《項(xiàng)目管理》期末復(fù)習(xí)題

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上選擇1、 項(xiàng)目預(yù)算在下面哪個(gè)階段投入最大？BA、 制定階段、 B、項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行階段C、總體變更控制階段 D、 項(xiàng)目啟動(dòng)階段2、 項(xiàng)目啟動(dòng)的一個(gè)明確標(biāo)志是 CA、 準(zhǔn)備工作分解結(jié)構(gòu) B 進(jìn)行需求分析C、任命項(xiàng)目經(jīng)理 D 進(jìn)行可行性研究3、 進(jìn)度控制與下列哪種因素?zé)o關(guān)DA、 對(duì)促進(jìn)項(xiàng)目進(jìn)度生產(chǎn)變化的影響因素進(jìn)行管理，保證這些變化是有益的B、 確定項(xiàng)目進(jìn)度發(fā)生變化C、 當(dāng)變化出現(xiàn)時(shí)，對(duì)實(shí)際發(fā)生的變化進(jìn)行管理D、 根據(jù)客戶要求改變項(xiàng)目進(jìn)度4、 在一個(gè)項(xiàng)目階段結(jié)束時(shí)，審查可交付成果與項(xiàng)目完成情況的目的在于DA、 根據(jù)項(xiàng)目基線確定完成項(xiàng)目所需的資源數(shù)量B、 根據(jù)已完成的工作量調(diào)整

2、時(shí)間安排與成本基線C、 接受客戶對(duì)所交付項(xiàng)目的驗(yàn)收D、 決定項(xiàng)目是否應(yīng)進(jìn)入下一階段5、 下列（ C ）不是項(xiàng)目的主要特征A、 目的性 B、臨時(shí)性 C 生產(chǎn)性 D 唯一性6、 項(xiàng)目的實(shí)施是在項(xiàng)目管理的 （ C ）A、 啟動(dòng)過(guò)程 B、計(jì)劃過(guò)程 C、執(zhí)行過(guò)程 D、收尾過(guò)程7、 最為機(jī)動(dòng)靈活的組織形式是 （C ）A、 項(xiàng)目型 B、職能型 C、矩陣型 D、集中型8、 下列不屬于3中組織結(jié)構(gòu)的形式是 （D ）A、 職能型組織 B、矩陣型組織 C、項(xiàng)目型組織 D、督查型組織 9、 項(xiàng)目經(jīng)理理應(yīng)充當(dāng)什么角色？AA、 綜合協(xié)調(diào)者 B、職能經(jīng)理 C、直線經(jīng)理 D、發(fā)起人10、 在以下的各種項(xiàng)目組織類型中，哪一種最

3、容易發(fā)生沖突 BA、 職能型 B、矩陣型 C、項(xiàng)目型 D、協(xié)調(diào)型11、 項(xiàng)目經(jīng)理在下面（ B ）組織中權(quán)里最大A、 矩陣型 B、項(xiàng)目型 C、職能型 D、協(xié)調(diào)型12、 實(shí)施項(xiàng)目的變更控制的前提是（C ）A、工作分解結(jié)構(gòu) B、基準(zhǔn)計(jì)劃 C、工作說(shuō)明 D、項(xiàng)目預(yù)算13、有關(guān)項(xiàng)目范圍的正確描述（ C）A、 確定項(xiàng)目施工地點(diǎn)的范圍B、 確定與項(xiàng)目有關(guān)的人員和地點(diǎn)的范圍C、 確定項(xiàng)目都有哪些必要工程D、 確定項(xiàng)目產(chǎn)品的范圍14、 進(jìn)行項(xiàng)目范圍定義時(shí)，經(jīng)常使用的項(xiàng)目管理工具是（D ）A、 因素分析法 B、列舉法 C、運(yùn)籌管理法 D、WBS15、 甘特圖通常被用于（D ）A、 質(zhì)量管理 B、資源配置 C、風(fēng)險(xiǎn)

