CSS-精準(zhǔn)成本控制和全面預(yù)算管理(1天東莞亞商)-20180615

1、精準(zhǔn)成本控制和全面預(yù)算管理林俊林俊國際會計(jì)碩士、數(shù)學(xué)專業(yè)學(xué)士 澳大利亞注冊會計(jì)師公會會員 CSS成本體系標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)始人成本運(yùn)籌與控制學(xué)創(chuàng)始人管理會計(jì)心理學(xué)創(chuàng)始人唯對象主義認(rèn)識論哲學(xué)創(chuàng)始人 三大熱身問題1、企業(yè)成本控制對象是什么？2、在企業(yè)總成本里面： 哪些是該花的成本？ 哪些是不該花的成本？3、在不該花的成本里面： 哪些是質(zhì)量損失成本？ 哪些是效率損失成本？ 哪些是資金占用成本？ 哪些是風(fēng)險(xiǎn)損失成本？ 哪些是安全損失成本？ 哪些是環(huán)境污染成本？因管理上的錯誤而造成的人為浪費(fèi)或損失： 質(zhì)量損失成本 效率損失成本 風(fēng)險(xiǎn)損失成本 安全損失成本 環(huán)境破壞成本 資金占用成本 其他浪費(fèi)什么是管理不善成本？n產(chǎn)

2、品缺陷 - 質(zhì)量損失成本n過量生產(chǎn) - 資金占用成本n過量庫存 - 資金占用成本n等待時間 - 效率損失成本n無效運(yùn)輸 - 效率損失成本n低效工序 - 效率損失成本n錯誤動作 - 效率損失成本或質(zhì)量損失成本說明： - 表示對應(yīng)產(chǎn)生的成本豐田汽車公司定義的七大浪費(fèi)n人員流失率高- 人力資源成本n部門之間管理上不協(xié)調(diào)- 效率損失成本n投資失誤- 風(fēng)險(xiǎn)損失成本n產(chǎn)能剩余或浪費(fèi)- 效率損失成本n新產(chǎn)品設(shè)計(jì)不符合市場要求- 風(fēng)險(xiǎn)損失成本n庫存跌價(jià)損失- 風(fēng)險(xiǎn)損失成本n應(yīng)收帳款- 資金占用成本n應(yīng)收帳款壞帳- 風(fēng)險(xiǎn)損失成本n安全事故- 安全損失成本n污染環(huán)境- 環(huán)境損失成本其它浪費(fèi)與管理不善成本從成本控制

3、角度看精益生產(chǎn)n從過程控制角度看，精益生產(chǎn)的實(shí)施是消除七大浪費(fèi)，主要手段包括：快速響應(yīng)、均衡化、同步化、追求零庫存與柔性生產(chǎn)，以及推行全生產(chǎn)過程的質(zhì)量保證體系，實(shí)現(xiàn)零缺陷。n從成本控制角度看，就是不斷削減質(zhì)量損失成本、效率損失成本和庫存資金占用成本等三大管理不善成本：1) 零缺陷 - 削減質(zhì)量損失成本；2) 快速響應(yīng)、均衡化、同步化 - 削減效率損失成本；3) 零庫存與柔性生產(chǎn) - 削減庫存資金占用成本。產(chǎn)品制造成本的基本構(gòu)成產(chǎn)品制造成本產(chǎn)品純生產(chǎn)成本質(zhì)量成本管理不善成本直接材料費(fèi)用直接人工費(fèi)用制造費(fèi)用投入角度產(chǎn)出角度效率成本資金占用成本W(wǎng)MC公司的成本分析(1)成本項(xiàng)目平均每月金額比例總金額

4、1846萬元100%產(chǎn)品純生產(chǎn)成本:1565.7884.82%正常材料費(fèi)用1476.8080%正常人工和生產(chǎn)費(fèi)用88.984.82%管理不善成本:66.823.62%質(zhì)量成本30.981.68%效率成本16.990.92%資金占用成本18.851.02%銷售地區(qū)成本183.499.94%人力資源成本14.580.79%其他成本15.330.83%WMC公司的成本分析(2)問題的提出：我們是否應(yīng)該對管理不善成本預(yù)算？預(yù)算的兩種類型：1）實(shí)際悲觀預(yù)算：全面預(yù)算包括管理不善成本預(yù)算；2）盲目樂觀預(yù)算：全面預(yù)算不包括管理不善成本預(yù)算。4.823.62= 10.75目錄一二三四五精準(zhǔn)成本控制的基礎(chǔ)精準(zhǔn)成

