民營企業(yè)論文

1、畢 業(yè) 論 文論文題目：民營企業(yè)員工激勵機制初探 函 授 站：新礦黨校 專業(yè)年級：2011級經(jīng)濟管理撰 寫 人： 山 東 科 技 大 學(xué) 繼 續(xù) 教 學(xué) 院 2013年 3月 20日指導(dǎo)教師對畢業(yè)論文的評語論 文 成 績： 指導(dǎo)教師（簽章）： 年 月 日摘 要民營企業(yè)是我國國民經(jīng)濟的重要組成部分，對我國經(jīng)濟的發(fā)展起著巨大的推動作用。但當前我國民營企業(yè)大多采用家族式管理方式，在人才利用和激勵機制方面存在著許多問題，這嚴重制約了民營企業(yè)的進一步發(fā)展壯大。本文以激勵理論為指導(dǎo)，在分析民營企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，進一步揭示了民營企業(yè)在員工激勵中存在的問題及其原因，并有針對性的提出了改進對策，以期為我國民

2、營企業(yè)做好員工激勵工作，充分調(diào)動員工工作積極性促進其進一步發(fā)展提供有益借鑒。大多數(shù)的民營企業(yè)普遍注重物質(zhì)激勵，而忽視了精神激勵對員工的激勵作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性，容易產(chǎn)生激勵與需要的錯位。在這種激勵機制下，企業(yè)員工、核心技術(shù)人員和其他骨干人員的收入，所體現(xiàn)的是他們當期對公司所作的貢獻。評定標準也主要是當期公司經(jīng)營業(yè)績和個人業(yè)績。與公司未來沒有關(guān)系，缺乏長期激勵。這樣容易引起民營企業(yè)雇員對立思想較強、協(xié)作契合意識較差、員工參與少、凝聚力不強等問題。 關(guān)鍵詞：民營企業(yè)；激勵機制；參與激勵目錄1民營企業(yè)及其特點.1.1企業(yè)小，機制靈活，市場應(yīng)變能力強1.2先天不足，難以發(fā)展.1.3融資

3、困難，受政策歧視明顯.1.4用人觀念落后，人才利用狀況差1.5管理混亂，效益低下.2民營企業(yè)員工激勵中存在的問題及原因分析2.1激勵形式單一，漠視對員工的深層次長期激勵.2.2缺乏科學(xué)的績效考核體系，難以做到有效激勵2.3缺乏讓員工參與管理的意識，影響其工作積極性的發(fā)揮.2.4培訓(xùn)投入不足，員工對企業(yè)的忠誠度較低.3提升民營企業(yè)員工激勵水平的對策分析.3.1改變單一的激勵機制，重視對員工的長期激勵.3.2制定完善的績效考核標準，建立與績效掛鉤的報酬體系3.3實施參與激勵，調(diào)動員工工作積極性.3.4加大培訓(xùn)投入，并對員工進行職業(yè)生涯管理.參考文獻.致謝辭.1民營企業(yè)及其特點有關(guān)民營企業(yè)的界定，我

4、國學(xué)術(shù)界存在許多爭議，但概括起來主要有兩種：廣義民營企業(yè)和狹義民營企業(yè)。從廣義角度看，民營是與國有獨資企業(yè)相對，而與任何非國有獨資企業(yè)是相容的，包括國有持股和控股企業(yè)。因此，歸納民營企業(yè)的概念就是指非國有獨資企業(yè)。從狹義的角度看，民營企業(yè)僅指私營企業(yè)和以私營企業(yè)為主體的聯(lián)營企業(yè)?！八綘I企業(yè)”這個概念由于歷史原因帶有歧視性色彩，因此，無論是私營企業(yè)的投資者、經(jīng)營者、雇員或者有意推動私營企業(yè)發(fā)展的社會工作者，都傾向于使用中性的“民營企業(yè)”這個名稱，這就使“民營企業(yè)”在許多情況下成為私營企業(yè)的別稱。本文以狹義的民營企業(yè)即“私營企業(yè)”為主要研究對象，其在經(jīng)營管理過程中具有以下特點：1.1企業(yè)小，機制靈

