能力管理與生產(chǎn)管理ppt課件

1、才干管理與消費管理粗才干方案(RCCP)只對主消費方案所需的關(guān)鍵消費才干進展估算，給出才干需求的概貌用以評價主消費方案的可行性才干需求方案(CRP) CRP把MRP的物料數(shù)量轉(zhuǎn)化為規(guī)范負荷小時，把物料需求轉(zhuǎn)化為才干需求。才干需求方案(CRP) CRP的編制過程：1.數(shù)據(jù)輸入已下達消費訂單MRP方案訂單工藝道路任務中心工廠日歷2.編制任務中心負荷報告編制工序方案：倒序排產(chǎn)，確定各工序的開工日期按時區(qū)累計負荷，產(chǎn)生負荷報告或圖才干需求方案(CRP)3. 分析結(jié)果，反響調(diào)整4. 才干控制投入產(chǎn)出報告人工工時報告設(shè)備運轉(zhuǎn)記錄1 2 3 4 5 6 7 89 1011 12 13 141516 17 1

2、8 19 20 212223 2425 26 27 282930 31 SMTWTFS八月普通日歷普通日歷1 2 3913 3924 3935 3946 3957 89 39610 39711 39812 39913 400141516 40117 40218 40319 40420 405212223 40624 40725 40826 40927 410282930 41131 412SMTWTFS八月工廠日歷工廠日歷任務中心負荷圖 才干可用才干180時區(qū)200150100500輸出控制報告任務中心 1600第4 周規(guī)范工時今天方案工時實踐工時累計差別第1 周第2 周第3 周第4 周270

3、270270270250220190-20-70-150工序部門任務中心描畫設(shè)置時間單件加工時間總工時完成日1020304008323211132216001204下料粗車精車檢驗0. 51. 53. 3. 010. 030. 0485. 516. 527. 5402406410412車間訂單 18447號車間訂單 N0. 18447號零件號 80021-Location PIN數(shù)量 500 到期日 412 發(fā)放號 3952定位栓零件號訂單號數(shù)量周 396-400周 401-405周 406-410周 411-415周 416-420 91672800211762118447505003. 5

4、16. 5總工時294201345210286才干需求方案任務中心 1600包括方案訂單周4周每周工時4周總工時每周工時4 周總工時平均工時平均工時12345678294201345210286250315257 才干需求匯總 以規(guī)范工時計才干需求匯總規(guī)范工時26327710501108任務中心1600任務中心 1600 第405天任務單號 零件號 數(shù)量 到期日 規(guī)范工時 17621 91762 50 401 3. 5 18430 98340 500 405 19. 2 18707 78212 1100 405 28. 6 18447 80021 500 406 16. 5 19712 443

5、18 120 409 8. 4 總工時 76. 2派工單派工單車間作業(yè)管理 MRP的運轉(zhuǎn)產(chǎn)生車間作業(yè)方案。車間作業(yè)管理Shop Floor Control-SFC進一步生成以零件為對象的加工單和以任務中心為對象的派工單。這是執(zhí)行方案的兩項主要文件。車間作業(yè)管理車間作業(yè)管理的特點車間作業(yè)管理的任務內(nèi)容工序優(yōu)先級確定投入/產(chǎn)出控制反復消費車間作業(yè)管理的特點只是執(zhí)行方案，不生成新的方案 只控制工序的優(yōu)先級不改動車間作業(yè)單的優(yōu)先順序只是妥善地利用已有的資源，不能再得到新的資源作為分析和改良方案的根據(jù)，提供反響信息車間作業(yè)管理的任務內(nèi)容核實MRP產(chǎn)生的方案消費訂單下達消費訂單搜集信息，監(jiān)控在制品消費采取

6、調(diào)整措施消費訂單完成核實MRP產(chǎn)生的方案消費訂單 經(jīng)過方案訂單報告、物料主文件、庫存報告、工藝道路、任務中心文件以及車間日歷完成以下義務： 確定加工工序確定所需的物料、才干、提早期和工具確定物料、才干、提早期和工具的可用性處理物料、才干、提早期和工具的短缺問題下達消費訂單下達物料消費訂單闡明零件加工順序和時間下達任務中心派工單用來指明工件經(jīng)過任務中心的優(yōu)先級和所用時間預備和提供車間文檔圖紙、工藝卡、領(lǐng)料單、工票等用來跟蹤消費訂單的消費過程搜集信息，監(jiān)控在制品消費查詢工序形狀、完成工時、物料耗費情況、廢品、投入產(chǎn)出報告分析投料批量控制排隊時間控制在制品庫存估計物料短缺或拖期采取調(diào)整措施 如估計要

7、出現(xiàn)物料短缺或拖期，那么應采取措施：改動才干及負荷加班、轉(zhuǎn)包、分解消費訂單以求并行改動方案給出反響信息消費訂單完成統(tǒng)計實耗物料和工時計算消費本錢分析差別完工入庫事務處置工序優(yōu)先級確實定緊迫系數(shù)Critical Ratio最小單個工序平均時差Least Slack per Operation按訂單完工日期確定優(yōu)先級緊迫系數(shù)CRCritical Ratio CR值越小，優(yōu)先級越高CR1 剩余時間有余CR1 剩余時間不夠CR=需用日期今日日期剩余的方案提早期最小單個工序平均時差LSPOLeast Slack per OperationLSPO越小，那么剩余未完成工序可分攤的平均緩沖時間越短，優(yōu)先級越高LSPO方案完工日期今日日期尚需加工時間剩余工序數(shù)按訂單完工日期確定優(yōu)先級按訂單完工日期排序，要求完工日期早，那么優(yōu)先級高適用于判別工藝道路近似的消費訂單和已處于接近完工工序的訂單。對處于起始工序的訂單要慎重。由于此類訂單雖然完工日期能夠比較晚，但將有較多的工序要被執(zhí)行?？捎肔SPO規(guī)那么復核。投入/產(chǎn)出控制經(jīng)過關(guān)于才干需求方案執(zhí)行情況的投入/產(chǎn)出控制報告，來監(jiān)控才干需求方案的執(zhí)行。該當指出才干方案允許的偏向限制，例如，累計偏向超越一周才干的一半。一旦從投入/產(chǎn)出報揭露現(xiàn)偏向超越允許限制