4、分析 D、進(jìn)度計(jì)劃16、 人力資源管理最為基礎(chǔ)的工作是（A ）A、 工作分析 B、人員獲取 C、項(xiàng)目雇員考核 D、團(tuán)隊(duì)發(fā)展17、 對(duì)于跨專業(yè)的、風(fēng)險(xiǎn)較大的、技術(shù)較為復(fù)雜的大型項(xiàng)目的管理應(yīng)采用(A )A、 矩陣式 B、職能式 C、項(xiàng)目式 D、混合式18、 在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的發(fā)展過(guò)程中，團(tuán)隊(duì)沖突最大的是在（B ）A、 形成階段 B、震蕩階段 C、正規(guī)階段 D、表現(xiàn)階段19、 項(xiàng)目范圍定義時(shí)經(jīng)常使用的工具是 BA、 工作分解結(jié)構(gòu) B、需求分析 C、可行性研究 D、網(wǎng)絡(luò)圖20、 在創(chuàng)捷WBS時(shí)，不需要的是 BA、 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員 B 項(xiàng)目活動(dòng)的最佳順序C、項(xiàng)目范圍 D、標(biāo)識(shí)的項(xiàng)目交付結(jié)果多選1、 指出以下屬于

5、項(xiàng)目的選項(xiàng) ABDA、 建筑工程 B、發(fā)射人造衛(wèi)星 C、銷售貨物 D、2、 項(xiàng)目的共同點(diǎn)有 ABCDA、 明確的起止時(shí)間 B、預(yù)定目標(biāo) C、受到資源的限制3、 項(xiàng)目管理的三要素包括 ABCA、 進(jìn)度 B、質(zhì)量 C、成本 D、組織4、 項(xiàng)目創(chuàng)造的成果包括 ABCA、 一種產(chǎn)品 B、一種能力 C D5、 項(xiàng)目終止的方式有 ABCDA、 絕對(duì)式終止 B、簡(jiǎn)答1、 PMBOK中涉及的項(xiàng)目管理9大知識(shí)領(lǐng)域和項(xiàng)目管理的5個(gè)基本過(guò)程1、 項(xiàng)目的初始過(guò)程。2、項(xiàng)目的計(jì)劃過(guò)程。3、項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程。4、項(xiàng)目的控制過(guò)程5、 項(xiàng)目的結(jié)束過(guò)程。1、 項(xiàng)目整體管理。2、項(xiàng)目范圍管理。3、項(xiàng)目時(shí)間管理。4、項(xiàng)目費(fèi)用管理5、

6、 項(xiàng)目質(zhì)量管理。6、項(xiàng)目人力資源管理。7、項(xiàng)目溝通管理。8、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理9、 項(xiàng)目采購(gòu)管理2、 簡(jiǎn)述項(xiàng)目管理與日常運(yùn)營(yíng)管理的不同。（1）管理的對(duì)象不同。項(xiàng)目管理的對(duì)象是一次性、獨(dú)特性的項(xiàng)目，管理的是有關(guān)項(xiàng)目的評(píng)估、決策、實(shí)施和控制過(guò)程；日常運(yùn)營(yíng)管理的對(duì)象是企業(yè)生產(chǎn)和運(yùn)營(yíng)的決策、實(shí)施和控制。（2）管理的方法不同。項(xiàng)目管理的方法中有許多針對(duì)具體任務(wù)的管理技術(shù)和方法，日常運(yùn)營(yíng)更多的是部門協(xié)調(diào)、指揮命令等針對(duì)日常運(yùn)行的管理方法和工具。（3）管理的周期不同。項(xiàng)目管理的周期是一個(gè)項(xiàng)目的生命周期，而日常運(yùn)營(yíng)管理的周期相對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)。案例一個(gè)周一的早上，希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI)開(kāi)發(fā)部項(xiàng)目經(jīng)理李強(qiáng)來(lái)到公司時(shí)看

7、到一群程序員正三三兩兩聚在一起激烈地討論著，當(dāng)他們看到李強(qiáng)走進(jìn)來(lái)，立即停止了交談。這種突然的沉默和冰冷的注視，使李強(qiáng)明白自己正是談?wù)摰闹黝}，而且看來(lái)他們所說(shuō)的不像是贊賞之辭。李強(qiáng)來(lái)到自己的辦公室，半分鐘后他的助手老趙走了進(jìn)來(lái)。老趙在公司工作多年，和李強(qiáng)關(guān)系一直不錯(cuò)，所以說(shuō)話總是很直率。老趙直言不諱地說(shuō)到：“李經(jīng)理，上周你發(fā)出的那些信對(duì)人們的打擊太大了，它使每個(gè)人都心煩意亂?！薄鞍l(fā)生了什么事？”李強(qiáng)問(wèn)道， 在主管會(huì)議上大家都一致同意向每個(gè)人通報(bào)我們公司財(cái)務(wù)預(yù)算的困難，以及裁員的可能性。我所做的只不過(guò)是執(zhí)行這項(xiàng)決議。”“可你都說(shuō)了些什么？”老趙顯然很失望， 我們需要為程序員們的生計(jì)著想。我們當(dāng)主管