5、活，市場應(yīng)變能力強民營企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在，雖然有了些年頭，但總體上，民營企業(yè)還是以小企業(yè)為主。民營企業(yè)規(guī)模小，轉(zhuǎn)型快，能夠及時跟得上市場的變化，與大中型企業(yè)相比有較強的環(huán)境適應(yīng)性。 1.2先天不足，難以發(fā)展民營企業(yè)在管理上存在著先天不足，導(dǎo)致其難以不斷發(fā)展壯大。在組建之初，憑借領(lǐng)導(dǎo)人對市場的敏銳觀察，以最原始的創(chuàng)業(yè)方式及一家人的努力奮斗，往往能取得較好的經(jīng)營業(yè)績并能在市場上分得一杯羹。但家長制的管理方式，很難在其發(fā)展中形成管理蛻變，因此，在企業(yè)逐步擴大的同時，簡化了的國營化管理體系又重新使用起來，導(dǎo)致企業(yè)在正規(guī)化管理的過程中，家族內(nèi)部矛盾開始激化，經(jīng)營管理過程沖突不斷，這樣企業(yè)在內(nèi)外交困的情況下就

6、很容易走進一條死胡同，最終被夭折，這也正是我國民營企業(yè)普遍只有3到5年壽命的根本原因所在。1.3融資困難，受政策歧視明顯改革開放二十多年特別是近年來，有關(guān)民營企業(yè)融資的政策雖然有所松動，但受歧視的狀況仍然沒有根本上的變化，融資難已成為民營企業(yè)公認的發(fā)展瓶頸。因此，我國民營企業(yè)在發(fā)展壯大的過程中，一方面需要警惕企業(yè)財務(wù)危機，另一方面，又會因缺乏資金而經(jīng)營困難重重，不能像西方民營企業(yè)一樣，能夠得到金融系統(tǒng)良好的支撐與護持，從而導(dǎo)致再生產(chǎn)投入跟不上，這不得不說是我國民營企業(yè)發(fā)展的一大缺憾。1.4用人觀念落后，人才利用狀況差我國民營企業(yè)的用人觀念總體上是任人唯親的，由于民營企業(yè)的經(jīng)營理念跳不出這種陳舊

7、觀念，企業(yè)的人事管理仍停留在“家庭作坊”式的武斷決策階段，直接影響了人才的工作積極性，好不容易引進來的高層次人才頻頻流失。這樣的狀況給民營企業(yè)利用人才及經(jīng)營發(fā)展帶來若干負面影響。（1）企業(yè)員工流動性大近年來，企業(yè)缺工、人才外流已經(jīng)成為困擾中小型民營企業(yè)發(fā)展的一大難題。（2）人才有限，招賢不易許多中、高級人才以及剛剛畢業(yè)的大學(xué)生都希望到外資企業(yè)工作，尤其是歐、美企業(yè)，這并非只是因為民營企業(yè)給的工資低，關(guān)鍵在于企業(yè)內(nèi)部缺乏有效的激勵機制。（3）員工績效相對較低。企業(yè)要有較高的績效水平就要求員工有較高的個人績效水平。但是，民營企業(yè)員工的工作效率并不理想，其企業(yè)的員工工作效率與外資企業(yè)員工的工作效率相

8、比明顯偏低。造成這種現(xiàn)象的主要原因在于民營企業(yè)用人觀念落后，激勵水平低。（4）高層次人才難留。高層次人才是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，然而我國民營企業(yè)任人唯親的用人觀念致使外部高層次人才覺得發(fā)展無望而紛紛跳槽，使民營企業(yè)的發(fā)展受到致命打擊。1.5管理混亂，效益低下民營企業(yè)的管理實質(zhì)上是國營體系管理的改良簡化版，加上中國傳統(tǒng)的家長管理體制形成的復(fù)合版本。其經(jīng)營管理并不完善，甚至有些民營企業(yè)的管理十分混亂，具體表現(xiàn)如下。（1）領(lǐng)導(dǎo)在管理中不信任管理層，聽不進去下屬的不同意見，搞企業(yè)獨裁統(tǒng)治。（2）管理制度不盡完善。由于素質(zhì)所限，部分民營企業(yè)家對管理制度建設(shè)重視不夠。著名的“傻子”瓜子經(jīng)營者年廣久，在公司的管理

