庫存戰(zhàn)略與管理

1、每個管理上的失誤每個管理上的失誤 最后都會變成庫存最后都會變成庫存庫存戰(zhàn)略與管理 綱要 物流戰(zhàn)略物流戰(zhàn)略庫存的特點庫存的特點需求的特點需求的特點組織中各階層物流控制的展開組織中各階層物流控制的展開服務水平服務水平庫存決策的三大成本庫存決策的三大成本推動式庫存管理推動式庫存管理基本的拉動式庫存管理基本的拉動式庫存管理 一次性訂貨量一次性訂貨量 重復訂貨量重復訂貨量高級拉動式庫存管理高級拉動式庫存管理需求不確定條件下的再訂貨點模型需求不確定條件下的再訂貨點模型安全庫存的另一模型平均庫存水平平均庫存水平需求和提前都不確定條件下的再訂貨點需求和提前都不確定條件下的再訂貨點需求不確定條件下的定期盤點模型

2、需求不確定條件下的定期盤點模型最小最大拉動式庫存管理最小最大拉動式庫存管理按需存儲按需存儲渠道中庫存渠道中庫存庫存的總量控制庫存的總量控制供給驅動型管理供給驅動型管理-賣方市場賣方市場組織內部的庫存戰(zhàn)略組織內部的庫存戰(zhàn)略原材料的標準化原材料的標準化JIT JIT 準時生產制準時生產制庫存的浪費冰山的一角庫存基礎庫存基礎制造企業(yè)制造企業(yè) 20 206060 的資產以庫存體現(xiàn)的資產以庫存體現(xiàn)庫存基礎庫存基礎內容：內容：l庫存流動和庫存種類庫存流動和庫存種類l供應和需求模式供應和需求模式l倉庫操作方式倉庫操作方式l與庫存相關的成本與庫存相關的成本庫存管理庫存管理l哪些庫存是最重要的？哪些庫存是最重要

3、的？l它們是如何控制的？它們是如何控制的？l每次訂貨量多少？每次訂貨量多少？l什么時候下訂單？什么時候下訂單？庫存流動庫存流動供應商供應商原材料庫存在制品庫存最終客戶成品庫存銷售及分銷商庫存維修庫、備件存庫存基礎庫存基礎什么時候庫存既不多又不少，什么時候庫存既不多又不少，恰恰正好？恰恰正好？問題：問題：庫存功能庫存功能倉庫是一個緩沖器，為了：倉庫是一個緩沖器，為了：解決生產供需矛盾，解決生產供需矛盾，客戶的需求和產品的平衡，客戶的需求和產品的平衡，產品和原材料的平衡，產品和原材料的平衡，生產的需求生產的需求庫存種類庫存種類l預期庫存預期庫存例：銷售高峰季節(jié)先期貯備，產品促銷，假期等，l安全庫存

4、安全庫存l經(jīng)濟采購超額庫存經(jīng)濟采購超額庫存l在途庫存在途庫存在途庫存運輸（天）在途庫存運輸（天）X X 年需求年需求 / 365 / 365保值、投機庫存保值、投機庫存維修、備件庫存維修、備件庫存庫存管理的目標庫存管理的目標客戶服務最大化客戶服務最大化降低制造成本降低制造成本庫存投資最小化庫存投資最小化庫存管理的目標庫存管理的目標客戶服務最大化客戶服務最大化衡量手法：衡量手法：訂單按時發(fā)出的百分比，訂單按時發(fā)出的百分比，短缺材料的訂貨時間，短缺材料的訂貨時間，。庫存管理的目標庫存管理的目標生產運作高效化生產運作高效化在線庫存為不同生產節(jié)奏之間做緩沖器在線庫存為不同生產節(jié)奏之間做緩沖器調節(jié)季節(jié)變

5、化的生產起伏調節(jié)季節(jié)變化的生產起伏降低生產準備時間降低生產準備時間大量采購的折扣大量采購的折扣庫存成本庫存成本1.1. 標價標價2.2. 機會成本機會成本3.3. 存貯費用存貯費用4.4. 風險成本風險成本報廢損壞被盜變質5.5. 采購成本采購成本6.6. 缺貨成本缺貨成本庫存表現(xiàn)的財務衡量庫存表現(xiàn)的財務衡量庫存周轉次數(shù)庫存周轉次數(shù) 庫存天數(shù)庫存天數(shù) 年產品銷售成本年產品銷售成本平均庫存平均庫存當期庫存當期庫存每天平均用量每天平均用量庫存庫存ABC控制控制各個材料（產品）的重要性？各個材料（產品）的重要性？分別如何控制？分別如何控制？每次訂多少？每次訂多少？什么時候訂？什么時候訂？庫存統(tǒng)計庫存

6、統(tǒng)計A A： 20 20 的庫存材料占用的庫存材料占用 80 80 的資金的資金B(yǎng) B： 30 30 的庫存材料占用的庫存材料占用 15 15 的資金的資金C C： 50 50 的庫存材料占用的庫存材料占用 5 5 的資金的資金種類比例價值比例1000100A B CABC庫存分析的原則庫存分析的原則1 1。 大量大量 C C 種類的低價值材料種類的低價值材料2 2。努力降低高價值材料的庫存。努力降低高價值材料的庫存2003 projected spend by commodityTransducers35%Hybrid19%Others11%Batteries2%Plastics17%Met

7、al1%ICs4%Accessories5%Electromechanical6%例：北洋咨詢集團(example) Value Chain12.2512.25292913130%0%20%20%40%40%60%60%80%80%100%100%LaborExt. matl.CostInt.matl. CostInt.matl. CostInt.matl. Cost1313Ext. matl.CostExt. matl.Cost2929LaborLabor12.2512.25Canta 770內部材料成本內部材料成本人工成本人工成本外部材料成本外部材料成本庫房任務庫房任務1.1. 接受材料接