5、本控制的基礎(chǔ)精準(zhǔn)成本核算方法精準(zhǔn)成本核算方法精準(zhǔn)成本分析與控制精準(zhǔn)成本分析與控制多因多果的全面預(yù)算管理多因多果的全面預(yù)算管理一、精準(zhǔn)成本控制的基礎(chǔ)1.1 基本概念1.2 企業(yè)價(jià)值鏈成本的構(gòu)成狀況1.1 基本概念1.1.1 成本和費(fèi)用的定義1.1.2 客觀的多因多果成本產(chǎn)生過程1.1.3 產(chǎn)品成本的兩種定義1.1.4 質(zhì)量成本的構(gòu)成1.1.5 效率成本的構(gòu)成1.1.6 資金占用成本的構(gòu)成n費(fèi)用定義：從投入角度被消耗的資源；n成本定義：從產(chǎn)出角度根據(jù)經(jīng)營成果對相關(guān)的費(fèi)用進(jìn)行匯總。1.1.1 成本和費(fèi)用的定義成本=。資源投入經(jīng)營成果費(fèi)用1費(fèi)用2費(fèi)用N資源資源成本對象成本對象作業(yè)作業(yè)質(zhì)量成本質(zhì)量成本風(fēng)

6、險(xiǎn)成本風(fēng)險(xiǎn)成本效率成本效率成本銷售地區(qū)銷售地區(qū)/客戶成本客戶成本人力資源成本人力資源成本安全成本安全成本資金占用成本資金占用成本環(huán)保成本環(huán)保成本1.1.2 客觀的多因多果成本產(chǎn)生過程生產(chǎn)直接材料費(fèi)生產(chǎn)直接材料費(fèi)生產(chǎn)直接人工費(fèi)生產(chǎn)直接人工費(fèi)生產(chǎn)制造費(fèi)用生產(chǎn)制造費(fèi)用管理費(fèi)用管理費(fèi)用銷售費(fèi)用銷售費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用增值作業(yè)增值作業(yè)非增值作業(yè)非增值作業(yè)產(chǎn)品成本產(chǎn)品成本1.1.2 企業(yè)投入產(chǎn)出的兩大經(jīng)營成果生產(chǎn)經(jīng)營成果管理經(jīng)營成果產(chǎn)量產(chǎn)品管理水平企業(yè)管理的重點(diǎn)1.1.3 產(chǎn)品成本的兩種定義n顧客定義：產(chǎn)品成本是生產(chǎn)產(chǎn)品的純生產(chǎn)成本，不應(yīng)含有企業(yè)管理不善的成本。n企業(yè)定義：產(chǎn)品成本是生產(chǎn)產(chǎn)品的所有資源的支

7、出，包括企業(yè)管理不善的成本。n豐田汽車：凡是超過生產(chǎn)產(chǎn)品所絕對必要的最少量的設(shè)備、材料、零件和工作時間的部分，都是浪費(fèi)。10000元/臺5000元產(chǎn)品純成本2000元毛利潤3000元七大浪費(fèi)1.1.4 質(zhì)量成本的構(gòu)成(1)質(zhì)量成本包括：n預(yù)防成本用于預(yù)防不合格品與故障等所支付的費(fèi)用匯總。n鑒定成本評定產(chǎn)品是否滿足規(guī)定的質(zhì)量要求所支付的費(fèi)用匯總。n內(nèi)部故障成本產(chǎn)品交貨前因不滿足規(guī)定的質(zhì)量要求所損失的費(fèi)用匯總。n外部故障成本產(chǎn)品交貨后因不滿足規(guī)定的質(zhì)量要求，導(dǎo)致索賠、修理、更換等所損失的費(fèi)用匯總。預(yù)防和鑒定成本內(nèi)外部故障成本反比+ 1%- 5%？關(guān)系1.1.4 質(zhì)量成本的構(gòu)成(2)根據(jù)國家標(biāo)準(zhǔn)GB