9、上即興隨意，在白條上簽名，就可以從倉庫提取數(shù)十萬、數(shù)百萬元的貨物，管理混亂程度可想而知。（3）管理制度執(zhí)行不力。民營企業(yè)中人情管理代替制度管理、對領(lǐng)導(dǎo)和群眾雙重標準、有過不罰、因人而異等現(xiàn)象，削弱了管理制度的效果。民營企業(yè)管理上的混亂狀況嚴重影響企業(yè)效益，與外資企業(yè)相比其效益十分低下。2民營企業(yè)員工激勵中存在的問題及原因分析盡管不少民營企業(yè)已經(jīng)意識到內(nèi)部激勵機制的重要性，但是相當一部分企業(yè)對激勵機制理解不正確，存在片面性。如簡單地以為激勵就是獎勵，以致各種激勵機制不配套和不平衡，存在許多缺陷。大多數(shù)的民營企業(yè)普遍注重物質(zhì)激勵，而忽視了精神激勵對員工的激勵作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性，容

10、易產(chǎn)生激勵與需要的錯位。在這種激勵機制下，企業(yè)員工、核心技術(shù)人員和其他骨干人員的收入，所體現(xiàn)的是他們當期對公司所作的貢獻。評定標準也主要是當期公司經(jīng)營業(yè)績和個人業(yè)績。與公司未來沒有關(guān)系，缺乏長期激勵。這樣容易引起民營企業(yè)雇員對立思想較強、協(xié)作契合意識較差、員工參與少、凝聚力不強等問題。具體來講，可以歸結(jié)為以下幾個方面：2.1激勵形式單一，漠視對員工的深層次長期激勵激勵是為了調(diào)動員工的工作熱情和積極性。激勵手段多種多樣，各有利弊。任何單一的激勵方式和手段，都難以達到最理想最完美的激勵效果，只有綜合各種激勵手段，靈活運用，才能真正激勵員工。而現(xiàn)實中許多民營企業(yè)單采用物質(zhì)激勵主要是員工工資和獎金為主

11、，輔之以各項規(guī)章制度的執(zhí)行，但這種方式忽視了精神激勵對員工的作用，在一定程度上壓抑了員工的積極進性，產(chǎn)生激勵與需要的錯位。與此同時，也有些民營企業(yè)只以空洞的精神激勵調(diào)動員工的積極性，卻忽視物質(zhì)和情感方面的激勵，這樣更難產(chǎn)生真正的持續(xù)激勵。2.2缺乏科學(xué)的績效考核體系，難以做到有效激勵績效考核是保證工資收入發(fā)揮應(yīng)有作用的重要環(huán)節(jié)，是科學(xué)地評價員工的勞動成果，激發(fā)員工勞動的必要條件。民營企業(yè)對員工的績效評估主要是基于企業(yè)既定的目標任務(wù)下所完成的工作量和工作效率來衡量。由于缺乏科學(xué)的績效考評指標體系和操作規(guī)程，在分配上更是憑主管的個人判斷，缺乏依據(jù)，這樣會導(dǎo)致分配不合理，難以依據(jù)科學(xué)的考核結(jié)果對員工

12、進行全方位的激勵。首先，民營企業(yè)的績效評估標準化不夠。很多民營企業(yè)的經(jīng)理根本就沒有職位說明書，也沒有關(guān)于績效管理職責(zé)的界定，這就使得經(jīng)理有理由在人力資源部組織有關(guān)績效管理工作的時候被動應(yīng)付。這種職責(zé)上的混淆，使得經(jīng)理人員沒有更多的動力去做好績效管理工作，反而使得一些人認為做績效管理是人力資源部或者上級管理層給他們添加的額外負擔(dān)，這樣的操作是不可能保證績效管理制度的執(zhí)行的。在操作過程中，信息不對稱，考核之前員工對考核的內(nèi)容和程度并不了解，考核之后員工也不知道考核的結(jié)果如何。其次，民營企業(yè)的績效評估缺少清晰明確的目標和計劃。廣大的民營企業(yè)多是剛剛起步、資金規(guī)模比較有限的小企業(yè)，企業(yè)本身在整個市場中