8、受材料數(shù)量檢查根據(jù)發(fā)票和定單核對貨物破損檢查及報告必要時，來料檢驗2.2. 材料編號（小包裝）材料編號（小包裝）3.3. 材料進入倉庫貨架材料進入倉庫貨架4.4. 貨物保護保管貨物保護保管5.5. 發(fā)料發(fā)料6.6. 發(fā)貨發(fā)貨7.7. 發(fā)貨文件發(fā)貨文件8.8. 倉庫信息管理倉庫信息管理庫房管理庫房管理1.1. 使用面積最大化使用面積最大化2.2. 有效使用人工和設備資源有效使用人工和設備資源l 設備和人工的配合l SKU易于識別庫房布局l 貨物搬移庫房管理有效性原則庫房管理有效性原則1.1. 貨架利用率和易取性貨架利用率和易取性2.2. 庫房位置庫房位置3.3. 定單大小和生產相關要求定單大小和

9、生產相關要求4.4. 包裝包裝庫房管理庫房管理材料放置材料放置1.1. 將相同功能種類的物料放在一起將相同功能種類的物料放在一起2.2. 將流動快速的物料放在一起將流動快速的物料放在一起3.3. 將相類似物性的材料放在一起將相類似物性的材料放在一起4.4. 將呆死料分開存儲將呆死料分開存儲庫房管理庫房管理材料放置材料放置1.1. 固定位置法固定位置法2.2. 浮動位置法浮動位置法3.3. 使用點存儲法使用點存儲法物料隨時準備使用物料搬移減少集中控制的成本降低使用者可以得到物料4.4. 集中存儲法集中存儲法容易控制庫存記錄準確，容易維護存儲專業(yè)化可能減少安全庫存庫房管理庫房管理實物控制實物控制1

10、.1. 完善的物料編號系統(tǒng)完善的物料編號系統(tǒng)2.2. 簡單，文件化的物料轉移系統(tǒng)簡單，文件化的物料轉移系統(tǒng)3.3. 物料辨識物料辨識4.4. 數(shù)量準確數(shù)量準確5.5. 物料轉移記錄物料轉移記錄6.6. 倉庫限制進入倉庫限制進入7.7. 很好的培訓很好的培訓庫房管理庫房管理記錄準確記錄準確1.1. 物料管理系統(tǒng)可以有效地運行物料管理系統(tǒng)可以有效地運行2.2. 維護滿意的客戶服務維護滿意的客戶服務3.3. 運作的高效率和有效性運作的高效率和有效性4.4. 庫存物料分析庫存物料分析庫房管理庫房管理實物控制實物控制物料記錄不準確將物料記錄不準確將1. 丟掉訂單，失去客戶2. 打亂生產計劃和節(jié)奏3. 造

11、成呆料4. 生產率降低5. 發(fā)貨不及時6. 救火隊員物料記錄不準確的原因物料記錄不準確的原因1. 領料未授權2. 倉庫安全不健全3. 人員未很好培訓4. 物料轉移記錄不準確5. 審計檢查能力差庫房盤點庫房盤點1.1.年度倉庫盤點年度倉庫盤點l整理l標識l培訓2.2.年度倉庫盤點流程年度倉庫盤點流程I.點數(shù)，標簽II. 與記錄核對III.計算誤差，提交報告周期性循環(huán)檢查周期性循環(huán)檢查1.1. 周期性檢查，問題早發(fā)現(xiàn)，早解決周期性檢查，問題早發(fā)現(xiàn)，早解決2.2. 簡單，文件化的物料轉移系統(tǒng)簡單，文件化的物料轉移系統(tǒng)3.3. 丟失的物料早報廢丟失的物料早報廢4.4. 有經(jīng)驗的倉庫管理人員進行檢查有經(jīng)

12、驗的倉庫管理人員進行檢查檢查頻率檢查頻率l ABCABC法法l 計算工作量計算工作量分類數(shù)量檢查頻率檢查數(shù)量A1,0001212,000B1,50046,000C2,50012,500總數(shù)20,500每年工作日250每天檢查數(shù)量82北洋咨詢集團物流戰(zhàn)略物流戰(zhàn)略庫存戰(zhàn)略庫存戰(zhàn)略預測倉庫庫存決策采購和供應時間決策存儲決策客戶客戶服務目標服務目標l物流物流l信息流信息流l現(xiàn)金流現(xiàn)金流運輸戰(zhàn)略運輸戰(zhàn)略運輸分析運輸分析運輸決策運輸決策選址戰(zhàn)略選址戰(zhàn)略l選址決策l網(wǎng)絡規(guī)劃流程北洋咨詢集團庫存戰(zhàn)略庫存戰(zhàn)略庫存戰(zhàn)略庫存戰(zhàn)略預測倉庫庫存決策采購和供應時間決策存儲決策客戶客戶服務目標服務目標l物流物流l信息流信息

13、流l現(xiàn)金流現(xiàn)金流運輸戰(zhàn)略運輸戰(zhàn)略選址戰(zhàn)略選址戰(zhàn)略北洋咨詢集團關于庫存的思考關于庫存的思考改善客戶服務改善客戶服務降低成本降低成本批量大、批次少、運作水平高采購和運輸中的成本節(jié)約抵價位時的先期購買庫存對不確定因素的緩沖，平穩(wěn)生產物流系統(tǒng)中的計劃外、意外突發(fā)（9.11事件)保有庫存一種浪費，機會成本一種浪費，機會成本掩蓋質量問題掩蓋質量問題孤立物流渠道管理孤立物流渠道管理減少庫存北洋咨詢集團庫存的特點庫存的特點流通之中流通之中周期性庫存取決于周期性庫存取決于生產批量的規(guī)模經(jīng)濟運輸批量存儲空間限制補貨提前期價格數(shù)量折扣庫存持有成本防范需求防范需求呆料、倉耗呆料、倉耗投機投機北洋咨詢集團FOCUSIf

14、 you are God, I believe you,If you are God, I believe you, If not, please give me data. If not, please give me data.如果你是上帝，我相信你，如果不是，請給我數(shù)據(jù)如果你是上帝，我相信你，如果不是，請給我數(shù)據(jù) 杰克杰克 . . 韋爾奇韋爾奇 庫存管理不僅僅是理念，更重要的是數(shù)學模型的計算庫存管理不僅僅是理念，更重要的是數(shù)學模型的計算 庫存管理專家?guī)齑婀芾韺＜冶毖笞稍兗瘓F需求的特點需求的特點需求量終止性需求項目（三峽大壩）持久性需求食品起伏性需求建筑設備季節(jié)性需求空調時間北洋咨詢集團組

