京東商城創(chuàng)始人劉強東11年的創(chuàng)業(yè)體會

1、京東商城創(chuàng)始人劉強東11年的創(chuàng)業(yè)體會創(chuàng)辦京東商城11年后，劉強東終于休了一個長假盡管被“禁足”在醫(yī)院，但無論如何，對劉強東來說，這都是一段難得的閑暇時光。在不足10平方米的病房里，他計劃用30篇左右的文章，梳理出11年的創(chuàng)業(yè)體會。這是他早就想要做的事。這些年來，他和京東一直被市場鞭策著不斷奔跑。在每年300的增速中，他很難有這樣靜思的機會。從傳統(tǒng)零售商變身網(wǎng)上商城，從代理銷售IT產(chǎn)品到經(jīng)營所有3C產(chǎn)品甚至日用百貨，京東商城在不斷轉型中，發(fā)展為2009年底收入近40億元人民幣、用戶超過600萬人的規(guī)模。然而，這個規(guī)模數(shù)字遠不能讓劉強東感到安全。實際上，他感覺危機越來越靠近。除了同為B2C渠道的卓

2、越亞馬遜也在快速擴張外，馬云攜淘寶也加入了競爭行列馬云希望用大淘寶平臺為企業(yè)商家提供從事電子商務的技術、物流和其他資源。繼淘寶商城以后，2010年1月初，淘寶電器城也將開業(yè)。如果大淘寶戰(zhàn)略取得成功，那么，中國電子商務行業(yè)的游戲規(guī)則就有可能被馬云改寫。這顯然是同樣想成為中國電子商務游戲規(guī)則制定者的劉強東所不愿意看到的。為此，在繼續(xù)圍繞零售大做規(guī)模文章的同時，劉強東和他的幕僚團隊們已經(jīng)在著手研究開放自己的電子商務平臺?！皼]有規(guī)模就做不成大事，規(guī)模越大越安全?！眲姈|對規(guī)模的敏感和渴望超乎尋常。他已經(jīng)為規(guī)模奮斗了11年，以后的日子，同樣繞不開這個目標：規(guī)模已成為京東未來定位市場的決定因素。“被迫”的

3、成長京東商城最早并不是電子商務企業(yè)，它起步于中關村，最早是代理銷售光磁產(chǎn)品的零售商。最風光時曾經(jīng)有12家連鎖店。如果不是2003年的“非典”疫情讓劉強東決定關閉那些連鎖店，轉型電子商務，京東今天最多也就是另一個宏圖三胞。由于沒有料到企業(yè)會如此迅疾地成長，劉強東一開始只給京東弄了個二級域名。京東360buy的一級域名是在2007年才變更過來的。同年8月，京東憑借3C產(chǎn)品專業(yè)網(wǎng)上渠道的名聲吸引到了今日資本近千萬美元的投資。此后，京東不再滿足于發(fā)燒友級的客戶規(guī)模，而立志要擴展到大眾消費者市場，并以此開始了IT以外的3C數(shù)碼和家電類產(chǎn)品的銷售。很快，大家電成為這類產(chǎn)品中市場份額最大的一塊。2008年初

4、，京東拓展了大家電品類，進入了傳統(tǒng)零售巨頭國美、蘇寧的領地，很快贏得了“網(wǎng)上國美”的稱號。在從IT跳躍到3C后不久，京東又一躍進入百貨領域，這也是“規(guī)?！钡贡葡碌膽?zhàn)略。劉強東堅持認為，3C產(chǎn)品用戶對單一產(chǎn)品的重復購買率相對較低，吸引回頭客、維護客戶忠誠度的成本相對較高。京東要培養(yǎng)忠誠客戶，最便捷的方法就是在現(xiàn)有品類之上，增加重復購買率高的產(chǎn)品，這樣才有助于提升規(guī)模，而百貨就具備這樣的屬性。規(guī)模的悖論京東這11年，被市場趕著跑的不僅是經(jīng)營模式和品類。它們的業(yè)務支撐資源，諸如物流體系、售后服務體系等，也是基于市場告急而被迫啟動建立的。當初劉強東賦予京東二級域名時，根本想不到京東能做成今天的規(guī)模和業(yè)

