高管薪酬設計方案和對策

1、.wd高管薪酬設計方案由于企業(yè)高管這類人群的特殊性，決定了高管的薪酬體系設計必須要有別于企業(yè)一般員工的薪酬設計。筆者基于多年的企業(yè)薪酬咨詢經(jīng)歷，構建了“企業(yè)高管薪酬設計模型圖一： 企業(yè)高管的薪酬設計必須首先肯定企業(yè)高管是人力資本的這一定位，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營特征和企業(yè)外部環(huán)境特征等確定高管的薪酬水平； 而上述因素又共同決定高管薪酬鼓勵的組合選擇：薪酬鼓勵、成就鼓勵、成長鼓勵和工作環(huán)境鼓勵； 鼓勵組合作用于高管的人力資本特征，形成鼓勵對象的不同滿意度；同時通過科學、合理的績效標準設定，引導和鼓勵高管的管理行為，最終影響企業(yè)績效；最后，根據(jù)企業(yè)績效達成的效果，再不斷修正高

2、管的薪酬水平、薪酬鼓勵組合、以及績效標準。圖一：企業(yè)高管薪酬設計模型這一模型的特點在于：肯定了企業(yè)高管的人力資本定位，考慮了影響企業(yè)高管薪酬鼓勵的內(nèi)外部因素，企業(yè)高管薪酬設計形成閉環(huán)，能夠自我改進、不斷優(yōu)化。根據(jù)企業(yè)高管薪酬設計模型，企業(yè)高管薪酬體系的設計必須要關注六大問題：定位問題根據(jù)人力資本理論，企業(yè)的 人力資源 都是“資本，表現(xiàn)為蘊含于人身上的各種生產(chǎn)知識、勞動與管理技能以及安康素質(zhì)的存量總和。而作為企業(yè)決策者和領導者的企業(yè)高管，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中扮演著不可替代的角色，是通過個人的能力和經(jīng)歷作為“資本對企業(yè)進展投資經(jīng)營和管理，在企業(yè)中屬于人力資本水平最高的一群人。因而，

3、對企業(yè)高管的薪酬鼓勵應從其作為人力資本的定位開場，考慮“人的管理和“資本的投資回報。 水平問題企業(yè)高管是人力資本，高管薪酬確定是人力資本的定價，一方面對資本的定價必須要由“委托人來確定，另一方面，對資本的定價不能僅僅考慮市場薪酬水平，還要考慮多種因素的影響，如：企業(yè)經(jīng)營特征、企業(yè)外部環(huán)境特征、企業(yè)所在行業(yè)特性、所處的階段和規(guī)模、面臨的市場競爭狀況、 企業(yè)文化 、所處監(jiān)管環(huán)境等等。 不同的企業(yè)，其所處的行業(yè)不同、所處的開展階段不同、高管 經(jīng)營管理 難度不同，其薪酬水平也不盡一樣。 同時，企業(yè)內(nèi)部公平性、企業(yè)經(jīng)營業(yè)績等也是高管薪

4、酬水平確定需要考慮的另一個重要因素。 組合問題高管薪酬鼓勵的組合問題一方面要從企業(yè)高管的人力資本定位角度來看，按照人力資本管理理論，人力資本需要產(chǎn)權鼓勵：人力資本，既是資本，收益就不應該是工資(勞動報酬)，資本的收益應該是產(chǎn)權，所以人力資本在企業(yè)中要擁有產(chǎn)權。另外，人力資本還需要獲得成長鼓勵、成就鼓勵、地位鼓勵、工作環(huán)境鼓勵等。表現(xiàn)到高管薪酬的組合就是：基礎年薪：高管的固定薪酬，其功能在于補償企業(yè)高管，保障他們的 基本生活所需，以使他們按照所期望的經(jīng)歷及資歷水平進展工作。績效年薪：也稱目標獎金，反映高管的短期業(yè)績，其功能在于確保對當期業(yè)績獎勵的及時性；基礎年薪與績效年薪確實定主要參考

