成本削減智策略

1、=0 一、前一、前 言言 二、如何消除人員浪費(fèi)二、如何消除人員浪費(fèi) 三、消除管理中的浪費(fèi)三、消除管理中的浪費(fèi) 四、消除物流中的浪費(fèi)四、消除物流中的浪費(fèi) 五、消除時(shí)間上的浪費(fèi)五、消除時(shí)間上的浪費(fèi) 六、消減成本要目標(biāo)明確六、消減成本要目標(biāo)明確1在許多公司中，您經(jīng)常會(huì)聽(tīng)到以下的對(duì)白。案例分析 營(yíng)銷經(jīng)理說(shuō)：“別人的產(chǎn)品都降價(jià)了，我們?cè)趺崔k？我們也跟著降吧！”產(chǎn)品經(jīng)理則說(shuō)：“如果降價(jià)，我們虧本了！” 往往在這時(shí)，企業(yè)老總會(huì)嚴(yán)厲地對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理說(shuō)：“你們?cè)趺锤愕?？同樣的產(chǎn)品別人能降價(jià)，我們就不能？趕快想辦法降低成本！”2 在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，您經(jīng)常會(huì)碰到類似這樣令您十分頭痛的問(wèn)題，問(wèn)題是這時(shí)候才想起降低成本，

2、是不是太晚了？難道我們一定要做這種“臨渴掘井”的游戲？ 其實(shí)，削減成本是一個(gè)企業(yè)面臨的永恒主題，企業(yè)應(yīng)該在危機(jī)到來(lái)之前就及早地考慮這些問(wèn)題，以便能以別人所不具備的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)贏得有利地位，不能等到危機(jī)到來(lái)時(shí)才臨時(shí)抱佛腳！ 然而，中國(guó)很多企業(yè)的管理人員，很少接受削減3成本方面的課程設(shè)置；而在工作崗位的培訓(xùn)中，人事主管也很少設(shè)置這樣的課程。在各種學(xué)術(shù)研討會(huì)中，很少有將削減成本作為會(huì)議的重要主題，好象削減成本根本就不是企業(yè)的重要工作。因此，很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)也常常將削減成本這項(xiàng)企業(yè)最基礎(chǔ)的工作忽略掉。教你一招 如果高層領(lǐng)導(dǎo)不強(qiáng)調(diào)削減成本的重要性，管理部門(mén)就不能期望基層的管理人員去學(xué)習(xí)、創(chuàng)造、實(shí)施削減成本的方

3、法。4 那么，企業(yè)應(yīng)該怎樣在日常管理中削減成本？從那些方面入手削減成本？在降低成本的技術(shù)？都是需要企業(yè)管理者急需掌握的技能，本課程正是向您傳授這方面的知識(shí)的。5 在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，人是最有創(chuàng)造力、最活躍的因素。良好的人力資源管理會(huì)為企業(yè)創(chuàng)造巨大的財(cái)富；相反，如果人力資源管理不當(dāng)，就會(huì)給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失。我們正是從企業(yè)如何發(fā)掘過(guò)剩人員開(kāi)始，消除人力資源管理中的巨大浪費(fèi)。A 發(fā)掘潛在的過(guò)剩人員必須記住如果企業(yè)內(nèi)存在過(guò)剩人員，就會(huì)造成人事費(fèi)用的浪費(fèi)。6a. 由印度旅行想到的 到印度旅行時(shí),最令人感到吃驚的是看到許多小孩靠近車子,手伸過(guò)窗戶,向人要錢(qián)。一到旅館，就會(huì)看到光著大腳、半裸著身體、污穢不堪的侍應(yīng)生來(lái)

4、幫您搬運(yùn)行李。在柜臺(tái)辦妥住宿手續(xù)后，會(huì)由另一位打扮稍微整齊的侍應(yīng)生引領(lǐng)您到所住的房間。緊接著，另一位專職送茶的侍應(yīng)生會(huì)進(jìn)來(lái)詢問(wèn)您明早是否要早茶。逐漸您會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們都不識(shí)字，換床單有專職換床單7 的侍應(yīng)生，他們決不會(huì)做打掃床鋪的工作。而打掃床鋪的侍應(yīng)生，也決不會(huì)替您整理床鋪。 駐印度加爾格達(dá)的日本商社的年輕職員，每人至少擁有三位仆人： 一位是負(fù)責(zé)清洗的； 一位是負(fù)責(zé)伙食的； 另一位是負(fù)責(zé)打掃衛(wèi)生的。8 兼做其他工作是不允許的，因?yàn)槿绱艘粊?lái)，會(huì)剝奪其他兩人 工作。b、等級(jí)制產(chǎn)生浪費(fèi)要點(diǎn)羅列（1）兩個(gè)人的工作由三個(gè)人做，則會(huì)產(chǎn)生1/3的過(guò)剩人員。（2）如果一個(gè)人的能力用100來(lái)表示，當(dāng)他僅發(fā)揮50的

5、能力時(shí)，我們認(rèn)為該員工就浪費(fèi)了50的能力。9 印度自古以來(lái)就存在這種社會(huì)等級(jí)制度，從印度新憲法的角度來(lái)說(shuō)，這種等級(jí)制度是違法的，但是印度至今還是保留了這種社會(huì)制度，這種社會(huì)制度使少數(shù)人享受多數(shù)人的勞動(dòng)，同時(shí)因?yàn)槿丝谶^(guò)剩、失業(yè)人口眾多的原因，每個(gè)人承擔(dān)的工作只能是很少的一部分，人的能力與潛能根本沒(méi)有機(jī)會(huì)充分地發(fā)揮。長(zhǎng)此以往整個(gè)社會(huì)的人力浪費(fèi)是何等的巨大，而工作效律又是何等的低下。10 從印度的社會(huì)等級(jí)制度可以推斷出，等級(jí)制森嚴(yán)的公司，由于分工過(guò)細(xì)，使人的能力難以充分發(fā)揮，會(huì)造成巨大的人員浪費(fèi)，所以全球許多公司越來(lái)越傾向于采用扁平化的組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)能充分發(fā)揮人的潛能，擯棄人員浪費(fèi)。結(jié)論（1

6、）社會(huì)等級(jí)制度會(huì)降低社會(huì)效率；（2）公司層級(jí)制度會(huì)降低公司效率；（3）扁平化的組織結(jié)構(gòu)能夠充分利用人的潛能。11 傳統(tǒng)的等級(jí)制組織會(huì)隱藏過(guò)剩人員。保護(hù)過(guò)剩人員，將人員過(guò)剩的浪費(fèi)加以合理化這種現(xiàn)象，在中國(guó)的企業(yè)中不也比比皆是嗎？B 如何評(píng)價(jià)間接人員的多少名詞解釋：間接人員所謂間接人員，就是文員、技術(shù)員、銷售人員或管理人員等，也就是使用制造費(fèi)用、管理費(fèi)用或銷售費(fèi)用等間接費(fèi)用的員工。12 在各種費(fèi)用之中，間接部門(mén)的人事費(fèi)用、福利費(fèi)用、電話費(fèi)用、交通費(fèi)、差旅費(fèi)等，都是“人的費(fèi)用”。據(jù)統(tǒng)計(jì)，間接費(fèi)用的70%是人的費(fèi)用。所以間接費(fèi)用增加的主要原因，是由間接人員的增加造成的。 既然如此，為什么許多企業(yè)還會(huì)不

7、斷增加間接人員？是什么原因趨使企業(yè)不斷膨脹自己的間接人員呢？a. 間接人員增加的原因 隨著IT技術(shù)的迅速發(fā)展,雖然直接作業(yè)員會(huì)減少,而間接人員卻會(huì)快速增加。全部自動(dòng)化的無(wú)人工廠，13雖然沒(méi)有直接作業(yè)人員，但間接人員卻少不了。特別提醒（1）辦公自動(dòng)化會(huì)增加間接人員；（2）工廠自動(dòng)化會(huì)增加間接人員；（3）經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化會(huì)增加間接人員；（4）管理者有增加員工的沖動(dòng)；（5）間接職員的地位高于現(xiàn)場(chǎng)員工的地位。14 公司常常受經(jīng)濟(jì)循環(huán)變動(dòng)以及季節(jié)性變化的影響。在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)，工作量增加，不得不進(jìn)行人員補(bǔ)充。而經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)，工作量則大大減少，由于沒(méi)有采取人員重新安排或調(diào)整措施，大量人員的過(guò)剩使作業(yè)人員的工作步調(diào)

8、遲緩下來(lái)，造成生產(chǎn)效率下降。特別提醒間接部門(mén)里人事費(fèi)用增加的另一個(gè)原因是，管理者始終都有增加部屬的沖動(dòng)。15 因?yàn)椴繉賰H有四五人是間接部門(mén)主管比部屬有四五百人的生產(chǎn)線部門(mén)主管，其身份不知要高出多少，因此一般的管理者有一種增加部屬的沖動(dòng)，以此來(lái)抬高自己的身價(jià)。因此，不斷招聘人員就成為管理者的一項(xiàng)例行的工作。 間接部門(mén)人事費(fèi)用浪費(fèi)增加的最后一個(gè)原因是，在公司里，間接職員比直接生產(chǎn)工人的地位要高，這是我們每個(gè)人都持有的一種觀念，即使姑娘找對(duì)象，也愿意找職員而不愿找工人。所以人人都更愿意從事16間接工作，想盡一切辦法拼命擠進(jìn)管理部門(mén)。常此以往，企業(yè)的間接人員勢(shì)必逐漸增加，臃腫不堪！b.如何發(fā)現(xiàn)人員過(guò)剩