5、績。京東今天的成就，依賴于劉強東對零售的本能感知：“任何一個零售平臺，你必須做到便宜，才有生存發(fā)展的空間?！?008年京東品牌的廣告語是“真便宜”，2009年變成了“真實惠?！睘榱擞脙r格優(yōu)勢吸引用戶，京東一直保持毛利率與費用率相持平等。劉強東不是不想盈利，但目前40億元的銷售收入，最多也不過有幾千萬元的盈利。顯然他并不滿足于此。劉強東認為，規(guī)模一旦達到足夠量級，費用率將下降而毛利率也會上升，盈利就會水到渠成。然而，2009年春節(jié)前后的訂單爆增，最終發(fā)展為劉強東萬萬沒有想到的局勢。由于沒有可自由支配的物流和配送資源，再加上沒有提前準備相關供貨能力，那段時間的京東可謂“招架不住”，大量訂單被延誤。

6、后期，京東在無奈之下甚至在網(wǎng)上貼出公告，讓客戶去其他地方訂購產(chǎn)品。這個經(jīng)歷對劉強東刺激太大了。應急高峰一過，他就把打造物流體系提到首要日程。為此，他投資2 000萬元成立自己的快遞公司，建立配送隊伍，同時，在北京、上海和廣州大幅擴充倉儲面積，并投資上億元建設倉儲管理體系。贏得供應商目前，京東庫存周轉率已經(jīng)從2008年的12.6天降到11天。促使庫存周轉率提升的主要原因就是供應鏈效率提高、成本降低。比如，隨著規(guī)模的增加，京東的銷售預測和補貨建議準確度不斷提高，因此安全庫存水平也就隨之下降；同時，規(guī)模的增加改善了京東與供應商的合作關系，提高了京東訂單的滿足率，從而進一步降低庫存。京東負責數(shù)碼通信和

7、大家電采銷的副總裁王笑松，是供應鏈采購部分進化的促進者和見證者。2008年初王笑松加入京東時，公司的供應商還僅限于中關村的批發(fā)商群體，不少品牌商對京東持抵觸態(tài)度。到了2009年，抵觸者已經(jīng)沒有，只是不少品牌供應商把京東當成線上渠道之一，還沒有付出足夠熱情。王笑松相信，隨著規(guī)模的增加，京東會獲得更多供應商的青睞。王笑松的前一份工作是在沃爾瑪做采購。那時，他和供應商的交道只需要直接談生意，而現(xiàn)在則要充當B2C渠道模式的宣貫者。比如他要告訴品牌供應商，B2C模式不需要廠家的促銷員、不需要進場費，可以為品牌商節(jié)省15的成本，同時，由于京東庫存周轉率遠低于線下，廠商的返款賬期也能縮短很多。諾基亞就是王笑

8、松成功營銷來的一個品牌供應商。京東最初做諾基亞手機主要是從竄貨商處拿產(chǎn)品。盡管竄貨商的產(chǎn)品成本很低，但貨源往往沒有保證，型號也不全，這種采購方式不利于京東做大。于是，王笑松毅然停止了這種模式。然而，當他找到諾基亞時，對方卻不太愿意合作。王笑松只能以一個非常不利于自己的價格從諾基亞拿貨。他的堅持不但沒有感動諾基亞，反而給自己帶來一堆麻煩竄貨商故意從京東網(wǎng)上購買相關產(chǎn)品造成竄貨現(xiàn)象，并為此向諾基亞投訴。2009 年四五月，來自諾基亞的罰單經(jīng)常讓王笑松焦頭爛額。王笑松意識到，必須跟諾基亞溝通清楚，網(wǎng)上銷售是覆蓋全國市場的，而且是把商品直接賣給最終消費者，與那些低價批發(fā)給外地客戶的竄貨行為有本質(zhì)不同。

9、為此，他甚至把一段時間的銷售信息開放給諾基亞。從這個信息中，諾基亞看到自己的產(chǎn)品通過京東銷售，在三、四級城市占比不斷提高那是諾基亞已有渠道較難覆蓋的區(qū)域。另外，京東的銷售額在周一到周五相對較高，正好與線下周末銷售高峰錯開，對線下渠道沖擊較小。于是，諾基亞對京東的熱情開始增加。如今，諾基亞甚至專門為京東定制京東版手機，為京東指定的N97手機單獨包裝，還配備車載充電器。對于信任京東的這些廠商，京東的采購不只局限在滿足倉儲和訂單需要上，還與它們進行超越價格、折扣、賬期的合作。比如，京東定期向一些品牌廠商開放信息系統(tǒng)，并與廠商一起制定產(chǎn)品營銷計劃。一位業(yè)內(nèi)專家說，當采購不再是為價格、折扣和賬期而“購”