15、織中各階層物流控制的展開組織中各階層物流控制的展開物料需求物料需求庫庫存存控控制制基層庫存管理人員基層庫存管理人員事業(yè)部事業(yè)部高層領導高層領導公司公司工廠工廠產品產品產產品品匯匯總總北洋咨詢集團服務水平服務水平單件產品：單件產品：服務水平服務水平1 1以概率的方式表示以概率的方式表示多產品目標的服務水平相乘多產品目標的服務水平相乘 每年產品缺貨件數(shù)的期望值每年產品缺貨件數(shù)的期望值 年需求總量年需求總量北洋咨詢集團庫存計劃設計曲線庫存計劃設計曲線相相關關的的總總庫庫存存水水平平服務曲線服務曲線高高高高現(xiàn)現(xiàn)貨貨比比率率最低成本曲線最低成本曲線低低100北洋咨詢集團加權平均訂單履行比率訂單的產品組合

16、 (1)在訂單上出現(xiàn)的頻率 (2)完全履行訂單的概率 (3)=(1)(2)邊際值A 0.1 (0.95)=0.9500.095B 0.1 (0.90)=0.9000.090C 0.2 (0.80)=0.8000.160A, B 0.2 (0.95) (0.90)=0.8550.171A, C 0.1 (0.95) (0.80)=0.7600.076B, C 0.1 (0.90) (0.80)=0.7200.072A, B, C 0.2 (0.95) (0.90) (0.80)=0.6840.137- -1.0加權平均訂單履行比率 = 0.801北洋咨詢集團庫存決策的三大成本庫存決策的三大成本采

17、購成本采購成本訂單處理、準備、傳輸、操作庫存持有成本庫存持有成本 空間庫房空間庫房 資金資金回報率及機會成本，占資金資金回報率及機會成本，占8080 服務保險、稅收服務保險、稅收 風險變質、短缺、破損、報廢風險變質、短缺、破損、報廢缺貨成本缺貨成本 失銷和延期交貨失銷和延期交貨北洋咨詢集團訂購點與相關庫存之間的悖反關系訂購點與相關庫存之間的悖反關系總的相關成本0EOQ訂購數(shù)量Q總成本庫存成本采購成本和缺貨成本北洋咨詢集團庫存管理思想庫存管理思想拉動式庫存管理拉動式庫存管理基于預測的需求l推動式庫存管理推動式庫存管理基于倉庫的需求工廠倉庫需求預測北洋咨詢集團推動式庫存管理推動式庫存管理 通過預測

18、或其他手段確定從現(xiàn)在到下一次生產通過預測或其他手段確定從現(xiàn)在到下一次生產或采購期間的需求量?；虿少徠陂g的需求量。 找出每個倉儲點現(xiàn)有的庫存量。找出每個倉儲點現(xiàn)有的庫存量。 設定每個存儲點庫存的現(xiàn)貨供應水平。設定每個存儲點庫存的現(xiàn)貨供應水平。 計算總需求，即，預測值加上為防備預測中的計算總需求，即，預測值加上為防備預測中的不確定性而額外準備的庫存量。不確定性而額外準備的庫存量。 確定凈需求，即，總需求與所持庫存量之差。確定凈需求，即，總需求與所持庫存量之差。 在平均需求速率（即預測需求）的基礎上，將在平均需求速率（即預測需求）的基礎上，將超過總凈需求的部分分配到各存儲點。超過總凈需求的部分分配到

19、各存儲點。 用凈需求加上分攤的超量部分得到需分配到每用凈需求加上分攤的超量部分得到需分配到每個存儲點的貨物總量。個存儲點的貨物總量。北洋咨詢集團推動式庫存管理推動式庫存管理計算：計算：總需求預測（總需求預測（Z預測誤差） Z置信指數(shù)（查正態(tài)分布曲線表） Z 0.0 0.10 0.20 0.50 1.00 1.65 2.00 2.50 3.00 3.50 置信度 0 50 54 58 69 84 95 97.4 99.89 99.99北洋咨詢集團預測和需求變化的假定正態(tài)分布方差特性正態(tài)分布方差特性0.00.00.20.20.40.40.60.60.80.81.01.0-3-3-2.5-2.5-2

20、-2-1.5-1.5-1-1-0.5-0.50 00.50.51 11.51.52 22.52.53 3X XY Y= 0.5= 0.5= 1= 1= 2= 2正態(tài)分布正態(tài)分布北洋咨詢集團正態(tài)分布：概率密度函數(shù)與分布函數(shù)X XY YxF(x)f(x)-=xxxdxexFexf22222)(2)(21)(21)(smsmspsp正態(tài)分布概率計算公式正態(tài)分布概率密度函數(shù) 北洋咨詢集團正態(tài)分布：平均值與方差北洋咨詢集團預測的魅力預測的魅力“遍地必來七個大豐年，隨后又來七個荒年，甚至都忘了先前的豐收” 創(chuàng)世紀41：2830北洋咨詢集團基本的拉動式庫存管理基本的拉動式庫存管理一次性訂貨量一次性訂貨量最佳

21、訂貨量最佳訂貨量Q Q* *原則：原則： 邊際收益邊際損失邊際收益邊際損失 單位利潤單位利潤 單位利潤單位損失單位利潤單位損失CPCPn : 累計需求概率累計需求概率CPn =北洋咨詢集團例：例：累計需求概率累計需求概率原材料數(shù)量原材料數(shù)量 需求概率需求概率 累計概率累計概率 0 0.100.10 1 1 0.150.25 2 2 0.200.45 3 3 0.300.75 4 4 0.200.95 5 5 0.051.001.00CPn北洋咨詢集團 1. 1. 即刻補貨即刻補貨 條件、需求、速率基本穩(wěn)定條件、需求、速率基本穩(wěn)定 確定：確定：1. 定期補貨的數(shù)量 2.補貨的頻率原則: 總成本=

