電大領導科學與藝術

1、領導科學與藝術一、填空題1、領導活動的兩重性是指自然屬性 和社會屬性 。2、領導活動包括領導者、追隨者 、領導目標、 領導手段 和領導環(huán)境五個要素。3、與傳統(tǒng)領導活動相比，現(xiàn)代領導活動的基本特點是由傳統(tǒng)經驗型領導活動轉為現(xiàn)代技術型領導活動、由 傳統(tǒng)的全能型領導活動轉為服務型領導活動。4、領導力的內容主要有：建立愿景與戰(zhàn)略規(guī)劃 、 建立組織關系 、激勵和決策。5、我國的領導學是自20世紀80年代初開始興起的，我國第一本領導學專著是由夏禹龍、劉吉等編寫的領導科學基礎。6、人格大五模型是韋伯在1915年首次提出，它包括外傾性、可靠性、隨和性、情緒穩(wěn)定性和閱歷廣泛性五個維度。7、智力三元理論是由美國心

2、理學家斯騰伯格提出的，它認為存在三種基本智力模型，分別是 分析型智力、實用型智力和創(chuàng)造型智力 。8、丹尼爾戈爾曼認為情商具有自我意識、自我控制、自我激勵 、共情能力和社會技巧五種基本成分。9、勒溫根據(jù)領導者在領導過程中表現(xiàn)的工作作風把領導行為分為專制型領導、民主型領導和放任型領導。 10、勒溫根據(jù)領導者在領導過程中表現(xiàn)的工作作風把領導行為分為專制型領導、民主型領導和放任型領導，他認為 放任型領導工作效率最低， 民主型領導工作效率最高。11、領導者的權力來源組織和個人，來源個人的權力有專家權力 和指示權力，來源組織的權力有合法權利、報酬權力和強制權力。12、構成權力性影響力的要素主要包括：傳統(tǒng)、

3、職位、資歷。13、構成非權力性影響力的要素主要包括：品格、能力、知識、感情 。14、美國學者彼得諾思豪斯歸納出領導倫理的五大原則是：尊重他人、 為他人服務、公正、誠實、建設團隊。15、影響領導者道德素質的因素主有： 個體特征、結構變量 、組織文化 、問題強度。16、激勵效果的外在表現(xiàn)在于個體工作的積極性 、個體工作積極性的持續(xù)時間和個體工作的滿意度三個方面。17、工作本身、 報酬、升職機會、上司、同事五個方面是工作滿意度的主要內容。18、影響工作滿意度的因素主要有：追隨者個性；智力挑戰(zhàn)型工作； 公平報酬；支持性工作環(huán)境；融洽的同事關系 。19、戰(zhàn)略一般泛指帶有全局性、長遠性、根本性的重要謀劃和

4、對策，戰(zhàn)略領導除了戰(zhàn)略所具有的實用性、長遠性、層次性和穩(wěn)定性外，還具有如下性質：一是方向性和目標性；二是宏觀性和整體性；三是統(tǒng)御性；四是超前控制 。20、領導文化的作用：(1)規(guī)范作用；（2）導向作用；（3）示范作用 。21、影響領導有效性的因素有：（1） 領導者品質；（2）領導者的領導方式；（3）領導情景因素；（4）領導素質。22、領導績效考核必須遵循的原則有：（1）合法性原則；（2）客觀公正性原則；（3）民主公開原則；（4）價值導向原則。23、領導活動有效性是指領導者在領導組織實施目標的同時，很好地實現(xiàn)了組織的內部穩(wěn)定性和外部適應性，并為組織持續(xù)發(fā)展 做好準備。24、馬斯洛在1943 年發(fā)

5、表的人類激勵理論一書中提出了需要層次論。25、馬斯洛理論把需求分成生理需求、 安全需要 、社交需求、尊重需要和自我實現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次。26、企業(yè)領導者的管理力的內容主要有：計劃和預算、組織和控制等。27、領導文化除了具有文化的基本特征，還有 模式性、連續(xù)性、變化性、政治性等獨有的特征。二、名詞解釋1、領導者領導者是領導活動最重要的主體，是在領導組織中擔負一定的領導職務、擁有組織賦予的權力、肩負著率領和組織追隨者實現(xiàn)領導目標的領導責任人。2、領導領導就是在社會的共同生活中，那些具有影響力的個人或集體，通過特定的組織結構，利用自己的影響力引導、指揮、協(xié)調和組織追隨者共同實現(xiàn)某種

6、預期目標的行為過程。3、管理力管理力就是通過計劃和預算、組織、控制和決策等行業(yè)對組織的各種資源進行分配，以實現(xiàn)組織目標的能力。4、領導力領導力就是領導者在特定的情景中帶領和激勵組織成員，實現(xiàn)組織的目標的能力。領導力的主要內容有：建立愿景與戰(zhàn)略規(guī)劃、建立組織關系、激勵和決策。 5、權力權力是指組織中某個人或某個部門影響其他人并取得所希望的結果的能力。6、價值觀價值觀是闡述個人認為重要的一般行為或事態(tài)的構想、概念。7、廣義的激勵廣義的激勵就是激發(fā)和鼓勵，就是調動和發(fā)揮人們的積極性、主動性、創(chuàng)造性。8、狹義的激勵狹義的激勵是一種能使個體將外來刺激內化為自覺的、適當?shù)摹⒔】档拇碳?，是促使完成目標的行?/p>

7、一直處于高度刺激狀態(tài)的某些內在心理需求的外在因素。9、追隨者追隨者是領導活動中執(zhí)行具體決策方案和實現(xiàn)組織目標的行動者。10、工作滿意度由于人對自己的工作或工作經歷的評價而產生的愉快或積極的情感狀態(tài)。11、組織文化組織文化作為一個組織所信奉的主要價值觀，是指在一定的社會文化大環(huán)境影響下，經過組織領導者的長期倡導和組織內全體成員的積極實踐所形成的組織整體價值觀念、價值準則、道德規(guī)范、共同信仰和文化觀念，歷史傳統(tǒng)、行為準則及制度體系。12、領導文化領導文化是領導成員在領導活動中產生并通過后天學習和社會傳遞形成的反映領導實踐的觀念意識，是客觀領導過程在領導成員心理反映上的積累或積淀，是領導成員普遍認可

