企業(yè)競爭模擬指導(dǎo)教程之競爭分析

1、企業(yè)競爭模擬指導(dǎo)教程之攻略篇競爭分析 攻略8 競爭分析攻略8.1 競爭戰(zhàn)略選擇 在現(xiàn)實(shí)社會(huì)中，根據(jù)不同的企業(yè)情況，有多種戰(zhàn)略方案可供企業(yè)挑選。但在我們的比賽中，由于簡單化和理想化，并不能完全地模擬真實(shí)的經(jīng)營環(huán)境，僅適用于基本的經(jīng)濟(jì)、工商理論分析。因此，在現(xiàn)實(shí)中許多的諸多經(jīng)營戰(zhàn)略，在比賽中則不能適用。一般而言，企業(yè)的競爭戰(zhàn)略可分為三類：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略。總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略主要是通過取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益和市場占有率以及在內(nèi)部加強(qiáng)控制，在保證產(chǎn)品質(zhì)量和一定的研發(fā)能力的基礎(chǔ)上，在研發(fā)、生產(chǎn)、營銷等領(lǐng)域盡量地控制成本，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者。但是，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略并不意味著僅僅獲得短期成本優(yōu)勢或者

2、僅僅削減成本，它是一個(gè)“可持續(xù)成本領(lǐng)先”的概念，即企業(yè)通過其低成本地位來獲得持久的競爭優(yōu)勢。產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略主要是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)差別化，途徑主要有加強(qiáng)研發(fā)與廣告的投入。當(dāng)然，實(shí)行產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略并不意味著企業(yè)可以忽視成本，只不過這時(shí)成本不是首要的戰(zhàn)略目標(biāo)，但企業(yè)必須在差別化和成本之間進(jìn)行權(quán)衡，以免得不償失。需要強(qiáng)調(diào)的是，采取差異化戰(zhàn)略的同時(shí)也應(yīng)盡可能擴(kuò)張生產(chǎn)規(guī)模。集中戰(zhàn)略是指企業(yè)把經(jīng)營的重點(diǎn)放在一個(gè)特定的目標(biāo)市場（或產(chǎn)品），如放棄某些市場（或產(chǎn)品），集中戰(zhàn)略往往由于其狹小的目標(biāo)市場難以支撐其必要的生產(chǎn)規(guī)模，在我們的比賽中集中戰(zhàn)略通常不能取得成功。我們比賽中最常見的競爭戰(zhàn)略為成本領(lǐng)先、

3、差異化、混合戰(zhàn)略。混合戰(zhàn)略即中間路線，奉行“中庸之道”，既不單純的講求成本最低也不一味的追求差異化。在實(shí)戰(zhàn)中這三種戰(zhàn)略沒有絕對的優(yōu)劣之分，各有春秋。06年全國大賽中其代表分別有：“凱旋”自始至終的差異化，復(fù)賽時(shí)“Lord”的成本領(lǐng)先，“FINO”則堪稱中庸之道的最典型代表。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略往往力求在機(jī)器規(guī)模上取得絕對優(yōu)勢，注重“量”的競爭；差異化戰(zhàn)略則力求在產(chǎn)品質(zhì)量上取得絕對優(yōu)勢，注重“質(zhì)”的競爭；混合戰(zhàn)略則力求在“量”與“質(zhì)”中尋求一種平衡，但平衡點(diǎn)本身只是一個(gè)感性的認(rèn)識(shí)。究竟是選擇成本領(lǐng)先還是差異化抑或混合戰(zhàn)略，這無非是一個(gè)“量”與“質(zhì)”的權(quán)衡過程，這在前面的研發(fā)策略中已經(jīng)詳細(xì)論述，故此不再復(fù)

4、述。攻略8.2 競爭環(huán)境分析常言道“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。在這里“彼”指競爭者，商場如“戰(zhàn)場”，只有充分了解競爭者，才能有的放矢，制定相應(yīng)有戰(zhàn)略，在競爭中取勝，故而我們極其有必要對我們所處的競爭環(huán)境及我們的競爭對手加以分析。在競爭環(huán)境分析中最常用到方法之一有著名的SWOT分析方法，SWOT分析用來確定企業(yè)本身的優(yōu)勢（strength），劣勢（weakness），機(jī)會(huì)(opportunity)和威脅（threat），從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機(jī)結(jié)合。因此，清楚的確定公司的資源優(yōu)勢和缺陷，了解公司所面臨的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，對于制定公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略有著至關(guān)重要的意義。優(yōu)勢是指那些可以使組