9、 企業(yè)人員過(guò)剩是企業(yè)浪費(fèi)的禍?zhǔn)?它會(huì)降低企業(yè)的效率,結(jié)論（1）企業(yè)的間接人員浪費(fèi)是企業(yè)浪費(fèi)的根源；（2）企業(yè)的間接人員浪費(fèi)會(huì)降低公司的效率；（3）間接人員浪費(fèi)會(huì)形成低效率的企業(yè)文化。17 更重要的這種低效率會(huì)從一個(gè)員工的身上“傳染”到另外一個(gè)員工的身上,長(zhǎng)此以往,形成一種低效率的企業(yè)文化,這種文化的產(chǎn)生對(duì)企業(yè)是致命的,那么怎樣防止這種人員浪費(fèi)的現(xiàn)象發(fā)生呢?我們還得從人員過(guò)剩的企業(yè)表現(xiàn)入手。教你一招：如何發(fā)現(xiàn)人員過(guò)剩？（1）職員裝作很忙的樣子；（2）職員不斷地加班；（3）經(jīng)?？吹铰殕T上班時(shí)間看報(bào)紙，喝茶；（4）管理者經(jīng)常隨意分配工作，不讓部屬閑著。18 在企業(yè)中您也許會(huì)經(jīng)常看到這些現(xiàn)象。職員經(jīng)常

10、裝作很忙的樣子，或找一些無(wú)關(guān)緊要的工作做一做，只要不讓雙手閑著就行。 有的企業(yè)不斷地加班，好象自己的工作永遠(yuǎn)干不完；更有甚者，很多企業(yè)甚至把加班作為自己的一種企業(yè)文化，好象自己的員工都是無(wú)能之輩，根本就不可能在正常的工作時(shí)間內(nèi)將工作做完。 有的員工上班時(shí)間看著報(bào)紙，喝著茶，這是一種典型的辦公室的景象。這對(duì)公司來(lái)講難道不是一種浪費(fèi)嗎？19 有的主管會(huì)經(jīng)常找一些無(wú)關(guān)痛癢的工作給部屬做一做，只要不讓部屬閑著就能對(duì)公司有所交代。c.人員過(guò)剩的害處 人員過(guò)剩，對(duì)公司而言是巨大的浪費(fèi)，同時(shí)也會(huì)極大地降低公司的工作效率。警告(1) 人員過(guò)剩會(huì)降低效率；(2）人員過(guò)剩會(huì)帶來(lái)浪費(fèi)。20d.評(píng)價(jià)人員過(guò)剩的標(biāo)準(zhǔn) 那

11、么我們?nèi)绾闻卸ㄒ粋€(gè)公司或部門(mén)的人員是否過(guò)剩？有沒(méi)有一套現(xiàn)成的工具或標(biāo)準(zhǔn)？這就是我們接下來(lái)要討論的問(wèn)題。實(shí)用工具（1）采用工時(shí)定額評(píng)價(jià)現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員的工作效率；（2）采用直接間接比率評(píng)價(jià)間接人員的多寡。21 一般而言，評(píng)價(jià)間接部門(mén)人員是否過(guò)剩沒(méi)有一套客觀的標(biāo)準(zhǔn)。我們知道，對(duì)于現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)員工，可利用時(shí)間研究來(lái)設(shè)定作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，也就是我們通常所說(shuō)的工時(shí)定額。但是，對(duì)于財(cái)務(wù)、人事或市場(chǎng)等間接部門(mén)的效率，這也是許多企業(yè)一涉及到間接人員的工作效率問(wèn)題，就會(huì)感到困擾或束手無(wú)策的原因所在。 在這里我們給大家介紹一種方法，這種方法采用直接間接比率評(píng)價(jià)間接人員的多寡。22e.人員過(guò)剩的標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù) 那么一個(gè)企業(yè)的

12、直接間接比率到底為多少合適呢？這里向您介紹一組經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)。名詞解釋：直接間接比率 直接間接比率，表示直接人員人數(shù)與間接人數(shù)的比率。直接人員是指從事直接作業(yè)的企業(yè)員工，間接人員是輔助直接人員作業(yè)的員工。間接人員之中，包含工廠的搬運(yùn)工、修理人員、管理人員等，總公司的管理部門(mén)人員、銷售人員等。23 對(duì)于很多中小型企業(yè)，直接人員與間接人員的比率以7：3為宜，過(guò)多的間接人員就可能導(dǎo)致人員的浪費(fèi)，由于很多中小企業(yè)在發(fā)展中有一種擴(kuò)張的沖動(dòng)，因此，在擴(kuò)張中保持合適的直接間接比率就顯得特別必要。對(duì)于大型企業(yè)，大約6：4的直接間接比率較為恰當(dāng)。教你一招教你一招（1）一般中小型，直接人員對(duì)間接人員的比率大 概是7：3

13、；（2）大企業(yè)大約6：4較為恰當(dāng)。24 直接間接比率低表示對(duì)生產(chǎn)沒(méi)有直接貢獻(xiàn)的員工較多。在直接間接比率低的公司里，即使拼命縮減直接費(fèi)用，由于直接費(fèi)用龐大，效果不會(huì)明顯。f. 不同行業(yè)的直接間接比率 直接間接比率對(duì)于不同行業(yè)差別很大。譬如制造大眾商品的公司，需要較多的營(yíng)銷人員，因此直接間接比率高。而汽車零件制造廠商幾乎不需要營(yíng)銷人員，因此直接間接比率較低。25 即使經(jīng)營(yíng)同種產(chǎn)品的公司，其銷售政策不同，直接間接比率也差別很大。采取經(jīng)銷店、特約店的間接銷售方式，銷售人員可以大大精簡(jiǎn)。而采取直銷系統(tǒng)，銷售人員就會(huì)大大增加。特別提醒特別提醒（1）不同行業(yè)的直接間接比率差別很大；（2）相同行業(yè)、相同規(guī)模、

14、相同銷售形態(tài)的公司 可以采用直接間接比率的高低來(lái)評(píng)價(jià)間接 人員的多寡。26 因此，對(duì)于所有企業(yè)，采用直接間接比率去考查間接人員的多少，并不見(jiàn)的妥當(dāng)。但是，相同行業(yè)、相同規(guī)模、相同銷售形態(tài)的公司以直接間接比率的高低相互比較，對(duì)評(píng)價(jià)間接人員的多寡是一種有效的方法。g.評(píng)價(jià)人員過(guò)剩的標(biāo)準(zhǔn) 顯然，間接費(fèi)用最大的來(lái)源應(yīng)是間接人員過(guò)剩。如果沒(méi)有這種認(rèn)識(shí)，無(wú)論采取什么措施去降低間接費(fèi)用，都是舍本逐末的行為，不會(huì)產(chǎn)生任何效果。27C 消除無(wú)益的工作 企業(yè)除了間接人員的過(guò)剩之外，還存在大量無(wú)益的工作，找出這些無(wú)益的工作并將其消除，是消除人員浪費(fèi)的又一個(gè)手段，因?yàn)橥ㄟ^(guò)對(duì)企業(yè)部門(mén)或工作的重組，可以消除多余的工作崗位

15、，從而減少人員浪費(fèi)。結(jié)論結(jié)論（1）間接非喲內(nèi)感最大的來(lái)源是間接人員過(guò)剩；（2）每個(gè)管理者必須持有這種理念。28 企業(yè)的工作可分為創(chuàng)造性工作、中間工作和衍生工作3種，3種工作的劃分是根據(jù)該工作所獲得的成果與所花費(fèi)的成本進(jìn)行比較而加以確定的。 所謂“創(chuàng)造性的工作”，是指工作成果大于工作成本，即凈成果為正數(shù)。所謂“衍生的工作”，是指工作成果小于工作成本，即凈成果為負(fù)數(shù)。而且中間工作指工作成果與工作成本相當(dāng)?shù)墓ぷ?。b、進(jìn)行工作的評(píng)價(jià) 無(wú)論是創(chuàng)造性的工作、中間的工作，還是衍生的工作，我們都規(guī)定了“必要”、“可選擇”。以及“不必要”這3種評(píng)價(jià)基準(zhǔn)。29 可是，無(wú)論如何有創(chuàng)造性的必要工作，如果重疊進(jìn)行的話，