8、的價值觀念、共同信守的行為模式和廣泛流傳的態(tài)度作風，包括領導意識、領導觀念、領導態(tài)度、領導價值觀和領導行為模式等。13、溝通在管理學中，溝通是指可理解的信息或者思想在兩個或兩個以上人群中的傳遞或交換的過程，目的是激勵或影響人的行為。在組織之間,為了提高管理的績效,有員工之間的交流，員工與工作團隊之間的交流，還有組織與客戶之間的交流，組織之間的交流，這些交流實質上就是溝通。14、協(xié)調所謂協(xié)調，就是在領導者的領導與管理活動中，引導組織之間、人與人之間建立相互協(xié)同、相互配合的良好關系，有效利用各種資源，以實現(xiàn)共同預期目標的活動。三、簡答題1、簡述價值觀對領導者影響的表現(xiàn)。答：價值觀可以在很多方面影響

9、領導者和領導能力。首先,領導者個人價值觀會影響他對事態(tài)和問題的洞察力；其次,價值觀也會影響領導者與他人的關系，重視服從和禮貌的領導者就會很難接受一個自我信賴、獨立、有創(chuàng)造力并且有點倔脾氣的追隨者；再次，價值觀影響領導者的選擇和行為。2、簡述360度反饋須遵循哪些重要原則？答：360度反饋必須遵守以下原則：(1)要根據(jù)企業(yè)的實際情況，以及被考核者的不同崗位，設計個性化的考核表格,這樣才有針對性。(2)評價后應及時向被考核者提供反饋結果，并提供解決問題的方法和資源支持。(3)在實施中應確保考核者的匿名性，以消除考核者(主要是同事和下屬)的顧慮,保證考核結果的客觀、真實。3、引起領導人權力腐敗的個人

10、特征有哪些？答：引起領導人權力腐敗的個人特征主要有：（1）自我主義膨脹，傲慢而專斷；（2）僵化固執(zhí)，缺少靈活變通；（3）好大喜功，求名心切；（4）用人太狠，盤剝壓榨；（5）為人冷酷無情，不善與人溝通交往；（6）不擇手段，追逐權力；（7）邪惡無德，暴戾恣??；（8）溜須拍馬，諂媚上司。4、領導維護影響力有哪些策略？答：領導維護影響力的策略六種：（1）使用理性說服力 使用事實、數(shù)據(jù)和邏輯論據(jù)去說服他人接受某個想法或請求，是完成任務或是達到目標的最好方法。（2）對理想、價值和情感的要求 領導者試圖通過激發(fā)強烈的情感或是將建議或請求與追隨者的需求、理想、希望和夢想聯(lián)系在一起，從而獲得熱情和承諾。（3）使

11、用信號行動領導者使用身體信號、口號和儀式來勸說其他人采取一系列他們希望的行動，從而實現(xiàn)更高目標。（4）建立聯(lián)盟一個領導者的關系網(wǎng)，可以通過努力并與他人建立聯(lián)系或是拉攏反對者而得到擴展。拉攏就是將反對者引進自己的關系網(wǎng)或同盟中，如果反對者被拉攏進來，他們就會受到影響。（如我國的統(tǒng)一戰(zhàn)線模式）（5）擴展網(wǎng)絡一個領導者的關系網(wǎng)絡，可以通過努力與他人建立聯(lián)系或是拉攏反對者而得到擴展。建立新的聯(lián)系的首要方法就是雇用、調任和晉升。（6）使用決斷力領導者可以通過清楚地表達出他們想要的并為此提出請求來獲取影響力。5、價值觀通過哪些方式影響領導者？答：價值觀通過六種不同方式來影響領導者。其一,價值觀會影響領導者

12、對即將到來的問題的感知;其二,領導者的價值觀會影響到其提出的解決方案和有關問題的決策;其三,價值觀在人際關系中發(fā)揮著極端重要的作用;其四,價值觀常常會影響領導者對個人成功和組織成功的感知,并會影響其贏得這些成功的方式。其五,價值觀念為領導區(qū)分正確與錯誤、道德行為與不道德行為提供了基礎;其六,價值觀也會影響領導者在多大程度上接受或抵制組織壓力和目標。6、有效追隨者的內涵。答：有效追隨者的內涵是：(1)具有自我領導與自我管理能力；（2）具有較強的目標承諾感；（3）憑借自身的能力充分實現(xiàn)目標；（4）具有誠實、勇氣和值得信賴的道德品質。7、如何提高追隨者的工作滿意度？答：提高追隨者工作滿意度可采取以下

13、一些措施：(1)創(chuàng)造公平競爭的企業(yè)環(huán)境。(2)創(chuàng)造追求進步的企業(yè)氛圍。(3)創(chuàng)造自由開放的企業(yè)氛圍。(4)創(chuàng)造關愛員工的企業(yè)氛圍。8、有效溝通的應遵循哪些基本原則？答：巴恩蘭德認為，有效溝通的基本原則：（1）溝通不是目的，而是過程，溝通是一個始終變化的、動態(tài)的、連續(xù)的過程。（2）溝通不是線性的，而是循環(huán)的。（3）溝通是復雜的。（4）溝通是不可撤銷的。9、簡述使命管理的途徑。答：使命管理的途徑主要有：(1)把個人愿望和企業(yè)使命結合起來。(2)明確企業(yè)方向，塑造使命整體圖像。(3)把核心價值觀融入企業(yè)使命。(4)培養(yǎng)共同語言。(5)開展團隊學習。(6)號召成員實現(xiàn)自我超越。10、領導績效考核的基本

