次以上的高層次意識(shí)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理。在我們所咨詢的一家企業(yè)中，企業(yè)所提出的使命已經(jīng)達(dá)到使命的最高層次“服務(wù)社會(huì)”，而員工對(duì)使命的認(rèn)知僅停留在第二層次“歸屬關(guān)系”，企業(yè)的使命以口號(hào)形式存在，員工對(duì)于工作意義的理解卻僅限

12、于“保障大家有份穩(wěn)定的工作”，隨之而來(lái)的是，員工對(duì)于工作的自豪感、成就感都低于同行業(yè)的平均水平，“要我做”的思想取代了“我要做”。組織的生存能力在很大程度上取決于它的使命是否具有吸引力，必須能使人們感覺(jué)到個(gè)人的目標(biāo)能夠從中得到實(shí)現(xiàn)，使員工認(rèn)為企業(yè)使命是“改善人生”的一項(xiàng)重要內(nèi)容。因此企業(yè)使命的界定，在明晰企業(yè)價(jià)值的同時(shí)，也要幫助員工進(jìn)行自我管理。杜拉克在討論 21 世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)時(shí)提出，知識(shí)工作者在自我管理領(lǐng)域所面對(duì)的挑戰(zhàn)包括：（1）如何發(fā)現(xiàn)、發(fā)揮和加強(qiáng)自己的長(zhǎng)處，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值；（2）決定“我的貢獻(xiàn)應(yīng)該是什么”，以便產(chǎn)生具體的行動(dòng)計(jì)劃；（3）為關(guān)系負(fù)責(zé)，即如何調(diào)整自己的行為，配合同伴的長(zhǎng)處和工

13、作方式；（4）管理下半生，即如何開(kāi)創(chuàng)第二事業(yè)之路。這一觀點(diǎn)為企業(yè)進(jìn)行使命界定與使命管理提供了很好的方法。二.愿景管理“我將為一個(gè)偉大的目標(biāo)建造每一輛汽車.它要很便宜使得那些沒(méi)有很高收入的人也能買得起，從而使他們能與家庭一起分享上帝賜予我們的快樂(lè)時(shí)光.那時(shí)每個(gè)人都能買得起，每一個(gè)人都能擁有，馬車將會(huì)從公路上消失，有車將會(huì)變成一件理所當(dāng)然的事.為此我們要讓更多的工人擁有更高的收入?！焙鸵桓Ｌ毓旧鲜兰o(jì)初的愿景：讓汽車大眾化上世紀(jì) 80 年代，學(xué)術(shù)界和實(shí)踐界把戰(zhàn)略與領(lǐng)導(dǎo)相結(jié)合產(chǎn)生“愿景型領(lǐng)導(dǎo)”概念?？铝炙梗↗imCollins）在 1994 年出版的基業(yè)長(zhǎng)青（BuilttoLast）一書中，討論居世

14、界前列的 18家高瞻遠(yuǎn)矚公司（visionarycompany）基業(yè)長(zhǎng)青的理由，得出的結(jié)論是：那些能夠長(zhǎng)期維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，都有一個(gè)基本的經(jīng)營(yíng)理念，基本的理念是這些公司發(fā)展史的最重要的成分。這種核心理念，柯林斯將它定義為“愿景”（vision）。目前普遍對(duì)愿景的定義是，大家愿意看到的、愿意為之努力的，并通過(guò)努力可以一步步接近的遠(yuǎn)景目標(biāo)，是組織肩負(fù)使命而趨向的未來(lái)圖景，即“我們想創(chuàng)造什么？未來(lái)我們將成為什么？”。一個(gè)管理學(xué)的故事中這樣描繪：三個(gè)人在蓋房子，問(wèn)第一個(gè)人在做什么，回答是“我在砌墻”；問(wèn)第二個(gè)人，回答是“我在蓋房子”；問(wèn)第三個(gè)人，回答是“我在蓋一座摩天大廈”然而正如圣經(jīng)說(shuō)：Where

15、thereisnoVision,thePeopleperish（哪里沒(méi)有愿景，人們即將滅亡），。而不同的愿景將會(huì)帶來(lái)不同的工作狀態(tài)，膽大包天的夢(mèng)想被組織中每一個(gè)成員認(rèn)同時(shí)，團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)將轉(zhuǎn)化為每個(gè)人的目標(biāo)，并產(chǎn)生強(qiáng)大的力量，就如弗利慈所形容的：“偉大的愿景一旦出現(xiàn)，大家就會(huì)舍棄瑣碎的事。不同的組織有不同的愿景，制定愿景的原則是最大程度讓員工共享，讓員工愿意為這個(gè)美好的藍(lán)圖而努力。 索尼公司在20世紀(jì)50年代初提出的愿景是“改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象”，耐克公司在 20 世紀(jì) 60 年代提出的愿景是“打垮阿迪達(dá)斯”， 雅芳公司提出的愿景是“成為一家最了解女性需要、為全球女性提供一流的產(chǎn)品以及服