10、時，離供應商管理已經(jīng)接近了一步。麥當勞的采購哲學就是扮演管理供應商的角色，并且通過合作方式實現(xiàn)雙贏。2009年歲末，京東與品牌供應商的關系讓劉強東有了一定的把握。10月以后，京東與供應商簽訂的所有合同里都多了一個條款：“誰供貨，誰負責售后服務?！比绻?5天之內(nèi)供應商解決不了售后服務問題，京東就直接從返款中扣錢。如果不接受這個條款，京東將放棄與其合作。截至年底，沒有供應商拒絕這個合同。京東的規(guī)模戰(zhàn)略究竟是“局”還是“關”？眼下，這已成為劉強東不得不面對的發(fā)展難題物流規(guī)模初見成效盡管京東物流體系的打造屬于被動之舉，但眼下，運轉不到一年的京東物流系統(tǒng)，人均訂單處理能力已經(jīng)位居業(yè)內(nèi)上游水平。京東物流

11、環(huán)節(jié)的成本已經(jīng)被降低到其銷售額的6，遠低于品牌商自建電子商務后臺體系1218的成本。負責物流管理的副總裁姜海東認為，這個指標的領先與規(guī)模直接相關。實際上，一天處理數(shù)萬份訂單與處理幾千份訂單所需資源和人力相差不多，規(guī)模大了，效率自然提高，成本也隨之降低。因此，姜海東期盼更大規(guī)模的訂單來降低這個環(huán)節(jié)的成本。在自建物流初具規(guī)模時，是繼續(xù)投資自建庫房，還是接著租庫房？這個問題在2009年6月曾經(jīng)引起京東高管們的爭論：京東部分高管贊同租庫房?！敖◣旆?，一次性投入太高。租來的倉庫也能滿足當前需求。應該把資金投入到更加緊迫的短板問題上，比如配送、信息技術等?！钡|和財務副總裁陳生強卻堅持要自建庫房。姜海

12、東認為：“租來的庫房，面積、供電、采暖等基本設施都不符合要求，只能是權宜之計，不利于倉儲管理體系的投入和建設，特別與京東未來的發(fā)展規(guī)模不匹配?！倍惿鷱妱t從財務的角度指出：“公司未來要上市，需要固定資產(chǎn)。如果倉儲物流都外包的話，公司的固定資產(chǎn)幾乎沒有，只剩下辦公桌椅和IT設備等。如果自建庫房，土地就是非常重要的固定資產(chǎn)?！笔聦嵣?，劉強東也是自建物流的倡導者。幾番論證的結果是，多數(shù)人同意自建庫房。為此，京東未來不僅要在北京、上海、成都三個城市買地建單體面積10萬平方米的庫房，還要在武漢、西安等重要城市建造物流分倉。而隨著物流中心的建設，京東自有配送的范圍也要擴大。劉強東的目標是，從目前覆蓋的24

13、個城市擴大到2010年底的50個城市。誠然，要達到這一目標，短期之內(nèi)需要財務上的“大手筆”。但劉強東認為，一旦規(guī)模增加到一定程度，自建庫房投資就會變成降低成本的手段。首先，規(guī)模足夠大時，京東就在當?shù)卦O立大家電專用倉庫，省去了長途運輸所造成的破損成本，同時提高了運營效率和客戶滿意度。其次，諸如華東等市場的規(guī)模將會增長很快，因此在上海投資興建了自動化倉儲系統(tǒng)這個系統(tǒng)把訂單產(chǎn)品放在輸送帶上傳送到預定配送端，不僅減少了人工出錯，也提高了商品入庫到出庫的訂單生產(chǎn)效率。有了這種自動化倉儲系統(tǒng)，姜海東不用再為銷售旺季找不到合適的庫房和配送人員，而淡季又無法安置這些人而發(fā)愁了。第三，由于大部分商品都是貨到付款

14、，因此從供應鏈的角度來看，商品快速處理、快速送達，不僅能提高庫存周轉率，還能迅速回籠資金。提升用戶體驗京東售后服務的口碑一直不是太好，客服電話難打也是不少客戶抱怨的主要問題電話接通率一度只有4050.與此同時，競爭對手們在這方面卻越來越進步。提升用戶體驗成為京東另一個救火點。為此，公司在江蘇宿遷投資建立了統(tǒng)一的全國呼叫中心平臺。2009年11月20日，總建筑面積為6 000平方米、具有150個座席的呼叫中心正式投入運營。過去，京東承諾的送貨時間跨度很長，往往讓客戶一整天都在家里等著接貨。而從2008年起，送貨時間的精確性也漸漸有了改善。因為訂單規(guī)模達到了一定量，京東配送已經(jīng)更改為“一日兩送”。