22、采購成本+庫存持有成本 時間間隔 T = 每年訂貨 N* = D - 年需求量(件); S - 采購成本(元/訂單);C - 價值(元/件); I - 庫存持有成本占產品價值的比例(%)(25-40%)基本的拉動式庫存管理基本的拉動式庫存管理重復訂貨量（經(jīng)濟訂貨批量重復訂貨量（經(jīng)濟訂貨批量EOQ)EOQ 2DSICEOQDDEOQ經(jīng)濟訂貨批量經(jīng)濟訂貨批量北洋咨詢集團2 2 . . 有提前期的補貨再訂貨有提前期的補貨再訂貨基本的拉動式庫存管理基本的拉動式庫存管理重復訂貨量（經(jīng)濟訂貨批量重復訂貨量（經(jīng)濟訂貨批量EOQ)再訂貨點再訂貨點 ROP = d x LT (件件)d: 需求速率需求速率 (件

23、件/單位時間單位時間) ; LT: 訂貨期（訂貨期（Lead Time)TLT最大庫存量持有庫存量下訂單接到訂單ROQEOQ北洋咨詢集團高級拉動式庫存管理高級拉動式庫存管理原則原則: :安全庫存以保證對不確定性的緩沖安全庫存以保證對不確定性的緩沖TLT最大庫存量持有庫存量下訂單接到訂單ROQEOQ缺貨北洋咨詢集團需求不確定條件下的再訂貨點模型需求不確定條件下的再訂貨點模型S: 安全庫存安全庫存S = Z( sd ) = Z x Sd x LTSd : 需求量預測標準差需求量預測標準差( (件件) )P: 需求滿足的概率需求滿足的概率Z: 由由P在正態(tài)曲線中求在正態(tài)曲線中求ROP = d x L

24、T + S北洋咨詢集團安全庫存的另一模型A 3，根據(jù)實際情況調節(jié)根據(jù)實際情況調節(jié) 當需求不穩(wěn)定， A取小值； 反之，當需求不穩(wěn)定， A取比較大的值。安全庫存安全庫存 = X LT1 最大日需求量 + 平均日需求量A 2北洋咨詢集團平均庫存水平平均庫存水平平均庫存 = 經(jīng)常性庫存經(jīng)常性庫存 + 安全庫存安全庫存 = 最大庫存最大庫存 / 2 + 安全庫存安全庫存總成本 = 訂貨成本訂貨成本 + 經(jīng)常性庫存的庫存持有成本經(jīng)常性庫存的庫存持有成本+ 安全庫存的持有成本安全庫存的持有成本 + 缺貨成本缺貨成本北洋咨詢集團需求和提前都不確定條件下的需求和提前都不確定條件下的再訂貨點再訂貨點LTs ： 不

25、確定條件下的訂貨期，加上標準差因素不確定條件下的訂貨期，加上標準差因素Ss ： 不確定條件下的安全庫存，不確定條件下的安全庫存， 加上標準差因素加上標準差因素ROP = (d x LTs) 2 + Ss 2 北洋咨詢集團需求不確定條件下的定期盤點模型需求不確定條件下的定期盤點模型不同時刻進行訂貨,失去聯(lián)合生產、聯(lián)合運輸、聯(lián)合采購帶來的成本節(jié)約要求時刻監(jiān)控庫存水平 定期盤點法：同一時刻對多種產品庫存水平進同一時刻對多種產品庫存水平進行核查，從而進行聯(lián)合訂貨行核查，從而進行聯(lián)合訂貨 優(yōu)點：管理成本下降，價格、采購成本下降管理成本下降，價格、采購成本下降 缺點：庫存水平略有上升庫存水平略有上升北洋咨

26、詢集團最小最大拉動式庫存管理最小最大拉動式庫存管理當需求上下波動大或變化無常時常采用當需求上下波動大或變化無常時常采用如果數(shù)據(jù)充分，將至少30個時期的需求平均數(shù)作為預測需求。計算各時期需求的標準差。如果標準差大于需求速率，說明需求是上下波動的進入下一步驟。利用前文所述的任一種恰當?shù)姆椒ㄓ嬎阌嗁徚俊Ｒ驗橛嗀洉r的庫存量可能遠遠低于再訂貨點，就需要調整ROP以達到平衡。也即，除了在通常構成ROP的安全庫存之上增加提前期的需求之外，還應在ROP之上增加預計短缺量，就是補貨前平均庫存水平可能下降的幅度。北洋咨詢集團最小最大拉動式庫存管理最小最大拉動式庫存管理（cont )預計 短缺量（該時期平均銷售量）

27、約等于庫存記錄更新期間的期初和期末所持庫存量的二分之一。將最高庫存水平設定為ROP量加上訂購量減去預計的短缺量。按前文所述的方式正常實施最低最高庫存管理法。即，當有效的庫存水平降到ROP點時訂貨，訂貨量等于最高庫存水平（M*）與手持庫存量（q）之差。波動性的產生有其特定的原因。應準確地預測需求。因而，可以避免大量的庫存 某產品庫存的每周需求速率為某產品庫存的每周需求速率為d=100件，標準差件，標準差sd100件。產品成本為件。產品成本為1.45美元，采購成本為每訂單美元，采購成本為每訂單12美元，每年庫存持有成本是美元，每年庫存持有成本是25，訂貨提前期為，訂貨提前期為1 1周。提前期內有現(xiàn)

28、貨的概率不小于周。提前期內有現(xiàn)貨的概率不小于8585。有關庫存持有數(shù)量的記錄每天更新，每。有關庫存持有數(shù)量的記錄每天更新，每天平均銷售天平均銷售10件，預計短缺量件，預計短缺量ED近似等于近似等于10件。件。由于由于sdd，因此產品需求表現(xiàn)出明顯的波動特征?？汕蟮糜嗁徚繛橐虼水a品需求表現(xiàn)出明顯的波動特征?？汕蟮糜嗁徚繛镼*= = = =587件件ROP是是ROPdxLT z（sd）ED100（1）1. .04（100）102I4件件其中其中從正態(tài)分布表中查得從正態(tài)分布表中查得z1. .04sdsdLT100 1 1 100件件最高庫存水平是最高庫存水平是M*ROPQ*ED（22458710）

29、件件801件件確定庫存水平確定庫存水平例例2DS2(100)(52)(12)IC0.25(1.45)日期10/26 10/26 10/30 10/3011/02 11/0911/29 12/01客戶訂購 PROC OGL MID UNI BER Dol售出 20K 25K 15K 50K 25K10K 庫存 x k80.5K 180.5K 160.5K 135.5K 120.5k 70.5K45.5K 35.5K日期 12/1312/14 12/15 01/08 01/0801/08 01/0901/17客戶訂購 CAR BEL SHK BFK CARPTAM售出 2015 5 .530 10