16、就會(huì)變成無(wú)益的工作。重疊工作是應(yīng)該加以避免的。我們不妨看看以下案例。案例分析案例分析 公司，生產(chǎn)事業(yè)部與銷售部?jī)墒聵I(yè)部同在一處?？墒沁@些事業(yè)部的人事部門(mén)，都出差到外地去招募員工，都同樣要進(jìn)行面試、錄用等事務(wù)工作。30 像員工招聘這種重疊的事務(wù)工作應(yīng)該合并。 近年來(lái)，由于適應(yīng)變化的需要，許多公司采用事業(yè)部制，各事業(yè)部里都有相互重疊的職能，譬如各事業(yè)部都有各自的倉(cāng)庫(kù)人員或營(yíng)業(yè)人員，然而這些職員的活動(dòng)，彼此相互重疊，從而產(chǎn)生相當(dāng)多的浪費(fèi)。 那么，如何消除過(guò)剩的間接員工呢？D 消除過(guò)剩人員 為謀求人力資源的有效利用，首先要知道自己的下屬做些什么樣的工作、花費(fèi)多少時(shí)間去工作，這個(gè)過(guò)程實(shí)際上就是業(yè)務(wù)分析。

17、31 而本部門(mén)的業(yè)務(wù)有沒(méi)有改進(jìn)的余地,通過(guò)改進(jìn)能節(jié)省多少業(yè)務(wù)量,則屬于業(yè)務(wù)改進(jìn)的范疇。實(shí)用工具實(shí)用工具 消除過(guò)剩人員的主要方法有：（1）業(yè)務(wù)分析（2）業(yè)務(wù)改進(jìn)。32a、業(yè)務(wù)分析的工作步驟 通過(guò)業(yè)務(wù)分析最終要計(jì)算出業(yè)務(wù)人員過(guò)剩率,所謂人員過(guò)剩率是過(guò)剩人員占全體員工的比率.如何計(jì)算該比率,應(yīng)遵循以下計(jì)算步驟。 操作步驟操作步驟STEP1 STEP1 分析各項(xiàng)業(yè)務(wù)的流程，各項(xiàng)業(yè)務(wù)明確化。STEP2 STEP2 調(diào)查各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)生次數(shù)。STEP3 STEP3 設(shè)定各種業(yè)務(wù)的所需時(shí)間。33STEP4STEP4 計(jì)算日或周業(yè)務(wù)所需總時(shí)間。STEP5 STEP5 統(tǒng)計(jì)各職員所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)所需時(shí)間，求和。STEP

18、6 STEP6 計(jì)算人員過(guò)剩率。 業(yè)務(wù)分析第一步，從分析各項(xiàng)業(yè)務(wù)的流程開(kāi)始，通過(guò)該步驟的分析將業(yè)務(wù)作業(yè)明確化。 第二步，以一日或一周為單位，調(diào)查各業(yè)務(wù)發(fā)生的次數(shù)。34第三步，對(duì)各種業(yè)務(wù)設(shè)定所需時(shí)間。譬如，記錄處理 100張傳票的所需時(shí)間。第四步，計(jì)算出每日或每周業(yè)務(wù)所需總時(shí)間，包括休息時(shí)間、上洗手間的時(shí)間及其他人為延誤的時(shí)間。第六步，通過(guò)計(jì)算本部門(mén)各種務(wù)量，以及各種業(yè)務(wù)所需時(shí)間，可算出本部門(mén)需要的人數(shù)，與目前部門(mén)里實(shí)際人數(shù)比較，自然就可以判斷是人員35不足還是人員過(guò)剩了。我們可以通過(guò)一個(gè)案例來(lái)說(shuō)明業(yè)務(wù)分析的過(guò)程。案例分析案例分析 某企業(yè)的某部門(mén)有20位員工，如果一周的工作時(shí)間為44小時(shí)的話，部

19、門(mén)的工作總時(shí)間就是880小時(shí)，該結(jié)果是通過(guò)44小時(shí)20880小時(shí)算出來(lái)的。如果我們假定，部門(mén)業(yè)務(wù)所需的總時(shí)間為600小時(shí)，那么該部門(mén)的過(guò)剩人員率是多少？36操作步驟操作步驟 STEP1 通過(guò)分析各項(xiàng)業(yè)務(wù)的流程，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)明確化。通過(guò)進(jìn)一步調(diào)查各業(yè)務(wù)發(fā)生次數(shù)，設(shè)定各種業(yè)務(wù)的所需時(shí)間，計(jì)算出部門(mén)工作的總時(shí)間。 因?yàn)樵摬块T(mén)有20位員工，如果一周的工作時(shí)間為44小時(shí)的話，部門(mén)的工作總時(shí)間為880小時(shí)（44小時(shí)20）。37STEP2 部門(mén)業(yè)務(wù)所需的總時(shí)間為600小時(shí)。STEP3 從以上數(shù)據(jù)可知會(huì)產(chǎn)生46.7（1-部門(mén)總工作時(shí)間/所需總時(shí)間=1-880小時(shí)/600小時(shí)）的人手過(guò)剩率。b、業(yè)務(wù)改進(jìn)的工作步驟

20、 經(jīng)過(guò)業(yè)務(wù)分析之后，對(duì)于業(yè)務(wù)量較大、所需時(shí)間較長(zhǎng)的業(yè)務(wù)，有必要進(jìn)一步研究，研究可以從以下幾個(gè)步驟著手。38操作步驟操作步驟STEP1 此項(xiàng)業(yè)務(wù)是否必要？能否省略掉？STEP2 如果不能省略的話，有無(wú)其他更好的方法STEP3 改變各項(xiàng)業(yè)務(wù)的執(zhí)行順序，能否節(jié)省所需時(shí)間？STEP4 重新修訂工作的日程計(jì)劃、改變工作的分配、改 變辦公室布置，能否節(jié)省所需時(shí)間等等。39 首先要詢問(wèn)這項(xiàng)業(yè)務(wù)是否必要？如果不必要堅(jiān)決省略掉；如果不能省略的話，思考有無(wú)其他更好的分配、改變辦公室或業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的布置，能否節(jié)省時(shí)間等等。 如此一來(lái)，就可以消除不必要的業(yè)務(wù)或業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，改變了業(yè)務(wù)流程，改變工作的分配或辦公室布置，進(jìn)行業(yè)務(wù)

21、改進(jìn)，使得本部門(mén)的業(yè)務(wù)所需總時(shí)間大大地節(jié)省了下來(lái)，這也是業(yè)務(wù)流程重組的思想。40 減少10的業(yè)務(wù)所需總時(shí)間，并不十分困難。對(duì)于任何業(yè)務(wù)改進(jìn)，至少可以達(dá)到減少5時(shí)間的效果。案例分析案例分析 某企業(yè)，部門(mén)以往的一周實(shí)際業(yè)務(wù)量為1000小時(shí)，通過(guò)業(yè)務(wù)改進(jìn)、可以節(jié)省20的時(shí)間，則一周就可以減少200小時(shí)的業(yè)務(wù)工作量。41 由此可見(jiàn)，通過(guò)業(yè)務(wù)分析，可以減少業(yè)務(wù)量，而業(yè)務(wù)減少，就像退潮的海水那樣，將過(guò)剩人員這塊“暗礁”逐漸暴露出來(lái)。因此，發(fā)掘過(guò)剩人員好象并沒(méi)有您想象的那么復(fù)雜。E、消除過(guò)分專業(yè)化的作業(yè) 為了提高效率，很多企業(yè)常常進(jìn)行專門(mén)化作業(yè)。 可是由于過(guò)分的專門(mén)化，員工可能負(fù)責(zé)極為專門(mén)化的某種工程或作業(yè)

22、，甚至是負(fù)責(zé)機(jī)器里某個(gè)小型齒輪維修。于是，由于這種工作范圍的劃分，導(dǎo)致員工42不可能將所有能力都用在生產(chǎn)上。 由于作業(yè)過(guò)分細(xì)化，而不需要判斷力，所以每個(gè)人自然就缺乏責(zé)任感了能力也就無(wú)法充分地得到發(fā)揮。警告警告（1）工作范圍不宜劃分過(guò)細(xì)；（2）過(guò)細(xì)的工作劃分抑制員工的潛力發(fā)揮。43 擴(kuò)大職責(zé)范圍是將以往所細(xì)分化的各種職責(zé)加以合并，每位員工根據(jù)自己的判斷力自己職責(zé)的方法。特別提醒特別提醒應(yīng)該擴(kuò)大職責(zé)范圍，職責(zé)范圍的擴(kuò)大有利于發(fā)揮員工的潛力。44 職責(zé)擴(kuò)大，使每個(gè)人的責(zé)任感增強(qiáng)，來(lái)解決。充分發(fā)揮每位員工的能力與才華。擴(kuò)大職責(zé)范圍可以通過(guò)充分授權(quán)以及擴(kuò)大管理幅度的方式要點(diǎn)羅列要點(diǎn)羅列（1）充分授權(quán)；（