13、的角色及定位尚待進一步努力發(fā)展，這種情況下，其對員工進行的績效考核和管理難免因大環(huán)境的混亂而無法清晰。再次，民營企業(yè)的績效管理隨意性較大。眾所周知，中國的民營企業(yè)大多數(shù)是家族企業(yè)。這樣一來，企業(yè)的績效管理隨意性比較強，多是受家長式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響，在具體的評估內(nèi)容、項目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面隨意性突出，評價標準模糊，帶有很大的主觀色彩，往往憑企業(yè)主管的意志和個人喜好設(shè)計。且整個體系缺乏科學(xué)性，難以保證政策上的連續(xù)一致性。企業(yè)員工對評估系統(tǒng)的建立缺乏參與，很少人會去認真了解公司的績效評估系統(tǒng)，更不敢質(zhì)疑公司的員工績效評估系統(tǒng)，無論是對評估結(jié)果不滿或是對評估系統(tǒng)有意見，也都不大會提出來。長此以往，企業(yè)

14、的績效評就難以起到有效激勵的作用。2.3缺乏讓員工參與管理的意識，影響其工作積極性的發(fā)揮員工參與管理是指在不同程度上讓員工參加企業(yè)的決策過程及各級管理工作。它使員工與企業(yè)的高層管理者在平等地位上研究和討論組織中的重大問題，從而使員工感到上級主管的信任，體驗出自己的利益與組織的發(fā)展密切相關(guān)而產(chǎn)生強烈的責(zé)任感。同時，參與管理為員工提供了一個取得別人重視的機會，從而給人一種成就感。隨著社會的進步和教育程度的不斷提高，企業(yè)員工的素質(zhì)發(fā)生了很大的變化，企業(yè)中知識型員工的比重越來越大，員工不再是為了生存而工作，更重要的是要實現(xiàn)自身的價值，他們渴望能力的發(fā)揮和更好的前途。參與式管理模式體現(xiàn)民主管理思想，把人

15、作為企業(yè)最重要的資源，以人的能力、特長、興趣、心理狀況等綜合情況來科學(xué)地安排工作，充分考慮員工的成長和價值，注重企業(yè)文化建設(shè)，充分調(diào)動和發(fā)揮其積極性、主動性和創(chuàng)造性，從而提高工作效率，為實現(xiàn)企業(yè)目標做出最大的貢獻。而現(xiàn)實中大多數(shù)民營企業(yè)主認為，員工勞動已給了相應(yīng)的報酬，就不應(yīng)有太多的權(quán)利，更別說參與企業(yè)的管理。也有許多企業(yè)以便員工能將自己對企業(yè)好的建議傳遞給高層管理者，專門設(shè)置了一個建議箱，這樣表面上是給了員工參與管理的機會，可實際上這個建議箱是個擺設(shè)。因為民營企業(yè)大多是“家天下”，決策者即老板本人，他們才是決策的核心。許多決策，員工尤其是基層員工根本就不知道，只有等上級制度定好了，傳達下來，

16、級級執(zhí)行即可。由此看來，民營企業(yè)讓員工參與管理的意識還是很薄弱的，這極不利于員工積極性的發(fā)揮，更不利于民營企業(yè)的長遠發(fā)展。2.4培訓(xùn)投入不足，員工對企業(yè)的忠誠度較低我國民營企業(yè)相對于國外知名企業(yè)，培訓(xùn)工作起步較晚，發(fā)展時間較短，因此民營企業(yè)培訓(xùn)還存在較多的問題，需要引起我們的重視。首先，培訓(xùn)理念不正確。有的民營企業(yè)認為培訓(xùn)是福利，不是投資。由于培訓(xùn)需要花錢，因此許多民營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人認為，企業(yè)花錢讓員工學(xué)到了知識，掌握了工作技能，這是企業(yè)對員工的“恩賜”。因此當企業(yè)一有風(fēng)吹草動培訓(xùn)就受沖擊，通常其預(yù)算費用首先被削減。企業(yè)效益不好時，培訓(xùn)項目甚至被取消。而實際上培訓(xùn)是企業(yè)人力資本的投資行為，其中資金