14、程序和步驟。答：領導績效考核的基本程序和步驟有：(1)思想動員。（2）組織準備。（3）考評方案準備。（4）提出績效目標和對績效風險進行評估。（5）確定績效責任。（6）制定與公布考評目標。（7）績效檢查。（8）公布考評結果并進行評定。（9）考評結果的反饋。（10）績效總結及存檔。四、論述題1、試述中國古代傳統(tǒng)的領導行為。答：中國古代傳統(tǒng)的領導行為：（1）躬親庶務型與委任責成型親庶務即事必躬親，指帝王盡最大可能親自處理或獨自包攬政務。委任責成是指帝王委政宰相及有司而責其成功，不獨自處理政務、也不插手有司事務。雖然這兩種領導模式看似完全對立，但在中國歷史上它們被統(tǒng)治者循環(huán)使用，并行不悖。（2）操術任

15、使型與推誠委任型操術任使是“使掌權者以權術控制、駕馭屬僚，辨別屬僚并以逆詐手法監(jiān)督屬僚的權力行使方式”。推誠委任型領導模式強調的是一種與操術任使型領導模式截然不同的價值觀，它更重視尋求君臣之間的推誠至腹，真誠合作，尋求群臣的一致性、和諧點。推誠委任指的就是掌權者用誠信感染、推動下屬效力，借以行使監(jiān)督和指揮權的權力行使方式。正符合了儒家倡導的“以仁治天下”的管理理念，他們相信臣子對君主的絕對忠誠是可以實現(xiàn)的，關鍵在于君主的行為。（3）溫和感化型與嚴厲督責型 溫和感化型領導模式的基礎是“人性本善”，所以人人皆可為堯舜。它承認人們向善的本性。只要權力主體將心比心，用真心對待權力客體，誘發(fā)客體固有的善

16、質，創(chuàng)造促使客體向善的條件，那么，就能感化權力客體，使客體做出善的行為。（4）清靜無為型(代表人物老子) 這種領導給民眾的印象是“不知有之”，就好像這個領導者不存在似的，領導者真正做到了無為而治，身教不言，他雖隱于眾，但卻能以無形的影響力和感召力來規(guī)范民眾的行為，使民眾以為是自己要那樣干的，而不是受領導支使所。2、試論述馬斯洛的需要層次理論。答：馬斯洛（美國人本主義心理學家）認為人類有五個層次的需求，分別是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和處我實現(xiàn)需求。 （1）生理需求生理需求是人類維持自身生存的最基本要求，例如對水、食物等方面的要求。生理需要是推動追隨者最強大的動力。只有這些最基本的需

17、要滿足到維持生存所必須的程度后，其它需要才能成為新有激勵因素。 （2）安全需求 安全需求體現(xiàn)的是人對自身安全以及良好社會秩序的需要。如保障自身安全、擺脫事業(yè)或喪失財產的威脅、避免職業(yè)病的侵擾等方面的需要。（3）社交需求是追隨者對社會交往的需要，對友誼、情感和愛情等的需要，表現(xiàn)為被同事們接受，希望被組織和同事認可。（4）尊重的需求是指追隨者希望得到其他人的注意和認可，渴望等到對其工作績效的欣賞。（5）自我實現(xiàn)的需求是追隨者最高層次的需要,它是實現(xiàn)追隨者個人理想、抱負,發(fā)揮其個人能力，完成與自己的能力相稱的一切事情的需要。也就是說,追隨者只有在做他們認為稱職的工作，才能使他們感到最大快樂。馬斯洛提

18、出,為滿足自我實現(xiàn)需要所采取的途徑是因人而異的。自我實現(xiàn)的需要是在努力發(fā)揮自己的潛力，使自己越來越成為自己所期望的人物。 馬斯洛還將這五種需要分為高低兩級，其中生理上的需要、安全上的需要屬于低一級的需要，這此需要通過外部條件就可以滿足；而社交需要、尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要是高級需要，只有通過內部因素才能滿足。3、論述建設有效的追隨者團隊。答：追隨者團隊是否有效，可用三個標準平判斷：首先，團隊的產出要達到或超出質量和數(shù)量標準，團隊產品或服務要被組織內外的顧客授受；其次，團隊成員的個人需要得到滿足；最后，團隊是可持續(xù)的，并且將來再次取得成功。也就是說，在完成一項任務或達成既定目標后，團隊不會解散

19、，團隊成員樂于再次合作。要建設一個有效的追隨者團隊，可以從以下幾個方面著手：（1）建立共同愿景與共享愿景；（2）確立團隊規(guī)范；（3）以績效為衡量的標尺；（4）確保團隊的結果；（5）關注追隨者在團隊中的貢獻；（6）創(chuàng)建組織文化。4、論述領導者如何開展溝通和協(xié)調。答： （一）領導者溝通的藝術 1、正確地表達溝通意圖。如果你并不知道自己真正要做的是什么,那就不要先急著和別人溝通,你需要先做一些準備工作。在溝通過程中,為了清楚地表達信息,領導者需要采用兩種途徑,一是使用熟悉的詞匯、專用術語；二是采用簡捷、不產生岐義的語言。2、選擇適宜的溝通氛圍。并不是任何情境下都適宜溝通,應考慮環(huán)境的因素。3、采取正

20、確的態(tài)度。領導者的態(tài)度如何會深深影響你的下級。4、充滿好奇心的提問。通過溝通發(fā)現(xiàn)下屬的問題，或者得到自己想知道的答案,不斷的正確的提問可以幫助你。5、學會管理自己的情緒。6、使用智慧的語言。7、傾聽的藝術。8、溝通中要尊重他人的情感，學會換位思考。9、領導者的身體力行本身就是溝通。10、與領導者的交談要自信、謙虛。（二）領導者協(xié)調的藝術1、仔細了解發(fā)生了什么？發(fā)生沖突的起因是什么？都涉及了誰的利益？2、仔細分析沖突中的主要矛盾與關聯(lián)矛盾。3、尋求使各方都滿意的多贏方案或者尋求能夠解決問題的各方的共同領域。4、采取合適的解決方法：會議協(xié)商、分別說服、冷處理等。5、協(xié)調過程中多聽聽各方的意見和建議