30、5庫存x k 15.5 0.5 .5*0 100 70 6055日期 01/2301/23 01/26 01/26 01/29 01/29 02/02 02/02客戶訂購 FOS GIB BELCOP SLV SAG COP售出 155 5 20 5 20 50庫存x k 40 35 30 10 5105 8535日期 02/05 02/06 02/06 02/06 02/06 02/0802/1402/15客戶訂購 BEL BEL SUP UNTBEL SAG 售出 5152515 15 5 庫存x k 30 150*0* 0* 0* 100150最小最大拉動式庫存管理記錄卡最小最大拉動式庫

31、存管理記錄卡例例北洋咨詢集團按需存儲按需存儲簡單易懂，容易實施簡單易懂，容易實施預測預測/ /盤點周期盤點周期 x1 天天提前期提前期 x2 天天安全庫存安全庫存 x3 天天總計總計 x1 + x2 + x3現(xiàn)有庫存現(xiàn)有庫存 S 每天使用預計量每天使用預計量 Q定購量定購量 = Q X ( x1 + x2 + x3) - S例例北洋咨詢集團渠道中庫存渠道中庫存置于運輸設備上置于運輸設備上, ,存儲點之間移動的在途庫存存儲點之間移動的在途庫存通過選擇運輸服務通過選擇運輸服務, ,良好的管理可以帶來顯著的成本節(jié)約良好的管理可以帶來顯著的成本節(jié)約北洋咨詢集團庫存的總量控制庫存的總量控制周轉率周轉率=

32、 = 產品的產品的ABC分類A-熱銷 B-居中 C-最慢庫存投資 I = I I nI : 合并倉庫庫存貨物最佳庫存數(shù)量合并倉庫庫存貨物最佳庫存數(shù)量I i: 分倉庫庫存量分倉庫庫存量n: 合并前后存儲點數(shù)量合并前后存儲點數(shù)量某庫存成本下年銷售額某庫存成本下年銷售額 平均庫存投資平均庫存投資北洋咨詢集團庫存的總量控制庫存的總量控制總投資限額總投資限額L : 庫存產品的投資限額庫存產品的投資限額( (元元) )Ci : 庫存產品i的價值Qi : 庫存產品I的定購量供給驅動型管理供給驅動型管理-賣方市場賣方市場Ci LQi2 ni北洋咨詢集團組織內部的庫存戰(zhàn)略組織內部的庫存戰(zhàn)略JIT減少中間產品的庫

33、存原材料的標準化第三方物流聯(lián)合采購,降低EOQ供應鏈整合減少供應商個數(shù)門對門原材料輸運降低購貨時間簡化內部訂單處理時間北洋咨詢集團原材料的標準化原材料的標準化建立組織的大建立組織的大BOM(BOM(材料清單材料清單) )設計中限制可用原材料總量設計中限制可用原材料總量合并不同產品中類似原材料合并不同產品中類似原材料減少特制產品減少特制產品關注原材料的報廢期關注原材料的報廢期北洋咨詢集團JIT 準時生產制準時生產制零部件、原材料恰好在需要時間到達需要的工作零部件、原材料恰好在需要時間到達需要的工作地點地點消滅在制品庫存消滅在制品庫存批量規(guī)模小批量規(guī)模小準備時間短準備時間短基于高水平的企業(yè)管理基于

34、高水平的企業(yè)管理關鍵問題:它會順利售出嗎它會順利售出嗎?它會順利地制造出來碼它會順利地制造出來碼?北洋咨詢集團JIT II采購訂單設計、同步工程采購訂單設計、同步工程與供應商無縫連接與供應商無縫連接把供應商請進公司把供應商請進公司 批量導向的庫存系統(tǒng) 無批量庫存系統(tǒng) 庫存控 制程度 松散 緊密系統(tǒng)名稱 ROP（再定 LRP（批量 ROP/缺貨表列 MRP 同步 MRP 看板 生產線 貨點） 需求計劃）起源 自人類出現(xiàn) 工業(yè)革命 工業(yè)革命 20世紀60年 20世紀80年 20世紀70年 工業(yè)革命 開始 代（美國） 代（日本） 代（日本）是否激增 否 是 是是 是 是 是逆向計劃 無 無 無有 有

35、 有 有活動表/催貨 有 有 有天 天 天 無計算機的作用 可選 可選 可選必需 必需 外設 外設典型存貨水平 月 周月 日周日周 小時日 分鐘小時 0 分鐘 一般應用 小型制造商， 設計導向型 較小競爭環(huán) 高度競爭環(huán) 產品種類多 產品種類一 產品種類極 以及處于壟斷 制造商 境下多種產品類 境下，多種產品 的重復性生產 般的重復性生產 少的重復性生產 或受保護環(huán)境 別的批量生產類 別的批量生產 的大制造商 基本原理 小型制造商， 簡單，僅用 許多企業(yè)大 大幅改善客 對大量裝配 大力削除庫 庫存降為0， 一般缺乏管理、 于為數(shù)不多的 量投資于一個大 戶服務，削除 中心的零部件 存，簡化計劃 消

36、除“工作單” 技術，以及升 設計導向型制 眾系統(tǒng)企業(yè)缺乏 多余存貨、多 進行嚴密的計 與控制 級自身的存貨 造企業(yè) 資金來源和升級 產品線作業(yè)， 劃與控制 系統(tǒng)的財力 的競爭動力 深度物料清制造系統(tǒng)對比制造系統(tǒng)對比制造類型與庫存系統(tǒng)的匹配制造類型與庫存系統(tǒng)的匹配制造商類別少量型號重復生產的OEM制造商類別制造商類別制造商類別制造商類別制造商類別ROPLRP看板同步MRPMRPROP/缺貨列表生產線制造企業(yè)的庫存系統(tǒng)制造企業(yè)的庫存系統(tǒng)好 不好暫時性好 不好好 不好好 不好好 暫時性 不好 冰山的一角 在 制 品 堆 積 機 器 故 障 決 策 緩 慢 設 計 問 題 檢 測 延 滯 廢 品 計