17、投入起著重要作用，是人力資本增值的前提，沒有足夠的資金投入，企業(yè)培訓(xùn)管理將受到嚴重的制約。其次，沒有將培訓(xùn)和人力資本投資結(jié)合起來，導(dǎo)致優(yōu)秀人才的流失。不少民營企業(yè)出于對員工忠誠度的懷疑，對員工只重視使用，不重視培養(yǎng)，只愿意在使用人才上花錢，不愿意在培養(yǎng)人才上投資，過多地看重到同行企業(yè)中挖人，而不愿多給員工培訓(xùn)，惟恐為他人作嫁衣。而作為員工，他不但要考慮今天的謀生問題，還考慮明天的謀生能力，當他感到工作狀況不利于今后更好地發(fā)展時，就不愿做長久停留，一有合適機會就走人。由于以上兩方面的因素，導(dǎo)致民營企業(yè)員工得不到很好的培訓(xùn)與成長，從而對企業(yè)的忠誠度降低。3提升民營企業(yè)員工激勵水平的對策分析3.1改

18、變單一的激勵機制，重視對員工的長期激勵物質(zhì)激勵要和精神激勵相結(jié)合。物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵員工工作。它的重要形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等，負激勵，如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵是激勵的主要模式，也是我國目前企業(yè)內(nèi)部使用的非常普遍的一種激勵模式。事實上人類既有物質(zhì)上的需要，也有精神方面的需要。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟的逐步建立，人們的物質(zhì)生活越來越豐富化，人們對于物質(zhì)的需要也逐漸的降到次要地位。如今人們更多的關(guān)注精神方面的需求，特別是知識性人才。這也是為何在實踐中不少企業(yè)使用物質(zhì)激勵耗費不少而未達到預(yù)期

19、目的的原因所在。美國管理學(xué)家皮特就曾經(jīng)指出“重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會風(fēng)氣就不會正?！蓖瑫r馬斯洛的需求層次理論告訴我們，人必須在滿足了最基本的需求：生理、安全需求后才會有更高層次的追求。因此企業(yè)應(yīng)該將兩者結(jié)合起來，這樣才能真正地調(diào)動員工的積極性。要充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則。企業(yè)要根據(jù)不同員工的需要和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異。例如女性員工相對而言對物質(zhì)報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展。在年齡方面也有差異，一般二十到三十之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面的要求比較高，因

20、此跳槽現(xiàn)象比較嚴重。而三十一到四十五歲之間的員工則因家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，雖然包括物質(zhì)利益方面的但他們更注重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣等。而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足。在職務(wù)方面，管理人員和一般員工的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)員工的個體差異，制定不同的激勵措施并切實貫徹實施，這樣才能達到最佳的激勵效果。3.1.3長期激勵機制作用的發(fā)揮。長期激勵是相對于短期激勵而言的。短期激勵指即時的或一次性的激勵，而長期激勵則指規(guī)范性的、期限較長的激勵。短期激勵具有靈活性和時效

21、性，而長期激勵則具有穩(wěn)定性和持久性。短期激勵在激發(fā)員工積極性方面確實發(fā)揮了重要的作用，但其在激勵的效果和持久性上不如長期激勵。因此，民營企業(yè)要發(fā)展壯大就需要建立對員工的長期激勵體制。長期激勵方式有很多，如股權(quán)激勵、沉淀福利激勵、年薪激勵等。目前采用最多的就是股權(quán)激勵，其具體形式又分三種：期權(quán)、股票期權(quán)和員工持股計劃?，F(xiàn)以期股激勵為例說明，民營企業(yè)根據(jù)特定的契約條件，賦予其經(jīng)營者在一定時間內(nèi)按照某個約定價格購買一定數(shù)量公司股票的權(quán)利，這種激勵制度兼有“報酬激勵”（經(jīng)營者通過取得該股權(quán)的代價與資本市場上該股權(quán)的價格差獲取報酬）和“所有權(quán)激勵”（作為公司股東，享有獲得公司分紅的權(quán)利和相應(yīng)的股東影響力