23、2）擴(kuò)大管理幅度。45a.充分授權(quán) 管理者把職權(quán)委派給雇員，這對(duì)任何組織有效的運(yùn)轉(zhuǎn)是必要的，因?yàn)闆](méi)有管理者能夠完成完全監(jiān)控該組織中的全部事物。46名詞解釋：授權(quán) 所謂“授權(quán)”是指在企業(yè)內(nèi)由上向下分派任務(wù)， 并讓他們對(duì)所要完成的任務(wù)產(chǎn)生義務(wù)發(fā)、感的過(guò)程。所分派的任務(wù)可能是制定決策，也可能是執(zhí)行決策。當(dāng)所分派的任務(wù)是實(shí)施一項(xiàng)已經(jīng)制定的決策，并且所授予的權(quán)力本質(zhì)上對(duì)全局沒(méi)有影響時(shí)，稱其為“授權(quán)”。但如果所分派的任務(wù)就是制定決策，也就是說(shuō)，讓部屬?zèng)Q定應(yīng)該實(shí)施的內(nèi)容，則稱之為“分權(quán)”。47 授權(quán)的另一項(xiàng)好處在于它會(huì)經(jīng)常產(chǎn)生的一些更好的決定，因?yàn)樽罱咏谝痪€的雇員對(duì)事實(shí)有更加清晰的觀察。 有效的授權(quán)會(huì)加速

24、決策的制定。當(dāng)雇員在做決定之前不得不向他的上級(jí)主管匯報(bào)，而該主管又可能得向他的上級(jí)匯報(bào)時(shí)，會(huì)浪費(fèi)許多寶貴的時(shí)間。但假如授權(quán)雇員可以在現(xiàn)場(chǎng)做出許多決定的話，這種耽擱就會(huì)被消除。 如果你是一位主管，把某些權(quán)力授予其他人，該如何做？下面概括了你可以遵循的基本步驟：48步驟步驟1 明確任務(wù)要求。明確任務(wù)要求。 從一開(kāi)始就要決定要授什么權(quán)，給誰(shuí)授權(quán)，授予他哪些權(quán)力。為此你要找出最合適的人，然后考慮他是否有時(shí)間和愿意接受權(quán)力，去完成任務(wù)。 假如，你已物色到了一個(gè)能干而且愿意干的下屬，你就有責(zé)任為他提供清楚的信息，告訴他你授予他哪些權(quán)力，期望達(dá)到何種效果，完成任務(wù)的時(shí)間期限，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。 除非在具體方法上有特

25、定限制，在授權(quán)時(shí)，只能規(guī)定應(yīng)該做些什么和你希望達(dá)到的最后結(jié)果是什么。49完成任務(wù)的手段，則讓下屬自己去決定。步驟步驟2 規(guī)定下屬的權(quán)限范圍規(guī)定下屬的權(quán)限范圍 任何授權(quán)都伴隨著限制條件。授予行使的權(quán)力，但這種權(quán)力不是無(wú)限制的。所授權(quán)力只應(yīng)在限制條件下行使。你應(yīng)對(duì)下屬明確這些限制條件，以使下屬明確無(wú)誤地認(rèn)清自己處理問(wèn)題的權(quán)限范圍。步驟步驟3 允許下屬參與允許下屬參與 完成一項(xiàng)任務(wù)需要多大權(quán)力？負(fù)責(zé)該項(xiàng)任務(wù)的人最清楚，如果允許下屬參與決定授權(quán)的范圍，即為50 完成一項(xiàng)特定任務(wù)該授予多大權(quán)力，目標(biāo)的完成該達(dá)到何種標(biāo)準(zhǔn)，這樣有助于增強(qiáng)員工的工作積極性、工作滿意感，以及對(duì)工作負(fù)責(zé)的精神。 步驟步驟4 授權(quán)

26、不是發(fā)生在真空里授權(quán)不是發(fā)生在真空里 在授權(quán)過(guò)程中，不僅你和下屬需要知道具體的授權(quán)內(nèi)容和權(quán)限范圍，所有受到授權(quán)影響的其他人，也應(yīng)該知道給誰(shuí)授予了什么權(quán)力以及這個(gè)權(quán)力的大小。51 步驟步驟5 建立反饋機(jī)制建立反饋機(jī)制 建立反饋機(jī)制以督察下屬完成任務(wù)的狀況，如果有嚴(yán)重的問(wèn)題就可能被及早發(fā)現(xiàn)?？梢员ＷC如期完成任務(wù)，并達(dá)到所期望的標(biāo)準(zhǔn)。例如，你和下屬確定完成任務(wù)的具體時(shí)間期限，然后與下屬約定他向你匯報(bào)工作完成情況,以及工作中出現(xiàn)重大問(wèn)題的時(shí)間，這樣，再配以定期檢查，就能保證權(quán)力不被濫用，組織的規(guī)章制度能得到遵循，正常的運(yùn)營(yíng)過(guò)程能得以保證。52 近幾年的趨勢(shì)是加寬控制跨度。例如，在通用電氣公司和雷擊金屬

27、公司這樣的大公司中，控制跨度已達(dá)1012人，是15年前的2倍。 加寬控制跨度，與各個(gè)公司努力降低成本、消減企業(yè)一般管理費(fèi)用、加速?zèng)Q策過(guò)程、增加靈活性、縮短與客戶的距離、授權(quán)給下屬等的趨勢(shì)是一致的。53應(yīng)用價(jià)值分析應(yīng)用價(jià)值分析 l 何謂價(jià)值分析l 價(jià)值分析的步驟l價(jià)值分析的策略54 價(jià)值分析起源于20世紀(jì)40年代，是由美國(guó)通用電氣公司采購(gòu)部門(mén)的工程師勞倫斯邁爾斯（Laurence D.Miles)于1947年把他長(zhǎng)期在材料采購(gòu)技術(shù)和材料代用方面加以應(yīng)用推廣的一套獨(dú)特的工作方法論，也就是在保證同樣功能的前提下降低成本的方法總結(jié)出來(lái) ，并加以系統(tǒng)化，形成了當(dāng)時(shí)稱之為“價(jià)值分析”的方法。A、價(jià)值分析的

28、概念名詞解釋：價(jià)值分析 價(jià)值分析是對(duì)所有原材料、零配件、消耗品評(píng)價(jià)其基本功能，即用最低的成本實(shí)現(xiàn)原有的功能的一種系統(tǒng)分析方法。55 價(jià)值分析的創(chuàng)始人邁爾斯在負(fù)責(zé)通用電氣公司的價(jià)值分析活動(dòng)期間，不斷改進(jìn)這套技術(shù)，使其應(yīng)用范圍遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)原有的材料采購(gòu)與代用的方面。價(jià)值分析的良好效果引起了美國(guó)廣大實(shí)業(yè)界的普遍重視，并在各企業(yè)得到迅速推廣，應(yīng)用范圍不斷擴(kuò)大，從研究開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)，直到經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)部門(mén)由于價(jià)值分析的效果顯著，當(dāng)時(shí)也受到聯(lián)邦政府的注意，應(yīng)用到聯(lián)邦政府的許多大型工程項(xiàng)目上，每年節(jié)約的投資書(shū)以億計(jì)。56B、價(jià)值分析的步驟操作步驟STEP1 到底那是什么？STEP2 基本功能是什么？STEP3

29、成本要多少？STEP4 有沒(méi)有代替方法或物品？57 STEP5 如果有，其成本是多少？ 價(jià)值分析的操作步驟分為五步，第一步從詢問(wèn)您要研究的對(duì)象到底是什么開(kāi)始；緊接著詢問(wèn)您所分析對(duì)象的基本功能是什么？接下來(lái)詢問(wèn)您所研究的對(duì)象需要多少成本？ 第四步，也是價(jià)值分析非常重要的一步，就是詢問(wèn)對(duì)于您所研究的對(duì)象，有沒(méi)有代替方法或物品？ 最后再詢問(wèn)“如果有替代方法，其成本是多少？” 當(dāng)然，為了推行價(jià)值分析而降低原有功能，是毫無(wú)意58的。維持原有功能而降低成本，才是價(jià)值工程的目的。案例分析：電動(dòng)機(jī)扇蓋的價(jià)值分析（1）到底那是什么？電動(dòng)機(jī)的扇蓋；（2）基本功能是什么？保護(hù)風(fēng)扇；（3）其成本是多少？75元（4）有

30、無(wú)其他替代方法或物品？可用鐵板替代鋼 板。（5）成本是多少？37元59 我們以電動(dòng)機(jī)扇蓋為例來(lái)說(shuō)明價(jià)值分析的步驟，扇蓋的結(jié)構(gòu)是用鋼板沖孔，然后用螺絲上緊。 我們可以這樣開(kāi)始：到底我們研究的對(duì)象是什么？哦，是電動(dòng)機(jī)的扇蓋；它的基本功能是什么？當(dāng)然是保護(hù)風(fēng)扇；其成本是多少？是75元？有沒(méi)有其他的替代方法或物品？通過(guò)研究可以采用鐵板來(lái)替代鋼板；如果采用這種替代方式，成本是多少/只有37元。 通過(guò)以上價(jià)值分析過(guò)程，可獲得50%的成本削減，成本削減幅度相當(dāng)可觀。60 特別是在當(dāng)今科技發(fā)展日新月異的時(shí)代，新材料、新工藝不斷涌現(xiàn)，價(jià)值分析的應(yīng)用空間會(huì)越來(lái)越大。C 價(jià)值分析的策略a.哪些部門(mén)可以應(yīng)用價(jià)值分析活

