論中小企業(yè)發(fā)展思考與對策

1、 安徽蕪湖電視大學(xué)?？飘厴I(yè)論文中小企業(yè)發(fā)展思考作 者： 謝 凱 院 系： 開放學(xué)院 專 業(yè)： 工商管理 年 級： 2008年秋 學(xué) 號： 指導(dǎo)教師： 答辯日期： 成 績： 內(nèi)容提要 目 錄一、中小型企業(yè)的現(xiàn)狀4（一）中小型企業(yè)的定義4（二）曇花一現(xiàn)的中小型企業(yè)4二、我國中小型企業(yè)存在的問題遇思考5（一）管理方式陳舊5（二）企業(yè)發(fā)展資金難5（三）人才缺少，企業(yè)難以進(jìn)行革新發(fā)展6（四）企業(yè)主素質(zhì)偏低6（五）稅收優(yōu)惠政策支持不夠6三、中小企業(yè)發(fā)展措施6（一）中小企業(yè)在改革中求變通6（二）實施精細(xì)化管理，提升企業(yè)執(zhí)行力7（三）通過內(nèi)部整合，建立核心能力7（四）建立和規(guī)范中小企業(yè)的稅收和優(yōu)惠政策7中小企

2、業(yè)的現(xiàn)狀截止到2006年12月，我國中小企業(yè)總數(shù)已超過1000萬家，在工商注冊登記的中小企業(yè)占全部注冊企業(yè)總數(shù)的99%以上。中小工業(yè)企業(yè)總產(chǎn)值、銷售收入、實現(xiàn)利稅和出口總額分別占全部工業(yè)總量60%、57%、40%、60%。中小流通企業(yè)占全國零售網(wǎng)點的90%以上。中小企業(yè)在經(jīng)濟(jì)生活中的重要性，不僅反映在這些總量數(shù)據(jù)上，更反映在經(jīng)濟(jì)生活的層次性上。2004年，我國有大約100萬家中小企業(yè)破產(chǎn)倒閉，也就是說，我國每天約有2740家中小企業(yè)倒閉，每小時就有114家企業(yè)破產(chǎn)，每分鐘就有2家企業(yè)破產(chǎn)。這個數(shù)字在全世界是最高的。2004年，日本全國僅有1.38萬家企業(yè)倒閉破產(chǎn)，比2003年初減少16.8%，

3、為中國的1/72，而日本的GDP為中國的3倍；2004年，美國只有10萬家企業(yè)破產(chǎn)倒閉，為中國的1/10，而美國的GDP為中國的10多倍。那么，我國中小企業(yè)的發(fā)展該何去何從？一 中國中小企業(yè)的現(xiàn)狀（一）中國中小企業(yè)的定義2002年6月29日全國人大通過中華人民共和國中小企業(yè)促進(jìn)法，該法在2003年1月1日正式實施;同年2月19日，國家改革和發(fā)展委員會正式出臺了中小企業(yè)劃分標(biāo)準(zhǔn)，針對不同行業(yè)的不同特點，以職工人數(shù)、銷售額、資產(chǎn)總額作為劃分標(biāo)準(zhǔn)。行業(yè)的差異性對中小企業(yè)的劃分標(biāo)準(zhǔn)也帶來很大的不同。對于工業(yè)企業(yè)(通常包括采礦業(yè)、制造業(yè)、電力、燃?xì)饧八纳a(chǎn)和供應(yīng))及建筑業(yè)，有資產(chǎn)總額的要求，對于零售業(yè)

4、、批發(fā)業(yè)、交通運(yùn)輸、郵政、住宿等其它行業(yè)，并沒有資產(chǎn)額的要求。在銷售額/營業(yè)額方面，除了零售業(yè)與住宿餐飲業(yè)外采用1.5億元的年營業(yè)額作為中小企業(yè)的上限外，其它均是以3億元為界。人員界限方面差異就更大，工業(yè)企業(yè)、建筑企業(yè)、交通運(yùn)輸通常是勞動力密集型，所以員工人數(shù)較多，因此也分別以2000人、3000人為界。但對于零售、批發(fā)、郵政、住宿餐飲等，雖然相對于高科技型企業(yè)，也屬于勞動力密集型，但對員工人數(shù)的標(biāo)準(zhǔn)明顯比上述工業(yè)、建筑、交通運(yùn)輸小。另一個值得引起注意的是，中小企業(yè)實際上是中型企業(yè)與小型企業(yè)的統(tǒng)稱，除零售業(yè)外，其它各行業(yè)都把3000萬元年營業(yè)額/銷售額作為中型企業(yè)的下限，零售業(yè)則是1000萬元