5、市場薪酬水平。效益獎金：利潤分享的一種形式，與績效年薪同為高管的浮動薪酬，反映高管的短期業(yè)績，其功能在于確保對當期業(yè)績獎勵的及時性，相當于高管作為“人力資本的分紅。長效鼓勵薪酬：包括限制性股票、股票期權、虛擬股票、遞延獎金、退休金方案等，其出發(fā)點是鼓勵高管考慮企業(yè)長期利益，加大了薪酬杠桿的鼓勵力度和約束力度，其功能在于促使高管行為的長期化，降低代理本錢，吸引和保存高管團隊。 福利：包括法定福利、與職務相關的補充福利、在職職務消費如醫(yī)療保健、補充養(yǎng)老保險、俱樂部會員等等，其功能在于提高高管的事業(yè)成就感與滿足感。高管薪酬組合要考慮的另一方面就是各組合要素的功能、鼓勵效果表一，從而形成不同

6、的高管鼓勵組合方式。 高管薪酬要素總額可控性鼓勵力度功能基礎年薪很好很小保障績效年薪較好一般即期鼓勵效益 年薪直接利潤計提較差高高變動、高鼓勵，快速提升業(yè)績超額利潤計提較差較高保障股東 基本收益的前提下，最大化鼓勵長效鼓勵薪酬一般高長期鼓勵，約束機制、保證企業(yè)長期利益福利較好一般保障、表達對高管的關心表一：高管薪酬要素的功能比較比例問題高管薪酬各組成要素的比例直接影響鼓勵效果，并表達企業(yè)的不同導向?；A年薪過低，可能會影響高管的生活水平，從而影響鼓勵效果；即期鼓勵過高、長期鼓勵過低，會導致高管短期行為的增加，影響企業(yè)的可持續(xù)開展；即期鼓勵過低、長期鼓勵過高，對高管的鼓勵性會

7、降低。目前各國高管薪酬構成要素的比例表二： 國別占據(jù)高管薪酬比例基礎年薪績效年薪效益年薪長效鼓勵薪酬香港552025日本751015韓國571330新加坡371450英國561728美國301654 表二：各國高管薪酬構成要素比例 但是在經(jīng)濟衰退， 資本市場 持續(xù)動亂，金融危機導致全球金融秩序重塑的情況下，考慮到股票期權等長期鼓勵方式在會計本錢上不可回溯，未來有可能減少其使用頻率，從而使得整個高管薪酬將逐步由原來的高額長效鼓勵向調(diào)和式方向開展。 目標問題企業(yè)高管行為是否按預定路線、高管薪酬的鼓勵效果能否達成、企業(yè)績效是否能得到很好表達

8、，不僅僅是高管薪酬體系的設計問題，還與企業(yè)高管的績效標準息息相關。 企業(yè)高管績效標準確實定，包括績效指標選擇和指標目標值設定兩個步驟?？冃е笜诉x擇要分析企業(yè)的經(jīng)營特征和外部環(huán)境，從 企業(yè)戰(zhàn)略 目標實現(xiàn)的角度，既考慮企業(yè)當期績效目標實現(xiàn)的關鍵成功因素，更考慮企業(yè)可持續(xù)開展的要求；指標目標值的設計要科學、合理，不僅要與歷史比，還要與行業(yè)比、與直接競爭對手比。 調(diào)試問題企業(yè)高管薪酬體系設計完成之后，需要根據(jù)實際鼓勵效果、企業(yè)績效目標達成情況等不斷修正高管薪酬體系，包括對高管薪酬水平、薪酬鼓勵組合要素、各要素比例、績效標準等的修訂，從而形成一個不斷優(yōu)化和改進的循環(huán)體系。小結：一個良好的企業(yè)高管薪酬體系必須從企業(yè)高管的人力資本定位開場，考慮多種因素確定高管薪酬的水平問題、薪酬要素組合問題、要素比例問題、績