37、劃 變 更 定 單 處 理 延 滯庫存的浪費北洋咨詢集團物流戰(zhàn)略物流戰(zhàn)略庫存戰(zhàn)略庫存戰(zhàn)略客戶客戶服務目標服務目標l物流物流l信息流信息流l現(xiàn)金流現(xiàn)金流運輸戰(zhàn)略運輸戰(zhàn)略選址戰(zhàn)略選址戰(zhàn)略l選址決策選址決策l網(wǎng)絡規(guī)劃流程北洋咨詢集團選址戰(zhàn)略選址戰(zhàn)略設施設計規(guī)劃設施設計規(guī)劃設施規(guī)模設施規(guī)模融資類型融資類型結構結構空間布局空間布局站臺設計站臺設計材料搬運系統(tǒng)和存貨布局材料搬運系統(tǒng)和存貨布局北洋咨詢集團選址方法選址方法考慮因素：考慮因素： 制造企業(yè)制造企業(yè) 零售企業(yè)零售企業(yè) 流通物業(yè)流通物業(yè)運輸通道運輸通道 1 2 1 1 2 1 外向運輸外向運輸 2 3 5 2 3 5與客戶的距離與客戶的距離 3 6

38、6 3 6 6勞動力可得性勞動力可得性 5 1 3 5 1 3勞動力成本勞動力成本 6 6 4 4 2 2內向運輸內向運輸 4 4 4 4 2 2環(huán)境環(huán)境 7 7 5 9 5 9稅收稅收 8 10 7 8 10 7國家政策國家政策 10 10 土地成本土地成本 8 8 8 8公共事業(yè)費公共事業(yè)費 9 10 9 10適時管理要求適時管理要求 9 9 北洋咨詢集團存貯設施規(guī)模存貯設施規(guī)模倉庫的規(guī)模會在未來的倉庫的規(guī)模會在未來的2020年或更長的時年或更長的時期內成為倉庫運作的約束條件。期內成為倉庫運作的約束條件。規(guī)模是指倉庫建筑的總容積長、寬規(guī)模是指倉庫建筑的總容積長、寬和高。和高。根據(jù)產品產量和

39、倉庫庫存周轉率，可以根據(jù)產品產量和倉庫庫存周轉率，可以估計出庫存數(shù)量。根據(jù)庫存需求可以對估計出庫存數(shù)量。根據(jù)庫存需求可以對倉庫的規(guī)模進行粗略估算。倉庫的規(guī)模進行粗略估算。北洋咨詢集團為滿足多種庫存需求而實行的為滿足多種庫存需求而實行的租借和自營庫存的混合策略租借和自營庫存的混合策略倉儲空間需求、平方米時期自營倉庫租用倉庫北洋咨詢集團庫容類型選擇的財務分析庫容類型選擇的財務分析NPV - 0 0期的凈現(xiàn)值期的凈現(xiàn)值I - 0 0期的初始投入期的初始投入J -規(guī)劃期規(guī)劃期N -規(guī)劃末期規(guī)劃末期Cj -j 期兩個可選方案之間的現(xiàn)金流出差異期兩個可選方案之間的現(xiàn)金流出差異i - 利率利率Sn - 該資

40、產在該資產在n n期末的現(xiàn)金收益或殘值期末的現(xiàn)金收益或殘值NPV I Cs+（1i)jSn+（1i)n北洋咨詢集團頂棚高度頂棚高度頂棚高度增加一倍，倉庫容積也會增加頂棚高度增加一倍，倉庫容積也會增加一倍，其建筑成本卻不一定會翻番。一倍，其建筑成本卻不一定會翻番。頂棚高度增加，貨物堆碼和揀選的時間頂棚高度增加，貨物堆碼和揀選的時間變長，會導致物料搬運成本的上升，從變長，會導致物料搬運成本的上升，從而抵消建筑成本的下降而抵消建筑成本的下降北洋咨詢集團長度與寬度長度與寬度W* =C+8k2C +8kSX ,Y - 出庫站臺可能位置C - 貨物出入庫每米總成本之和乘每年出入庫預期數(shù)量（美元/米）K -

41、每米每年周長成本（美元/米）S -所需的倉庫地面面積（平方米）YLXYSL* =W*S矩形倉庫結構的兩種貨架布局矩形倉庫結構的兩種貨架布局 1 aWamLVu空空間間布布局局矩形倉庫結構的兩種貨架布局矩形倉庫結構的兩種貨架布局 11Lm =dCh+2aCs+2Cp2(dCh +Cp )K(w+a)L2hL - 庫存空間的長度 （例，托盤的寬度）M - 貨架上的貨位數(shù)量K - 庫存空間的總庫容D - 倉庫的年吞吐量（需求），單位為托盤Ch - 單位長度的庫存物料搬運成本Cs - 單位面積的成本Cp -單位長度外墻年成本矩形倉庫結構的兩種貨架布局矩形倉庫結構的兩種貨架布局 2aWamL/2Vu矩形

42、倉庫結構的兩種貨架布局矩形倉庫結構的兩種貨架布局 2 1w+an =2(dCh +Cp )dCh+2aCs+2CpK(w+a)2hL - 庫存空間的長度 （例，托盤的寬度）M - 貨架上的貨位數(shù)量K - 庫存空間的總庫容D - 倉庫的年吞吐量（需求），單位為托盤Ch - 單位長度的庫存物料搬運成本Cs - 單位面積的成本Cp -單位長度外墻年成本雜貨倉庫保管區(qū)和組合區(qū)的布局雜貨倉庫保管區(qū)和組合區(qū)的布局火車收貨區(qū)卡車收貨區(qū)卡車發(fā)貨區(qū)車輛路徑1組合區(qū)典型的貨物流72345691011128存儲區(qū)貨位托盤定位托盤定位可選方案可選方案巷道中線貨位巷道中線貨位A）成直角擺放托盤B）斜放托盤北洋咨詢集團物