31、學(xué)活用價(jià)值分析可以應(yīng)用于全公司的所有部門(mén)以及工作的方方面面。61 應(yīng)用價(jià)值分析，首先要從采購(gòu)部門(mén)做起。由于公司所有原材料、機(jī)械、辦公用品都是通過(guò)部門(mén)買(mǎi)進(jìn)來(lái)的，所以要采購(gòu)部門(mén)做中心進(jìn)行價(jià)值分析工作，以謀求成本降低。但值得注意的是采購(gòu)部門(mén)在推行價(jià)值分析時(shí)，需要技術(shù)部門(mén)、設(shè)計(jì)部門(mén).密切合作才性。特別提醒（1）采購(gòu)部門(mén)是推廣價(jià)值分析的中心；（2）在設(shè)計(jì)部門(mén)推廣價(jià)值分析；（3）事務(wù)部門(mén)也可以應(yīng)用價(jià)值分析。62 價(jià)值分析不僅適用于采購(gòu)部門(mén)降低物料成本，設(shè)計(jì)、技術(shù)，制造部門(mén)也能運(yùn)用價(jià)值分析技術(shù)來(lái)降低成本。B、價(jià)值分析從新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)開(kāi)始 值得注意的是不應(yīng)該在新產(chǎn)品設(shè)計(jì)確定之后，才設(shè)法降低材料、零件的成本，而應(yīng)該

32、在設(shè)計(jì)工作進(jìn)行之前，就要采用價(jià)值分析的方法，最大限度地降低成本。如果設(shè)計(jì)過(guò)程存在缺陷或設(shè)計(jì)過(guò)高的功能，則會(huì)形成產(chǎn)品成本的先天缺陷，后天再怎樣努力，也是徒勞。63C、事務(wù)部門(mén)的價(jià)值分析大有可為 以往，在應(yīng)用價(jià)值分析時(shí)事務(wù)部門(mén)總是被排除在外。其實(shí)，我們可以通過(guò)以下案例來(lái)說(shuō)明事務(wù)部門(mén)如何應(yīng)用價(jià)值分析。案例分析 某倉(cāng)庫(kù)經(jīng)常填寫(xiě)倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存報(bào)告書(shū)，以往是手工抄寫(xiě)計(jì)算 ，每月要填寫(xiě)25張倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存日?qǐng)?bào)表，需要支出1萬(wàn)元，如果采用價(jià)值工程方法，有沒(méi)有其他辦法可以替代。64 要支該案例是以倉(cāng)庫(kù)日?qǐng)?bào)表的價(jià)值分析為例來(lái)說(shuō)明事務(wù)部門(mén)應(yīng)用價(jià)值分析的步驟。操作步驟STEP1 界定報(bào)告書(shū)的性質(zhì) 該報(bào)告書(shū)是何種報(bào)告書(shū)？哦，是倉(cāng)庫(kù)

33、庫(kù)存報(bào)告書(shū)。STEP2 報(bào)告書(shū)的作用 顯然是調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃。STEP3 做這種報(bào)告書(shū)的成本要多少？ 按目前的手工抄寫(xiě)計(jì)算，每月25張倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存日?qǐng)?bào)65 表出1萬(wàn)元。 STEP4 有無(wú)其他方法替代？ 通過(guò)廣泛的討論與研究，大家認(rèn)為建立一個(gè)小型的計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)庫(kù)，初始投資雖然大一點(diǎn)，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看每個(gè)月的支出會(huì)大幅度下降。 STEP5 采用新方法的成本是多少？ 也是價(jià)值分析關(guān)鍵的一步，就是要進(jìn)一步詢問(wèn)如果采用新方法，成本要多少？通過(guò)核算每月只需7400元。66 通過(guò)以上案例可以看出，價(jià)值分析在事務(wù)部門(mén)也有著廣泛的應(yīng)用，不妨在你的部門(mén)試一試，一定會(huì)讓您大吃一驚，原來(lái)事務(wù)部門(mén)還有這么多有待改進(jìn)的工作！還有這么多的

34、浪費(fèi)！還有這么大的改進(jìn)空間！特別提醒（1）事務(wù)部門(mén)是企業(yè)價(jià)值分析的空白；（2）事務(wù)部門(mén)有很多無(wú)用的工作；（3）事務(wù)部門(mén)的浪費(fèi)驚人；（4）您要在事務(wù)部門(mén)導(dǎo)入價(jià)值分析。67 管理中往往隱藏著大量的浪費(fèi)，高水平管理的公司運(yùn)作效率高，浪費(fèi)少；相反，管理混亂的公司，運(yùn)作效率低，浪費(fèi)大。在本主題中選擇如何對(duì)待虧損產(chǎn)品、如何進(jìn)行重點(diǎn)銷售、如何消除不良品以及如何削減庫(kù)存的策略闡述來(lái)消除管理中的浪費(fèi)。A 終止虧損產(chǎn)品 虧損產(chǎn)品是管理中的第一座冰山，它的存在形成了管理中的巨大浪費(fèi)，并抵減公司的利潤(rùn)。68 如果由于某種虧損產(chǎn)品的存在，使公司產(chǎn)生了財(cái)務(wù)損失，呢么解決問(wèn)題的最好辦法就是中止虧損產(chǎn)品的生產(chǎn)。特別提醒（1）

35、將時(shí)間花費(fèi)在虧損產(chǎn)品上，形成時(shí)間浪費(fèi)；（2）虧損產(chǎn)品影響企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，有損公司的 對(duì)外形象；（3）將時(shí)間、精力、資金浪費(fèi)在虧損產(chǎn)品上，會(huì) 增加企業(yè)的機(jī)會(huì)成本。69 但是一般經(jīng)營(yíng)者總是認(rèn)為，虧損產(chǎn)品的生產(chǎn)既可以利用公司目前的生產(chǎn)能力，又增加了開(kāi)工率，完全可以繼續(xù)生產(chǎn)。 持這種觀點(diǎn)的人恰恰忽略了虧損產(chǎn)品會(huì)使公司利潤(rùn)率持續(xù)降低的事實(shí)。假如這種情況在公司內(nèi)部蔓延開(kāi)來(lái)，最終會(huì)危及公司的生存。 因此，聰明的經(jīng)營(yíng)者，最好還是下定決心，將虧損產(chǎn)品割舍掉，終止生產(chǎn)。70B 銷售要有重點(diǎn) 銷售中的最大浪費(fèi)就是壞賬，壞賬是管理中的第二座冰山。特別提醒（1）防止致命的壞賬?。?）縮短貨款回收期限！71 銷售部門(mén)最怕

36、的事莫過(guò)于發(fā)生壞賬。如果發(fā)生壞賬，輕者會(huì)造成數(shù)個(gè)月或整年的利潤(rùn)被一次吃掉，重者可能會(huì)危及企業(yè)的生存。壞賬產(chǎn)生的原因在于企業(yè) 的信用政策過(guò)寬，因此，會(huì)造成大量的并且期限較長(zhǎng)的應(yīng)收款。 那么，如何縮短回收期，以減少壞賬的產(chǎn)生呢？最好的辦法就是要實(shí)施重點(diǎn)銷售。a.壞賬引起的直接損失72 我們可以通過(guò)這組數(shù)據(jù)觀察到壞賬有多么可怕。有一家公司發(fā)生了100萬(wàn)元的壞賬；該公司銷售產(chǎn)品的利潤(rùn)率為10%，公司要想將發(fā)生的壞賬損失彌補(bǔ)過(guò)來(lái)，就要額外銷售1000萬(wàn)元的產(chǎn)品，而且不能再發(fā)生壞賬。這對(duì)企業(yè)來(lái)講，并不是輕輕松松能做到的事，因此，無(wú)形中增加了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的難度。案例分析 如果ABC公司利潤(rùn)率為10%,然而發(fā)生了

37、100萬(wàn)元的壞賬.73b.壞賬引起的間接損失 以上看到的還是壞賬公司帶來(lái)的直接損失，發(fā)生壞賬后還會(huì)給公司帶來(lái)許多后遺癥，這些后遺癥會(huì)造成公司的間接損失。警告（1）發(fā)生壞賬，引起公司內(nèi)部財(cái)務(wù)困難。（2）若金融機(jī)構(gòu)發(fā)現(xiàn)公司發(fā)生壞賬，就會(huì)采取嚴(yán)格的融 資措施。（3）公司發(fā)生壞賬的消息在證券市場(chǎng)擴(kuò)散開(kāi)來(lái)，會(huì)導(dǎo)致 公司股價(jià)下跌。（4）壞賬損失機(jī)會(huì)成本。74 這些后遺癥表現(xiàn)為：首先，發(fā)生壞賬后，會(huì)引起公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)困難，沒(méi)有足夠的資金用于生產(chǎn)與投資。 其次，如果金融機(jī)構(gòu)發(fā)現(xiàn)公司發(fā)生壞賬，就會(huì)采取嚴(yán)格的融資措施，公司的財(cái)務(wù)狀況會(huì)急劇惡化。 再次，如果公司發(fā)生壞賬的消息在證券市場(chǎng)擴(kuò)散開(kāi)來(lái)，會(huì)導(dǎo)致公司股價(jià)下跌，