21、。6、遇到暫時不能協(xié)調的問題要冷靜，避免沖突擴大。7、關注成員對解決方案的反應。8、上行協(xié)調藝術:尊重領導的人格、職權，但不恭維；服從而不盲從，用諫言代替直言；親近而不庸俗；以退為進，不要讓上級感到威脅；經常主動與上級溝通，不做越位之舉；說話要自信、謙虛；不要在領導心情不好時談話。9、下行協(xié)調藝術：保持公平、民主的態(tài)度；尊重下屬的想法，以禮相待；信任下級，充分授權；提問題代替批評；不要吝嗇你的贊美；對待下屬無親疏，兼聽則明，偏信則暗。10、與同級關系：尊重；真誠；不干預別人分內之事；屬職責內的事不推諉。領導科學與藝術教學輔導第一章 緒論1、領導活動的兩重性和基本要素。領導活動的兩重性是指領導活

22、動的自然屬性和社會屬性。領導活動包括領導者、追隨者、領導目標、領導手段和領導環(huán)境五個要素。與傳統(tǒng)領導活動相比，現(xiàn)代領導活動的基本特點是由經驗型轉為技術型、由全能型轉為服務型。2、領導者的含義。領導者是在領導活動擔負一定的領導職務、擁有組織賦予的權力、肩負著率領和組織追隨者實現(xiàn)領導目標的領導責任人。3、領導的內涵領導是指在社會共同生活中，那些具有影響力的個人或集體，通過特定的組織結構，利用自己的影響力引導、指揮、協(xié)調和組織追隨者共同實現(xiàn)某種預期目標的行為過程?？梢詮娜齻€角度來理解：首先，領導中的組織是基于一定群體的社會共同生活而存在，其最終效果應使群體的成員受益，表現(xiàn)出領導服務性的特點；其次，領

23、導是領導者和追隨者通過特殊的關系共同達到某種目的；其次，領導是領導者和追隨者為實現(xiàn)預期的目標而展開的一系列活動。4、領導力是領導者在特定的情景中帶領和激勵組織成員，實現(xiàn)組織目標的能力，領導力的內容主要有：建立愿景與戰(zhàn)略規(guī)劃、建立組織關系、激勵和決策。5、管理力就是通過計劃和預算、組織、控制和決策等行為對組織的各個資源進行配置，以實現(xiàn)組織目標的能力。企業(yè)領導者的管理力的內容主要有：計劃和預算、組織和控制等。6、我國的領導學是自20世紀80年代開始興起的，我國第一本領導學專著是由夏禹龍、劉吉等編寫的領導科學基礎，它標志著我國領導學的的誕生。第二章 領導者特質1、人格大五模型人格大五模型是韋伯在19

24、15年首次提出，它包括外傾性、可靠性、隨和性、情緒穩(wěn)定性和閱歷廣泛性五個維度。2、智力三元理論智力三元理論是由美國心理學家斯騰伯格提出的，它認為存在三種基本智力模型，分別是分析型智力、實用型智力和創(chuàng)造型智力。3、情商的組成丹尼爾戈爾曼認為情商具有自我意識、自我控制、自我激勵、共情能力和社會技巧五種基本成分。4、價值觀對領導者影響的表現(xiàn)價值觀可以在多方面影響領導者和領導能力，首先，領導者個人的價值觀會影響其對事態(tài)和問題的洞察力；其次，價值觀會影響領導者與他人的關系；再次，價值觀影響領導者的選擇和行為。第三章 領導行為1、勒溫對領導行為的研究勒溫根據(jù)領導者在領導過程中表現(xiàn)的工作作風把領導行為分為專

25、制型領導、民主型領導和放任型領導，他認為放任型領導工作效率最低，只能達到社交，不能完成目標，專制型領導能夠達到目標，但是群體成員沒有責任感，情緒消極，士氣低落，民主型領導工作效率最高，不但完成目標，而且群體成員關系融洽，工作積極，有創(chuàng)造性。2、中國領導行為的研究我國的領導行為受幾千年中華文化影響，在選拔任用、考核評價領導方面，更注重道德品質因素，在領導活動過程中，重視對權力的控制，很少采用真正授權的方式調動下級積極性。中國內隱領導理論主要從個人品德、目標有效性、人際能力和多面性四個維度來研究領導行為。3、360度反饋工具360度反饋要求從所有可能的渠道收集信息，從多角度、全視角來評價和考核領導

26、行為，360度反饋評價由與被評價者有密切關系的人，包括被評價者的上級、同事、下屬和客戶等，分別匿名對被評價者進行評價。被評價者自己也對自己進行評價。然后，由專業(yè)人員根據(jù)有關人員對被評價者的評價，對比被評價者的自我評價向被評價者提供反饋，以幫助被評價者提高其能力水平和業(yè)績。作為一種新的業(yè)績改進方法，360度反饋評價得到了廣泛的應用。世界500強所有的企業(yè)都已經采用了這種評價方法。目前，國內的一些企業(yè)也開始采用這種評價方法。但是，有一些公司斥巨資進行360度反饋評價，卻收效甚微，甚至適得其反造成評價者和被評價者關系緊張，給公司帶來了不利的后果。因此在實際使用360度反饋時必須遵循以下幾個重要原則：

27、(1)要根據(jù)企業(yè)的實際情況,以及考核者的不同崗位設計個性化的考核表格,這樣才有針對性;(2)評價后要及時向考核者反饋結果,并提供解決問題的方法和資源支持;(3)在實施時應確?？己苏叩哪涿?以消除考核者的顧慮,保證考核結果的客觀真實。第四章 領導者的權力、能力和影響力1、權力和權力來源權力是指組織中某個人或某個部門影響其他人并得到所期望的結果的能力。領導者的權力來源組織和個人，來源個人的權力有專家權力和指示權力，來源組織的權力有合法權利、報酬權力和強制權力。2、權力腐敗與領導個人特征引起領導人權力腐敗的個人特征主要有：自我主義膨脹，傲慢專斷；僵化固執(zhí)，缺少靈活變通；好大喜功，求名心切；用人太狠