5、。（二）“曇花一現(xiàn)的中小企業(yè)”有一種美麗的花，在綻開時燦爛奪目，但卻為時極短，艷麗耀眼幾科只是一瞬而逝，這就是曇花。中國的中小企業(yè)的發(fā)展規(guī)律就象曇花一樣，極美卻是極短。尤如中國五六十年代，全國上下都生活在激情燃燒的歲月，上下一心把中國建設(shè)搞上去；20世紀(jì)末到21世紀(jì)初，對于中國中小企業(yè)來說那是激情燃燒的年代，中國年輕的商人們嘗到了改革開放的甜頭，順應(yīng)著中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的潮流開創(chuàng)屬于自己的一片天地。五千年歷史中，第一次出現(xiàn)了如此洶涌澎湃的商業(yè)大潮。當(dāng)時有一句很流行的話，“深圳速度”，三天便可建筑成一層樓。即便是看全世界，也找不出第二個如此多企業(yè)在如此短的時間內(nèi)競相誕生、各展風(fēng)騷的例子。這是我們這個時

6、代最突出的特點。但是，大量企業(yè)在短期內(nèi)便偃旗息鼓，紛紛倒閉破產(chǎn)，這更是我們這個時代的特點。20世紀(jì)末，王遂舟的鄭州亞細(xì)亞集團(tuán)倒閉了；懷漢新的太陽神集團(tuán)倒閉了；吳炳新的三株集團(tuán)倒閉了；姬長孔的秦池集團(tuán)倒閉了；胡志標(biāo)的愛多集團(tuán)倒閉了；孫寅貴的百龍集團(tuán)倒閉了；牟其中的蘭德集團(tuán)倒閉，牟其中本人被判處無期徒刑21世紀(jì)初，2002年上海華晨集團(tuán)發(fā)生重大危機(jī)，董事長仰融因涉嫌經(jīng)濟(jì)犯罪，華晨集團(tuán)資產(chǎn)由財政部劃歸遼寧省政府接管；2002年海南賽格信托有限公司宣布破產(chǎn)，清盤時發(fā)現(xiàn)其總債務(wù)高達(dá)80億元人民幣，其公司負(fù)責(zé)人均被海南省人民法院判處2至3年有期徒刑，公司被法院判交罰金2069萬元；2003年上海首富周正毅

7、的農(nóng)凱集團(tuán)陷入嚴(yán)重危機(jī)，周正毅本人被判處3年有期徒刑；2003年南京冠生集團(tuán)因月餅“陳餡新做”曝光而破產(chǎn)倒閉；2003年中國管理軟件巨頭企業(yè)科利華公司宣布倒閉；2004年6月，中國最大規(guī)模民營企業(yè)德隆集團(tuán)宣布倒閉，董事長唐萬新及60多名高級主管因涉嫌操縱股市被公安機(jī)關(guān)逮捕；同時間，著名VCD生產(chǎn)企業(yè)廣東金正電子因原總裁萬平挪用上市公司款項導(dǎo)致企業(yè)清盤、本人被捕；2005年，享有“中國國產(chǎn)手機(jī)第一品牌”的科健集團(tuán)由于巨額債務(wù)纏身，加上資產(chǎn)重組失敗而宣布倒閉破產(chǎn)。1993年、1995年、1997年、2000年、2002年連續(xù)5次中國中小企業(yè)抽樣調(diào)查表明，中國中小企業(yè)平均壽命只有2.9年，能夠生存3