38、使公司的形象受損。 最后，如果發(fā)生壞賬，會(huì)產(chǎn)生巨大的壞賬損失機(jī)會(huì)成本；因?yàn)?，如果不發(fā)生壞賬，這些資金完全可以用于新的投資項(xiàng)目，這些項(xiàng)目的潛在收益就形成壞賬的機(jī)會(huì)成本。75c.信用調(diào)查 如何防止發(fā)生壞賬呢？最有效的措施應(yīng)該是通過(guò)客戶加強(qiáng)信用調(diào)查，有針對(duì)性地進(jìn)行重點(diǎn)銷售。實(shí)用工具（1）直接向客戶調(diào)查。（2）向客戶的客戶、廠商等有往來(lái)關(guān)系的企業(yè)或人員調(diào) 查。（3）向客戶的往來(lái)銀行調(diào)查。（4）向信用評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)調(diào)查。76 信用調(diào)查的簡(jiǎn)便方法是直接向客戶調(diào)查，譬如可以通過(guò)調(diào)查客戶的財(cái)務(wù)狀況來(lái)判斷客戶的資信狀況。這就要求公司的銷售部門(mén)要強(qiáng)化客戶的信用管理。d.信用管理防壞賬 客戶信用管理要從以下幾個(gè)方面著手：

39、77實(shí)用工具 客戶的信用管理要點(diǎn)為：（1）客戶資金的流動(dòng)性如何？（2）客戶銷售狀況在增加還是在下降？升降幅度多 大？（3）客戶是否進(jìn)行超額的采購(gòu)？（4）客戶是否突然變更往來(lái)銀行？客戶公司的管理水 平如何？（5）干部及主管人員有無(wú)假公濟(jì)私情況發(fā)生？（6）客戶是否拖欠稅金，或有延遲發(fā)薪或拖延還本付 息的現(xiàn)象發(fā)生？78第一，要考慮客戶資金的流動(dòng)性如何？第二，要考慮客戶銷售狀況在增加還是在下降？升降幅度多大？第三，要考慮客戶是否進(jìn)行超額的采購(gòu)？第四，客戶是否突然變更往來(lái)銀行？第五，客戶公司的管理水平如何？干部及主管人員有無(wú) 假公濟(jì)私情況發(fā)生？第六，客戶是否有拖欠稅金，是否有延遲發(fā)薪或拖欠 銀行本息的現(xiàn)

40、象發(fā)生？79 如果上述六種情況中有一種情況一旦發(fā)生，而情況又非常嚴(yán)重，銷售部門(mén)就應(yīng)該果斷地與客戶斷絕來(lái)往，防止壞賬發(fā)生。e.客戶管理ABC 如果每個(gè)公司都能利用ABC分析，對(duì)客戶加強(qiáng)管理，銷售與收款自然會(huì)順暢得多。80圖表2 客戶ABC分析客戶等級(jí)性 質(zhì) 公司應(yīng)采取的對(duì)策A10%的客戶，占公司60%的銷售額。1.制訂個(gè)別銷售政策2.多加促銷3.優(yōu)先補(bǔ)貨B30%的客戶，占公司30%的銷售額。1.按照公司之銷售政策2.定期促銷及補(bǔ)貨C60%的客戶，占公司10%的銷售額。1.嚴(yán)格的銷售政策，防止壞賬2.銷售額度的限制81 客戶ABC分析的原理是：公司10%的客戶，如果占公司60%左右的銷售額，我們將

41、其定為A類客戶，對(duì)這類客戶可采取制定個(gè)別的銷售政策、多加促銷，以及優(yōu)先補(bǔ)貨的措施。 公司30%的客戶，如果占公司30%左右的銷售額，我們將其定為B類客戶。對(duì)這類客戶可采取按照公司的銷售政策銷售、定期促銷及補(bǔ)貨的措施。 公司的60%的客戶，如果占公司10%的銷售額，我們將其定為C類客戶。對(duì)這類客戶采取嚴(yán)格的銷售82 政策，并采取銷售額度的限制措施，以防止壞賬的產(chǎn)生。C 消除不良品 不良品是管理中的又一座冰山，要堅(jiān)決予以消除。a.不良品形成損失 不良品造成的主要有這幾個(gè)方面:83 首先，不良品會(huì)增加產(chǎn)品成本，由于不良品的損失由合格品承擔(dān)，使產(chǎn)品的成本的增加。 其次，不良品會(huì)造成物料損失；由于產(chǎn)品的

42、不良特別提醒（1）不良品增加產(chǎn)品成本；（2）不良品造成物料損失；（3）不良品使得生產(chǎn)效率下降，并產(chǎn)生交貨延遲；（4）不良品形成返工，造成人工損失。84 導(dǎo)致物料報(bào)廢，形成物料損失。 再次，不良品會(huì)使生產(chǎn)效率下降，并產(chǎn)生交貨延遲；這是由于不良品的返工造成的窩工產(chǎn)生的。 最后，不良品的返工，造成人工損失。 不良率的高低大大地影響制造成本，因此降低產(chǎn)品不良率，可以降低產(chǎn)品的成本。 因此，公司要下決心降低產(chǎn)品不良率。要降低不良率，必須找出不良品發(fā)生的原因。然后集中力量消除產(chǎn)生不良品的要素，以降低不良品。85b.消除不良品的對(duì)策實(shí)用工具 降低不良率的方法有：（1）設(shè)計(jì)者具有生產(chǎn)及物料的知識(shí)及經(jīng)驗(yàn)；（2）

43、建立完善的機(jī)器保養(yǎng)制度；（3）合理安排制造過(guò)程；（4）提高生產(chǎn)人員操作技術(shù)水平，并防止生產(chǎn)人員 工作時(shí)注意分散。86 首先要通過(guò)對(duì)設(shè)計(jì)人員的培訓(xùn)，使設(shè)計(jì)者具有生產(chǎn)及物料的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，防止設(shè)計(jì)出具有“先天缺陷”的不良品。 其次，要建立完善的機(jī)器保養(yǎng)制度，以防止設(shè)施故障產(chǎn)生不良品。 再次，通過(guò)合理安排制造過(guò)程，改善制造工藝，降低由于不合理工藝造成的不良品。 最后，制度化地對(duì)操作人員進(jìn)行培訓(xùn)，以提高生產(chǎn)人員的操作技術(shù)水平，并通過(guò)創(chuàng)造良好的生產(chǎn)環(huán)境，87 防止生產(chǎn)人員工作時(shí)注意力分散形成不良品。 若能如此，就能夠?qū)a(chǎn)品不良率大大地降低，進(jìn)而防止材料、人力、時(shí)間上的損失。如果不良品下降了，自然返工現(xiàn)象也

44、就消除了。D 消除庫(kù)存過(guò)量 庫(kù)存是管理中最容易忽略的一座冰山。庫(kù)存過(guò)量，造成資金積壓過(guò)多，形成資金的極大浪費(fèi)。如果將庫(kù)存這座巨大的“冰山”消融，會(huì)為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)。88 如何消除這座“冰山”呢，最好的辦法就是采用ABC分析法，無(wú)論是原材料存貨，還是在制品存貨都適用。 案例分析 假若企業(yè)平均庫(kù)存1億元，降低10%，庫(kù)存便成9000萬(wàn)元，降低1000萬(wàn)元。將1000萬(wàn)元償還借款，在利率15%的情況下，一年就可減少利息支出150萬(wàn)元，也就是150萬(wàn)元的利潤(rùn)。教你一招 消除庫(kù)存也可以采用ABC分析法。89 企業(yè)中的物流不順暢，會(huì)影響企業(yè)生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)，進(jìn)而導(dǎo)致生產(chǎn)效率的下降，最終使得產(chǎn)品成本增加。A 物

45、料搬運(yùn)的原則 消除物料中的浪費(fèi)，我們應(yīng)該遵循這樣幾個(gè)原則。要點(diǎn)羅列（1）機(jī)動(dòng)性原則。（2）自動(dòng)化的原則。（3）避免等待和空搬的作業(yè)原則。（4）縮短移動(dòng)路徑原則。90 首先要遵循機(jī)動(dòng)性原則，也就是使得物料或產(chǎn)品保持隨時(shí)可以搬運(yùn)的狀態(tài)。 其次，要遵循自動(dòng)化的原則，如重力移動(dòng)法、使用輸送帶、車輛、機(jī)器人等來(lái)搬運(yùn)等。 再次，避免等待和空搬的作業(yè)原則。因?yàn)?，空搬和等待?huì)產(chǎn)生時(shí)間和能力的浪費(fèi)。 最后，遵循縮短移動(dòng)路徑原則，將搬運(yùn)的路徑最小化是現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)應(yīng)該著重研究的問(wèn)題。91B 杜絕粗暴搬運(yùn) 粗暴的搬運(yùn)，會(huì)造成被搬運(yùn)物的破損。適時(shí)、適量、完整無(wú)缺的搬運(yùn)，能為縮短作業(yè)工時(shí)、提高生產(chǎn)效率、降低庫(kù)存提供保證。特別