5、織比其他競爭對手更具競爭力的因素；劣勢是指組織中的缺陷、失誤、約束的等因素，使組織不能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；機(jī)會(huì)包括組織中任何目前對組織有利或未來會(huì)對組織有利的狀況；威脅包括組織環(huán)境中的任何不利因素、趨勢或變化，它將削弱或威脅組織的競爭能力。優(yōu)勢劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實(shí)力及其與競爭對手的比較，而機(jī)會(huì)與威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上。根據(jù)不同的內(nèi)外部因素組合，SWOT分析還為企業(yè)提供了四種不同戰(zhàn)略選擇：SO依靠內(nèi)部優(yōu)勢，利用外部機(jī)會(huì)；WO利用外部機(jī)會(huì)，克服內(nèi)部劣勢；ST依靠內(nèi)部優(yōu)勢，回避外部威脅；WT減少內(nèi)部劣勢，回避外部威脅。我們要知道自己與對手相比的優(yōu)劣勢、要知道自己潛在

6、的外部機(jī)會(huì)及面臨的外部威脅，就必須有科學(xué)的方法進(jìn)行環(huán)境分析以獲取正確的信息，從而指導(dǎo)本企業(yè)科學(xué)決策。實(shí)戰(zhàn)中，不少團(tuán)隊(duì)努力著手于對手還原分析，力求通過外部數(shù)據(jù)推導(dǎo)出對手的內(nèi)部決策狀況，預(yù)測其下一步行動(dòng)等。對手還原分析的主要內(nèi)容一般有：對手生產(chǎn)規(guī)模：工人和機(jī)器數(shù)量預(yù)測。比較對產(chǎn)品數(shù)量的影響以至對利潤的影響。對手產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：通過人機(jī)情況分析對手的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以此分析對自己產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的影響，選擇相應(yīng)戰(zhàn)略。對手研發(fā)情況：了解對手的研發(fā)以推斷其未來的潛力，還原研發(fā)差額以分析“真實(shí)”利潤等對手營銷組合：通過市場分析判斷對手的主要產(chǎn)品和目標(biāo)市場，分析對手廣告、促銷的量，以此制定自己的營銷計(jì)劃。對手市場狀況：通過分析

7、對手市場的戰(zhàn)略庫存及意外庫存情況，預(yù)測下期市場走勢。對手財(cái)務(wù)狀況：通過對財(cái)務(wù)的分析（包括原材料戰(zhàn)略性采購）了解對手的潛力。如對手某期已經(jīng)迫于財(cái)務(wù)壓力而壓縮生產(chǎn)，而我們沒有意識(shí)到財(cái)務(wù)問題而誤以為該對手大量戰(zhàn)略性庫存，這無不影響本企業(yè)戰(zhàn)略制定。上是大家最常見的對手分析內(nèi)容，除此之外還有一項(xiàng)很重要的就是對手的操作風(fēng)格分析，這應(yīng)為戰(zhàn)前工作，在完全了解對手的基本打法之后，我們應(yīng)對之則顯得游刃有余。這也有利于我們決策是否采取一些特殊行為，如07年MBA大賽半決賽196賽區(qū)“一休”根據(jù)各對手在預(yù)賽及以往歷史中打法分析，結(jié)合當(dāng)時(shí)的具體情景特殊性，確定了首期產(chǎn)品B的適當(dāng)“投機(jī)”行為并取得成功，而同時(shí)“悠悠”在1

8、95賽區(qū)首期極其冒進(jìn)的投機(jī)徹底告敗。攻略8.3 開局、中局、終局戰(zhàn)略介紹一般棋局可分為開局、中局和終局三個(gè)階段，各階段所運(yùn)用的基本策略及側(cè)重點(diǎn)各不相同。在我們的比賽中，可明顯的分為前期、中期、后期三階段，三階段戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)各有差異。一般我們的比賽模式常8+8（9）、6+10（11）兩種，假設(shè)在8+8（9）模式中，即初始模擬8期，比賽8或9期，我們可以把第1、2、（3）期作為第一階段，第（3）、4、5（6）期作為第二階段，剩下的（6）、7、8、（9）期作為第三階段。下面就分別介紹三個(gè)階段的不同戰(zhàn)略。一、 開局戰(zhàn)略：關(guān)于開局戰(zhàn)略，大賽交流中當(dāng)以07年“中天”團(tuán)隊(duì)的論述最為經(jīng)典，故在此介紹該團(tuán)隊(duì)的分析。

