財務(wù)管理運(yùn)營模式

1、建立以財務(wù)管理為中心的企業(yè)管理運(yùn)營模式作者：李景忠上傳時間：2006-9-26 0:0 公司建立的財務(wù)集中管理模式已形成雛形。比如：建立報賬中心，實(shí)行資金的統(tǒng)收統(tǒng)支和備用金的撥付；會計人員的業(yè)務(wù)垂直管理；強(qiáng)力推行全面預(yù)算管理制度；著手建立財務(wù)內(nèi)控機(jī)制，等等。這些科學(xué)的做法和措施為建立以財務(wù)管理為中心的企業(yè)管理運(yùn)行機(jī)制奠定了良好的基礎(chǔ)。對于下一步的財務(wù)管理工作，重點(diǎn)是對現(xiàn)行的財務(wù)管理體制進(jìn)行強(qiáng)化，進(jìn)一步加強(qiáng)集團(tuán)財務(wù)管理中心的控制力，嘗試建立一種適合公司特點(diǎn)的財務(wù)管理模式“企業(yè)管理以財務(wù)管理為中心，財務(wù)管理以資金管理為重心”。具體做法如下：一、引導(dǎo)全體人員樹立正確的財務(wù)管理觀念。1、風(fēng)險收益權(quán)衡對

2、額外的風(fēng)險需要有額外的收益進(jìn)行補(bǔ)償我們所指的是預(yù)期收益而不是實(shí)際收益。我們只能預(yù)期未來的結(jié)果，而不能預(yù)先得知實(shí)際發(fā)生的情況。額外的收益將補(bǔ)償額外的風(fēng)險，這就是為什么企業(yè)債券的利率高于國債利率的原因。2、貨幣時間價值觀念今天的一元錢比未來的一元錢更值錢。財務(wù)管理中最基本的概念是貨幣具有時間價值，即今天的一元錢比未來的一元錢更值錢。在經(jīng)濟(jì)學(xué)中這一概念是以機(jī)會成本表示的。為了衡量財富或價值，我們使用時間價值的概念把項目未來的成本和收益都以現(xiàn)值表示。如果收益現(xiàn)值大于成本現(xiàn)值則項目應(yīng)予接受，反之則拒絕。如果不考慮貨幣的時間價值，就無法合理地評估項目的未來收益和成本。3、現(xiàn)金流量觀念價值的衡量要考慮的是現(xiàn)

3、金而不是利潤。衡量財產(chǎn)或價值使用的是現(xiàn)金流而不是會計利潤?，F(xiàn)金流是企業(yè)所收到的并可用于再投資的現(xiàn)金。而按權(quán)責(zé)發(fā)生制核算的會計利潤是賺得的收益而不是手頭可用的現(xiàn)金。公司的現(xiàn)金流和會計利潤的發(fā)生往往是不同時的。例如，資本支出如新設(shè)備的購買將在幾年內(nèi)折舊，折舊費(fèi)從利潤中扣減。但是，與這一支出相關(guān)的現(xiàn)金流則是一次發(fā)生的?，F(xiàn)金的流出和流入反映了收益和成本的真正發(fā)生時間。4、增量現(xiàn)金流只有增量是相關(guān)的。我們應(yīng)當(dāng)從增量上考慮，即比較新項目上馬和新項目不上馬的現(xiàn)金流變動情況，更確切地說，應(yīng)是稅后的增量現(xiàn)金流。5、納稅影響業(yè)務(wù)決策。評價新項目時，要考慮所得稅。政府也意識到稅收會影響公司的業(yè)務(wù)決策，因此可以在一定

