基于平衡計分卡的供應(yīng)鏈績效評價

1、基于平衡計分卡的供應(yīng)鏈績效基于平衡計分卡的供應(yīng)鏈績效評價研究評價研究14企管 閆雪蕓 2014111112000312 目目 錄錄n研究背景研究背景n供應(yīng)鏈績效評價供應(yīng)鏈績效評價n基于平衡計分法的供應(yīng)鏈績效評價基于平衡計分法的供應(yīng)鏈績效評價n總結(jié)總結(jié)n參考文獻參考文獻研究背景n 供應(yīng)鏈管理是當(dāng)前企業(yè)管理的一個重要部分，高效的供應(yīng)鏈管理是企業(yè)降低成本，提高效率，增強整體競爭力的有力手段。近年來，越來越多的企業(yè)把供應(yīng)鏈管理作為企業(yè)運作的一項系統(tǒng)工程。因此，對供應(yīng)鏈進行績效評價也就成為一項重要的管理活動。 標(biāo)準(zhǔn)成本制度和責(zé)任會計系統(tǒng)是傳統(tǒng)企業(yè)控制成本、評價績效的主要方法。但是，很多學(xué)者都指出，單純的

2、用財務(wù)指標(biāo)來評價績效，會產(chǎn)生很多問題。 美國學(xué)者Robert Kaplan和David Norton在1992年提出一種新的評價企業(yè)業(yè)績的方法體系平衡記分卡（Balance Scorecard）。該體系分別由財務(wù)、客戶、內(nèi)部運作、學(xué)習(xí)與成長4 部分組成。這種方法克服了傳統(tǒng)的過于強調(diào)財務(wù)指標(biāo)評價方法的弊端，被哈佛商業(yè)評論評為“過去80年來十大最具影響力的管理思想之一”。供應(yīng)鏈績效評價研究供應(yīng)鏈績效評價研究 現(xiàn)有的關(guān)于供應(yīng)鏈績效評價研究主要集中在評價體系、指標(biāo)的選定和評價方法三個方面，評價指標(biāo)的研究發(fā)展見下圖；關(guān)于評價方法，目前有供應(yīng)鏈運作參考模型法、平衡計分卡法、層次分析法、模糊層次綜合評價法等

3、。我們這里主要是選用平衡計分卡的方法。供應(yīng)鏈績效評價體系供應(yīng)鏈績效評價體系 評價體系內(nèi)容代表人物SCOR模型（Supply Chain Operation Reference model）能測評和改善企業(yè)內(nèi)、外部業(yè)務(wù)流程,使戰(zhàn)略性的進行企業(yè)管理成為可能 Bullinger 基于供應(yīng)鏈平衡記分卡的評價體系通過將短期目標(biāo)和長期目標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)、滯后型指標(biāo)和超前型指標(biāo)、內(nèi)部績效和外部績效結(jié)合起來,使管理者的注意力從短期的目標(biāo)實現(xiàn)轉(zhuǎn)移到兼顧戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。該體系分別從財務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部過程角度、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新角度建立評價體系 Kaplan & NortonROF體系從供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略目標(biāo)

4、入手,通過影響戰(zhàn)略目標(biāo)的幾個關(guān)鍵因素建立供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系框架。 Beamon 供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈評評價價指指標(biāo)標(biāo)研研究究年份年份作者作者研究成果研究成果19961996年年P(guān)ittiglio Pittiglio Rabin Todd Rabin Todd &Mcgrath&Mcgrath提出了供應(yīng)鏈績效提出了供應(yīng)鏈績效1111項指標(biāo)：面向客戶的交貨情況、訂貨滿項指標(biāo)：面向客戶的交貨情況、訂貨滿足率、滿足訂貨的提前期包括滿足率和滿足訂貨的提前期、足率、滿足訂貨的提前期包括滿足率和滿足訂貨的提前期、完美的訂貨滿足情況、供應(yīng)鏈響應(yīng)時間、生產(chǎn)柔性完美的訂貨滿足情況、供應(yīng)鏈響應(yīng)時間、生產(chǎn)