9、“中天”主要根據(jù)各團(tuán)隊(duì)開局的不同市場表現(xiàn)將開局戰(zhàn)略劃分為三種類型：Rush型開局這是最具挑戰(zhàn)性也是最有難度的。一般初始環(huán)境是僅占有產(chǎn)品A、B,這種開局首期公司就進(jìn)入產(chǎn)品C、D,全面覆蓋所有4*4市場。06年管理大賽決賽193賽區(qū)(決賽12支隊(duì))，公司1“PKUGSMER”、公司4 “N-SHOP”、公司7“ Lord”、公司9 “Cool”都是首期迅速進(jìn)入產(chǎn)品C、D，共1/3隊(duì)伍，而最終的排名10、12、1、2。處理稍有不慎就是地獄與天堂的差別。這種市場的激進(jìn)策略是嚴(yán)格地貫徹藍(lán)海策略，藍(lán)海戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的是產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新。初期用大幅的提價(jià)來中和大量的需求,緩和生產(chǎn)上的窘境并保證一定利潤,它的好處是快速滿足

10、產(chǎn)品C,D當(dāng)期需求后，下期后有個(gè)迅猛的需求量上的增量,以及產(chǎn)品C、D各自4個(gè)市場較高的標(biāo)準(zhǔn)分。劣勢則是研發(fā)帶來的利潤上的損失,初期的綜合分會(huì)慘不忍睹，以及機(jī)器擴(kuò)張慢人一步。中后期則率先鞏固產(chǎn)品C、D的份額,建立壁壘，當(dāng)完成產(chǎn)品重心轉(zhuǎn)移，以及合理產(chǎn)品結(jié)構(gòu)生產(chǎn)體系后，反擊的號(hào)角可以吹響了。而實(shí)力強(qiáng)勁的公司7“Lord”在前3期內(nèi)就已經(jīng)從倒數(shù)第二躍到第一，并領(lǐng)跑剩下的賽程，可謂不凡。我們分析認(rèn)為以上四家公司均是毫無疑問的選擇了首期進(jìn)C、D，市場份額直接表現(xiàn)，可謂之經(jīng)典的“Rush”型開局，但還有一種“凱旋”式的Rush開局，從研發(fā)來看這四家公司均排名第2，公司6“凱旋”（其英文名“5winner”，

11、06年大賽要求各隊(duì)分別有一個(gè)英文名和中文名，本書中對各團(tuán)隊(duì)均以其知名度較高的名稱謂之）研發(fā)獨(dú)占鰲頭，雖然其市場份額中并沒有表現(xiàn)出產(chǎn)品C，但我們認(rèn)為“凱旋”應(yīng)該是“研而不產(chǎn)”，這是其獨(dú)特風(fēng)格所在，“凱旋”最終排名第4。推進(jìn)型開局這種開局講究層次的推進(jìn),是一種很常規(guī)且穩(wěn)健的打法,首期進(jìn)入產(chǎn)品C、D的一種,次期（或根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整為再期）進(jìn)入剩余的一種。07年MBA大賽決賽197賽區(qū)(決賽隊(duì)12支，2支系統(tǒng)隊(duì))，或許是受06年管理大賽決賽的影響,公司2“Elite”、公司3“Just-do-it”、公司4“天?！薄⒐?“凱旋”、公司6“天馬”、公司8“一線天”、公司10“Explorer ”、公司

12、12“進(jìn)取”，共2/3的隊(duì)伍都采用了Rush型的開局方式。在各個(gè)市場大家都立刻激烈地短兵相接，可惜這樣的話，產(chǎn)品C、D共8個(gè)市場份額的標(biāo)準(zhǔn)分被大家拉低，此開局一大優(yōu)勢被削弱。而在首期利潤和凈資產(chǎn)增幅上近一半的公司由于過度研發(fā)都表現(xiàn)得不盡人意，這樣評分準(zhǔn)則中很多項(xiàng)的平均分會(huì)被拉低，另外有兩個(gè)系統(tǒng)隊(duì)低劣的表現(xiàn),更是讓在一期表現(xiàn)突出的隊(duì)伍大大獲利。“一休”用這種穩(wěn)健的推進(jìn)型開局,憑著第一期不菲的利潤以及適度的分紅,在這個(gè)大家對市場都很有欲望的賽區(qū)內(nèi)取得了很大的開局優(yōu)勢,并一度保持領(lǐng)先。雖然公司2、4、5在后期做了良好的調(diào)整,及時(shí)追擊，給予了“一休”一定的壓力。但最終在未加賽的情況下，“一休”奪冠。緩