28、，盤剝壓榨；為人冷酷無情，不善與人溝通交流；不擇手段，追逐權力；邪惡無德，暴戾恣??；溜須拍馬，諂媚上司。3、構成權力性影響力的要素主要包括：傳統(tǒng)、職位、資歷。構成非權力性影響力的要素主要包括：品格、能力、知識、感情。4、維護影響力的策略維護領導者影響力的策略有：使用理性說服法；對理想、價值和情感的要求；使用信號行動；建立聯(lián)盟；擴展網(wǎng)絡；使用決斷力。第五章 領導者的道德與倫理1、價值觀的含義 價值觀是人們對于某種事物、行為或事態(tài)的構想、概念和判斷。2、價值觀通過哪些方式影響領導者？價值觀通過下列6種方式影響領導者：價值觀會影響領導者對即將到來的情境和問題的感知；領導者的價值觀會影響其提出的解決方

29、案和有關問題的決策；價值觀影響領導者對不同的個人和群體的感覺，從而影響其人際關系；價值觀會影響領導者對個人成功和組織成功的感知，并會影響其贏得這些成功的方式；價值觀為領導者區(qū)分正確與錯誤、道德行為和不道德行為提供了基礎；價值觀會影響領導者在多大程度上接受和抵制組織壓力和目標。3、美國學者彼得諾思豪斯歸納出領導倫理的五大原則是：尊重、服務、公正、誠實、團對建設。4、影響領導者道德素質的因素主要有：個人特征、結構變量、組織文化、問題強度。第六章 追隨者激勵1、激勵含義“激勵”在心理學上指的是持續(xù)激發(fā)人的動機的心理過程。其用于領導學通常是指調動人的積極性的問題，廣義的激勵是指激發(fā)和鼓勵，就是調動和發(fā)

30、揮人們的積極性、主動性和創(chuàng)造性，狹義的激勵是一種能使個體將外來刺激轉化為自覺的、適當?shù)摹⒔】档拇碳?，是促使完成目標的行為一直處于高度刺激狀態(tài)的某些內在心理需求的外在因素。2、激勵效果的外在表現(xiàn)在于個體工作的積極性、個體工作積極性的持續(xù)時間和個體工作的滿意度三個方面。3、需要層次理論美國人本主義心理學家亞伯拉罕馬斯洛1943年在其出版的人類激勵理論首次提出需求層次理論。馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次。各層次需要的基本含義如下：（1）生理上的需要。這是人類維持自身生存的最基本要求，包括饑、渴、衣、住、性的方面的要求。如果這些需

31、要得不到滿足，人類的生存就成了問題。在這個意義上說，生理需要是推動人們行動的最強大的動力。馬斯洛認為，只有這些最基本的需要滿足到維持生存所必需的程度后，其他的需要才能成為新的激勵因素，而到了此時，這些已相對滿足的需要也就不再成為激勵因素了。（2）安全上的需要。這是人類要求保障自身安全、擺脫事業(yè)和喪失財產威脅、避免職業(yè)病的侵襲、接觸嚴酷的監(jiān)督等方面的需要。馬斯洛認為，整個有機體是一個追求安全的機制，人的感受器官、效應器官、智能和其他能量主要是尋求安全的工具，甚至可以把科學和人生觀都看成是滿足安全需要的一部分。當然，當這種需要一旦相對滿足后，也就不再成為激勵因素了。（3）情感和歸屬的需要。這一層次

32、的需要包括兩個方面的內容。一是友愛的需要，即人人都需要伙伴之間、同事之間的關系融洽或保持友誼和忠誠；人人都希望得到愛情，希望愛別人，也渴望接受別人的愛。二是歸屬的需要，即人都有一種歸屬于一個群體的感情，希望成為群體中的一員，并相互關系和照顧。感情上的需要比生理上的需要來的細致，它和一個人的生理特性、經歷、教育、宗教信仰都有關系。（4）尊重的需要。人人都希望自己有穩(wěn)定的社會地位，要求個人的能力和成就得到社會的承認。尊重的需要又可分為內部尊重和外部尊重。內部尊重是指一個人希望在各種不同情境中有實力、能勝任、充滿信心、能獨立自主?？傊?，內部尊重就是人的自尊。外部尊重是指一個人希望有地位、有威信,受到

33、別人的尊重、信賴和高度評價。馬斯洛認為，尊重需要得到滿足，能使人對自己充滿信心,對社會滿腔熱情，體驗到自己活著的用處和價值。（5）自我實現(xiàn)的需要。這是最高層次的需要，它是指實現(xiàn)個人理想、抱負，發(fā)揮個人的能力到最大程度，達到自我實現(xiàn)境界的人，接受自己也接受他人，解決問題能力增強，自覺性提高，善于獨立處事，要求不受打擾地獨處，完成與自己的能力相稱的一切事情的需要。也就是說,人必須干稱職的工作，這樣才會使他們感到最大的快樂。馬斯洛提出，為滿足自我實現(xiàn)需要所采取的途徑是因人而異的。自我實現(xiàn)的需要是在努力實現(xiàn)自己的潛力，使自己越來越成為自己所期望的人物?！净居^點】（1） 五種需要象階梯一樣從低到高，按

34、層次逐級遞升，但這樣次序不是完全固定的，可以變化，也有種種例外情況。（2） 一般來說，某一層次的需要相對滿足了，就會向高一層次發(fā)展，追求更高一層次的需要就成為驅使行為的動力。相應的，獲得基本滿座的需要就不再是一股激勵力量。（3） 五種需要可以分為兩級，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都屬于低一級的需要，這些需要通過外部條件就可以滿足；而尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要是高級需要，他們是通過內部因素才能滿足的，而且一個人對尊重和自我實現(xiàn)的需要是無止境的。同一時期，一個人可能有幾種需要，但每一時期總有一種需要占支配地位，對行為起決定作用。任何一種需要都不會因為更高層次需要的發(fā)展而消失。各層次