8、/T13339-91預(yù)防成本：質(zhì)量培訓(xùn)費(fèi)、質(zhì)量管理活動費(fèi)、質(zhì)量改進(jìn)措施費(fèi)、質(zhì)量評審費(fèi)、預(yù)防人員工資及福利。鑒定成本：試驗(yàn)檢驗(yàn)費(fèi)、QC部門辦公費(fèi)、檢驗(yàn)人員工資及福利、檢驗(yàn)設(shè)備維修折舊費(fèi)。內(nèi)部故障成本：報(bào)廢損失費(fèi)、返修費(fèi)、降級損失費(fèi)、由于質(zhì)量問題引起的停工損失費(fèi)、產(chǎn)品質(zhì)量事故處理費(fèi)。外部故障成本：索賠費(fèi)、退貨損失費(fèi)、折價(jià)損失費(fèi)、保修費(fèi)。1.1.5 效率成本的構(gòu)成(1)n效率預(yù)防成本為提高效率或減少效率損失而預(yù)先投入的資源；費(fèi)用包括：生產(chǎn)技能培訓(xùn)費(fèi)用、與效率改進(jìn)有關(guān)的管理咨詢費(fèi)、產(chǎn)能規(guī)劃費(fèi)用、生產(chǎn)設(shè)備性能改善費(fèi)用、效率改進(jìn)獎勵費(fèi)用、效率改進(jìn)措施費(fèi)用。n效率評審成本對效率管理進(jìn)行評審的資源投入。評審內(nèi)

9、容包括：計(jì)劃、制度、流程、方法、工具、溝通模式、組織機(jī)構(gòu)、價(jià)值觀、信息系統(tǒng)運(yùn)行、產(chǎn)能、技術(shù)熟練程度、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)方式、生產(chǎn)設(shè)備性能、人性化環(huán)境等。費(fèi)用包括：內(nèi)部效率評審費(fèi)用、外部供應(yīng)商和客戶效率評審費(fèi)用。1.1.5 效率成本的構(gòu)成(2)n非正常效率損失成本由于管理不善原因(如操作錯誤、停工待料、設(shè)備故障、訂單取消等)造成人為的效率損失。費(fèi)用包括：在浪費(fèi)的時間段里所發(fā)生的設(shè)備折舊費(fèi)用、人工費(fèi)用、租金或其他相關(guān)的開銷等。n正常效率損失成本由于正常原因(如淡季、停電、生產(chǎn)準(zhǔn)備等)造成開工不足的損失或產(chǎn)能剩余或浪費(fèi)。費(fèi)用包括：停工期間所支付或攤銷的人工、設(shè)備折舊、水電等費(fèi)用。1.1.6 資金占用成本的

10、構(gòu)成n庫存資金占用成本n應(yīng)收帳款資金占用成本 月初庫存 + 月末庫存 = X 內(nèi)部利息率 2 月初應(yīng)收 + 月末應(yīng)收 = X 內(nèi)部利息率 21.2 企業(yè)價(jià)值鏈成本的構(gòu)成狀況供應(yīng)鏈制造鏈銷售鏈企業(yè)價(jià)值鏈全面采購成本原材料采購成本采購過程成本管理不善成本產(chǎn)品制造成本產(chǎn)品純生產(chǎn)成本管理不善成本營銷成本管理不善成本客戶營銷成本二、精準(zhǔn)成本核算方法2.1 傳統(tǒng)成本管理的局限性2.2 多因多果的精準(zhǔn)成本核算2.1.1 傳統(tǒng)成本管理的基礎(chǔ)2.1.2 會計(jì)準(zhǔn)則的局限性 2.1.3 傳統(tǒng)成本核算模型的局限性:多因一果 2.1.4 傳統(tǒng)成本控制方法的局限性 2.1 傳統(tǒng)成本管理的局限性財(cái)務(wù)會計(jì)管理會計(jì)2.1.1

11、傳統(tǒng)成本管理的基礎(chǔ)成本管理基石：會計(jì)準(zhǔn)則n會計(jì)準(zhǔn)則是國家從稅務(wù)征收角度出發(fā)設(shè)計(jì)的。n會計(jì)準(zhǔn)則不是為企業(yè)內(nèi)部管理者成本控制需要而設(shè)計(jì)的，不能完全支持企業(yè)內(nèi)部全面和深入的成本控制。具體表現(xiàn)在沒有核算企業(yè)管理不善成本。2.1.2 會計(jì)準(zhǔn)則的局限性(1)n損益表（Income Statement）銷售收入 XXX減：銷售/制造/主營業(yè)務(wù)成本XXX減：管理費(fèi)用 銷售費(fèi)用 財(cái)務(wù)費(fèi)用XXXXXXXXX稅前利潤XXX減：所得稅XXX稅后利潤 XXX2.1.2 會計(jì)準(zhǔn)則的局限性(2)2.1.3 傳統(tǒng)成本核算模型局限性:多因一果生產(chǎn)直接材料生產(chǎn)直接人工生產(chǎn)制造費(fèi)用產(chǎn)品成本管理費(fèi)用銷售費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用2.1.4 傳統(tǒng)成