22、）。經(jīng)營者在一定期限內(nèi)，也可以有條件地約定價格使員工取得適當比例的企業(yè)股份，這樣便將員工的切身利益和企業(yè)的長遠利益結(jié)合在一起，起到了工資獎金等短期激勵所不能起到的持續(xù)激勵作用。 3.2制定完善的績效考核標準，建立與績效掛鉤的報酬體系要建立有效的激勵機制，必須完善績效考核機制與之相配套?？冃Э己丝煞謨刹竭M行：一是建立日常工作記錄，即根據(jù)不同的工作性質(zhì)確立基本的工作定額，根據(jù)員工目標任務(wù)的完成情況，給出相應(yīng)等級的評定。并為每位員工建立績效記錄，作為晉升、獎懲等方面的依據(jù)；二是建立特殊貢獻記錄。在企業(yè)的運營過程中，經(jīng)常會遇到各種需要特殊方法解決的問題。而企業(yè)需要的人才不僅僅是勤懇工作，任勞任怨的員工

23、，更重要的是在關(guān)鍵時刻，能夠做出精確判斷，幫助企業(yè)度過難關(guān)的優(yōu)秀人才。建立特殊貢獻記錄既是對優(yōu)秀員工個人能力的認可，又是企業(yè)選擇和提拔人才的依據(jù)，同時也可以建立應(yīng)急信息的備案，遇到相似的問題會有一個參考的標準。有了完善的績效考核標準，就要建立與之掛鉤的報酬體系，這樣才能更好的激發(fā)員工的工作熱情。因而民營企業(yè)在具體操作時應(yīng)注意以下幾點：（1）員工獎金與績效掛鉤。如技術(shù)骨干獎金可根據(jù)其技術(shù)改造、技術(shù)創(chuàng)新給企業(yè)帶來的利潤多少來抽成；而業(yè)務(wù)骨干則可選擇銷售額、市場占有率作為參考因素；高層管理人才，如果是上市企業(yè)可根據(jù)股價來衡量，非上市企業(yè)則可選用利潤、銷售額、市場占有率等多項指標考核；（2）根據(jù)企業(yè)自

24、身的需要設(shè)立各種獎金，如發(fā)明創(chuàng)造獎、合理化建議獎、超時獎、節(jié)約獎、特殊貢獻獎等；（3）獎金要及時兌現(xiàn)，而且不能隨意克扣；（4）為了防止獎金數(shù)額隨意發(fā)放引發(fā)的不滿，獎金的種類、獎金數(shù)額應(yīng)公開化、制度化，使員工了解有關(guān)獎勵標準。3.3實施參與激勵，調(diào)動員工工作積極性參與管理是調(diào)動員工積極性、發(fā)揮員工潛能的重要激勵措施，同時，也可以促進員工“社會性需要”和“自我實現(xiàn)需要”的實現(xiàn)。民營企業(yè)要實施參與管理，首先企業(yè)經(jīng)營者要改變觀念，要把員工當成企業(yè)發(fā)展的合作伙伴，注重發(fā)揮每個員工的作用，讓全體員工都來關(guān)心企業(yè)；其次，要調(diào)查員工參與管理積極性低的原因，針對問題，采取有效措施；對關(guān)心企業(yè)、積極參與企業(yè)管理、

25、為企業(yè)發(fā)展做出貢獻的員工給以相應(yīng)的獎勵，激發(fā)他們的工作積極性和主人翁責(zé)任感。結(jié)合民營企業(yè)管理實際，應(yīng)該從以下幾方面實施參與激勵：信任激勵信任激勵是調(diào)動員工積極性的重要手段。一方面，信任員工的品質(zhì)和能力，放手讓員工做自己職責(zé)范圍內(nèi)的工作，讓其承擔(dān)一定的責(zé)任，并授予相應(yīng)的權(quán)力，能激發(fā)員工的主動性和創(chuàng)造性。另一方面，民營企業(yè)建立員工全方位、多渠道參與管理決策的民主制度，如職工代表大會制等，鼓勵員工為企業(yè)發(fā)展獻計獻策，讓員工享有建議、投票、決策參謀等民主權(quán)利，能增強員工的主人翁意識，使員工愿意把企業(yè)當作自己的家，產(chǎn)生與企業(yè)榮辱與共的責(zé)任感。同時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要關(guān)心、愛護員工，經(jīng)常與員工談心，注意傾聽員工的