4、程度上用稅收來影響公司的支出。納稅對于公司確定財務(wù)結(jié)構(gòu)也起著很重要的作用，稅法使債務(wù)融資優(yōu)于股票融資。6、在競爭市場上沒有利潤持續(xù)較高的項目。如果某一產(chǎn)業(yè)利潤豐厚，它將吸引大量的廠商，由此增加的競爭將導(dǎo)致利潤下降到投資者要求的收益率。相反，如果某一行業(yè)所提供的利潤低于投資者要求的利潤率，則此行業(yè)中將有廠商退出，由此會減少競爭，價格會相應(yīng)上漲。由此看出，在競爭市場上極高的利潤不可能長時間持續(xù)存在。在這種情況下，我們使市場競爭減少的途徑有兩種：一是使產(chǎn)品具有獨(dú)特性，二是降低成本。二、完善財務(wù)組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步明確財務(wù)管理中心管理職能。財務(wù)管理中心是集資金運(yùn)籌、會計核算、預(yù)算控制、成本管理為一體財務(wù)管

5、理機(jī)構(gòu)，根據(jù)管理的需要，將其職能進(jìn)一步劃分為財務(wù)管理、資金管理及會計核算三部分：1、財務(wù)管理職能。主要負(fù)責(zé)整個集團(tuán)財務(wù)工作的規(guī)劃、指導(dǎo)和制度的建設(shè)，以及有關(guān)財務(wù)管理制度執(zhí)行情況的監(jiān)督。協(xié)助制定考核指標(biāo)并組織實(shí)施，參與集團(tuán)公司投資等重大經(jīng)濟(jì)活動的調(diào)研、論證、分析工作，從事集團(tuán)財務(wù)目標(biāo)的確定和利潤分配方案的實(shí)施及財務(wù)分析，財經(jīng)政策信息研究；2、資金管理功能。至于資金管理，公司現(xiàn)在實(shí)行的統(tǒng)收統(tǒng)支、劃撥備用金的集中報賬資金管理制度，適合規(guī)模較小的企業(yè)采用，在我們企業(yè)現(xiàn)有的條件下，可并入財務(wù)管理職能。但隨著集團(tuán)公司規(guī)模的急劇膨脹，集團(tuán)公司應(yīng)建立結(jié)算中心或內(nèi)部銀行的資金運(yùn)作方式。通過成立結(jié)算中心或內(nèi)部銀行

6、，引入銀行運(yùn)作機(jī)制，統(tǒng)一對集團(tuán)資金的結(jié)算、融資等進(jìn)行管理，實(shí)行統(tǒng)存統(tǒng)貸；3、會計核算職能。負(fù)責(zé)提供公司的財務(wù)信息，編制合并的財務(wù)報告，進(jìn)行會計分析，對外披露會計信息，對內(nèi)提供管理所需的各種會計信息，制定集團(tuán)公司的會計政策和規(guī)章制度，指導(dǎo)和監(jiān)督各分（子）公司的會計核算工作。三、建立“三統(tǒng)一分”的財務(wù)管理體制，強(qiáng)化總部財務(wù)管理中心職能。在實(shí)現(xiàn)財務(wù)核算電算化基礎(chǔ)上，建立“三統(tǒng)一分”為主要形式的運(yùn)行機(jī)制，對下屬公司獨(dú)立核算部門實(shí)行財務(wù)機(jī)構(gòu)統(tǒng)一，財務(wù)人員統(tǒng)一，資金運(yùn)營統(tǒng)一和經(jīng)濟(jì)核算分離的新型管理制度，并仿效金融機(jī)構(gòu)運(yùn)作的功能，將信貸、結(jié)算、利率等內(nèi)容引入企業(yè)內(nèi)部。1、實(shí)行“機(jī)構(gòu)統(tǒng)一”，理順財務(wù)關(guān)系。許多