8、的以為你會(huì)直接找程序員們談話，告訴他們目前的困難，謹(jǐn)慎地透露這個(gè)壞消息，并允許他們提出疑問(wèn)，那樣的話，可以在很大程度上減少打擊。而你卻寄給他們這種形式的信，并且寄到他們的家里，天哪！李經(jīng)理，周五他們收到信后，整個(gè)周末都處于極度焦慮之中。他們打電話告訴自己的朋友和同事，現(xiàn)在傳言四起，我們處于一種近于騷亂的局勢(shì)中，我從沒(méi)見(jiàn)過(guò)員工的士氣如此低沉?！睂?duì)此，李強(qiáng)感到很震驚，同時(shí)他也陷入了沉思。【問(wèn)題1】請(qǐng)用 200 字以內(nèi)文字請(qǐng)說(shuō)明你認(rèn)為李強(qiáng)的做法有問(wèn)題嗎？【問(wèn)題2】請(qǐng)用 400 字以內(nèi)文字分析，李強(qiáng)的做法如果有錯(cuò)誤，那么他錯(cuò)在哪里？如果沒(méi)有，請(qǐng)說(shuō)明你的理由？【問(wèn)題3】請(qǐng)用 400 字以內(nèi)文字結(jié)合你本人

9、的實(shí)際項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，說(shuō)明從這個(gè)案例你能得到什么啟示？【問(wèn)題1】【問(wèn)題2】李強(qiáng)的做法的確存在問(wèn)題，他犯了兩個(gè)錯(cuò)誤。首先，他所寄出的信件顯然未能成功地向員工們傳達(dá)他的意圖；其次，選擇信件作為媒體來(lái)傳遞信息是不合適的。有時(shí)以書面的形式進(jìn)行溝通很有效，而有時(shí)口頭交流效果更好。李強(qiáng)同許多人一樣，傾向于回避口頭溝通，因?yàn)閷?duì)這種方式心存疑慮。遺憾的是，在這件事情上，這種疑慮恰恰阻礙了他選擇正確的媒體來(lái)傳遞信息。他知道這一消息會(huì)使員工產(chǎn)生恐慌和不安定的感覺(jué)。在這種情況下，李強(qiáng)需要一種能保證最大清晰度，并能使他和主管們迅速處理潛在危機(jī)的方法來(lái)傳遞信息。這時(shí)最好的做法是口頭傳達(dá)，這樣可以及時(shí)了解到員工的反應(yīng)，以便使大

10、家達(dá)到正確的認(rèn)識(shí)。以信件的方式寄到員工家中的做法，無(wú)疑是個(gè)極大的錯(cuò)誤。由此我們可以認(rèn)識(shí)到，溝通在具體的管理工作中至關(guān)重要。而選擇正確的溝通方式，對(duì)于溝通的效果會(huì)有很大的影響。在具體的情況下，需要選擇不同的溝通方式，以達(dá)到最佳的溝通效果。溝通是合作的開(kāi)始，優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)一定是一個(gè)溝通良好、協(xié)調(diào)一致的團(tuán)隊(duì)。沒(méi)有溝通就沒(méi)有效率。溝通帶來(lái)理解，理解帶來(lái)合作；同時(shí)，溝通也是一個(gè)明確目標(biāo)、相互激勵(lì)、協(xié)調(diào)一致、增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力的過(guò)程。一個(gè)團(tuán)隊(duì)不能有效地溝通，就不能很好地協(xié)作。團(tuán)隊(duì)沒(méi)有交流溝通，就不可能達(dá)成共識(shí)；沒(méi)有共識(shí)，就不可能協(xié)調(diào)一致，就不可能有默契；沒(méi)有默契，就不能發(fā)揮團(tuán)隊(duì)績(jī)效，也就失去了建立團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)。所以