43、料分析物料分析周轉率與周轉天數(shù)周轉率與周轉天數(shù)材料周轉率材料周轉率 材料周轉天數(shù)材料周轉天數(shù) 360 360 材料周轉率材料周轉率材料周轉次數(shù)材料周轉次數(shù) 全年材料使用金額全年材料存貨金額全年材料使用金額全年材料存貨金額期間材料使用金額期間材料使用金額（期初存貨金額（期初存貨金額 期末存貨金額）期末存貨金額）2北洋咨詢集團物料分析物料分析周轉率與周轉天數(shù)周轉率與周轉天數(shù)成品周轉率成品周轉率 期間銷售金額期間成品存貨金額期間銷售金額期間成品存貨金額成品周轉天數(shù)成品周轉天數(shù) 360 360 成品周轉率成品周轉率 在制品周轉率在制品周轉率 期間生產總值期間生產總值(期初存貨總值期末存貨總值期初存貨總

44、值期末存貨總值) ) 22總存貨周轉率銷售成本平均存貨金額總存貨周轉率銷售成本平均存貨金額存貨總額周轉天數(shù)存貨總額周轉天數(shù)360360天總存貨周轉率天總存貨周轉率北洋咨詢集團廢料率、利息率、服務供應率廢料率、利息率、服務供應率廢料率物料原有價值使用物料的總價值廢料率物料原有價值使用物料的總價值存料率平均存料金額期內用料金額存料率平均存料金額期內用料金額利息率物料利息銷售成本利息率物料利息銷售成本服務供應率交貨期內實際交貨量交貨期內訂貨量服務供應率交貨期內實際交貨量交貨期內訂貨量服務供應丟失率服務供應丟失率1 1服務供應率服務供應率北洋咨詢集團物流戰(zhàn)略物流戰(zhàn)略庫存戰(zhàn)略庫存戰(zhàn)略客戶客戶服務目標服務

45、目標l物流物流l信息流信息流l現(xiàn)金流現(xiàn)金流運輸戰(zhàn)略運輸戰(zhàn)略運輸分析運輸分析運輸決策運輸決策選址戰(zhàn)略選址戰(zhàn)略運輸戰(zhàn)略運輸戰(zhàn)略 l 運輸系統(tǒng)的實施、服務運輸系統(tǒng)的實施、服務l 運輸服務的成本（運價）運輸服務的成本（運價）l 服務質量、最佳水平的服務服務質量、最佳水平的服務重點：重點：運輸服務的測量指標運輸服務的測量指標 l 價格價格l 平均運送時間平均運送時間l 運送時間的變化率運送時間的變化率l 貨物的滅失和損壞貨物的滅失和損壞物流客戶服務的六個因素物流客戶服務的六個因素服務因素服務因素產品種類產品種類重要固定資產一般固定資產原材料零配件補給品現(xiàn)貨供應能力2 21 13 33 31 1提前期3

46、33 32 22 23 3交貨時間的穩(wěn)定性1 12 21 11 12 2定單處理情況的信息4 45 55 55 55 5保護性包裝6 66 66 66 66 6處理運輸問題時的合作情況5 54 44 44 44 4五種基本運輸方式五種基本運輸方式 l 水上運輸水上運輸l 鐵路運輸鐵路運輸l 卡車運輸卡車運輸l 航空運輸航空運輸l 管道運輸管道運輸承運方式：承運方式：運輸代理托運經(jīng)濟人小件貨物承運人價格價格托運人：托運人： 運費運費 附加費附加費起點的揀貨費終點的送貨費保險費貨物備運費用自有運輸：自有運輸：運費運費相關成本分攤相關成本分攤燃油成本人工成本維修成本管理成本設備折舊五種基本運輸價格比

47、較五種基本運輸價格比較水上水上鐵路鐵路卡車卡車航空航空管道管道價格1x 2x 2.5x 7x 4運輸時間及變化率運輸時間及變化率衡量標準：門到門衡量標準：門到門空運空運卡車整車卡車整車卡車零擔卡車零擔鐵路整車鐵路整車運輸時間距離滅失與損壞滅失與損壞 自然、不可抗拒原因，托運人過失，自然、不可抗拒原因，托運人過失，承運人可以免除責任承運人可以免除責任 損失：損失： 客戶服務缺貨或延期交貨索賠增加保護性包裝增加保護性包裝討論：運輸方式的選擇討論：運輸方式的選擇 l 水上運輸水上運輸l 鐵路運輸鐵路運輸l 卡車運輸卡車運輸l 航空運輸航空運輸l 管道運輸管道運輸優(yōu)點： 缺點： 適用于：?企業(yè)自營運輸

48、企業(yè)自營運輸 理想：運作業(yè)績好，服務方便，運力大，成本低理想：運作業(yè)績好，服務方便，運力大，成本低損失：財務上的靈活性損失：財務上的靈活性不得不自營：不得不自營： 高度可靠的快速運送服務 非通用的特殊設備 非通用的特殊設備 貨物的特殊搬運需求 要求運輸隨叫隨到 自營運輸?shù)某杀咀誀I運輸?shù)某杀咀誀I運輸成本并不一定是第一位的，自營運輸成本并不一定是第一位的，企業(yè)保有車隊的原因是：企業(yè)保有車隊的原因是：1. 服務的可靠性，2. 較短的訂貨周期3. 應對緊急事件的能力4. 改善與客戶的關系自營運輸?shù)某杀咀誀I運輸?shù)某杀? 1、固定成本：、固定成本：車輛保險，車輛占用資金的利息、折舊車輛保險，車輛占用資金的

49、利息、折舊、費用，執(zhí)照費、設備攤銷費和車庫、費用，執(zhí)照費、設備攤銷費和車庫2 2、運營人員成本：工資、運營人員成本：工資3.3.車輛運營成本：燃油費、輪胎費、維車輛運營成本：燃油費、輪胎費、維修費修費比較比較平均自營運輸成本平均自營運輸成本 1.07 1.07 平均受雇運輸成本平均受雇運輸成本國際運輸國際運輸 （略）（略）不同運輸方式的成本特征不同運輸方式的成本特征1 1。 鐵路運輸鐵路運輸固定成本高，可變成本低。固定成本高，可變成本低。長距離，規(guī)模經(jīng)濟長距離，規(guī)模經(jīng)濟2。 公路運輸公路運輸固定成本高，可變成本低。固定成本高，可變成本低。短距離，小批量短距離，小批量3。 水運水運資金投放于運輸