12、本控制方法的局限性2.1.4.1 全面預(yù)算控制2.1.4.2 目標(biāo)成本控制 2.1.4.3 標(biāo)準(zhǔn)成本控制 2.1.4.4 部門費(fèi)用控制 2.1.4.1 全面預(yù)算控制n單純的財(cái)務(wù)報(bào)表預(yù)算，沒有對管理不善成本進(jìn)行預(yù)算，全面預(yù)算不全面。2.1.4.2 目標(biāo)成本控制產(chǎn)品目標(biāo)售價(jià)產(chǎn)品目標(biāo)成本產(chǎn)品目標(biāo)毛利潤產(chǎn)品純生產(chǎn)成本管理不善成本2.1.4.3 標(biāo)準(zhǔn)成本控制n差異一： 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本 產(chǎn)品實(shí)際成本 = -100 0 管理不善成本 = -100 0 產(chǎn)品純成本 = 0 庫存資金占用成本 = 0 質(zhì)量損失成本 = - 1000n差異二： 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本 產(chǎn)品實(shí)際成本 = +1000 ？2.1.4.4 部門費(fèi)用控

13、制n寧波雅戈?duì)枌傧履彻S2006年預(yù)算把質(zhì)量部出差到供應(yīng)商工廠進(jìn)行檢驗(yàn)的差旅費(fèi)砍了1.2萬元(2005年實(shí)際12萬元砍10%)，造成質(zhì)量部減少出差到供應(yīng)商檢驗(yàn)的次數(shù)，等材料到工廠才去檢驗(yàn)，這樣做的問題是什么？1) 2) 3) 你認(rèn)為應(yīng)該如何去做？ 2.2 多因多果的精準(zhǔn)成本核算2.2.1 WMC 成本核算案例2.2.2 廣州本田汽車公司成本控制案例2.2.1 WMC公司的成本核算-生產(chǎn)部-1資源項(xiàng)目成本對象直接工資WMC100/M1（人工小時）WMC125/M4WMC150/M6質(zhì)量成本/鑒定成本質(zhì)量成本/內(nèi)部故障成本效率成本/非正常效率損失成本效率成本/正常效率損失成本2.2.1 WMC公司

14、的成本核算-生產(chǎn)部-2資源項(xiàng)目成本對象廢品(材料費(fèi)用)質(zhì)量成本/內(nèi)部故障成本次品(材料費(fèi)用)質(zhì)量成本/內(nèi)部故障成本半成品占用利息資金占用成本2.2.1 WMC公司的成本核算-生產(chǎn)部-3假設(shè)：80工人 x 每月工作25天 x 10小時/天 = 20000人工小時/月總直接人工 = 10萬元單位小時人工費(fèi) = 100000/20000 = 5元/小時2.2.1 WMC公司的成本核算-生產(chǎn)部-4成本對象消耗小時消耗人工WMC100/M13000小時15000元WMC125/M44000小時20000元WMC150/M65000小時25000元質(zhì)量成本/鑒定成本1000小時5000元質(zhì)量成本/內(nèi)部故障

15、成本3000小時15000元效率成本/非正常效率損失成本1500小時7500元效率成本/正常效率損失成本2500小時12500元合計(jì)20000小時100000元2.2.1 WMC公司的成本核算-品質(zhì)部資源項(xiàng)目成本對象工資質(zhì)量成本/預(yù)防成本質(zhì)量成本/鑒定成本質(zhì)量管理直接費(fèi)用/差旅費(fèi)質(zhì)量成本/預(yù)防成本質(zhì)量成本/鑒定成本質(zhì)量管理直接費(fèi)用/試驗(yàn)檢驗(yàn)費(fèi)質(zhì)量成本/鑒定成本2.2.1 成本核算模型-營業(yè)部-1資源項(xiàng)目成本對象工資銷售地區(qū)/江西銷售地區(qū)/江蘇銷售地區(qū)/四川銷售地區(qū)/浙江銷售地區(qū)/安徽2.2.1 成本核算模型-營業(yè)部-2資源項(xiàng)目成本對象廣告費(fèi)銷售地區(qū)/江西銷售地區(qū)/江蘇銷售地區(qū)/四川銷售地區(qū)/浙