8、年以上的企業(yè)只占企業(yè)總數(shù)的10%,中國大型集團(tuán)企業(yè)的平均壽命為78年。日本企業(yè)的平均壽命為30年，為中國企業(yè)的10倍；美國企業(yè)為40年，為中國企業(yè)的13倍。中國企業(yè)破產(chǎn)倒閉是這個時代經(jīng)濟(jì)生活中最常聽到的重音，它給中國人心中的“實業(yè)興國”夢想狠狠地刺上一刀。同時，一方面中國企業(yè)的不斷倒閉破產(chǎn)，另一方面外企在中國市場上擴(kuò)張勢頭更甚，世界500強(qiáng)企業(yè)的絕大部分已經(jīng)進(jìn)入中國。特別是中國加入WTO之后，國外企業(yè)和產(chǎn)品蜂擁而入，正以強(qiáng)大的資本和競爭能力擠壓中國的民族經(jīng)濟(jì)。而中國的中小企業(yè)就是在這樣的環(huán)境中掙扎著，它們沒有大型企業(yè)雄厚的資金和技術(shù)資本。有一個“深圳現(xiàn)象”，在深圳的工業(yè)區(qū)，人們常?？吹侥硹潖S房

9、上貼出“樓層轉(zhuǎn)讓”、“廠房出租”；而在一個月前，這棟廠房還是整天機(jī)器轟鳴、加班加點地生產(chǎn)。此翻景象不禁讓人心酸！二、我國中小企業(yè)發(fā)展中存在的問題與思考改革開放為我國中小企業(yè)發(fā)展提供了機(jī)遇也制造了麻煩，尤其在我國加入WTO后，形勢更加嚴(yán)峻，出現(xiàn)的問題也越來越多。主要有：（一） 管理方式陳舊 陳舊的管理方式是一種“差不多”的管理理念，不是準(zhǔn)確、科學(xué)的管理，很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)張口就是企業(yè)將實現(xiàn)兩位數(shù)的增長，但實際上卻沒有任何有說明力的依據(jù)。這種“差不多”的管理在措辭中往往帶有差不多、大概等字樣，企業(yè)在進(jìn)行質(zhì)量管理時，常常自我感覺良好，而實際上卻對產(chǎn)品合格率、每道工序的能力和成本等情況如何都知之甚少。陳舊的

10、管理方式實際上是一種短暫的管理，企業(yè)事先并沒有進(jìn)行足夠的長期規(guī)劃，企業(yè)政策往往是朝會夕改，不穩(wěn)定性極大、抗風(fēng)險能力低下。據(jù)不完全統(tǒng)計，中國小企業(yè)的平均壽命為34年，企業(yè)集團(tuán)的平均壽命也只有78年，究其原因，主要是企業(yè)采取陳舊的管理方式，在精細(xì)化方面做得不夠。近幾年，市場趨于飽和，市場競爭日趨激烈，這樣一來就對企業(yè)管理水平提出了新要求，越來越多的企業(yè)意識到陳舊的管理方式的諸多弊端和其對企業(yè)發(fā)展的不良后果，所以都加強(qiáng)了對企業(yè)的管理，紛紛向更科學(xué)、有效的精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變。（二）企業(yè)發(fā)展資金難由于非公正性的證券市場準(zhǔn)入制度，中小企業(yè)上市公司和債券發(fā)行受到限制，證券市場上的資金很難流向中小企業(yè)；另外，隨著

11、財稅體制、金融體制改革的大步邁進(jìn)，政府資金由于保“吃飯”、保正常運(yùn)轉(zhuǎn)的壓力而難以繼續(xù)對中小企業(yè)扶持。金融信貸資金由于金融監(jiān)管和風(fēng)險防范強(qiáng)化以及中小企業(yè)舊的政府擔(dān)保體系破敗，新的信用擔(dān)保體系未建立起來等多重因素影響。中小企業(yè)基本得不到信貸資金支持。由于政府對民間資金缺乏有效動員和籌集不力，加上近年來農(nóng)民收入下降導(dǎo)致民資增長減緩以及中小企業(yè)的自身能力差，難以滿足正常生產(chǎn)經(jīng)營需要。這些因素都導(dǎo)致中小企業(yè)尤其是中西部地區(qū)發(fā)展資金極度短缺，直接影響著中小企業(yè)存量資金的流轉(zhuǎn)與效益的發(fā)揮。（三）人才缺少，企業(yè)難以進(jìn)行革新發(fā)展早期的時代背景造就了現(xiàn)今的企業(yè)格局，加之中國人特有的傳統(tǒng)思想，導(dǎo)致了企業(yè)發(fā)展逐漸地處