5、柔性, ,面向企面向企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈管理成本、產(chǎn)品銷售成本、附加價值生產(chǎn)率、業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈管理成本、產(chǎn)品銷售成本、附加價值生產(chǎn)率、擔(dān)保成本、現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)時間、供應(yīng)周轉(zhuǎn)的庫存天數(shù)和資產(chǎn)周擔(dān)保成本、現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)時間、供應(yīng)周轉(zhuǎn)的庫存天數(shù)和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。轉(zhuǎn)率。19971997RogerRoger提出了顧客服務(wù)質(zhì)量是評價供應(yīng)鏈整體績效的最重要手段：提出了顧客服務(wù)質(zhì)量是評價供應(yīng)鏈整體績效的最重要手段：有形體的外在績效、可靠性、響應(yīng)速度能力、服務(wù)態(tài)度、可有形體的外在績效、可靠性、響應(yīng)速度能力、服務(wù)態(tài)度、可信性、安全性、可接近性、溝通能力、理解顧客能力。信性、安全性、可接近性、溝通能力、理解顧客能力。1998199

6、8LummusLummus在描述制定戰(zhàn)略供應(yīng)鏈計劃的七個步驟的同時在描述制定戰(zhàn)略供應(yīng)鏈計劃的七個步驟的同時, ,從個方面列從個方面列舉了供應(yīng)鏈績效的主要考核指標(biāo)舉了供應(yīng)鏈績效的主要考核指標(biāo): :供應(yīng)過程管理交貨運送需供應(yīng)過程管理交貨運送需求管理求管理19981998BeamonBeamon認(rèn)為供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)可以分為定性的和定量的兩類。定認(rèn)為供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)可以分為定性的和定量的兩類。定性指標(biāo)從顧客滿意度、柔性、信息流和物流整合度、有效風(fēng)性指標(biāo)從顧客滿意度、柔性、信息流和物流整合度、有效風(fēng)險管理和供應(yīng)商績效方面進行研究。定量指標(biāo)成本和顧客響險管理和供應(yīng)商績效方面進行研究。定量指標(biāo)成本和顧客

7、響應(yīng)兩方面的指標(biāo)。應(yīng)兩方面的指標(biāo)。20012001GunasekaranGunasekaran將這些指標(biāo)劃分為戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、以及操作三個等級將這些指標(biāo)劃分為戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、以及操作三個等級, ,從訂單從訂單計劃、供應(yīng)鏈伙伴和關(guān)系、生產(chǎn)水平、物流、顧客服務(wù)和滿計劃、供應(yīng)鏈伙伴和關(guān)系、生產(chǎn)水平、物流、顧客服務(wù)和滿意度、財務(wù)等角度來考慮意度、財務(wù)等角度來考慮, ,給出了一系列的供應(yīng)鏈績效評價給出了一系列的供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)。指標(biāo)。20002000徐賢浩徐賢浩提出了基于供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的績效評價指標(biāo)體系提出了基于供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的績效評價指標(biāo)體系, ,包括產(chǎn)品包括產(chǎn)品率指標(biāo)、平均產(chǎn)銷絕對偏差指標(biāo)、產(chǎn)需率指標(biāo)、供

8、應(yīng)鏈產(chǎn)品率指標(biāo)、平均產(chǎn)銷絕對偏差指標(biāo)、產(chǎn)需率指標(biāo)、供應(yīng)鏈產(chǎn)品出產(chǎn)或投產(chǎn)循環(huán)期指標(biāo)、供應(yīng)鏈總運營成本指標(biāo)、供應(yīng)鏈核出產(chǎn)或投產(chǎn)循環(huán)期指標(biāo)、供應(yīng)鏈總運營成本指標(biāo)、供應(yīng)鏈核心產(chǎn)品承包指標(biāo)、供應(yīng)鏈產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)。心產(chǎn)品承包指標(biāo)、供應(yīng)鏈產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)。20022002馬士華馬士華結(jié)合供應(yīng)鏈運作的特點與平衡記分法結(jié)合供應(yīng)鏈運作的特點與平衡記分法, ,提出從客戶角度、供提出從客戶角度、供應(yīng)鏈內(nèi)部流程角度、未來發(fā)展性角度和財務(wù)價值角度個方面應(yīng)鏈內(nèi)部流程角度、未來發(fā)展性角度和財務(wù)價值角度個方面構(gòu)造了評價指標(biāo)體系。構(gòu)造了評價指標(biāo)體系。評價方法n層次分析法n數(shù)據(jù)包絡(luò)法n模糊決策評價法基于平衡計分卡的供應(yīng)鏈績效評價基于平衡