16、江銷售地區(qū)/安徽2.2.1 成本核算模型-營業(yè)部-3資源項(xiàng)目成本對象倉租銷售地區(qū)/江西銷售地區(qū)/江蘇銷售地區(qū)/四川銷售地區(qū)/浙江銷售地區(qū)/安徽2.2.1 成本核算模型-營業(yè)部-4資源項(xiàng)目成本對象運(yùn)雜費(fèi)銷售地區(qū)/江西銷售地區(qū)/江蘇銷售地區(qū)/四川銷售地區(qū)/浙江銷售地區(qū)/安徽產(chǎn)品占用利息資金占用成本應(yīng)收帳款占用利息 資金占用成本應(yīng)收帳款壞帳非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)損失成本2.2.1 成本核算模型-營業(yè)部/售后服務(wù)科資源項(xiàng)目成本對象質(zhì)量管理直接費(fèi)用/修理費(fèi)質(zhì)量成本/外部故障成本質(zhì)量管理直接費(fèi)用/質(zhì)量三包質(zhì)量成本/外部故障成本質(zhì)量管理直接費(fèi)用/質(zhì)量索賠質(zhì)量成本/外部故障成本2.2.2 廣州本田的成本控制(1)主要成本

17、對象關(guān)鍵控制點(diǎn)管理工具產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)準(zhǔn)備制造過程產(chǎn)品生產(chǎn)成本零部件/原材料標(biāo)準(zhǔn)成本目標(biāo)目標(biāo)成本法成本法直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本質(zhì)量成本質(zhì)量鑒定成本TQM質(zhì)量內(nèi)部故障成本冗余成本制造過剩的浪費(fèi)IELP人員過多的浪費(fèi)設(shè)備負(fù)荷率低的浪費(fèi)生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)率低的浪費(fèi)主要成本對象關(guān)鍵控制點(diǎn)管理工具產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)準(zhǔn)備制造過程銷售/售后產(chǎn)品生產(chǎn)成本零部件/原材料標(biāo)準(zhǔn)成本目標(biāo)成本法直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本質(zhì)量成本質(zhì)量預(yù)防成本TQM質(zhì)量鑒定成本質(zhì)量內(nèi)部故障成本質(zhì)量外部故障成本效率成本效率預(yù)防成本IELP效率評審成本非正常效率損失成本正常效率損失成本資金占用材料/半產(chǎn)品/成品占用財(cái)務(wù)2.2.2 廣州本田的成本控

18、制(2)三、精準(zhǔn)成本分析與控制3.1 產(chǎn)品純生產(chǎn)成本3.2 質(zhì)量成本3.3 效率成本3.4 資金占用成本3.5 全面采購成本3.6 營銷成本產(chǎn)品制造成本構(gòu)成3.1 產(chǎn)品純生產(chǎn)成本3.1.1 產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的構(gòu)成3.1.2 產(chǎn)品純生產(chǎn)成本差異分析3.1.3 產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的控制方法3.1.1 產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的構(gòu)成正常材料費(fèi)BOM正常人工費(fèi)用正常制造費(fèi)用產(chǎn)品純生產(chǎn)成本3.1.2 產(chǎn)品成本差異分析成本差異 = 標(biāo)準(zhǔn)成本 - 實(shí)際成本= 標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格 - 實(shí)際數(shù)量實(shí)際價(jià)格= 實(shí)際數(shù)量(標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格-實(shí)際價(jià)格)+ 標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格(標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量-實(shí)際數(shù)量) 價(jià)格差異 = 實(shí)際數(shù)量(標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格-實(shí)際價(jià)格) 數(shù)量差異 =

19、 標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格(標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量-實(shí)際數(shù)量) A產(chǎn)品成本標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量實(shí)際價(jià)格實(shí)際數(shù)量成本差異直接材料10元/件20件12元/件22件-64元價(jià)格差異22件 x (10元/件 - 12元/件) = - 44元數(shù)量差異10元/件 x (20件 22件) = - 20元直接人工5元/小時100小時6元/小時120小時-220元價(jià)格差異120小時 x (5元/小時- 6元/小時)= - 120元數(shù)量差異5元/小時x (100小時 120小時)= - 100元3.1.3 產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的控制方法(1)n制定直接材料的標(biāo)準(zhǔn)成本和標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量；n制定直接人工的標(biāo)準(zhǔn)成本和標(biāo)準(zhǔn)人工小時；n制定制造費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)成本。在結(jié)果管理