50、設備和端點實施上。資金投放于運輸設備和端點實施上。貨物裝卸速度特別慢，貨物裝卸速度特別慢，昂貴的搬運成本昂貴的搬運成本線路成本低線路成本低大宗貨物運輸方式之一大宗貨物運輸方式之一4。 航空運輸航空運輸最貴，但最快最貴，但最快固定成本高，可變成本低固定成本高，可變成本低什么時候使用？問題5。 管道運輸管道運輸固定成本高，可變成本低固定成本高，可變成本低運量需非常大運量需非常大運價運價1 1、 運量運量 批量和折扣2 2、 運距運距單一運價比例運價遞減運價分段統(tǒng)一運價3 3、與需求相關的運價、與需求相關的運價運輸服務的價值運輸基本單據(jù)運輸基本單據(jù)提單：是提單：是貨物收據(jù)運輸合同、協(xié)議條款物權憑證法

51、律文件，記名提單不能轉讓；指示提單可以轉讓運費單：運費單：貨運索賠單：貨運索賠單：運輸決策運輸決策基本的決策權衡基本的決策權衡運輸服務作為競爭手段運輸成本與該服務水平導致的相關間接庫存成本之間達到平衡最佳服務方案運輸服務作為競爭手段運輸服務作為競爭手段討論：討論：運輸服務的競爭焦點集中于：1.2.3.運輸方式選擇的評價運輸方式選擇的評價1 1、生產、銷售與運輸之間的交流、生產、銷售與運輸之間的交流2 2、成本與服務的平衡，以求最佳收益、成本與服務的平衡，以求最佳收益3 3、產品價格與運輸服務的比較、產品價格與運輸服務的比較4 4、競爭對手的反擊中，速度、運輸費用、競爭對手的反擊中，速度、運輸費

52、用、產品種類、庫存成本，其中哪些最脆弱、產品種類、庫存成本，其中哪些最脆弱、哪些最不可調整？哪些最不可調整？5 5、庫存及在途庫存與批量運輸之間的平衡、庫存及在途庫存與批量運輸之間的平衡線路選擇線路選擇三種基本類型：三種基本類型：1. 起點、終點不同的單一路徑規(guī)劃2. 多個起點、終點的路徑規(guī)劃3. 起點、終點相同的路徑規(guī)劃起終點不同的單一路徑規(guī)劃起終點不同的單一路徑規(guī)劃節(jié)點法求解：節(jié)點法求解：節(jié)點節(jié)點 代表連結點鏈鏈 代表節(jié)點之間的成本（距離、時間的加權值，或庫存和運費的加權值）例例起點起點終點終點AFBHJECDIG15334813866901208484126601264848132901

53、32150最佳路線： A-B-E-I-J多個起點、終點的路徑規(guī)劃多個起點、終點的路徑規(guī)劃計算機軟件解決計算機軟件解決供應 A400供應 C500供應 B700需求 1600需求 2500需求 33004元 /噸75659585起點、終點相同的路徑規(guī)劃起點、終點相同的路徑規(guī)劃自有運輸工具，自有運輸工具，世界難題之一：世界難題之一：“中國貨郎擔問題中國貨郎擔問題”，無最優(yōu)解。綜合考慮。，無最優(yōu)解。綜合考慮。行車路線和時刻表的制定行車路線和時刻表的制定限制條件：限制條件：每個站點既要取一定量的貨，又要送以一定量的貨使用多部車輛，并載重量不同司機的駕駛時間不能超過上限每個站點特定時間送/取貨途中只有送

54、貨后才能取貨討論：討論： 如何制定本單位的合理如何制定本單位的合理路線和路線和 時刻表？時刻表？北洋咨詢集團平衡記分卡平衡記分卡-庫存水平庫存水平1平均庫存水平指全部庫存物品的價值之和。庫存包括原材料庫，在制品和成品，以及設備、備件庫存，需要分別計算。來源：倉庫， 材料總量單價 注意1：在制品的計算。收集中注意數(shù)據(jù)來源的準確性，連慣性，合理性，必須能保持今后能持續(xù)獲得數(shù)據(jù)。注意2：會計中每月對結算日。因為庫存水平是某一個時點的數(shù)據(jù)，還要注意會計中對相同貨物不同進價的處理方法是按照先進先出實價計算，還是平均計價原則，另外是各種稅率的進入成本方式的計算。北洋咨詢集團平衡記分卡平衡記分卡-本月庫存呆

55、料本月庫存呆料2根據(jù)銷售及市場預測，如果制定的相應物料計劃中大于一年中的庫存（這個時期段可以根據(jù)過去的歷史經(jīng)驗討論決定），稱為報廢庫存，記入當期成本，以防止今后大量積累報廢造成的壓力，這種報廢只是賬面報廢，而實際物品還要保存一段時期，例如再加二年或三年，經(jīng)批準后方可實物銷毀，或降值處理。而如果這期間內市場增長，還可將報廢品從賬上取回。這個數(shù)據(jù)需要計算： （該物料總量 1年市場預測量分解為物料的需求量） 價格 價格仍以會計習慣進行計算。將各報廢物料總和加起來，便得呆料庫存。北洋咨詢集團平衡記分卡平衡記分卡-庫存周轉率庫存周轉率3庫存周轉率表明公司庫存管理的效率，庫存周轉慢意味著庫存占用資金量大，庫房、保管等各種費用也會大量發(fā)生。庫存周轉率對企業(yè)經(jīng)營中至關重要的資金同轉率指標也有非常大的影響，庫存周轉率的大小應該是一個合理的數(shù)值。查明現(xiàn)在數(shù)值，并加以控制是非常必要的。 庫存周轉率 = 年銷售額 / 年平均庫存值。 近似為 = 本月銷售額12 / 本月庫存值。 另外一個參數(shù)是： 原材料庫存周轉率 = 本月原材料銷耗額12 / 本月原材料庫存值北洋咨詢集團平衡記分卡平衡記分卡-按時到貨率按時到貨率4按時到貨率反映了供應商的信譽及供貨水平，而這個值對安全庫存的水平設立，具有很大影響。準時率高，安全庫存則可以相應降低，最終對庫存水平、庫存周轉率及資金周轉率做出貢獻。按時到貨率還反映了采購