7、企業(yè)的事實(shí)證明，沒有有效監(jiān)督控制的放權(quán)搞活，只能導(dǎo)致管理失控和資產(chǎn)流失。實(shí)行“機(jī)構(gòu)統(tǒng)一”后，將所屬部門的財務(wù)機(jī)構(gòu)統(tǒng)歸到公司財務(wù)中心集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，各單位的財務(wù)機(jī)構(gòu)為財務(wù)中心的派出機(jī)構(gòu)。兩個層次，各司其職，集團(tuán)公司的管理職能通過下達(dá)專項管理規(guī)范性文件，自上而下，自下而上地貫徹落實(shí)和反饋，集團(tuán)公司專項管理規(guī)范性文件，綜合了集團(tuán)公司管理多項職能，支撐著上下兩層財務(wù)機(jī)構(gòu)的銜接和統(tǒng)一，形成集團(tuán)母子公司上下貫通，條塊結(jié)合的管理體制。集團(tuán)公司財務(wù)中心負(fù)責(zé)管理和監(jiān)督整個集團(tuán)資產(chǎn)運(yùn)營的職責(zé)，負(fù)責(zé)集團(tuán)資金籌措和調(diào)度管理，負(fù)責(zé)對資產(chǎn)投入公司的綜合財務(wù)信息及經(jīng)營狀況進(jìn)行必要的監(jiān)控，負(fù)責(zé)集團(tuán)各個子公司財務(wù)、會計核算中協(xié)調(diào)

8、和制定符合自身實(shí)際情況的財務(wù)經(jīng)營政策等多項職能；各子公司財務(wù)部負(fù)責(zé)本公司內(nèi)“三統(tǒng)一分”財務(wù)運(yùn)行機(jī)制和“三項重心”財務(wù)制度的全面落實(shí)和運(yùn)作，負(fù)責(zé)與母公司職能銜接和統(tǒng)一。作為母子公司財務(wù)機(jī)構(gòu)中間層，是由眾多項集團(tuán)公司專項管理規(guī)范作為管理職能渠道來支撐，從而達(dá)到上下銜接的目的。財務(wù)中心根據(jù)基層經(jīng)營規(guī)模和核算需要，合理確定其財務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置和核算形式，由財務(wù)中心一個口對財政、稅務(wù)、銀行辦理業(yè)務(wù)。2、實(shí)行“人員統(tǒng)一”，強(qiáng)化職能工作。實(shí)行人員的統(tǒng)一管理，即把公司所有財務(wù)人員全部納入到財務(wù)中心統(tǒng)一管理，統(tǒng)籌安排使用，對財務(wù)人員進(jìn)行定期財務(wù)法規(guī)和專業(yè)知識培訓(xùn)，經(jīng)考試合格后取得上崗資格。各基層單位需要財會人員時，

9、由用人單位向財務(wù)中心申報，財務(wù)中心按用人單位的2倍數(shù)額提出人員名單，用人單位選擇以后，由財務(wù)中心與用人單位簽訂合同。財務(wù)人員按職稱、職務(wù)不同，能力不同，實(shí)行有償使用，定期輪換。對委派到各用人單位的基層財務(wù)負(fù)責(zé)人，報經(jīng)會計師批準(zhǔn)后，財務(wù)管理中心下文聘任。財務(wù)人原因業(yè)務(wù)技術(shù)等原因違背用人單位聘用的，由財務(wù)中心安排業(yè)務(wù)培訓(xùn)，培訓(xùn)期間只發(fā)基本生活工資。這就改變了下屬單位財務(wù)人員的從屬地位，使他們理直氣壯的擔(dān)起了各部門會計核算和財務(wù)管理的責(zé)任，發(fā)揮了應(yīng)有的職能作用。3、實(shí)行“資金統(tǒng)一”，提高運(yùn)營效率。本著財務(wù)管理以資金運(yùn)營為重心的指導(dǎo)思想，公司應(yīng)成立歸屬財務(wù)管理中心的資金結(jié)算中心內(nèi)部銀行，明確規(guī)定由內(nèi)部