46、提醒（1）堅(jiān)決杜絕粗暴的搬運(yùn)?。?）應(yīng)該適時(shí)搬運(yùn)?。?）應(yīng)該適量搬運(yùn)！（4）應(yīng)該完整無(wú)缺地搬運(yùn)！92C 提高搬運(yùn)效率 從材料開(kāi)始到成品的制造過(guò)程中，相當(dāng)一部分作業(yè)屬于搬運(yùn)作業(yè)。搬運(yùn)不單指平面上的轉(zhuǎn)移，它還包括堆高、卸低、排列等含義。 衡量搬運(yùn)效率要考慮：要點(diǎn)羅列（1）搬運(yùn)數(shù)量；（2）搬運(yùn)次數(shù)；（3）搬運(yùn)成本；（4）被搬運(yùn)物的機(jī)動(dòng)性。93D 削減物流總成本 物料搬運(yùn)只是企業(yè)物料的一個(gè)環(huán)節(jié)，要想從根本上杜絕物流管理中的浪費(fèi)，就需要導(dǎo)入物流管理。 有關(guān)物流的概念目前還沒(méi)有統(tǒng)一的共識(shí)，在美國(guó)有很多學(xué)派，其中以美國(guó)物流管理協(xié)會(huì)為代表的管理學(xué)派定義為：“物流是為滿足消費(fèi)者需求而進(jìn)行的對(duì)原材料、中間庫(kù)存、最

47、終產(chǎn)品及相關(guān)信息從起始地到消費(fèi)的有效流動(dòng)與存儲(chǔ)的計(jì)劃、實(shí)施與控制的過(guò)程”。94 按現(xiàn)代物流的觀點(diǎn)，物流是若干領(lǐng)域經(jīng)濟(jì)活動(dòng)系統(tǒng)的、集成的、一體化的現(xiàn)代概念。 物流不僅是物資流通，也不僅僅是儲(chǔ)運(yùn)，物流是各物流功能諸要素包括包裝、搬運(yùn)、儲(chǔ)存、運(yùn)輸、配名詞解釋：物流 物流是指物質(zhì)實(shí)體（商品或服務(wù)）的流動(dòng)過(guò)程，具體包括運(yùn)輸、儲(chǔ)存、配送、裝卸、包裝、流通加工、保管、物流信息管理等各項(xiàng)活動(dòng)。95 送、流通加工、物流信息服務(wù)的有機(jī)整合。 學(xué)術(shù)界的定義，物流是指物料或商品在空間上與時(shí)間上的位移，它分為社會(huì)物流、企業(yè)物流兩大類。 從宏觀的角度來(lái)講，還存在著社會(huì)物流，社會(huì)物流即社會(huì)再生產(chǎn)各過(guò)程之間、國(guó)民經(jīng)濟(jì)各部門(mén)之

48、間以及國(guó)與國(guó)之間的實(shí)物流通，直接影響到國(guó)民經(jīng)濟(jì)的效益。 本教程只涉及企業(yè)物流，企業(yè)物流會(huì)影響到整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和經(jīng)濟(jì)效益，它包括：96 那么，物流管理又是怎么一回事呢？要點(diǎn)羅列（1）供應(yīng)物流；（2）生產(chǎn)物流；（3）銷售物流；（4）回收物流和廢棄物流。97 80年代中期在歐美發(fā)達(dá)國(guó)家出現(xiàn)了一個(gè)新概念，稱為第三方物流，也有人將其稱為契約物流、物流聯(lián)盟、物流伙伴或物流外部化等。名詞解釋：物流管理 物流管理是指將信息、運(yùn)輸、庫(kù)存、倉(cāng)庫(kù)、物流搬運(yùn)以及包裝等物流活動(dòng)綜合起來(lái)的一種新型的集成式管理，它的任務(wù)是以盡可能低的成本為顧客提供最好的服務(wù)。98 可以這樣認(rèn)為，第三方就是指提供物流交易雙方的部分或全部

49、物流功能的外部服務(wù)者。 在信息技術(shù)及高度發(fā)展的今天，物流管理要充分應(yīng)用信息技術(shù)，以提高物流管理的效率。名詞解釋：第三方物流管理第三方物流是指由物流勞務(wù)的供方、需方之外的第三方去完成物流服務(wù)的物流運(yùn)作方式。99 物流管理諸多環(huán)節(jié)中的5大要素是： 要實(shí)現(xiàn)上述5個(gè)要素，需要充分利用信息技術(shù)，才能夠保證上述5項(xiàng)任務(wù)在物流過(guò)程中得以實(shí)現(xiàn)，并要點(diǎn)羅列（1）迅速；（2）按時(shí)；（3）準(zhǔn)確；（4）節(jié)??；（5）信譽(yù)。100 產(chǎn)生聯(lián)動(dòng)效益。 以上的5個(gè)要素，也可以用物流的5個(gè)right來(lái)進(jìn)一步闡述,也就是以最少的成本,在滿足5個(gè)right的條件下將物品送到顧客手中.要點(diǎn)羅列（1）正確的時(shí)間(right time)

50、；（2）正確的地點(diǎn)(right location)；（3）正確的條件(right condition)；（4）正確的商品(right goods)；（5）正確的顧客(right customer)。101 我們應(yīng)該認(rèn)識(shí)到物流是一個(gè)系統(tǒng),它是以管理物流通道內(nèi)的物資的合理流動(dòng)和員工的恰當(dāng)安排為目的,把相關(guān)的活動(dòng)組合起來(lái)構(gòu)成的一個(gè)網(wǎng)絡(luò).系統(tǒng)方法要求我們了解所有的活動(dòng)的功能以及它們之間的相互影響.管理者需要對(duì)整個(gè)物流從原材料到最終的消費(fèi)有全面認(rèn)識(shí)的能力,徹底削減物流中的浪費(fèi). 物流總成本(Total Cost)是指實(shí)現(xiàn)物流需求所必須的全部開(kāi)支.總成本概念是有效管理物流過(guò)程的關(guān)鍵.物流成本主要有6類:1

51、02 成本的權(quán)衡（trade-off）是物流管理的一個(gè)核心概念。物流的任務(wù)是以盡可能低的成本為顧客提供要點(diǎn)羅列（1）客戶服務(wù)成本；（2）庫(kù)存管理成本；（3）運(yùn)輸成本；（4）批量（lot quantity）成本；（5）倉(cāng)儲(chǔ)成本；（6）訂貨處理和信息成本。103 最好的服務(wù)，因此物流的各個(gè)活動(dòng)之間需要進(jìn)行成本的權(quán)衡，尤其是在其中有些活動(dòng)成本起沖突的時(shí)候。 例如，客戶服務(wù)水平顯然受庫(kù)存狀態(tài)影響，為提高服務(wù)水平，最好是有龐大的庫(kù)存；龐大的庫(kù)存的代價(jià)卻是庫(kù)存成本的提高。這種情況下，就要以總成本最優(yōu)的思想為基礎(chǔ)，合理對(duì)其進(jìn)行權(quán)衡。 企業(yè)物流的基本活動(dòng)包括從原材料供應(yīng)到產(chǎn)品銷售的全部物流活動(dòng)。從物流的全過(guò)程

52、來(lái)看有以下各種活動(dòng)：104 增加價(jià)值本身就意味著節(jié)約。 顧客服務(wù)是發(fā)生在買(mǎi)方、賣(mài)方及第三方之間的一個(gè)過(guò)程，這個(gè)過(guò)程使交易中的產(chǎn)品或服務(wù)實(shí)現(xiàn)增值。 這種發(fā)生在交易過(guò)程中的增值，對(duì)單次交易來(lái)說(shuō)是短期的，當(dāng)各方形成較為穩(wěn)定的合同關(guān)系時(shí)，增值則是長(zhǎng)期持久的。 同時(shí)，這種增值意味著通過(guò)交易，各方都得到了價(jià)值的增加。因而，從過(guò)程管理的觀點(diǎn)來(lái)看，顧客服務(wù)是通過(guò)節(jié)省成本費(fèi)用為產(chǎn)品提供重要的附加價(jià)值的過(guò)程。105 降低物流總成本必須提高物流管理的效率，這可以通過(guò)建立物流信息系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)。名詞解釋：物流信息系統(tǒng) 物流信息系統(tǒng)是企業(yè)管理信息系統(tǒng)的一個(gè)重要的子系統(tǒng),是通過(guò)對(duì)與企業(yè)物流相關(guān)的信息進(jìn)行加工處理來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)物流的

53、有效控制和管理，并為物流管理人員及其他企業(yè)管理人員提供戰(zhàn)略及運(yùn)作決策支持的計(jì)算機(jī)信息管理系統(tǒng)。106 時(shí)間就是金錢(qián)，效率就是生命。但是，在企業(yè)實(shí)際運(yùn)作中，狠毒問(wèn)題恰恰出在時(shí)間上。譬如，不能按時(shí)采購(gòu)物料、不能按時(shí)供貨、不能按時(shí)解決客戶的問(wèn)題等等，這些由時(shí)間浪費(fèi)產(chǎn)生的問(wèn)題，不僅給企業(yè)帶來(lái)直接損失，也給企業(yè)帶來(lái)很多間接損失。A 銷售周期的構(gòu)成 在現(xiàn)實(shí)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，許多企業(yè)并不注重銷售周期的長(zhǎng)短，表現(xiàn)在不分對(duì)象地采用寬松的信用政策，到期未采取積極的收賬政策，在賬面上呈現(xiàn)大量107 的應(yīng)收我們所說(shuō)的銷售周期是指，從接受產(chǎn)品訂貨開(kāi)始，直至收回貨款為止的時(shí)間。 要減少銷售周期，首先要了解銷售周期的構(gòu)成，