35、的需要相互依賴和重疊，高層次的需要發(fā)展后，低層次的需要仍然存在，只是對行為影響的程度大大減小。（4） 馬斯洛和其他的行為科學家都認為，一個國家多數(shù)人的需要層次結構，是同這個國家的經濟發(fā)展水平、科技發(fā)展水平、文化和人民受教育的程度直接相關的。在不發(fā)達國家，生理需要和安全需要占主導的人數(shù)比例較大，而高級需要占主導的人數(shù)比例較?。辉诎l(fā)達國家，則剛好相反。第七章 追隨者隊伍建設 1、追隨者與有效追隨者的內涵追隨者是領導活動中執(zhí)行具體決策方案和實現(xiàn)組織目標的行動者，有效追隨者的內涵包括：具有自我領導與自我管理能力；具有較強的目標承諾感；憑借自身的能力充分實現(xiàn)目標；具有誠實、勇氣和值得信賴的道德品質。2、

36、工作滿意度的含義和內容工作滿意度是指由于人對自己的工作或者工作經歷的評價而產生的愉快或積極的情感狀態(tài)。工作滿意度的內容主要反映在工作本身、報酬、升職機會、上司、同事五個方面。3、影響工作滿意度的因素主要有：（1）追隨者個性；（2）智力挑戰(zhàn)型工作；（3）公平報酬；（4）支持性工作環(huán)境；（5）融洽的同事關系。4、提高追隨者的工作滿意度的措施：創(chuàng)造公平競爭的企業(yè)環(huán)境；創(chuàng)造追求進步的企業(yè)氛圍；創(chuàng)建自由開放的企業(yè)氛圍；創(chuàng)造關愛員工的企業(yè)氛圍。5、建設有效的追隨者團隊追隨團隊是否有效，可以由三個標準來判斷，首先，團隊的產出要達到或超出質量和數(shù)量的標準，團隊產品或服務被組織內外的顧客接受；其次，團隊的個人需

37、求得到滿足；再次，團隊是可持續(xù)的，并且可能在將來再次取得成功。建設有效的追隨者團隊可以從以下幾個方面著手：建立共同愿景與共享愿景、確立團隊規(guī)范、以績效為衡量的標尺、確保團隊關注明確的結果、關注追隨者在隊中的貢獻、創(chuàng)建組織文化等。第九章 領導者溝通與協(xié)調1、溝通是指可理解的信息或思想在兩個或兩個以上人群中的傳遞或交換過程，其目的是激勵和影響人的行為。2、有效溝通的應遵循五個基本原則:(1)溝通不是目的,而是過程,溝通是一個始終變化的、動態(tài)的、連續(xù)的過程;(2)溝通不是線性的,而是循環(huán)的;(3)溝通是復雜的;(4)溝通是不可撤銷的;(5)溝通是人的完全參與。3、協(xié)調是指領導者在領導和管理活動中，引

38、導組織之間、人與人之間建立互相協(xié)同、互相配合的良好關系，有效利用各種資源，以實現(xiàn)共同預期目標的活動。第十章 領導戰(zhàn)略與文化1、戰(zhàn)略一般泛指帶有全局性、長遠性、根本性的重要謀劃和對策，戰(zhàn)略領導除了戰(zhàn)略所具有的實用性、長遠性、層次性和穩(wěn)定性外，還具有如下性質：一是方向性和目標性；二是宏觀性和整體性；三是統(tǒng)御性；四是超前控制。2、使命管理的途徑：(1)、把個人愿望和企業(yè)使命結合起來；（2)、明確企業(yè)方向，塑造使命整體圖像；（3)、把核心價值觀融入企業(yè)使命；（4)、培養(yǎng)共同語言；（5)、開展團對學習；（6)、號召成員實現(xiàn)自我超越。3、組織文化是指在一定的社會大文化環(huán)境影響下，經過組織領導者的長期倡導和

39、組織內全體成員的積極實踐所形成的組織整體價值觀、價值準則、道德規(guī)范、共同信仰和文化觀念、行為準則和制度體系。4、領導文化是領導成員在領導活動中產生并通過后天學習和社會傳遞形成的反映領導實踐的觀念意識，是客觀領導過程在領導成員心理反映上的積累和積淀，是領導成員普遍認可的價值觀念、共同信守的行為模式和廣泛流傳的態(tài)度作風。領導文化除了具有文化的基本特征，還有模式性、連續(xù)性、變化性、政治性等獨有的特征。5、領導文化的作用：(1)規(guī)范作用；（2）導向作用；（3）示范作用。第十一章 領導有效性與領導績效 1、領導活動有效性是指領導者在領導組織實施目標的同時，很好地實現(xiàn)了組織的內部穩(wěn)定性和外部適應性，并為組

40、織持續(xù)發(fā)展做好準備。影響領導有效性的因素有：（1）領導者的品質；（2）領導者的領導方式；（3）領導情景因素；（4）領導者素質。2、領導績效考核必須遵循的原則有：（1）合法性原則；（2）客觀公正性原則；（3）民主公開原則；（4）價值導向原則。3、領導績效考核的基本程序和步驟有：（1）思想動員；（2）組織準備；（3）考核方案準備；（4）提出績效目標和對績效風險進行評估；（5）確定績效責任；（6）指定與公布考評目標；（7）績效檢查；（8）公布考評結果并績效評定；（9）考評結果的反饋；（10）績效總結與存檔。電大 領導科學與藝術復習題一、填空題1.領導活動的兩重性是指自然屬性和社會屬性，社會屬性占據(jù)主

41、要地位。2.領導活動包括領導者、追隨者、領導目標、領導手段和領導環(huán)境五個要素。3.與傳統(tǒng)領導活動相比，現(xiàn)代領導活動的基本特點是由經驗型轉為技術型、由全能型轉為服務型。4.領導力的內容主要建立愿景與戰(zhàn)略規(guī)劃、建立組織關系、激勵和決策。5.我國的領導學是自20世紀80年代開始興起的，我國第一本領導學專著是由夏禹龍、劉吉等編寫的領導科學基礎，它標志著我國領導學的的誕生。6.人格大五模型是韋伯在1915年首次提出，它包括外傾性、可靠性、隨和性、情緒穩(wěn)定性和閱歷廣泛性五個維度。7.智力三元理論是由美國心理學家斯騰伯格提出的，它認為存在三種基本智力模型，分別是分析型智力、實用型智力和創(chuàng)造型智力。二、名詞解