9、計分卡的供應(yīng)鏈績效評價n Gunasekaran et al. (2001) identified supply chain metrics and proposed a framework for SCM performance evaluation. Here, in this article, the BSC is applied to these metrics with the intent to evaluate SCM performance comprehensively. Customer perspective (value-adding view)Financial pe

10、rspective (shareholdersview)Mission: to achieve our vision by delivering value to our customerMission: to succeed financially, by delivering value to our shareholdersInternal perspective (process-based view)Learning and growth perspective (future view)Mission: to promote efficiency and effectiveness

11、 in our business processesMission: to achieve our vision, by sustaining innovation and change capabilities, through continuous improvement and preparation for future challenges R. Kaplan, D. NortonThe balanced scorecard: Measures that drive performanceHarvard Business Review, 70 (1) (1992), pp. 7199

12、Customer query timeNet profit vs. productivity ratioRate of return on investmentVariations against budgetBuyersupplier partnership levelDelivery performanceSupplier cost saving initiativesDelivery reliabilityCost per operation hourInformation carrying costSupplier rejection ratePerformance metrics f

13、or the financial perspectiveCustomer query timeLevel of customer perceived value of productRange of products and servicesOrder lead timeFlexibility of service systems to meet particular customer needsBuyersupplier partnership levelDelivery lead timeDelivery performanceEffectiveness of delivery invoi

14、ce methodsDelivery reliabilityResponsiveness to urgent deliveriesEffectiveness of distribution planning scheduleInformation carrying costQuality of delivery documentationDriver reliability for performanceQuality of delivered goodsAchievement of defect free deliveriesPerformance metrics for the custo

15、mer perspectiveTotal supply chain cycle timeTotal cash flow timeFlexibility of service systems to meet particular customer needsSupplier lead time against industry normsLevel of suppliers defect free deliveriesAccuracy of forecasting techniquesProduct development cycle timePurchase order cycle timeP

16、lanned process cycle timeEffectiveness of master production schedulePerformance metrics for the internal business perspective(接上表)Capacity utilizationTotal inventory cost as:Incoming stock levelWork-in-progressScrap valueFinished goods in transit Supplier rejection rateEfficiency of purchase order c

17、ycle timeFrequency of deliverySupplier assistance in solving technical problemsSupplier ability to respond to quality problemsSupplier cost saving initiativesSuppliers booking in proceduresCapacity utilizationOrder entry methodsAccuracy of forecasting techniquesProduct development cycle timeFlexibil

18、ity of service systems to meet particular customer needsBuyersupplier partnership levelRange of products and servicesLevel of customer perceived value of productPerformance metrics for the innovation and learning perspectiven馬士華等人在一般平衡記分法的基礎(chǔ)上，提出了平衡供應(yīng)鏈記分法，從客戶角度、供應(yīng)鏈內(nèi)部流程角度、未來發(fā)展性角度和財務(wù)價值角度研究了對供應(yīng)鏈績效評價的問題,