12、于半停頓或停頓狀態(tài)。尤其在人才使用上存在“三重三輕”：重近親繁殖，輕市場配置。據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，許多規(guī)模以下中小型企業(yè)通過改制成為個體私營企業(yè)。這些企業(yè)大多都是“夫妻廠”、“父子店”，他們把企業(yè)的重要崗位都交予自己信得過的親朋好友，即使他們履行不好職責(zé)，也愿意依靠人才市場尋找企業(yè)，發(fā)展需要的人才。重薪金輕保障。只提供“薪金多少多少”，輕視員工的生老病傷等保障事項。重使用輕培養(yǎng)。不少老板明確表示，現(xiàn)在就需要拿過來就能用的人才，對員工進(jìn)行培訓(xùn)、培養(yǎng)，不僅耽誤時間還要投資金，不能做“賠本買賣”。但對于員工來說，不斷參加學(xué)習(xí)和培訓(xùn)是保證能跟上發(fā)展需要的前提。據(jù)企業(yè)競爭力調(diào)查和人力資源起訪調(diào)查表明，有50.6

13、7%的企業(yè)沒有依企業(yè)戰(zhàn)略計劃配備所需管理人員，66.7%的企業(yè)沒有正式的人力資源戰(zhàn)略。對員工的培養(yǎng)、培訓(xùn)無從談起。（四）企業(yè)主素質(zhì)偏低改革開放初期有相當(dāng)一部分企業(yè)是依靠國家優(yōu)惠政策發(fā)展起來的，主要是靠膽量和機(jī)遇，就文化程度而言有相當(dāng)一部分企業(yè)家還是初中文化水平或高中水平。特定傳統(tǒng)文化造就了他們“靠先知和力氣打天下”的思維定勢，喜歡個人說了算，在經(jīng)營環(huán)境不穩(wěn)定或企業(yè)初創(chuàng)時期，這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格還是有一定優(yōu)勢。但企業(yè)進(jìn)入成長、成熟期后，就特別需要依靠管理的人來從事企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)管理。隨著時代的進(jìn)步對各企業(yè)主的綜合素質(zhì)要求也越來越高，其素質(zhì)的高低也必將決定企業(yè)的存亡興衰。（五）稅收優(yōu)惠政策支持不夠稅收的優(yōu)惠

14、政策專門針對中小企業(yè)的太少，我國現(xiàn)行稅收優(yōu)惠政策，而且大多散見于其他稅收優(yōu)惠政策之中。如：在增值稅方面，對年應(yīng)稅銷售額在180萬元以下的小規(guī)模商業(yè)企業(yè)，其增值稅征收率由6%調(diào)減為4%；據(jù)查資料所知，近幾年又對該稅起征點作了相應(yīng)的調(diào)整提高。在營業(yè)稅方面，對納入全國試點范圍的非營利性中小企業(yè)信用擔(dān)保、再擔(dān)保機(jī)構(gòu)，可由其從事?lián)I(yè)務(wù)收入給予享受3年內(nèi)免征營業(yè)稅的優(yōu)惠政策。除此之外，中小企業(yè)還可以“搭便車”的形式享受一些稅收優(yōu)惠政策，如增加就業(yè)的稅收優(yōu)惠政策、新辦企業(yè)的稅收優(yōu)惠政策、國家級高新技術(shù)開發(fā)區(qū)內(nèi)的高新技術(shù)企業(yè)稅收優(yōu)惠政策等等。這些稅收優(yōu)惠政策基本上適應(yīng)了轉(zhuǎn)軌時期中小企業(yè)的發(fā)展需要，對促進(jìn)中小

15、企業(yè)改革發(fā)展起到了積極作用，但也存在明顯的不足。首先，稅收優(yōu)惠的目標(biāo)不明確、針對性不強(qiáng)?，F(xiàn)行稅收優(yōu)惠政策有按所有制性質(zhì)和經(jīng)濟(jì)性質(zhì)制定的，也有按地區(qū)制定的，還有按產(chǎn)業(yè)導(dǎo)向制定的，但沒有從中小企業(yè)本身的特殊性考慮，對中小企業(yè)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會穩(wěn)定中的地位缺乏應(yīng)有的重視。其次，稅收優(yōu)惠政策的法律層次不高，穩(wěn)定性差且內(nèi)容零散。再次，稅收優(yōu)惠形式單一，支持力度不夠。我國稅收優(yōu)惠的主要形式是減免稅和優(yōu)惠稅率，其他形式較少。實行的基本上是直接優(yōu)惠，間接優(yōu)惠較少。同時，我國中小企業(yè)稅收優(yōu)惠的力度也有限。三、中小企業(yè)發(fā)展措施（一）中小企業(yè)改革中求變通古云，“變則通，不變則永不通”。有可能所有的改革措施都出臺了，所