11、，有效溝通是建立高效團(tuán)隊(duì)的前提。而實(shí)際上，溝通是一件非常難的事。曾經(jīng)有人說(shuō)，如果世界上的人都能夠很好地進(jìn)行溝通，那么就不會(huì)引起誤解，就不會(huì)發(fā)生戰(zhàn)爭(zhēng)。但事實(shí)上，世界歷史上戰(zhàn)爭(zhēng)幾乎不曾中斷過(guò)，可見(jiàn)溝通的困難程度了。溝通發(fā)生于“當(dāng)一些人發(fā)出和接受信息，努力使他們自己的或別人的頭腦中產(chǎn)生出意義的時(shí)候?！眱蓚€(gè)人或更多的人之間的準(zhǔn)確溝通，只發(fā)生在雙方分享經(jīng)驗(yàn)、感知、思想、事實(shí)或感情的時(shí)候。內(nèi)部和外部因素經(jīng)常導(dǎo)致不準(zhǔn)確的感知和無(wú)效的個(gè)體溝通。準(zhǔn)確的個(gè)體溝通，并不需要雙方意見(jiàn)一致，勞資雙方的代表在談判一項(xiàng)新合同的時(shí)候，可能意見(jiàn)很不一致，但只要這些對(duì)立的觀點(diǎn)是按照原來(lái)打算表達(dá)的含義被傳遞、接受和理解了，就能產(chǎn)生

12、正確的個(gè)體溝通?！締?wèn)題3】那么如何進(jìn)行有效溝通呢？在團(tuán)隊(duì)里，要進(jìn)行有效溝通，首先必須明確目標(biāo)。對(duì)于團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，目標(biāo)管理是進(jìn)行有效溝通的一種解決辦法。在目標(biāo)管理中，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)成員討論目標(biāo)、計(jì)劃、對(duì)象、問(wèn)題和解決方案。由于整個(gè)團(tuán)隊(duì)都著眼于完成目標(biāo)，這就使溝通有了一個(gè)共同的基礎(chǔ)，彼此能夠更好地了解對(duì)方。即便團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)不能接受下屬成員的建議，他也能理解其觀點(diǎn)，下屬對(duì)上司的要求也會(huì)有進(jìn)一步的了解，溝通的結(jié)果自然得以改善。如果績(jī)效評(píng)估也采用類似辦法的話，同樣也能改善溝通。在團(tuán)隊(duì)中，身為領(lǐng)導(dǎo)者，要能夠善于利用各種機(jī)會(huì)進(jìn)行溝通，甚至創(chuàng)造出更多的溝通途徑，與成員充分交流等并不是一件難事。難的是創(chuàng)造一種讓團(tuán)隊(duì)

13、成員在需要時(shí)可以無(wú)話不談的環(huán)境。對(duì)于個(gè)體成員來(lái)說(shuō)，要進(jìn)行有效溝通，可以從以下幾個(gè)方面著手：一是必須知道說(shuō)什么，就是要明確溝通的目的。如果目的不明確，就意味著你自己也不知道說(shuō)什么，自然也不可能讓別人明白，自然也就達(dá)不到溝通的目的。二是必須知道什么時(shí)候說(shuō)，就是要掌握好溝通的時(shí)間。在溝通對(duì)象正大汗淋漓地忙于工作時(shí)，你要求他與你商量下次聚會(huì)的事情，顯然不合時(shí)宜。所以，要想很好地達(dá)到溝通效果，必須掌握好溝通的時(shí)間，把握好溝通的火候。三是必須知道對(duì)誰(shuí)說(shuō)，就是要明確溝通的對(duì)象。雖然你說(shuō)得很好，但你選錯(cuò)了對(duì)象，自然也達(dá)不到溝通的目的。四是必須知道怎么說(shuō)，就是要掌握溝通的方法。你知道應(yīng)該向誰(shuí)說(shuō)、說(shuō)什么，也知道該

14、什么時(shí)候說(shuō)，但你不知道怎么說(shuō)，仍然難以達(dá)到溝通的效果。溝通是要用對(duì)方聽(tīng)得懂的語(yǔ)言包括文字、語(yǔ)調(diào)及肢體語(yǔ)言，而你要學(xué)的就是通過(guò)對(duì)這些溝通語(yǔ)言的觀察來(lái)有效地使用它們進(jìn)行溝通。個(gè)體溝通的五種風(fēng)格。(1)自我克制型溝通風(fēng)格自我克制型溝通風(fēng)格為孤立于別人之外、孤僻離群的人采用。內(nèi)向型的個(gè)體比外向型的個(gè)體更傾向于這種溝通風(fēng)格。自我克制型個(gè)體對(duì)待別人或接受別人的開(kāi)放性偏低，反饋傾向也偏低。(2)自我保護(hù)型溝通風(fēng)格喜歡探究別人，評(píng)論別人的個(gè)體多具有自我保護(hù)溝通風(fēng)格。但是，他們進(jìn)行反饋是用以防止自我暴露及遭致別人評(píng)論的防范措施。自我保護(hù)風(fēng)格在給別人以反饋方面偏高，但是對(duì)待和接受別人方面的開(kāi)放性偏低。(3)自我暴