10、銀行統(tǒng)一對整個公司的生產(chǎn)、經(jīng)營、基建所用的資金進(jìn)行籌資運(yùn)營和監(jiān)控，實(shí)行統(tǒng)存統(tǒng)貸。各下屬單位一律不準(zhǔn)在外開設(shè)賬戶，逃避監(jiān)督。這樣做，不僅集中了財務(wù)，而且加強(qiáng)了資金監(jiān)控，提高了資金利用效率；同時內(nèi)部銀行充分發(fā)揮資金融通的職能，用足用活銀行承兌匯票、承兌貼現(xiàn)、賣方信貸、買方信貸等融資政策，充分利用資金的存貸差、時間差、空間差來控制總量，調(diào)節(jié)存量；而且通過發(fā)揮利率的杠桿作用，壓縮各單位資金的占用，加速資金的周轉(zhuǎn)。4、實(shí)行“核算分離”，確保核算真實(shí)。在機(jī)構(gòu)、人員、資金“三統(tǒng)一分”的基礎(chǔ)上，集團(tuán)公司將各下屬單位的會計核算一律單設(shè)會計賬簿，分別核算成本，計算盈虧，具體工作由財務(wù)中心負(fù)責(zé)。這樣做，一方面實(shí)現(xiàn)了

11、企業(yè)財務(wù)管理和會計核算方法的一致性和規(guī)范性，有效的避免了原體制下有些基層單位各自為政，弄虛作假，虛擬成本，虛盈實(shí)虧等現(xiàn)象的發(fā)生，確保核算真實(shí)。另一方面，通過財務(wù)中心實(shí)行的標(biāo)準(zhǔn)化核算，維護(hù)了下屬單位的合法權(quán)益。四、搞好“三個重點(diǎn)落實(shí)”，建設(shè)新型財務(wù)管理制度。改變傳統(tǒng)的基本上以記賬、核算、報賬為主，對企業(yè)的經(jīng)營活動只能做事后反映的財務(wù)管理方式。傳統(tǒng)機(jī)制主要弊端是財務(wù)管理不直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動，更不參與經(jīng)營決策，所以財務(wù)管理僅是一種“核算型”的管理。集團(tuán)公司應(yīng)按照“三統(tǒng)一分”運(yùn)行機(jī)制的要求，提出并建立全新的財務(wù)管理制度，實(shí)現(xiàn)財務(wù)管理“三個重點(diǎn)落實(shí)”的目標(biāo)，使財務(wù)管理做到對生產(chǎn)經(jīng)營全過程的控制，實(shí)現(xiàn)由

12、“核算型”向“經(jīng)營管理型”的轉(zhuǎn)變。1、實(shí)行全面預(yù)算控制制度，把計劃管理的重點(diǎn)落實(shí)到財務(wù)預(yù)算。原有的財務(wù)部門只是按計劃的內(nèi)容去籌集資金，而對各項資金支出的后果不負(fù)責(zé)任，造成計劃和財務(wù)的脫節(jié)。而實(shí)現(xiàn)計劃的轉(zhuǎn)移后，把計劃和財務(wù)的關(guān)系重新調(diào)整，將原計劃部門的有關(guān)資金運(yùn)作的職能全部并入財務(wù)部門，在財務(wù)部門設(shè)立預(yù)算計劃部門，負(fù)責(zé)組織編制年度、月度資金預(yù)算計劃，并根據(jù)量入為出的原則，統(tǒng)籌安排資金支出，同時，根據(jù)企業(yè)確定的實(shí)現(xiàn)利潤總目標(biāo)，制定出年度銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用的分目標(biāo)，通過目標(biāo)分解，將各項費(fèi)用的支出進(jìn)行嚴(yán)格控制。這樣，財務(wù)部門通過預(yù)算的編制、執(zhí)行、考核分析三個環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程

13、的控制和管理，對未列入財務(wù)預(yù)算的各項經(jīng)濟(jì)事項一律不得付諸實(shí)施，財務(wù)部門一律不安排預(yù)算外資金支出。特殊情況必須開支時，由總經(jīng)理或財務(wù)總監(jiān)一支筆審批，超支單位還要承擔(dān)一定的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。2、實(shí)行會計派駐制度，把資金管理重點(diǎn)落實(shí)到資金輸入、輸出的兩頭。資金是企業(yè)的血液，如果資金支出不合理或者支出數(shù)據(jù)由于一些應(yīng)付賬款不及時入賬，財務(wù)部門對企業(yè)潛在的債務(wù)不能掌握和控制，就會造成財務(wù)報表的失實(shí)，導(dǎo)致潛虧發(fā)生。實(shí)行會計派駐制度，把具有主管會計水平和有獨(dú)立工作能力的會計人員派駐到銷售、供應(yīng)、基建、設(shè)備等資金輸入、輸出部門去工作。派駐員負(fù)責(zé)對本部門各項資金支出情況進(jìn)行分析、登記、核算和管理，對各項經(jīng)濟(jì)活動實(shí)施會計監(jiān)