13、慢型開局“中天”認(rèn)為這種開局算是一個(gè)迷，因?yàn)槠洹皩?shí)在不解這樣開局都能取得很好的效果”。06年MBA大賽決賽113賽區(qū)(決賽14支隊(duì))，公司2“Beyond”運(yùn)用該戰(zhàn)略，前期遙遙領(lǐng)先，在加賽中被“凱旋”趕超，屈居第二。關(guān)于07年MBA大賽 “Next”如此說到“Beyond由于預(yù)賽錯(cuò)過了前兩期的決策，而未能最終趕上，要不最后的競爭會(huì)更加有趣、更加激烈的”。頗為遺憾，要不然07年的MBA決賽就能看到三類擅長各自開局方式風(fēng)格迥異隊(duì)伍之間的巔峰對決了。雖然06年MBA決賽，“Beyond”只是第二，但要想到凱旋也是窮追了9期,最后加賽才驚天大逆轉(zhuǎn)，故“Beyond”突出的表現(xiàn)讓人稱奇。它在前1、2期只

14、做A、B,第3、4期做A、B、C,剩下期數(shù)做A、B、C、D。仔細(xì)思考的話，也合情合理。前兩期機(jī)器未到，主打產(chǎn)品A、B，利潤當(dāng)然沒得說，夢幻開局；第三、四期機(jī)器就位，攻堅(jiān)，用價(jià)格、營銷手段打破目前市場上產(chǎn)品C的壁壘，由前兩期積攢下來的利潤可以多燒些錢；同理對待產(chǎn)品D。可是這樣做有致命的缺點(diǎn)就是研發(fā)等級(jí)不高，如果整個(gè)賽區(qū)內(nèi)大部分走的都是研發(fā)路線，產(chǎn)品C、D就根本沒有足夠的時(shí)間來升級(jí)與市場現(xiàn)有的高研發(fā)等級(jí)產(chǎn)品抗衡，這樣后期單期利潤的增加會(huì)顯得很乏力。這也可以解釋在加賽一期,近0.22的綜合分差距為何瞬間消失。總之，三種開局方式在錯(cuò)綜復(fù)雜的比賽環(huán)境中各有利弊了，而且所在賽區(qū)內(nèi)對手的表現(xiàn)也在一定程度上影

15、響開局的功效。Rush開局太急,緩慢型開局太緩,而推進(jìn)型則不急不緩?！爸刑臁弊杂鞅緢F(tuán)隊(duì)是一支“標(biāo)準(zhǔn)的Rush型研發(fā)隊(duì)伍，骨子里流的是研發(fā)的血，身上有著深深的研發(fā)的烙印，風(fēng)格就是將研發(fā)進(jìn)行到底”。我們認(rèn)為對上述三種開局戰(zhàn)略的運(yùn)用“靈活”是關(guān)鍵，具體情境具體分析，就上述所舉例的三個(gè)賽區(qū)而言，06年管理大賽及07年MBA大賽基本情景一致，根據(jù)其首期的人機(jī)結(jié)構(gòu)及期初企業(yè)資源都是比較適合Rush開局的，而在06年MBA大賽決賽與07年MBA大賽半決賽情景一致，從期初人機(jī)結(jié)構(gòu)和期初企業(yè)資源來看都是不適合Rush開局的，實(shí)戰(zhàn)中，07年MBA大賽決賽無一公司選擇首期Rush開局，而07年MBA大賽半決賽則分別

16、有194賽區(qū)“elite”、195賽區(qū)“奇云股份”、196賽區(qū)“一線天”三家公司選擇該開局，三家公司均進(jìn)入決賽，但總的比例1/16也足見低。07年MBA決賽中“一休”根據(jù)其分析認(rèn)為在不考慮外部因素的情況下采取Rush開局更適合當(dāng)時(shí)情景，但考慮到諸多團(tuán)隊(duì)均會(huì)采用該開局，故戰(zhàn)略性“放棄”該開局，以獲取前期巨大相對優(yōu)勢。一般而言推進(jìn)型開局的適應(yīng)性更強(qiáng)，Rush開局及緩慢型開局則更適合于特殊情況。由于預(yù)賽初期的特殊人機(jī)比導(dǎo)致第二期不能上C，決賽初期的特殊人機(jī)比第一期未能產(chǎn)A，下面以最經(jīng)典的半決賽進(jìn)行分析。半決賽中“一休”選擇首期投產(chǎn)ABD，次期進(jìn)C，首期大量庫存D，而次期不產(chǎn)D，這里的戰(zhàn)略性庫存是指D