15、露型溝通風(fēng)格具有自我暴露墊風(fēng)格的個(gè)體通過(guò)不斷要求別人對(duì)他們的行為做出反應(yīng)來(lái)迫使別人注意自己。而且，自我暴露型風(fēng)格的個(gè)體對(duì)于接收的反饋幾乎沒(méi)有實(shí)際想法。自我暴露型風(fēng)格在給予反饋方面偏低，而在對(duì)待別人及接受別人的開(kāi)放性方面很高。(4)自我交易型溝通風(fēng)格具有自我交易型溝通風(fēng)格的個(gè)體愿意給予反饋，而且當(dāng)與之打交道的其他人持同樣態(tài)度時(shí)是開(kāi)放的。這種人把自己當(dāng)做一個(gè)交易點(diǎn)或協(xié)商點(diǎn)。自我交易型風(fēng)格在給予反饋方面及對(duì)待別人和接受別人的開(kāi)放性方面都屬中等。(5)自我實(shí)現(xiàn)型溝通風(fēng)格在自我實(shí)現(xiàn)型溝通風(fēng)格中個(gè)體能自發(fā)地提供有關(guān)自己的適量信息，尋求反饋，以建設(shè)性的和非防御性的態(tài)度提供反饋。自我實(shí)現(xiàn)型風(fēng)格，在給予反饋及在

16、對(duì)待和接受別人的開(kāi)放性方面都偏高。在理想的情況下，自我實(shí)現(xiàn)型風(fēng)格是人們所期望的，但是環(huán)境因素能促使人們采用其他風(fēng)格。一個(gè)關(guān)鍵的環(huán)境因素就是別人在溝通中采用的方法。如果上司對(duì)于反饋持抵制態(tài)度，那雇員就不愿意給他反饋。影響信息交流風(fēng)格的個(gè)人權(quán)變因素：自我觀念和解決問(wèn)題風(fēng)格。自我觀念。自我觀念是指?jìng)€(gè)體如何看待自己，以及如何感覺(jué)自己所看到的事物。這是個(gè)體對(duì)自己價(jià)值高低所做的個(gè)人判斷。一個(gè)人的自我觀念包含著多，重因素，其中有些因素在整個(gè)自我觀念中的分量要比其他因素大。自我觀念可能包括諸如身高、體重、形體美、誠(chéng)實(shí)、智力，以及體育活動(dòng)能力等。個(gè)體根據(jù)對(duì)自己在該方面價(jià)值的判斷，以及認(rèn)為該因素的首要程度來(lái)評(píng)價(jià)每

17、個(gè)因素。自我觀念與溝通風(fēng)格之間存在著幾種基本聯(lián)系。首先，那些在其自我觀念中包含有自卑、懦弱或機(jī)能不健全的人，在跟別人交談、表達(dá)自己的感情，承認(rèn)自己不對(duì)或者有錯(cuò)誤、接受別人建議性的批評(píng)，或是采取與別人相反的立場(chǎng)時(shí)，會(huì)遇到困難。自我觀念較弱的人在個(gè)體溝通中很容易采取保護(hù)態(tài)度或防御心理。其次，自我觀念和溝通風(fēng)格之間的聯(lián)系看來(lái)環(huán)形的，對(duì)個(gè)體自我觀念的形成與演變的重要影響，就是從人們認(rèn)為重要的人物那里傳來(lái)的言語(yǔ)性或非言語(yǔ)性意見(jiàn)。例如，他人的意見(jiàn)會(huì)影響人們對(duì)自己的認(rèn)識(shí)，無(wú)論人家是否喜歡他們，對(duì)他們是愛(ài)還是恨，他們是否受歡迎，等等。第三，有強(qiáng)烈自我觀念的人，一般都具有對(duì)安全、愛(ài)情、尊重，以及能獲得顯要人物的贊賞等需求，尤其是在童年時(shí)代。溝通是組織的生命線。人與人之間像有一堵無(wú)形的墻，阻隔著人與人之間的信息暢通。它與文化背景、性格、氣質(zhì)、環(huán)境、職務(wù)和年齡等各方面的影響有關(guān)。東方人的隱晦、含蓄更使溝