14、督。由于會計派駐員直接參與各項經(jīng)濟(jì)活動，及時了解掌握財務(wù)信息，一方面確保了財務(wù)報表的準(zhǔn)確性和可靠性，另一方面規(guī)范了資金支出行為，避免不必要損失發(fā)生。3、實(shí)行責(zé)任控制制度，劃分責(zé)任中心，把控制的重點(diǎn)落實(shí)到各責(zé)任中心。集團(tuán)公司必須按照統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級管理的原則，在企業(yè)內(nèi)部分級、分層次實(shí)施財務(wù)控制，保證財務(wù)控制活動做到控制目標(biāo)明確、控制范圍清晰合理、控制效果良好。而財務(wù)控制的具體化就是責(zé)任控制。責(zé)任控制制度包括三個方面的內(nèi)容：（1）建立責(zé)任中心，確定責(zé)任控制的對象。責(zé)任中心就是承擔(dān)一定經(jīng)濟(jì)責(zé)任，并享有一定權(quán)利和義務(wù)的企業(yè)內(nèi)部單位。責(zé)任中心最基本的特征是責(zé)任中心所承擔(dān)的責(zé)任和權(quán)力都是可控的。按照責(zé)任范圍

15、和控制區(qū)域的不同，公司可將責(zé)任中心劃分為成本中心、利潤中心和投資中心三類。成本中心是對成本或費(fèi)用承擔(dān)責(zé)任的責(zé)任中心，這類中心的工作成果一般不會形成可以用貨幣計量的收入，因此它只能控制成本或費(fèi)用，對成本負(fù)責(zé)；成本中心主要指各財務(wù)、人事、行政等職能部門和不獨(dú)立核算的單位；利潤中心既對成本負(fù)責(zé)，又對收入負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，在實(shí)行控制考核時應(yīng)對這兩個方面加以考核進(jìn)而考核利潤。這類中心一般是具有收入來源的較高層次的責(zé)任中心。利潤中心主要指各分（子）公司及獨(dú)立核算的單位。投資中心是指既對成本利潤負(fù)責(zé)，又對全部投資使用效果負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。投資中心屬于最高層次的責(zé)任中心，它不僅在產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售上享有最大的自主權(quán)，

16、而且具有投資決策權(quán)。集團(tuán)公司屬于投資中心。（2）對責(zé)任中心實(shí)施控制。以各責(zé)任中心為單位編制預(yù)算，并以此為考核依據(jù)對各責(zé)任中心實(shí)行監(jiān)控，最后形成考核的結(jié)果編制責(zé)任報告并按業(yè)績實(shí)施獎懲；（3）各責(zé)任中心之間的協(xié)調(diào)方式。包括各責(zé)任中心之間相互轉(zhuǎn)移中間產(chǎn)品或提供中間服務(wù)而產(chǎn)生的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格以及具體的結(jié)算方式。五、建立完善的財務(wù)內(nèi)控體系，強(qiáng)化集團(tuán)財務(wù)的主控力（一）財務(wù)內(nèi)控體系的所要達(dá)到的控制目標(biāo)企業(yè)財務(wù)內(nèi)控制度是為企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)的，我們制定財務(wù)內(nèi)控制度體系必須達(dá)到以下五個控制目標(biāo)：1、保證業(yè)務(wù)活動按照適當(dāng)?shù)氖跈?quán)進(jìn)行；2、保證所有交易事項以正確的金額，在恰當(dāng)?shù)臅嬈陂g及時記錄于適當(dāng)?shù)馁~戶，使財務(wù)會計報