20、方面在過程管理方面n嚴(yán)格的供應(yīng)商管理：原材料成本控制；n標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)：人工費(fèi)用和制造費(fèi)用的控制；n精益生產(chǎn)體系（Lean Production）：提高生產(chǎn)效率；nVE價(jià)值工程法：新產(chǎn)品開發(fā)的成本設(shè)計(jì)；n日本豐田汽車CCC21成本控制：降低原材料成本。3.1.3 產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的控制方法(2)n產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的70%以上是由新產(chǎn)品研發(fā)階段決定的。決定產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的比例70%研發(fā)階段生產(chǎn)階段20%7%3%采購階段其他階段3.2 質(zhì)量成本3.2.1 質(zhì)量成本管理的背景3.2.2 質(zhì)量成本的分析3.2.1 質(zhì)量成本管理的背景3.2.1.1 質(zhì)量成本的影響3.2.1.2 ISO9000對質(zhì)量成本管理要求

21、3.2.1.3 質(zhì)量成本管理的目的3.2.1.4 質(zhì)量預(yù)防成本與質(zhì)量總成本的關(guān)系3.2.1.1 質(zhì)量成本的影響次品、廢品等工程延誤、庫存增加、訂單流失、管理時間浪費(fèi)等隱性質(zhì)量損失顯性質(zhì)量損失真實(shí)質(zhì)量損失一般說法：隱性質(zhì)量損失是顯性質(zhì)量損失的4倍以上n 質(zhì)量損失成本的“冰山一角”3.2.1.2 ISO9000對質(zhì)量成本管理要求nISO9004:2000標(biāo)準(zhǔn)8.2.1.4財(cái)務(wù)測量條款要求:管理者應(yīng)當(dāng)考慮將過程有關(guān)的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換為財(cái)務(wù)方面的信息，以便提供對過程的可比較的測量并促進(jìn)組織有效性和效率的提高。財(cái)務(wù)測量可包括：- 預(yù)防和鑒定成本的分析；- 不合格成本的分析； - 內(nèi)部和外部故障成本的分析；- 產(chǎn)

22、品壽命周期成本的分析。3.2.1.3 質(zhì)量成本管理的目的1、從成本效益的角度評價(jià)質(zhì)量管理體系運(yùn)行的有效性，為質(zhì)量管理人員決策與控制提供準(zhǔn)確的質(zhì)量成本信息；2、通過質(zhì)量預(yù)防成本的有效投入，不斷削減質(zhì)量內(nèi)部和外部故障損失成本，遏制質(zhì)量不足所帶來的損失；3、通過質(zhì)量預(yù)防成本的適當(dāng)投入，防止質(zhì)量過剩所帶來的浪費(fèi)。3.2.2 質(zhì)量成本的分析3.2.2.1 單位人工小時的質(zhì)量內(nèi)部故障成本3.2.2.2 單位銷售量的質(zhì)量外部故障成本3.2.2.1 單位人工小時的質(zhì)量內(nèi)部故障成本 當(dāng)期質(zhì)量內(nèi)部故障成本 = 當(dāng)期總?cè)斯ばr作用: 考察在一段期間中平均每一人工小時所貢獻(xiàn)的質(zhì)量內(nèi)部故障成本。3.2.2.1 單位人工

23、小時的質(zhì)量內(nèi)部故障成本(圖)三三季度平均季度平均1.35四季度平均四季度平均1.08半年平均半年平均1.233.2.2.1 質(zhì)量內(nèi)部故障成本預(yù)算￥1.00/工時 x 年計(jì)劃總工時(120萬工時)￥120萬成本預(yù)算ISO9000部門費(fèi)用預(yù)算分解推算3.2.2.2 單位銷售量的質(zhì)量外部故障成本 相關(guān)期質(zhì)量外部故障成本= 相關(guān)期總銷售量作用：考察單位已銷售產(chǎn)品所產(chǎn)生的質(zhì)量外部故障成本。3.2.2.2 單位銷售量的質(zhì)量外部故障成本(圖)半年平均半年平均45.04元元3.3 效率成本3.3.1 效率管理基礎(chǔ)3.3.2 效率成本的構(gòu)成3.3.3 效率成本例子：產(chǎn)能剩余或浪費(fèi)3.3.4 效率成本的持續(xù)改進(jìn)3