17、產(chǎn)品。根據(jù)“一休”的分析，其戰(zhàn)略意義在于：1由于首期大規(guī)模雇人，而機(jī)器未見增長，次期人機(jī)比極度不協(xié)調(diào)，在不浪費(fèi)工人資源的情況下，強(qiáng)行產(chǎn)D是極其困難的；且如果同時(shí)生產(chǎn)四種產(chǎn)品，產(chǎn)能過于分散，而此時(shí)的AB的盈利能力較高，CD在低價(jià)下大量生產(chǎn)無疑是利潤的損失。2根據(jù)市場進(jìn)入壁壘理論，首期產(chǎn)D如全部銷售，則必將以極其低廉的價(jià)格，廉價(jià)出售之后意味著次期又不得不大量投產(chǎn)暫時(shí)不是很賺錢的D。而如果首期大量庫存，那么首期D在高價(jià)下的利潤率是較為可觀的，同時(shí)正好次期由于前期的庫存所在而不必大量投產(chǎn)D，從盈利從人機(jī)比來看較為不錯(cuò)的。同時(shí)次期由于市場的完全進(jìn)入，市場的突增是爆發(fā)性的，大量庫存的產(chǎn)品D在無需降價(jià)的情況

18、下即可完全銷售。一般而言首期的庫存量，應(yīng)盡可能使得首期價(jià)格與次期價(jià)格基本平衡時(shí)，如某價(jià)格下首期出售三分之一，次期在價(jià)格不變的情況下出售剩下的三分之二庫存。該戰(zhàn)略雛形始于06年大賽期間，在北工商校代表隊(duì)備戰(zhàn)07年全國大賽的過程中得到完善，主要得益于“一休”、“悠悠”等諸團(tuán)隊(duì)的潛心研究，該庫存戰(zhàn)略成為北工商07年全國大賽的經(jīng)典開局，并在由“一休”發(fā)起的07年暑期全國友誼賽期間被廣泛認(rèn)同與接受。二、 中局戰(zhàn)略：中局是整個(gè)比賽的攻堅(jiān)戰(zhàn)階段，打贏此戰(zhàn)例最終的獲勝就僅剩一步之遙。中局的競爭開始步入白熱化階段，一般表現(xiàn)在產(chǎn)能的比拼、市場的爭奪等方面，各家公司均是竭盡全力在此奮戰(zhàn)。中局對抗，一般凸現(xiàn)穩(wěn)中求勝思

19、想，市場操控能力的強(qiáng)弱往往決定了最后此階段的勝負(fù)。由于在中局對抗中往往力求穩(wěn)扎穩(wěn)打，很少講出奇制勝，該研發(fā)的還得研發(fā)，該買機(jī)器的還得買，故在此重點(diǎn)論述中局戰(zhàn)略中爭議較熱的“訂貨”與“庫存”問題。中間幾期是對整個(gè)公司運(yùn)營最終結(jié)果起決定性作用的幾期，為了獲取最大利潤，最大限度地加速資金周轉(zhuǎn)，理論上的零庫存零訂貨（即雙零狀態(tài)）是每一家公司的理想（不考慮有意的庫存策略），但事實(shí)上要做到這一點(diǎn)實(shí)屬不易，市場中的不確定因素太多，當(dāng)然不少公司能做到至少是部分市場做到。一般市場決策的結(jié)果會(huì)有以下幾種：零庫存零存貨、少量庫存、少量訂貨、大量庫存、大量訂貨等。一般在此爭議比較大也比較有價(jià)值的爭議是少量庫存與少量訂

20、貨孰優(yōu)孰劣，如果出現(xiàn)非戰(zhàn)略性的大量庫存或大量訂貨，說明決策出現(xiàn)重大失誤。下面就假設(shè)現(xiàn)在每個(gè)市場的供貨數(shù)是100，需求的價(jià)格彈性為10。先來看少量庫存，如果平均每個(gè)市場有一個(gè)存貨，這已經(jīng)是很少的庫存，在現(xiàn)行價(jià)格下，這16個(gè)存貨的總銷售收入為10萬，成本為7萬，我們要把這10萬庫存（1%的數(shù)量）賣出去得降價(jià)0.1%，總收入將增加9萬，利潤增加2萬1。事實(shí)上10萬（或9萬）庫存對企業(yè)的影響更重要的是資金運(yùn)轉(zhuǎn)而不是2萬利潤。實(shí)際上那9萬收入2萬利潤并沒喪失，只是現(xiàn)在尚未實(shí)現(xiàn)。再來看一下少量訂貨，也是假定平均每個(gè)市場一個(gè)訂貨（這個(gè)訂貨量也已經(jīng)很小），實(shí)際上就相當(dāng)于平均每個(gè)市場有三個(gè)需求未被滿足，需求過剩