26、意見，主動為員工排憂解難。這是促進企業(yè)與員工之間相互了解、相互信任、相互支持的重要手段，會使員工產(chǎn)生“知己感”和“親切感”， 用以滿足了員工的精神生活需要，從而切實調(diào)動員工工作積極性。工作激勵工作激勵是從工作本身入手來調(diào)動員工的工作積極性。赫茨伯格的雙因素理論把影響人們工作的因素分為兩大類：一是保健因素，如工作條件、獎金、地位等。二是激勵因素，如工作的挑戰(zhàn)性、個人成長的機會等。第一類不會產(chǎn)生激勵作用，但會阻礙其作用的發(fā)揮。第二類則會產(chǎn)生激勵效果。因此，采用工作激勵要盡量把員工放在合適的位置上，并在可能的條件下適時調(diào)整不同的工作崗位，以增強員工對工作的持續(xù)熱情和高亢的積極性。同時要盡量培養(yǎng)員工對

27、工作的興趣，因為興趣是最好的老師，當員工對工作產(chǎn)生興趣時他就會全身心投入其中，這樣以來工作本身便能起到持續(xù)激勵的作用。日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答工作的報酬是什么的時候也曾指出，工作的報酬就是工作本身，一語道破天機。由此可知，工作激勵在激勵員工積極性方面發(fā)揮著何等的作用。榮譽激勵現(xiàn)在榮譽激勵的方式在企業(yè)中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業(yè)中也普遍采用并取得了很好的激勵效果，例如美國的IBM公司有一個“百分之百俱樂部”，當員工完成他們的年度任務(wù)時，他就被批準為“百分之百俱樂部”的成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目

28、標，以獲得那份榮耀，這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽需求，取得了良好的激勵效果。因此，我國民營企業(yè)也應(yīng)該倡導(dǎo)榮譽激勵。按照精神激勵與物質(zhì)獎勵相結(jié)合的原則，建立富有企業(yè)特色的榮譽稱號和相應(yīng)的獎勵制度，規(guī)范各種稱號、待遇和獎勵形式，明確榮譽表彰獎勵的范圍、標準、形式和程序，并利用公司內(nèi)外宣傳方式，充分展示榮譽的精神價值，提升人才在企業(yè)中的地位。加大榮譽激勵力度，發(fā)揮榮譽表彰激勵的鼓舞性、廣泛性和持久性作用，培養(yǎng)員工的成就感、榮譽感和歸屬感。目標激勵目標激勵是基于馬斯洛需要層次理論而產(chǎn)生的激勵方式。馬斯洛最后一個層次的需要，即自我實現(xiàn)的需要，它是人類精神需求的最高層次，表現(xiàn)為勝任感和成就感兩方面。

29、而建立在滿足員工勝任感和成就感的目標激勵也是員工激勵體系當中的最高層次。作為民營企業(yè)而言，完成目標激勵必須包括讓企業(yè)長遠目標深入人心、在集體目標完成過程中努力為員工創(chuàng)造成長進步的環(huán)境，將集體目標完成與員工目標實現(xiàn)有機結(jié)合在一起。具體來說一是要切實強化對員工的企業(yè)文化教育，通過多種手段灌輸滲透企業(yè)的價值觀、責(zé)任觀和使命觀，使員工在潛移默化中接受認可企業(yè)目標。二是要在完成目標過程中，努力為員工創(chuàng)造滿足其個人目標實現(xiàn)的形式和途徑，要通過公平選拔人才、公正對待工作，尊重員工勞動、關(guān)心員工進步、關(guān)愛員工生活，通過鼓勵員工積極參與目標責(zé)任的建立，充分調(diào)動起員工主動性和工作熱情。三是要通過經(jīng)常與員工座談、溝