16、務(wù)、并滿足她們自我成就感的公司。簡(jiǎn)言之，成為一家比女人更了解女人的公司”。好的愿景具備簡(jiǎn)潔、清晰、抽象、挑戰(zhàn)、未來(lái)定向、穩(wěn)定和鼓舞人心等特點(diǎn)，而愿景的可實(shí)現(xiàn)性將成為員工愿意為之付出的理由。作為組織共同的目標(biāo)，企業(yè)愿景指導(dǎo)著企業(yè)戰(zhàn)略的制定，然而大部分國(guó)內(nèi)企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性甚少，以至于企業(yè)愿景變成空洞的說(shuō)辭，最終成為老板一個(gè)人的目標(biāo)。如何讓愿景成為大家共同的發(fā)自內(nèi)心認(rèn)同的目標(biāo)，首先就需要找到企業(yè)與員工利益一致的方面，展現(xiàn)出大家能夠從逐級(jí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景的過(guò)程中得到的價(jià)值和利益。例如英特爾公司的愿景是“超越未來(lái)”，對(duì)這一愿景的解釋是：“超越未來(lái)，英特爾的目光聚焦于這四個(gè)字上。我們的工作是發(fā)現(xiàn)并推動(dòng)技

17、術(shù)、教育、文化、社會(huì)責(zé)任、制造業(yè)及更多領(lǐng)域的下一次飛躍，從而不斷地與客戶、合作伙伴、消費(fèi)者和企業(yè)共同攜手，實(shí)現(xiàn)精彩飛躍。英特爾公司將推進(jìn)技術(shù)更迅速、更智能、更經(jīng)濟(jì)地向前發(fā)展，同時(shí)最終用戶能夠以前所未有的精彩方式應(yīng)用技術(shù)成果，從而令其生活變得更愜意、更多彩、更便捷?！倍@個(gè)愿景帶來(lái)了以“鼓勵(lì)嘗試風(fēng)險(xiǎn)”作為公司文化的基本原則，公司創(chuàng)始人諾伊斯最常用的口頭禪就是：“別擔(dān)心，只管去做”，鼓勵(lì)員工發(fā)掘更多的新事物，嘗試更新的方法，善于從失敗與錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)。公司甚至規(guī)定，對(duì)于員工和管理人員，如果在聘用一年內(nèi)不犯“合理的錯(cuò)誤”，就要被解雇。對(duì)于組織制定的愿景，只有合理地分解，才能成為每個(gè)成員的目標(biāo)。由于企業(yè)中

18、的不同階層在個(gè)人愿景上存在較大的差異，高層、中層、基層員工，乃至同一階層中的不同部門與個(gè)體，所面臨的問(wèn)題，所在乎的利益都是可能不同，分解后的愿景目標(biāo)在每個(gè)層級(jí)的作用也會(huì)不同，因此要找到那些求同存異的契合點(diǎn)，同時(shí)讓人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與共享愿景相匹配，使愿景管理的作用最大化，才能達(dá)到實(shí)現(xiàn)組織共同愿景的目的。此外，隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)愿景在管理過(guò)程中應(yīng)該有動(dòng)態(tài)調(diào)整，不斷規(guī)劃更高的藍(lán)圖，如宏基公司原先的愿景是“打破人與技術(shù)之間的障礙”，在進(jìn)軍軟件產(chǎn)業(yè)的時(shí)候，便又提出了“人類交往工具”的愿景，同時(shí)也對(duì)宏基人提出了新的目標(biāo)和要求。三.價(jià)值觀管理默克決定開(kāi)發(fā)和捐贈(zèng)美迪善這種藥給第三世界國(guó)家對(duì)付“河盲