15、還可以分類、縮小區(qū)域配送，比如某人專送高價值小件的東西，而某車輛則專門送大家電。這樣，每次配送直奔某個范圍不大的地區(qū)，減少了接貨等待的時間。規(guī)模能促進供應鏈的完善并高效率低成本運行，而供應鏈良好運行的結果又能帶來更大的銷售規(guī)模。這正是劉強東希望看到的結果?！白龃蟆闭叩娜揽财放频膬?nèi)涵到底是什么？創(chuàng)業(yè)已過11年，但面對品牌的問題，劉強東似乎還沒來得及想清楚，他停頓片刻說道：“我5年前就說過，是產(chǎn)品、價格、服務。人們想到京東，首先想到它產(chǎn)品豐富，都是正品行貨，價格便宜，服務也能做得很好。”面對同樣的問題，徐雷也直撓頭?！拔覀兿Ｍ〇|這個品牌是貼近用戶的，不是高高在上的。”自徐雷2009年初正式加入

16、京東負責市場工作以來，劉強東不斷對徐雷提出這樣的要求：“京東商城的公告寫得過于官方、越來越文縐縐了。能不能把公告改得口語化、網(wǎng)友化一點？！”京東前11年的大部分時期，B2C企業(yè)都不成氣候，特別在3C領域，基本上是京東一家獨大。因此一直以來，京東的正品行貨、價格便宜成為吸引用戶的有效體驗，即使服務不到位，用戶也能忍受。然而近年來，競爭者陸續(xù)冒了出來。因此徐雷認為，京東不能繼續(xù)依賴低價，而應該在品類的專業(yè)性和服務上下功夫，讓這些內(nèi)容成為品牌的重要組成部分。徐雷下一步的工作就是要找一家專業(yè)咨詢公司，把京東品牌的內(nèi)涵和定位理清楚。 “有的東西沒想清楚，而且想清楚了你不一定能說得出來，說出來的東西不一定

17、能讓用戶理解。這都需要專業(yè)性的工作?！狈找廊皇嵌贪寰〇|一直在擴張，這也意味著其服務的范圍和內(nèi)容在不斷加大。這對京東自身的管理，以及對供應商的管理能力提出了很高的要求。以退、換貨和維修服務為例，過去京東只是零售商，沒有產(chǎn)品的維修能力，也沒有對產(chǎn)品質(zhì)量的鑒定資質(zhì)，需要協(xié)調(diào)廠商來處理這類問題。采購時與廠商的銷售部門打交道，要解決服務問題時，卻不得不去找廠商的售后服務部門。當京東的規(guī)模還不足以具備話語權時，得不到廠商的及時配合是常事。譬如一個小小的返修主板就曾經(jīng)在供應商那里躺了一個月。然而，客戶要的只是服務的結果，往往一個服務不到位，聲討的帖子就會通過網(wǎng)絡被不斷放大。實際上，2009年，京東因為供應

18、商不配合而不得不自己為客戶更換的產(chǎn)品價值就達4 000萬元，累計損失合計1 700萬元。然而，背了這樣的“黑鍋”卻沒能有效地解決問題，這個問題一直困擾著劉強東和他的團隊。對于用戶退、換貨的處理，劉強東早年想得比較簡單。他曾向負責呼叫中心客戶服務的副總裁授權4萬元額度，在4萬元以內(nèi)不需要任何批準，可以自主決定產(chǎn)品的退、換、修，甚至是廢棄。然而實際效果卻不好，除了廠商不配合之外，還在于當事人不太敢使用授權。另外，呼叫中心的服務主要是靠一線員工來做，而授權卻集中在高層，這種模式也不利于及時解決問題。目前，隨著新呼叫中心投入運營，京東已經(jīng)開始將授權的重心調(diào)整至一線客服人員。然而劉強東卻有著另一種擔心：

19、“即使現(xiàn)在這150位客服人員被訓練好，能很好地使用授權并保證用戶滿意度，但京東的規(guī)模還在不停地增大，另外200名新客服馬上就要加入。這些人在剛開始上崗時還可能會出問題，還會為京東品牌抹黑。怎么辦呢？”要解決這一問題，劉強東只能把希望寄托在第三方培訓機構的身上。誰來質(zhì)疑劉強東？京東的新員工占大多數(shù)。在目前的2000多名員工中，具有5年以上京東工齡的只有13人。如何讓新人快速融入團隊，如何讓團隊有效運作，也是劉強東不得不思考的問題。劉強東發(fā)現(xiàn)，盡管他對下面的授權一直在加大，但很多員工就是不敢或者不善于使用授權。劉強東很困惑。在他看來，下屬沒有必要畏懼他，“他們也不是離開京東找不到工作的人?！碑斅牭?/p>