21、3%，意味著價(jià)格定低了0.3%，收入也就減少了3萬，利潤同樣減少3萬。產(chǎn)生訂貨實(shí)際上就是產(chǎn)品的價(jià)值沒有實(shí)現(xiàn)最大化。因此從利潤及長遠(yuǎn)收益的角度來看少量庫存是優(yōu)于少量訂貨的，但從短期資金運(yùn)轉(zhuǎn)來看少量訂貨更有益于公司正常運(yùn)營。結(jié)合需求計(jì)算公式：本期實(shí)際需求（指企業(yè)在貨源充足下，最大的需求）本期理論需求上期訂貨其他公司缺貨數(shù)一定比例，更進(jìn)一步支持了少量庫存的觀點(diǎn)，因?yàn)橹挥挟?dāng)企業(yè)出現(xiàn)少量庫存時(shí)才能證實(shí)產(chǎn)品潛在的價(jià)格空間已經(jīng)被充分挖掘。故而我們認(rèn)為最優(yōu)的市場狀態(tài)為“全面1庫存”而非“雙0狀態(tài)”。到底如何取舍得結(jié)合公司的具體情況：如果公司在擴(kuò)大規(guī)模上比較謹(jǐn)慎，預(yù)留資金充足或市場把握能力較強(qiáng)的話，則可以考慮少

22、量庫存；如果公司在擴(kuò)大規(guī)模上比較冒險(xiǎn)，預(yù)留資金不富余或市場把握能力有限的情況下則應(yīng)更多考慮加速回籠資金以免現(xiàn)金斷流，影響企業(yè)正常運(yùn)作。如果一個(gè)企業(yè)能做到的話，最好從第二期末開始每一期都保留全面1庫存，那么企業(yè)的市場價(jià)值將達(dá)到最大，沒有一個(gè)產(chǎn)品會(huì)廉價(jià)出售，將十分有力地促進(jìn)公司的原始積累與長遠(yuǎn)發(fā)展。三、 終局戰(zhàn)略：終局又稱殘局，但并不味著戰(zhàn)爭的結(jié)束，或許還正是某些團(tuán)隊(duì)奮起反擊的時(shí)候。終局階段是整個(gè)比賽過程的沖刺階段，每一個(gè)細(xì)節(jié)都不允許有任何閃失。下面著重以案例分析形式介紹殘局的一些戰(zhàn)略手法：06年全國復(fù)賽189賽區(qū)，當(dāng)時(shí)被稱為傳奇公司的華南理工的“scut05mba”前5期都以絕對優(yōu)勢領(lǐng)先于其他競

23、爭對手，基本上被鎖定為提前晉級(jí)的隊(duì)伍，可遺憾的是第六期不知道出于何種原因，瞬間倒下，盡管最后兩期奮起追擊，但只得小組第四名無緣決賽。他們和本賽區(qū)第三名“elite”的被淘汰同時(shí)還由于最后一期未能把握住現(xiàn)金問題，特別是“elite”以微弱的分?jǐn)?shù)差距敗給了小組第二“weiwei”。關(guān)于“scut05mba”的問題出自何處，直到其隊(duì)員重新組隊(duì)為07年的“中天”，從其06年比賽小結(jié)中得知：“賽程過半，第五期仍遙遙領(lǐng)先，并存有一定數(shù)額的庫存后期余力。沒見過啥大場面的我已飄飄然了，仿佛已經(jīng)拿到了半決賽的入場券了。這時(shí)候我破天荒地靈光一閃，將產(chǎn)品A、B、C、D全部研發(fā)至5級(jí)，離研發(fā)總數(shù)差多少錢就燒多少錢，而

24、不是逐步分階段付錢升級(jí)，雖然我知道每期產(chǎn)品等級(jí)只能升一級(jí)，但我還是做了這個(gè)荒誕的決策。這樣連悔棋的余地都沒有，一招不慎，滿盤皆輸。根本沒有分析研發(fā)帶來的邊際效益,研發(fā)的錢可以去砸廣告、促銷，可以留著增加凈資產(chǎn)，還可以去分紅，諸類提高綜合分的途徑”這個(gè)抉擇頗讓人震撼，值得深思。 對排名在前兩位的公司而言，最后沖刺階段的目標(biāo)是保住自己的地位不受任何侵犯，不是迫不得已都會(huì)堅(jiān)持平穩(wěn)發(fā)展，和中期差不多，如果感受到自己的地位有可能會(huì)受到威脅，就應(yīng)采取必要的保護(hù)措施，如第七期微調(diào)價(jià)格適當(dāng)壓貨，如果本公司預(yù)計(jì)沒有第九期，那么第八期也就是最后一期清空所有庫存，如果預(yù)計(jì)有第九期那么第八期則繼續(xù)保持適量的庫存，以沖