54、具體來(lái)講，銷售周期由以下各部分組成。名詞解釋：銷售周期 產(chǎn)品從接受訂貨開(kāi)始到貨款回收為止，整個(gè)過(guò)程稱為銷售周期。108 銷售周期由設(shè)計(jì)時(shí)間、物料采購(gòu)時(shí)間、生產(chǎn)時(shí)間、產(chǎn)品交運(yùn)時(shí)間，以及貨款回收時(shí)間構(gòu)成。 銷售周期短，公司資金周轉(zhuǎn)快，需要周轉(zhuǎn)資金少，要點(diǎn)羅列（1）設(shè)計(jì)時(shí)間；（2）物料采購(gòu)時(shí)間；（3）生產(chǎn)時(shí)間；（4）產(chǎn)品交運(yùn)時(shí)間；（5）貨款回收時(shí)間。109 資金成本低。反之，銷售周期長(zhǎng)，公司資金周轉(zhuǎn)緩慢，需要很多周轉(zhuǎn)金，資金成本高，會(huì)大大降低利潤(rùn)率。B 縮短銷售周期的手段 了解了銷售周期的構(gòu)成，就可以著手縮減銷售周期，縮減銷售周期的主要方法有：110 通過(guò)信用調(diào)查，可以避免將產(chǎn)品銷售給信用差的客戶，

55、可以減少貨款回收時(shí)間。實(shí)用工具（1）進(jìn)行客戶信用調(diào)查。（2）標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品訂貨，優(yōu)先交貨。（3）消除生產(chǎn)線的等待、返工、生產(chǎn)計(jì)劃安排的變更。（4）生產(chǎn)日程計(jì)劃的合理化。（5）生產(chǎn)過(guò)程物料搬運(yùn)的合理化。（6）貨款的提早回收。111 盡量說(shuō)服客戶接受標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品訂貨，對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的訂貨可以采取優(yōu)先交貨的政策。 通過(guò)消除生產(chǎn)線的等待、返工、生產(chǎn)計(jì)劃安排的變更，縮短生產(chǎn)時(shí)間。 通過(guò)生產(chǎn)日程計(jì)劃的合理化，充分利用現(xiàn)有的生產(chǎn)能力，保持預(yù)定的生產(chǎn)進(jìn)度，使產(chǎn)品按期完工。 通過(guò)生產(chǎn)過(guò)程物料搬運(yùn)的合理化，使生產(chǎn)線的物流通暢高效，減少生產(chǎn)時(shí)間。112 要積極地催收貨款，保證貨款的準(zhǔn)時(shí)回收。 要消除銷售周期中時(shí)間的浪費(fèi)最重要的

56、措施是應(yīng)該根據(jù)客戶的信用狀況采用相應(yīng)的信用政策，同時(shí)對(duì)于訂單執(zhí)行的全過(guò)程需重新考慮業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)，教你一招（1）要采用合理的信用政策！（2）業(yè)務(wù)流程重組是削減時(shí)間浪費(fèi)的有效手段！113 也是我們通常所說(shuō)的業(yè)務(wù)流程重組，這樣才能根本解決問(wèn)題。C 消除時(shí)間浪費(fèi)的新理念 要徹底消除時(shí)間的浪費(fèi)，必須在企業(yè)中導(dǎo)入供應(yīng)鏈管理的新理念。名詞解釋：供應(yīng)鏈 供應(yīng)鏈定義為相互間通過(guò)提供原材料、零部件、產(chǎn)品、服務(wù)的廠家、供應(yīng)商、零售商等組成的網(wǎng)絡(luò)。供應(yīng)鏈管理則是對(duì)供應(yīng)鏈中的信息流、物流和資金流進(jìn)行設(shè)計(jì)、規(guī)劃和控制，從而增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，提高供應(yīng)鏈中各成員的效率和效益的一種綜合管理方法。114 供應(yīng)鏈管理是確保顧客滿意的

57、一個(gè)主要環(huán)節(jié)，即保證在正確的時(shí)間把正確的產(chǎn)品/服務(wù)送到正確的地方。 供應(yīng)鏈管理是在企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的，它把公司的制造過(guò)程、庫(kù)存系統(tǒng)和供應(yīng)商產(chǎn)生的數(shù)據(jù)合并在一起，從一個(gè)統(tǒng)一的視角展示產(chǎn)品制造過(guò)程中的各種影響因素，把企業(yè)活動(dòng)與合作伙伴整合在一起，成為一個(gè)嚴(yán)密的有機(jī)體。 供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)（SCM）可以幫助管理人員有效分配資源，最大限度提高效率和減少工作周期。115 供應(yīng)鏈的概念在80年代末提出，近年來(lái)隨著全球制造的出現(xiàn)，供應(yīng)鏈在制造業(yè)管理中得到普遍應(yīng)用，成為一種新的管理模式。 受目前國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈、經(jīng)濟(jì)及用戶需求等的不確定性是增加，技術(shù)的迅速革新等因素的影響，供應(yīng)鏈管理提出的時(shí)

58、間雖不長(zhǎng)，但已引起人們的廣泛關(guān)注。 供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)（SCM）也是對(duì)企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)（ERP）的補(bǔ)充，它提供進(jìn)一步的智能決策支持信息，使得企業(yè)能夠評(píng)估供應(yīng)鏈中的各個(gè)環(huán)節(jié)、事件和116 客戶需求變化對(duì)企業(yè)的影響。 國(guó)際一些著名的企業(yè)，如惠普公司、IMP公司、DELL計(jì)算機(jī)公司等在供應(yīng)鏈實(shí)踐中取得了巨大的成績(jī)，使人更加堅(jiān)信供應(yīng)鏈?zhǔn)沁M(jìn)入21世紀(jì)企業(yè)適應(yīng)全球競(jìng)爭(zhēng)的一種有效途徑，因而吸引了許多學(xué)者和企業(yè)界人士研究和實(shí)踐供應(yīng)鏈管理。117 采用信息技術(shù)，用Internet整合供應(yīng)鏈將大大降低供應(yīng)鏈內(nèi)各環(huán)節(jié)的交易成本,縮短交易時(shí)間. 通過(guò)擴(kuò)展組織的邊界,供應(yīng)商能夠隨時(shí)掌握存貨要點(diǎn)羅列：供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)（SCM）

59、的好處（1）節(jié)約交易成本；（2）降低存貨水平；（3）降低采購(gòu)成本；（4）減少循環(huán)周期；（5）收入和利潤(rùn)增加。118 信息,組織生產(chǎn),及時(shí)補(bǔ)充,因此企業(yè)已沒(méi)有必要維持較高的存貨水平。 促進(jìn)供應(yīng)商管理:由于供應(yīng)商能夠方便地取得存貨和采購(gòu)信息,以往企業(yè)從事采購(gòu)管理的人員等都可以從這種低價(jià)值的勞動(dòng)中解脫出來(lái),從事具有更高價(jià)值的工作,因而大幅度降低采購(gòu)成本。 通過(guò)供應(yīng)鏈的自動(dòng)化，預(yù)測(cè)的精確度將大幅度的提高，這將導(dǎo)致企業(yè)不僅能生產(chǎn)出需要的產(chǎn)品，而且119 能減少生產(chǎn)的時(shí)間，縮短交貨期，提高顧客滿意度。 通過(guò)組織邊界的延伸，企業(yè)能履行它們的合同，增加收入和利潤(rùn)，并維持和增加市場(chǎng)份額。 企業(yè)通過(guò)供應(yīng)鏈管理可以

60、達(dá)到以下多方面的效益。120要點(diǎn)羅列（1）總供應(yīng)鏈管理成本（占收入的百分比）降 低10%以上；（2）中型企業(yè)的準(zhǔn)時(shí)交貨率提高15%；（3）訂單滿足提前期縮短25%35%；（4）中型企業(yè)的增值生產(chǎn)率提高10%以上；（5）績(jī)優(yōu)企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)提高15%；（6）中型企業(yè)的庫(kù)存降低3%，績(jī)優(yōu)企業(yè)的庫(kù)存 降低15%；（7）績(jī)優(yōu)企業(yè)在現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)周期上比一般企業(yè)保 持4065天的優(yōu)勢(shì)。121 供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)（SCM）劃分為三個(gè)主要流程： 計(jì)劃流程包括需求預(yù)測(cè)和補(bǔ)貨程序，旨在使合格的產(chǎn)品在準(zhǔn)確的時(shí)間和地點(diǎn)交貨，還可以使信息沿著整個(gè)供應(yīng)鏈流動(dòng)。這需要深入了解客戶要求，同時(shí)這實(shí)用工具（1）計(jì)劃流程；（2）實(shí)施流程