24、.3.5 效率成本管理的關(guān)鍵績效指標(biāo)3.3.1 效率管理基礎(chǔ)3.3.1.1 效率的定義3.3.1.2 效率管理的內(nèi)容3.3.1.1 效率的定義n效率是指單位時間完成的工作量，分人的效率和物的效率兩種；n人的效率是指人員的工作效率，物的效率是指設(shè)備的使用效率。 n效率管理是以效率為對象，研究改進(jìn)組織效率的方法。3.3.1.2 效率管理的內(nèi)容n生產(chǎn)管理技術(shù)改善(精益生產(chǎn))；n標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)方式；n5S-10S現(xiàn)場管理；n設(shè)備保養(yǎng)管理（TPM）；n流程管理；n生產(chǎn)要素優(yōu)化組合(設(shè)備布局)；n產(chǎn)能規(guī)劃；n溝通模式設(shè)計(jì)；n組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)(扁平化)；n企業(yè)價(jià)值觀管理；n信息系統(tǒng)的使用；n供應(yīng)鏈彈性設(shè)計(jì)；n人性化

25、環(huán)境設(shè)計(jì)等。效率改善的過程管理手段3.3.2 效率成本的構(gòu)成n效率預(yù)防成本n效率評審成本n非正常效率損失成本n正常效率損失成本3.3.3 效率成本例子:產(chǎn)能剩余或浪費(fèi)設(shè)備存在的時間工人可以用來操作機(jī)器的時間節(jié)假日設(shè)備可被工人操作的時間損壞 維護(hù)無任務(wù)設(shè)備真正使用時間設(shè)備可以生產(chǎn)時間準(zhǔn)備時間設(shè)備真正生產(chǎn)時間等待時間3.3.4 效率成本的改進(jìn)方法n與質(zhì)量管理相似，效率管理只是過程管理，其目的是效率成本控制。n通過適當(dāng)?shù)剡m當(dāng)?shù)赝度胄暑A(yù)防成本，達(dá)到整體降低非正常效率損失成本和局部降低正常效率損失成本的效果。3.3.5 效率成本管理的關(guān)鍵績效指標(biāo)n單位工時的非正常效率損失成本；n單位工時的正常效率損失

26、成本。 3.3.5 單位工時的非正常效率損失成本三季度平均1.92四季度平均1.67下半年平均1.813.3.5 非正常效率損失成本預(yù)算￥1.50/工時 x 年計(jì)劃總工時(120萬工時)￥180萬成本預(yù)算生產(chǎn)管理體系部門費(fèi)用預(yù)算分解推算3.3.5 單位工時的正常效率損失成本下半年平均3.45三季度平均4.69四季度平均2.013.4 資金占用成本3.4.1 資金占用成本的構(gòu)成3.4.2 WMC的資金占用成本分析3.4.3 資金占用成本預(yù)算3.4.1 資金占用成本的構(gòu)成n原材料資金占用成本n半成品資金占用成本n成品資金占用成本n應(yīng)收帳款資金占用成本3.4.2 WMC的資金占用成本分析2001年下

27、半年比例總資金占用成本113.13 100%原材料占用62.91 55.61%半成品占用3.92 3.47%成品占用34.39 30.39%應(yīng)收帳款占用11.91 10.53%3.4.3 資金占用成本預(yù)算n庫存資金占用成本預(yù)算 年初庫存預(yù)算+年末庫存預(yù)算= X 內(nèi)部了利息率 2n應(yīng)收帳款資金占用成本預(yù)算 年初應(yīng)收款預(yù)算+年末應(yīng)收款預(yù)算 = X 內(nèi)部利息率 23.5 全面采購成本3.5.1 全面采購成本的構(gòu)成3.5.2 全面采購成本管理的關(guān)鍵績效指標(biāo)3.5.3 全面采購成本預(yù)算3.5.1 全面采購成本的構(gòu)成 原材料成本：所采購的原材料費(fèi)用、運(yùn)雜費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)等； 采購過程的成本：采購部門費(fèi)用； 因采

28、購不良而造成的管理不善成本： 1) 質(zhì)量損失成本； 2) 效率損失成本； 3) 原材料資金占用成本； 4) 庫存材料跌價(jià)風(fēng)險(xiǎn)損失成本。3.5.2 全面采購成本管理的關(guān)鍵績效指標(biāo)3.5.2.1 全面采購成本績效指標(biāo)3.5.2.2 供應(yīng)商成本績效指標(biāo)3.5.2.3 供應(yīng)商的成本績效評價(jià)3.5.2.1 全面采購成本績效指標(biāo)全面采購成本評價(jià)系數(shù) 原材料采購成本+采購過程成本+引起的管理不善成本= 原材料采購成本3.5.2.1 采購成本績效指標(biāo)期間效果比較分析2008年2007年差異變化%原材料成本2億3億-1億- 33.33%采購過程成本0.05億0.06億-0.01億- 16.67%引起的管理不善成