42、釋1.領導者是在領導活動擔負一定的領導職務、擁有組織賦予的權力、肩負著率領和組織追隨者實現(xiàn)領導目標的領導責任人。2.領導是指在社會共同生活中，那些具有影響力的個人或集體，通過特定的組織結構，利用自己的影響力引導、指揮、協(xié)調和組織追隨者共同實現(xiàn)某種預期目標的行為過程。3.管理力就是通過計劃和預算、組織、控制和決策等行為對組織的各個資源進行配置，以實現(xiàn)組織目標的能力。4.領導力是領導者在特定的情景中帶領和激勵組織成員，實現(xiàn)組織目標的能力。三、簡答題1.簡述價值觀對領導者影響的表現(xiàn)價值觀可以在多方面影響領導者和領導能力，首先，領導者個人的價值觀會影響其對事態(tài)和問題的洞察力；其次，價值觀會影響領導者與

43、他人的關系；再次，價值觀影響領導者的選擇和行為。2.簡述360度反饋時必須遵循的原則（1）要根據(jù)企業(yè)的實際情況，以及考核者的不同崗位設計個性化的考核表格，這樣才有針對性；（2）評價后要及時向考核者反饋結果，并提供解決問題的方法和資源支持；（3）在實施時應確?？己苏叩哪涿?，以消除考核者的顧慮，保證考核結果的客觀真實。四.論述題1.試論述中國古代傳統(tǒng)的領導行為：1.躬親庶務型與委任責任型。躬親庶務即事必躬親，指帝王盡最大可能親自處理或獨自包攬政務。委任責成市指帝王委政宰相及有司而責其成功，不獨自處理政務，也不插手有司事務。雖然這兩種領導模式看似完全對立，但在中國歷史上他們卻被統(tǒng)治者循環(huán)使用，并行

44、不悖。委任責成的領導模式用不著皇帝操勞過度，可以使其出于主動地位，但是委任責成最難做的就是把任務交給什么樣的人。2.操術任使型與推誠委任型。中國歷史上第一個建議群主采取操術任使型領導模式的人是法家代表申不害，此種模式基于人心惡的基礎。操術任使是使掌權者以權術控制，駕馭屬僚，辨別屬僚并以逆詐手法監(jiān)督屬僚的權力行使方式。推誠委任型領導模式強調的是一種與操術任使型領導模式截然不同的價值觀，它更重視尋求群臣之間的推誠置腹，真誠合作，尋求君臣的一致性、和諧點。推誠委任指的就是掌權者用誠信感染推動下屬效力，借以行使監(jiān)督和指揮權的權力行使方式。成功的領導者應該把誠與術相結合。3.溫和感化型和嚴厲督責型。溫和

45、感化型領導模式基礎人性本善，所以人人皆可為堯舜。它承認人們向善的本性，只要權力主體將心比心，用真心對待權力客體，誘發(fā)客體固存的善質，創(chuàng)造促進客體向善條件，那么就能感化權力客體，使客體做出善的行為。嚴厲督責領導模式已外在的強制力量為特征，認為人所崇尚的只有力，只有力才能抑制人性向惡的本能。所以必須嚴格監(jiān)督，以強制的力量使下屬不敢不服從上司，人性惡的一面顯示了嚴厲的責任型領導模式的合理性。但是如果領導樂于發(fā)號施令，指手畫腳，干涉別人做事過程，下屬就會自然養(yǎng)成唯命是從、因循守舊、失去主觀創(chuàng)造性。4.清靜無為型。老子認為太上型領導是領導的最高級別，這種領導給民眾的印象好像這個領導不存在似的，領導者真正

46、做到了無為而治，身教不言。他雖隱于眾，卻能以無形的影響力合感召力來規(guī)范民眾的行為，使民眾以為是自己要那樣干的，而不是受領導指使所為。企業(yè)領導者在行使權力進行管理和引導過程中，都表現(xiàn)出不同的領導方式或領導風格，從強制、威脅和要求到耐心說服、懇求等，從徹底獨裁到完全民主，各種領導方式形成一個連續(xù)的統(tǒng)一體。一、填空題1.丹尼爾戈爾曼認為情商具有自我意識、自我控制、自我激勵、共情能力和社會技巧五種基本成分。2. 勒溫根據(jù)領導者在領導過程中表現(xiàn)的工作作風把領導行為分為專制型領導、民主型領導和放任型領導。他認為放任型領導工作效率最低，民主型領導工作效率最高。3. 領導者的權力來源組織和個人，來源個人的權力

47、有專家權力和指示權力，來源組織的權力有合法權利、報酬權力和強制權力。4.領導者的權力來源組織和個人，來源個人的權利有專家權力和指示權力，來源組織的權力有合法權力、報酬權力和強制權力。5.構成權力性影響力的要素主要包括：傳統(tǒng)、職位、資歷。6.構成非權力性影響力的要素主要包括：品格、能力、知識、感情。7.美國學者彼得諾思豪斯歸納出領導倫理的五大原則是：尊重、服務、公正、誠實、團對建設。二、名詞解釋1.權力是指組織中某個人或某個部門影響其他人并得到所期望的結果的能力。2.價值觀是人們對于某種事物、行為或事態(tài)的構想、概念和判斷。3.廣義的激勵是指激發(fā)和鼓勵，就是調動和發(fā)揮人們的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

48、4.狹義的激勵是一種能使個體將外來刺激轉化為自覺的、適當?shù)?、健康的刺激，是促使完成目標的行為一直處于高度刺激狀態(tài)的某些內在心理需求的外在因素。三、簡答題1.引起領導人權力腐敗的個人特征：自我主義膨脹，傲慢專斷；僵化固執(zhí)，缺少靈活變通；好大喜功，求名心切；用人太狠，盤剝壓榨；為人冷酷無情，不善與人溝通交流；不擇手段，追逐權力；邪惡無德，暴戾恣??；溜須拍馬，諂媚上司。2.領導維護影響力有哪些策略：使用理性說服法；對理想、價值和情感的要求；使用信號行動；建立聯(lián)盟；擴展網(wǎng)絡；使用決斷力。3.價值觀通過哪些方式影響領導者？價值觀會影響領導者對即將到來的情境和問題的感知；領導者的價值觀會影響其提出的解決方