25、刺最后一期當(dāng)期指標(biāo)。對于那些靠正常發(fā)展難以進(jìn)入前兩名的公司而言，他們?nèi)羟笞詈笠徊?，其手段措施往往較為冒進(jìn)，畢竟七項(xiàng)指標(biāo)大部分都是本期指標(biāo)，只要本期利潤一上，就會(huì)產(chǎn)生連鎖效應(yīng)。當(dāng)然他們是第六期還是第七期抑或第八期大量壓貨，在于本公司結(jié)合自身實(shí)際情況對是否加賽一場的博弈，特別對排名第三第四的公司更是勝負(fù)在此一搏。06年全國比賽中關(guān)于后期庫存戰(zhàn)略運(yùn)用最為出色的當(dāng)屬合肥工大的“N-SHOP”，該團(tuán)隊(duì)在預(yù)賽及復(fù)賽中都成功地運(yùn)用了該戰(zhàn)略并取得極大成功，并以復(fù)賽死亡之組第一名的身份晉級(jí)決賽。其具體操作均是在第六期適量庫存，直接轉(zhuǎn)移到第八期，沖刺第八期當(dāng)期指標(biāo)。當(dāng)時(shí)預(yù)賽時(shí)有一個(gè)著名的153賽區(qū)的“N-SHOP

26、”與“only5”之爭，不僅因?yàn)樗麄兊膶?shí)力相當(dāng)，同時(shí)因?yàn)樗麄冊跓嵘碣悤r(shí)已是老對手老朋友。他們的中前期戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)近乎一樣，分?jǐn)?shù)上也是交錯(cuò)領(lǐng)先，在比賽進(jìn)行到第八期結(jié)束時(shí)沒有人考慮過其他的公司有晉級(jí)的可能性，但事實(shí)是他們賽區(qū)的第三名“mendy”就博弈了第九期，在第八期末壓了近200萬銷售價(jià)值的庫存。而此時(shí)的“N-SHOP”又創(chuàng)造了355萬的預(yù)賽56個(gè)賽區(qū)的利潤記錄（此時(shí)各賽區(qū)表現(xiàn)突出的公司也就在300萬水平徘徊），把老對手終于甩開。第九期的結(jié)果是原來的第三名以0.015的分?jǐn)?shù)優(yōu)勢淘汰了“only5”。在比賽極有可能結(jié)束時(shí)屯貨近200萬需要的不僅僅是勇氣還有智慧。賽后分析“only5”的不幸并非完全在

27、于其對手的不常規(guī)操作，同樣與自己的失誤尤為相關(guān)，最后的連續(xù)兩期（包括加賽期），“only5”均過量分紅，導(dǎo)致在現(xiàn)金不足上被分?jǐn)?shù)下調(diào)，而“mendy”則連續(xù)兩期都保證了現(xiàn)金問題。07年MBA大賽決賽197賽區(qū)，全國第三名的“天海”公司，很少的機(jī)器數(shù)量，但是最后一期憑借其“統(tǒng)領(lǐng)賽區(qū)”的價(jià)格為其創(chuàng)造了超額利潤，直接替換掉“elite”進(jìn)前三，這一定程度上也與該策略有關(guān)，他們當(dāng)時(shí)的情況是正常銷售就是沒戲，只能如此一博。當(dāng)然他們在倒數(shù)第二期未繼續(xù)購買機(jī)器，這更進(jìn)一步逼得他們敢于鋌而走險(xiǎn)，最后獲得很意外的管理大賽決賽權(quán)。相比“elite”則在第七期大量采購機(jī)器以備加賽。而此時(shí)，走得很平穩(wěn)的“一休”采取常規(guī)

28、操作，目的是正常的最后一期以及加賽都是力保第一，因此，在前期累計(jì)了大量庫存以后，此時(shí)的操作手法很常規(guī)，就是清空，爭取繼續(xù)拿第一以后，比賽停止。因?yàn)椤耙恍荨备鶕?jù)自己對加賽概率的研究，認(rèn)為只要第八期他們繼續(xù)保持第一則比賽終止，只要第八期利潤能達(dá)到410萬則必然保住第一，故而采取了相對保守的做法。正是因?yàn)檫@一種規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的心理存在，導(dǎo)致他們在最后一期定價(jià)過低，每個(gè)市場均出現(xiàn)5到8個(gè)訂貨，發(fā)生這種情況的公司較多，這也為“天?！惫镜摹耙馔狻碧峁┝艘欢ǖ耐獠凯h(huán)境，可以從外部數(shù)據(jù)看當(dāng)時(shí)“一休”的市場份額，足以說明其銷售量之龐大，但由于其價(jià)格之低廉，訂貨之多，導(dǎo)致最后的利潤并不樂觀。如果加賽，則該賽區(qū)歷史會(huì)改