19、并提出相關(guān)的參考指標(biāo)。但是對具體指標(biāo)的算法論述很少，只是為構(gòu)建供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系提供了理論框架?？偨Y(jié)n考慮到供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系既包含定量指標(biāo)又包含定性指標(biāo)、且這些指標(biāo)由上至下形成遞階層次結(jié)構(gòu),故基于平衡計分法的供應(yīng)鏈績效評價也會結(jié)合層次分析法來對供應(yīng)鏈績效作出最終的評價。維度維度一級指標(biāo)一級指標(biāo)二級指標(biāo)二級指標(biāo)供應(yīng)鏈客供應(yīng)鏈客戶方面戶方面產(chǎn)品與服務(wù)產(chǎn)品與服務(wù)保修退貨率、同比價格優(yōu)勢保修退貨率、同比價格優(yōu)勢市場份額市場份額市場占有率市場占有率留住老顧客留住老顧客顧客回頭率、同比挽留顧客成本優(yōu)勢顧客回頭率、同比挽留顧客成本優(yōu)勢吸引新顧客吸引新顧客新顧客比率、同比吸引新顧客成本優(yōu)勢新顧客比率

20、、同比吸引新顧客成本優(yōu)勢供應(yīng)鏈財供應(yīng)鏈財務(wù)方面務(wù)方面資本效益狀況資本效益狀況銷售凈利率、股東權(quán)益報酬率、總資產(chǎn)報酬率銷售凈利率、股東權(quán)益報酬率、總資產(chǎn)報酬率資產(chǎn)運營狀況資產(chǎn)運營狀況存貨周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率償債能力狀況償債能力狀況資產(chǎn)負債率資產(chǎn)負債率發(fā)展能力狀況發(fā)展能力狀況銷售增長率、利潤增長率、資本保值增值率銷售增長率、利潤增長率、資本保值增值率供應(yīng)鏈經(jīng)供應(yīng)鏈經(jīng)營過程營過程創(chuàng)新過程創(chuàng)新過程同比新產(chǎn)品研發(fā)成本優(yōu)勢同比新產(chǎn)品研發(fā)成本優(yōu)勢經(jīng)營過程經(jīng)營過程新產(chǎn)品銷售收入比率、準(zhǔn)時交貨率、產(chǎn)差絕對偏新產(chǎn)品銷售收入比率、準(zhǔn)時交貨率、產(chǎn)差絕對偏差系數(shù)、

21、同比總運營成本優(yōu)勢、質(zhì)量、滿意度差系數(shù)、同比總運營成本優(yōu)勢、質(zhì)量、滿意度售后服務(wù)過程售后服務(wù)過程同比服務(wù)成本優(yōu)勢、同比服務(wù)響應(yīng)成本優(yōu)勢同比服務(wù)成本優(yōu)勢、同比服務(wù)響應(yīng)成本優(yōu)勢供應(yīng)鏈學(xué)供應(yīng)鏈學(xué)習(xí)與發(fā)展習(xí)與發(fā)展水平水平員工狀況員工狀況員工滿意度、員工忠誠度、員工能力員工滿意度、員工忠誠度、員工能力信息系統(tǒng)水平信息系統(tǒng)水平 同比系統(tǒng)軟硬件優(yōu)勢、同比信息處理速度優(yōu)勢、同比系統(tǒng)軟硬件優(yōu)勢、同比信息處理速度優(yōu)勢、信息失真度信息失真度管理與文化管理與文化戰(zhàn)略觀念先進性、管理兼容性、企業(yè)文化兼容性戰(zhàn)略觀念先進性、管理兼容性、企業(yè)文化兼容性層次分析法一般步驟1.無量綱處理2.建立供應(yīng)鏈績效評價的遞階層次結(jié)構(gòu)3.構(gòu)

22、造判斷矩陣4.計算相對權(quán)重5.計算組合權(quán)重6.計算綜合評價結(jié)果參考文獻1 R. Kaplan, D. Norton.The balanced scorecard: Measures that drive performanceJ.Harvard Business Review,70 (1) (1992), pp. 71992 A. Gunasekaran, C. Patel, E. Tirtiroglu.Performance measures and metrics in a supply chain environmentJ.International Journal of Product

23、ion and Operations Management, 21 (1/2) (2001), pp. 71873 F.T.S. Chan, H.J. Qi,A fuzzy basis channel-spanning performance measurement method for supply chain managementJ.Proceedings of The Institution of Mechanical Engineers, Part B: Journal of Engineering Manufacture, 216 (2002), pp. 115511674 Lamb

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