49、案和有關問題的決策；價值觀影響領導者對不同的個人和群體的感覺，從而影響其人際關系；價值觀會影響領導者對個人成功和組織成功的感知，并會影響其贏得這些成功的方式；價值觀為領導者區(qū)分正確與錯誤、道德行為和不道德行為提供了基礎；價值觀會影響領導者在多大程度上接受和抵制組織壓力和目標。四.論述題1.試論述馬斯洛的需要層次理論美國人本主義心理學家亞伯拉罕馬斯洛1943年在其出版的人類激勵理論首次提出需求層次理論。馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次。各層次需要的基本含義如下：（1）生理上的需要。這是人類維持自身生存的最基本要求，包括饑、渴、

50、衣、住、性的方面的要求。如果這些需要得不到滿足，人類的生存就成了問題。在這個意義上說，生理需要是推動人們行動的最強大的動力。馬斯洛認為，只有這些最基本的需要滿足到維持生存所必需的程度后，其他的需要才能成為新的激勵因素，而到了此時，這些已相對滿足的需要也就不再成為激勵因素了。（2）安全上的需要。這是人類要求保障自身安全、擺脫事業(yè)和喪失財產威脅、避免職業(yè)病的侵襲、接觸嚴酷的監(jiān)督等方面的需要。馬斯洛認為，整個有機體是一個追求安全的機制，人的感受器官、效應器官、智能和其他能量主要是尋求安全的工具，甚至可以把科學和人生觀都看成是滿足安全需要的一部分。當然，當這種需要一旦相對滿足后，也就不再成為激勵因素了

51、。（3）情感和歸屬的需要。這一層次的需要包括兩個方面的內容。一是友愛的需要，即人人都需要伙伴之間、同事之間的關系融洽或保持友誼和忠誠；人人都希望得到愛情，希望愛別人，也渴望接受別人的愛。二是歸屬的需要，即人都有一種歸屬于一個群體的感情，希望成為群體中的一員，并相互關系和照顧。感情上的需要比生理上的需要來的細致，它和一個人的生理特性、經歷、教育、宗教信仰都有關系。（4）尊重的需要。人人都希望自己有穩(wěn)定的社會地位，要求個人的能力和成就得到社會的承認。尊重的需要又可分為內部尊重和外部尊重。內部尊重是指一個人希望在各種不同情境中有實力、能勝任、充滿信心、能獨立自主?？傊?，內部尊重就是人的自尊。外部尊重

52、是指一個人希望有地位、有威信，受到別人的尊重、信賴和高度評價。馬斯洛認為，尊重需要得到滿足，能使人對自己充滿信心，對社會滿腔熱情，體驗到自己活著的用處和價值。（5）自我實現(xiàn)的需要。這是最高層次的需要，它是指實現(xiàn)個人理想、抱負，發(fā)揮個人的能力到最大程度，達到自我實現(xiàn)境界的人，接受自己也接受他人，解決問題能力增強，自覺性提高，善于獨立處事，要求不受打擾地獨處，完成與自己的能力相稱的一切事情的需要。也就是說，人必須干稱職的工作，這樣才會使他們感到最大的快樂。馬斯洛提出，為滿足自我實現(xiàn)需要所采取的途徑是因人而異的。自我實現(xiàn)的需要是在努力實現(xiàn)自己的潛力，使自己越來越成為自己所期望的人物。一、填空題1.影

53、響領導者道德素質的因素主要有：個人特征、結構變量、組織文化、問題強度。2.激勵效果的外在表現(xiàn)在于個體工作的積極性、個體工作積極性的持續(xù)時間和個體工作的滿意度三個方面。3. 工作滿意度的內容主要反映在工作本身、報酬、升職機會、上司、同事五個方面。4.影響工作滿意度的因素主要有追隨者個性；智力挑戰(zhàn)型工作；公平報酬；支持性工作環(huán)境；融洽的同事關系。5.戰(zhàn)略一般泛指帶有全局性、長遠性、根本性的重要謀劃和對策，戰(zhàn)略領導除了戰(zhàn)略所具有的實用性、長遠性、層次性和穩(wěn)定性外，還具有如下性質：一是方向性和目標性；二是宏觀性和整體性；三是統(tǒng)御性；四是超前控制。6.領導文化的作用規(guī)范作用；導向作用；示范作用。二、名詞

54、解釋1. 追隨者是領導活動中執(zhí)行具體決策方案和實現(xiàn)組織目標的行動者。2.工作滿意度是指由于人對自己的工作或者工作經歷的評價而產生的愉快或積極的情感狀態(tài)。3.組織文化是指在一定的社會大文化環(huán)境影響下，經過組織領導者的長期倡導和組織內全體成員的積極實踐所形成的組織整體價值觀、價值準則、道德規(guī)范、共同信仰和文化觀念、行為準則和制度體系。三、簡答題1.有效追隨者的內涵具有自我領導與自我管理能力；具有較強的目標承諾感；憑借自身的能力充分實現(xiàn)目標；具有誠實、勇氣和值得信賴的道德品質。2.如何提高追隨者的工作滿意度：創(chuàng)造公平競爭的企業(yè)環(huán)境；創(chuàng)造追求進步的企業(yè)氛圍；創(chuàng)建自由開放的企業(yè)氛圍；創(chuàng)造關愛員工的企業(yè)氛圍。3.有效溝通的應遵循哪些基本原則：（1)溝通不是目的，而是過程，溝通是一個始終變化的、動態(tài)的、連續(xù)的過程；（2)溝通不是線性的，而是循環(huán)的；（3)溝通是復雜的；（4)溝通是不可撤銷的；（5)溝通是人的完全參與。四.論述題1.論述建設有效的追隨者團隊追隨團隊是否有效，可以由三個標準來判斷，首先，團隊的產出要達到或超出質量和數(shù)量的標準，團隊產品或服務被組織內外的顧客接受