29、寫：“一休”與“凱旋”的冠亞軍有待實(shí)戰(zhàn)驗(yàn)證，“elite”則將從“天?！笔种兄貖Z第三，甚至可能沖刺前二。07年管理大賽半決賽15271賽區(qū)（新版賽區(qū)）中“Beyond-Sigma”，這是06年管理大賽兩支決賽隊(duì)的連隊(duì)，該隊(duì)前期表現(xiàn)不盡人意，但最后對加賽的博弈卻成為經(jīng)典，當(dāng)時(shí)是6+10（11）模式的比賽，由于前期的低迷表現(xiàn)，正常情況下不可能于第十期沖進(jìn)本區(qū)前二，故而在第9期大量采購機(jī)器（據(jù)其賽區(qū)對手推測大約50到60臺(tái)），而其主要對手“劍鋒”、“聚豐號(hào)”、“輪回”，“ZTE”等則均未積極備戰(zhàn)加賽，特別是后期保持第一的來自廈門大學(xué)的“ZTE”則是博弈不加賽，從其最早大量分紅可以看出，故而在加賽中被

30、“Beyond-Sigma”及“聚豐號(hào)”同時(shí)趕超而降至第三無緣決賽，其中“Beyond-Sigma”則從第四躍至第一，“聚豐號(hào)”后期則采取折中策略，力求晉級(jí)而非奪得第一，始終保持第二地位。上述案例后期戰(zhàn)略中“scut05mba”是大忌，“mendy”、“天?！薄?“Beyond-Sigma”、“elite”、都是可行的一搏?！癗-SHOP”式的后期戰(zhàn)略性庫存操作既適合于力求保住現(xiàn)有地位的公司又適合于努力一搏的公司，但其對市場的把握能力及風(fēng)險(xiǎn)承受能力要求較高，否則像“一休”MBA大賽決賽中最后的庫存量雖然很大，但是過于保守的市場操作則讓該策略的效用黯然失色。關(guān)于后期庫存戰(zhàn)略，本書認(rèn)為假如要壓貨的

31、話，有三種選擇方法：一是選擇庫存A、B，因?yàn)榇罅繋齑媪四囊环N產(chǎn)品就意味著下期得相對減少它的產(chǎn)量，庫存A、B可以讓下一期很自然的以產(chǎn)C、D為主，這十分有利于最后人均利潤率的沖刺，因?yàn)楣と艘?guī)模得到有效控制；二是如果產(chǎn)品的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)已經(jīng)遵循單位機(jī)時(shí)邊際貢獻(xiàn)均衡，那么可以均衡壓貨；三是如果產(chǎn)品的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)沒有遵循單位機(jī)時(shí)邊際貢獻(xiàn)均衡，那么所壓的貨最好是盈利能力最差的產(chǎn)品，因?yàn)閴贺浭峭ㄟ^相對抬高價(jià)格實(shí)現(xiàn)，這樣可以使各產(chǎn)品的單位機(jī)時(shí)邊際貢獻(xiàn)趨于均衡而實(shí)現(xiàn)利潤最大。攻略8.4 正確看待暫時(shí)的領(lǐng)先與落后無論是風(fēng)云變幻的商場，還是瞬息萬變的戰(zhàn)場，可以說都是事事難料，不到最后一刻任何事情都有可能發(fā)生，在我們的比賽中同樣如此。比賽是選手間一次次博弈的過程，比的是技術(shù)賽的是心態(tài)。我們比賽過程中不少參賽隊(duì)員往往會(huì)因一時(shí)之得失而茫然，或沉迷于暫時(shí)的領(lǐng)先，或驚恐于暫時(shí)的落后。不同的戰(zhàn)略抉擇，必將表現(xiàn)出不同的發(fā)展軌跡，如何看待比賽中暫時(shí)的領(lǐng)先與落后是能否取得最后成功關(guān)鍵，這是對參賽隊(duì)員心理素質(zhì)的考驗(yàn)。其實(shí)誰都清楚“勝不驕，敗不餒”的道理，可是又多少人能真正做到？又應(yīng)該怎樣去做？暫時(shí)的領(lǐng)先只能說明在此階段你的策略和對手相比是較有優(yōu)