29、本0.30億0.54億-0.24億- 44.44%全面采購成本2.35億3.6億-1.25億- 34.72%全面采購成本評價(jià)系數(shù)1.1751.20-0.025- 2.08%全面采購成本差異分析價(jià)格差異 = 2(-0.025) = - 0.05億數(shù)量差異 = 1.20 (-1) = - 1.20億以2007年原材料成本為標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量，系數(shù)為標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格進(jìn)行差異分析價(jià)格差異 = 實(shí)際數(shù)量(實(shí)際價(jià)格-標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格) 數(shù)量差異 = 標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格(實(shí)際數(shù)量-標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量)3.5.2.2 供應(yīng)商成本績效指標(biāo)供應(yīng)商全面采購成本評價(jià)系數(shù) 原材料采購成本+采購過程成本+引起的管理不善成本= 原材料采購成本3.5.2.3 供應(yīng)商的成

30、本績效評價(jià)供應(yīng)商A供應(yīng)商B材料單價(jià)成本 100元 105元評價(jià)系數(shù) 1.25 1.047全面采購成本單價(jià) 125元 110元3.5.3 全面采購成本預(yù)算3.5.3.1 預(yù)算的內(nèi)容3.5.3.2 與傳統(tǒng)采購成本預(yù)算的比較分析3.5.3.1 預(yù)算的內(nèi)容(1)原材料名稱年計(jì)劃用量(萬件)AAA10n確定計(jì)劃采購的材料品種和數(shù)量3.5.3.1 預(yù)算的內(nèi)容(2)n確定供應(yīng)商的采購系數(shù)原材料名稱供應(yīng)商每件單價(jià)(元)系數(shù)年供應(yīng)量(萬件)AAASP12.001.25SP21.851.54SP31.801.853.5.3.1 預(yù)算的內(nèi)容(3)n確定全面采購成本的預(yù)算金額原材料名稱供應(yīng)商每件單價(jià)(元)系數(shù)計(jì)劃采購

31、量(萬件)計(jì)劃采購金額(萬元)AAASP12.001.2510.00SP21.851.547.40SP31.801.811.80合計(jì)1019.203.5.3.2 與傳統(tǒng)采購成本預(yù)算的比較分析(1)原材料名稱供應(yīng)商每件單價(jià)(元)計(jì)劃采購量(萬件)計(jì)劃采購金額(萬元)AAASP12.0012.00SP21.8547.40SP31.8059.00合計(jì)1018.40n傳統(tǒng)采購成本預(yù)算3.5.3.2 與傳統(tǒng)采購成本預(yù)算的比較分析(2)原材料名稱供應(yīng)商系數(shù)全面采購成本傳統(tǒng)采購成本計(jì)劃采購金額(萬元)過程與不良成本(萬元)計(jì)劃采購金額(萬元)過程與不良成本(萬元)AAASP11.210.002.002.00

32、0.40SP21.57.403.707.403.70SP31.81.801.449.007.20合計(jì)19.207.1418.4011.303.5.3.2 與傳統(tǒng)采購成本預(yù)算的比較分析(3)全面采購成本傳統(tǒng)采購成本差異原材料采購成本19.2018.40+ 0.8過程與不良成本7.1411.30- 4.16合計(jì)26.3429.70- 3.36差異 = 全面采購成本 - 傳統(tǒng)采購成本3.6 營銷成本3.6.1 銷售地區(qū)成本的作用3.6.2 銷售地區(qū)或客戶贏利回報(bào)3.6.3 銷售地區(qū)成本分析3.6.1 銷售地區(qū)成本的作用n通過計(jì)算銷售地區(qū)或客戶的利潤，評估最贏利的地區(qū)或客戶，確定這些銷售地區(qū)或客戶的實(shí)際價(jià)值；n避免盲目地滿足顧客的需要，以及為低增值的客戶提供過分的服務(wù)。3.6.2 銷售地區(qū)或客戶贏利回報(bào)n銷售地區(qū)或客戶的贏利回報(bào)率 銷售地區(qū)客戶收入銷售地區(qū)客戶成本產(chǎn)品純生產(chǎn)成本應(yīng)收帳款壞帳= 銷售地區(qū)客戶收入n銷售地區(qū)或客戶的贏利回報(bào)= 銷售地區(qū)客戶收入銷售地區(qū)客戶成本產(chǎn)品純生產(chǎn)成本應(yīng)收帳款壞帳3.6.3 銷售地區(qū)成本分析(1)3.6.3 銷售地區(qū)成本分析(2)半年平均480元/臺四、多因多果全面預(yù)算管理4.1 全面預(yù)算管理的目的4