19、癥”時(shí)，明知道這個(gè)計(jì)劃絕對(duì)不會(huì)有很大的投資回報(bào)，卻仍然推動(dòng)這個(gè)計(jì)劃，免費(fèi)贈(zèng)送藥品給需要的人，且自行負(fù)擔(dān)費(fèi)用，直接參與分發(fā)的工作，以確保藥品確實(shí)送到受這種疾病威脅的上百萬(wàn)人手中，在被問(wèn)及為什么這樣做時(shí)，它的負(fù)責(zé)人這樣回答，若不推動(dòng)這種藥品的話，可能會(huì)瓦解公司科學(xué)家的士氣，因?yàn)檫@些科學(xué)家認(rèn)定他們所從事的事業(yè)是“保存和改善生命”。喬治默克二世解釋了這種矛盾：“我希望表明本公司同仁所必需遵循的原則簡(jiǎn)要地說(shuō)，就是我們要牢記藥品旨在治病救人。我們要始終不忘藥品旨在救人，不在求利，但利潤(rùn)會(huì)隨之而來(lái)。如果我們記住這一點(diǎn)，就絕對(duì)不會(huì)沒(méi)有利潤(rùn)；我們記得越清楚，利潤(rùn)就越大。”美國(guó)學(xué)者威廉.詹姆斯這樣說(shuō)過(guò)：“人的思想

20、是萬(wàn)物之因。你播種一種觀念，就收獲一種行為；你播種一種行為，就收獲一種習(xí)慣；你播種一種習(xí)慣，就收獲一種性格；你播種一種性格，就收獲一種命運(yùn)?？傊磺卸际加谀愕挠^念?！睆某晒ζ髽I(yè)的實(shí)踐看，他們之所以能持續(xù)生存發(fā)展，一個(gè)共同特點(diǎn)是信守核心價(jià)值觀（value）,在企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展全過(guò)程中滲透，并內(nèi)化為員工的心靈深處，外化為員工的集體行為、習(xí)慣和性格，固化為規(guī)劃、制度和機(jī)制，從而形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心價(jià)值觀是指導(dǎo)組織行為的一系列基本準(zhǔn)則和信條，起著行為取向、評(píng)價(jià)原則、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的作用，它明確說(shuō)明了在我們看來(lái)“哪些是值得做的”、“哪些不值得做”，告訴大家怎么做才能與企業(yè)共同獲得成功?？铝炙乖诨鶚I(yè)常青中寫

21、道：“能長(zhǎng)久享受成功的公司一定擁有能夠不斷地適應(yīng)世界變化的核心價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)實(shí)務(wù)?！蓖旭R斯 J 彼得斯（ThomasJ.Peters）和小羅伯特 H 沃特曼RRobertH.Waterman）,這兩位斯坦福大學(xué)的管理碩士、長(zhǎng)期服務(wù)于美國(guó)著名的麥肯錫管理顧問(wèn)公司的學(xué)者，訪問(wèn)了美國(guó)歷史悠久、最優(yōu)秀的 62 家大公司，又以獲利能力和成長(zhǎng)的速度為準(zhǔn)則，挑出了 43 家杰出的模范公司，其中包括舊 M、德州儀器、惠普、麥當(dāng)勞、柯達(dá)、杜邦等各行業(yè)中的翹楚。他們對(duì)這些企業(yè)進(jìn)行了深入調(diào)查、并與商學(xué)院的教授進(jìn)行討論，以麥肯錫顧問(wèn)公司研究中心設(shè)計(jì)了企業(yè)組織七要素（簡(jiǎn)稱 7s 模型），總結(jié)了這些成功企業(yè)的一些共同特點(diǎn)，而共同的價(jià)值觀成為七要素的核心。國(guó)內(nèi)企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)一種現(xiàn)象：企業(yè)倡導(dǎo)的價(jià)值觀與企業(yè)的實(shí)際行為脫節(jié)。以我們咨詢過(guò)的一家公司為例，企業(yè)提出了“團(tuán)結(jié)、創(chuàng)新、人本、高效”的價(jià)值觀，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也在歷次會(huì)議上反復(fù)強(qiáng)調(diào)，廠區(qū)、車間、辦公樓都張貼著企業(yè)核心價(jià)值觀，而實(shí)際調(diào)研中，我們通過(guò)企業(yè)價(jià)值觀 OCP 量表進(jìn)行研究發(fā)現(xiàn)，員工感受到企業(yè)最重視的是“秩序、穩(wěn)定”，最不重視的是“人本、效率”。經(jīng)過(guò)進(jìn)一步分析，企業(yè)是典型的以層級(jí)規(guī)范導(dǎo)向?yàn)橹鞯奈幕?，部門之間等級(jí)森嚴(yán)、內(nèi)部管理流程繁雜、專制型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格