17、告的編制符合有關(guān)財務(wù)會計制度和會計準(zhǔn)則的要求；3、保證對資產(chǎn)和記錄的接觸、處理均經(jīng)過適當(dāng)?shù)氖跈?quán)；4、保證賬面資產(chǎn)和實(shí)存資產(chǎn)定期核對相符；5、保證財務(wù)會計監(jiān)督的及時性和準(zhǔn)確性。（二）財務(wù)內(nèi)控體系控制的關(guān)鍵控制點(diǎn)企業(yè)的財務(wù)內(nèi)控制度要達(dá)到服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，要達(dá)到對經(jīng)營活動的控制，必須使財務(wù)內(nèi)控制度對每個環(huán)節(jié)進(jìn)行控制，控制好各個要點(diǎn)。實(shí)行企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制要實(shí)現(xiàn)以下要點(diǎn)：1、明確管理職責(zé)、縱向與橫向的監(jiān)督關(guān)系；2、職責(zé)分工，權(quán)利分割，相互制約；3、交易授權(quán)，建立恰當(dāng)?shù)膶徟掷m(xù)；4、設(shè)計并使用適當(dāng)?shù)膽{證和記錄；5、資產(chǎn)接觸與記錄使用的授權(quán)；6、資產(chǎn)和記錄的保管制度；7、獨(dú)立稽核，例行的復(fù)核與自動的查對；

18、8、制訂和執(zhí)行恰當(dāng)?shù)臅嫹椒ê统绦颍?、工作輪換；10、獨(dú)立檢查，包括外部和內(nèi)部審計等。（三）財務(wù)內(nèi)控體系框架按照企業(yè)內(nèi)控制度建立的目標(biāo)、關(guān)鍵點(diǎn)的要求，企業(yè)應(yīng)建立起適合本單位的完備的財務(wù)內(nèi)控制度體系。企業(yè)財務(wù)內(nèi)控制度體系應(yīng)包括以下七個方面的基本財務(wù)會計控制制度：1、可靠的憑證制度；2、完整的簿記制度；3、嚴(yán)格的核對制度；4、合理的會計政策和會計程序；5、科學(xué)的預(yù)算制度；6、定期的資產(chǎn)盤點(diǎn)制度；7、適時適用的監(jiān)督考核制。六、建立財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，防范財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。通過建立各環(huán)節(jié)關(guān)鍵控制點(diǎn)，確定風(fēng)險警示點(diǎn)，以提高財務(wù)人員的風(fēng)險防范意識及識別風(fēng)險的能力與水平，及時化解風(fēng)險，提高集團(tuán)公司財務(wù)運(yùn)營的安

19、全性。七、加強(qiáng)財務(wù)人員培訓(xùn)，提高其綜合素質(zhì)。制定培訓(xùn)計劃，對不同層次的會計人員要進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)?？梢越M織參加財務(wù)研討會及講座，可以聘請集團(tuán)公司內(nèi)部人員講課，也可以從外部聘請有關(guān)專家、教授講課，。1、知識更新培訓(xùn)。會計制度、會計準(zhǔn)則及稅法等經(jīng)常出臺新的政策，我們必須及時跟進(jìn)，讓所有會計人員都能熟練掌握新的會計知識和稅收知識，以適應(yīng)工作的需要。2、專業(yè)技能培訓(xùn)。不斷提高會計人員的專業(yè)技能，是會計培訓(xùn)工作不斷追求的目標(biāo)。我們必須實(shí)行有重點(diǎn)、專題性和實(shí)用性相結(jié)合的培訓(xùn)方式。3、管理技能培訓(xùn)。對于財務(wù)主管人員，除進(jìn)行專業(yè)職能培訓(xùn)外，還要進(jìn)行管理技能培訓(xùn)。4、企業(yè)文化理念教育。繼續(xù)對會計人員實(shí)行有針對