30、通交流，使大家清楚了解目標任務(wù)，明確自己在實現(xiàn)目標任務(wù)過程中應(yīng)承擔(dān)的目標責(zé)任，明白集體目標完成和自身成長進步之間的必然聯(lián)系，有效地激發(fā)員工們的創(chuàng)業(yè)激情，自覺地為實現(xiàn)責(zé)任目標而努力奮斗。情感激勵21世紀是知識經(jīng)濟時代，運用情感進行管理成為知識經(jīng)濟時代的重要方式。情感管理是通過情感的雙向交流來實現(xiàn)有效的管理。情感激勵正是情感管理的主要內(nèi)容，“以情感人，以情動人，以情育人”是其本質(zhì)，情感激勵注重員工的內(nèi)心世界，其核心是最大程度的激發(fā)團隊成員的積極性。現(xiàn)代管理越來越向解放人的個性和富有人情味的方向發(fā)展?？梢哉f，社會越發(fā)展，經(jīng)濟和文化發(fā)達所帶來的全面發(fā)展和充分尊重個人的需求就越強烈，領(lǐng)導(dǎo)者情感的因素在激

31、勵中的作用就會越大。奧地利精神分析學(xué)派創(chuàng)始人弗洛伊德認為，情感是最基本的動力系統(tǒng)，內(nèi)趨力信號需要有一種激活、喚醒或放大的媒介，才能起到激發(fā)有機體行動的作用。人是有著豐富感情生活的高級生命形式，情緒、情感是人精神生活的核心成分。情感是一種精神優(yōu)勢，作為一種無形的力量，它會激發(fā)出團隊成員的主動性、積極性和創(chuàng)造性?？梢?，情感激勵在企業(yè)激勵管理中如果運用得恰當，其發(fā)揮出的作用是相當大的，其優(yōu)勢也是顯而易見的。在民營企業(yè)中實現(xiàn)情感激勵就要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心員工生活和疾苦，“察民情，知民意，順民心”。不僅要關(guān)心員工本人，還要關(guān)心員工家庭和親人，對員工的生老病死、紅白喜事企業(yè)都要有所表示，從而營造親情管理的氛

32、圍，給員工以“家”的溫暖。3.4加大培訓(xùn)投入，并對員工進行職業(yè)生涯管理民營企業(yè)是在市場競爭過程中自然成長起來的，很多企業(yè)都充分意識到企業(yè)現(xiàn)在和將來需要員工所掌握的技能，重視對員工的培訓(xùn)以提高企業(yè)的競爭力。如果優(yōu)先選擇企業(yè)內(nèi)部的員工去參加培訓(xùn)不僅能節(jié)約企業(yè)的搜尋成本，而且現(xiàn)有員工熟悉企業(yè)的管理體系，可以更快地把新技術(shù)應(yīng)用到實際工作中去，并增強員工對企業(yè)的忠誠度和歸屬感。選擇培訓(xùn)的員工必須考慮其個人的發(fā)展以及今后工作的需要。企業(yè)可以根據(jù)在績效考核機制中建立起的日常工作和特殊貢獻記錄并結(jié)合企業(yè)當前發(fā)展的需要選擇最合適的培訓(xùn)人才和內(nèi)容。與此同時，民營企業(yè)中的技術(shù)骨干和管理人員，渴望能在企業(yè)里得到能力的升華，實現(xiàn)自己的職業(yè)目標。因此，順應(yīng)他們的需要對員工進行培養(yǎng)顯得格外重要。這樣一方面滿足了他們的需要，調(diào)動了他們的工作積極性。另一方面，通過他們能力的不斷進步，為企業(yè)創(chuàng)造更大的利潤。而國外的學(xué)者和管理者普遍認為，提高員工積極性，降低員工流動率的最好辦法是開展員工的職業(yè)生涯管理。如果企業(yè)缺乏對他們的職業(yè)生涯管理，許多優(yōu)秀員工會感覺到自己就像“象棋比賽”中的卒子一樣，不知道下一步走向哪里。特別是企業(yè)不能保障員工的終生雇傭