16、有的人事變動也實施了，所有的改革步驟也到位了，但是，預(yù)期的產(chǎn)值和利潤大增的狀況并沒有出現(xiàn)。相反，還出一了效益滑坡、利潤銳減、產(chǎn)量及銷售額大幅下降的狀況。此時，保守派進(jìn)行攻擊，老板對改革發(fā)生懷疑，改革者信心也受到極大打擊。這時，改革要么后退，要么停頓。改革不一定必成功，但如果不改革，則企業(yè)哪方面可以完善、如何完善、改革措施是可行性高不高都不知道。面對改革的陣痛，改革者一定要臨危不懼，要有堅定的信心和氣概，處變不驚、鎮(zhèn)定如初。改革陣痛一旦過去，企業(yè)改革的磨合完成、新體制運(yùn)作成熟、新人員進(jìn)入工作狀態(tài)并熟悉工作、新規(guī)則運(yùn)作擺脫初期的不適應(yīng)癥并被公司全體人員掌握。這時，公司的一切呈現(xiàn)出良性發(fā)展?fàn)顟B(tài)?！案?/p>

17、革陣痛”實際上是對改革者韜性、意志力、智慧、個人綜合素質(zhì)的一種嚴(yán)峻考驗。經(jīng)受住了這種考驗，改革就大獲成功；如果在考驗中退卻，改革就會全盤失敗。（二）實施精細(xì)化管理，提升企業(yè)執(zhí)行力執(zhí)行是非常重要的一個環(huán)節(jié)，沒有執(zhí)行，任何好的決策或目標(biāo)都不可能成功。當(dāng)今中國不缺少雄韜偉略的戰(zhàn)略家，缺少的是精益求精的執(zhí)行者；不缺少各類管理制度，缺少的是對規(guī)章條款不折不扣的執(zhí)行者。面對盛行的浮躁之風(fēng)，面對競爭走向壟斷，利潤趨近于零，市場標(biāo)準(zhǔn)日漸提高，產(chǎn)品高度同化，服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化及人性化的現(xiàn)實重視細(xì)節(jié)。實行精細(xì)管理是一條很好的出路。但是精細(xì)化管理的過程中，更要強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力。伴隨著社會分工越來越細(xì)，和專業(yè)文化程度越來越高，以

18、及消費(fèi)者日益提高的生活質(zhì)量，產(chǎn)生對所需商品品牌質(zhì)量和售后服務(wù)更加敏感、挑剔，實施精細(xì)化管理已經(jīng)成為企業(yè)做大、做強(qiáng)的根本途徑。精細(xì)已經(jīng)成為企業(yè)競爭中最重要的表現(xiàn)形式，精細(xì)化管理已成為決定企業(yè)競爭成敗的關(guān)鍵。（三）通過內(nèi)部整合，建立核心能力一個企業(yè)如何建立核心能力呢？一般來說可以通過兩種途徑：一是內(nèi)部整合，是外部交易（資本擴(kuò)張）。內(nèi)部整合是外部交易的基礎(chǔ)； 外部交易是必須通過內(nèi)部整合才能將新增的資源變成自己的。資本擴(kuò)張需要企業(yè)投入大量的資源，如果不能及時得到融資，勢必影響企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的運(yùn)行；而且成功的資本擴(kuò)張必須有足夠的內(nèi)部消化能力，可見對資金和管理的要求是很高的，中小企業(yè)一般不應(yīng)該貿(mào)然進(jìn)行資本擴(kuò)張。目前我國中小企業(yè)主要應(yīng)該通過內(nèi)部整合建立核心能力。內(nèi)部整合是指在現(xiàn)有資本結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，通過調(diào)節(jié)內(nèi)部資源：包括控制成本，提高生產(chǎn)率。開發(fā)新產(chǎn)品，拓度新市場，提高管理能力，來創(chuàng)造和維持現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢。通過內(nèi)