20、性的企業(yè)文化理念教育，努力提高會計人員的職業(yè)道德水平，提高財務(wù)會計隊伍的向心力和凝聚力。總之，加強(qiáng)以財務(wù)管理為中心的企業(yè)管理運(yùn)行機(jī)制，突出財務(wù)管理對事前、事中、事后全過程的控制管理，使財務(wù)管理工作貫穿于企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營的全過程，使事事講效益，人人懂管理成為全體員工的共識。集團(tuán)公司中各個財務(wù)職能定位如何劃分集團(tuán)公司由不同行業(yè)或生產(chǎn)不同產(chǎn)品的多個企業(yè)組建而成，根據(jù)法規(guī)，總部及子公司互為獨(dú)立法人，都必須有獨(dú)立的財務(wù)部門，因此就存在總部財務(wù)與分部財務(wù)之別，如何劃分總部與分部財務(wù)部門在集團(tuán)財務(wù)管理中的作用，對二者進(jìn)行職責(zé)定位，就自己多年的工作實(shí)踐，談一下自己的看法，歡迎大家討論。 集團(tuán)公司大多為跨地區(qū)、跨

21、行業(yè)、跨所有制，甚至為跨國經(jīng)營實(shí)體，是由多個具有獨(dú)立法人資格的企業(yè)組成的企業(yè)群體。集團(tuán)一般是由分散經(jīng)營的各個成員公司組成的，集團(tuán)的整體利益是的集團(tuán)最高目標(biāo)，為此，集團(tuán)公司的財務(wù)管理要在保持集團(tuán)整體利益的前提下進(jìn)行，既發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢，又要充分尊重子公司的法人地位。作為掌控集團(tuán)公司戰(zhàn)略方向和重要資源的集團(tuán)總部，其財務(wù)部職能的定位應(yīng)當(dāng)放在以下幾個方面： 一、投資決策中心 集團(tuán)控制主要體現(xiàn)在三大權(quán)力控制，則資產(chǎn)經(jīng)營權(quán)控制、人事任免權(quán)控制和投資決策權(quán)控制，作為決定集團(tuán)未來發(fā)展方向的投資決策，是集團(tuán)財務(wù)參與的主要職責(zé)之一。集團(tuán)總部對其所屬企業(yè)投資擁有決策控制權(quán)，集團(tuán)所有投資必須置于集團(tuán)總部的掌控之中，

22、只有這樣才能有效地保證集團(tuán)能將有限資金投到集團(tuán)戰(zhàn)略需求上，才能保證集團(tuán)的發(fā)展方向附合集團(tuán)戰(zhàn)略，集團(tuán)總部財務(wù)全面掌握集團(tuán)財務(wù)資源，是集團(tuán)投資決策的主要參與者之一，成為集團(tuán)的投資決策財務(wù)控制中心。 二、資源配置中心 按集團(tuán)戰(zhàn)略需要，每年對內(nèi)部各單位下達(dá)任務(wù)，集團(tuán)總部掌握著集團(tuán)內(nèi)人、財、物等方面資源配置權(quán)，要完成任務(wù)，接受任務(wù)的下屬企業(yè)就往往向總部要資源，人力、財務(wù)、物力資源需要在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行有效配置，以保證集團(tuán)內(nèi)各公司有足夠的條件來完成其預(yù)算，這個資源配置中心不能由集團(tuán)各成員自行完成，也不能由市場來決定，需要集團(tuán)總部根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)資源保有量及各成員企業(yè)的具體情況，經(jīng)過綜合分析，決定集團(tuán)資源如何在各成員企業(yè)間配置，集團(tuán)總部是集團(tuán)各企業(yè)的資源配置中心，作為掌管集團(tuán)財務(wù)資源集團(tuán)財務(wù)，是集團(tuán)資金的配置中心。 三、信息中心 集團(tuán)成員的各種信息都得按集團(tuán)的規(guī)定定期匯集到集團(tuán)總部，經(jīng)集團(tuán)總部匯總篩選后向外發(fā)布，作為集團(tuán)信息的重要組成部分的財務(wù)信息，是由各集團(tuán)成員將各自的財務(wù)信息匯集而來，集團(tuán)成員各自的信息只能代表其自身的情況，無法反映集團(tuán)的全貌，只有匯集好各成員的單個信息才能反映集團(tuán)的全貌