華為IPD流程管理系統(tǒng)模式

1、中國通信業(yè)發(fā)展 3030 余年來，取得了全球矚目的成就，通信業(yè)的創(chuàng)新也走在了所有行業(yè)的前面。歷程中雖然充滿艱險，典型例證有巨龍的消亡、凱明的轟然倒下，但也成就了華為這類卓越的國際巨頭。華為從 19981998 年開始，歷時五年逐步建立與持續(xù)改善的集成產(chǎn)品開發(fā)( (IntegratedProductDevelopment,IPDIntegratedProductDevelopment,IPD)流程管理模式， 是成就華為今天技術(shù)創(chuàng)新方面全球優(yōu)勢的重要源泉。一、IPDIPD 的由來與舊 M M 的實踐集成產(chǎn)品開發(fā)(IntegratedProductDevelopment,(IntegratedPro

2、ductDevelopment,簡稱 IPD)IPD)是一套產(chǎn)品開發(fā)的模式、理念與方法。IPDIPD 是一套產(chǎn)品開發(fā)的模式、理念與方法。IPDIPD 的思想來源于產(chǎn)品周期優(yōu)化法(ProductAndCycleExcellence,PACE)ProductAndCycleExcellence,PACE)。PACEPACE 是美國研發(fā)咨詢機構(gòu) PRTMPRTM 提出的研發(fā)管理模式，是經(jīng)過了舊 M M 等領(lǐng)先企業(yè)實踐，總結(jié)出來的一套先進、成熟的研發(fā)管理思想、模式和方法。IPDIPD 強調(diào)以市場和客戶需求作為產(chǎn)品開發(fā)的驅(qū)動力，在產(chǎn)品設(shè)計中就構(gòu)建產(chǎn)品質(zhì)量、成本、可制造性和可服務(wù)性等方面的優(yōu)勢。更為重要的

3、是，IPDIPD 將產(chǎn)品開發(fā)作為一項投資進行管理。 在產(chǎn)品開發(fā)的每一個階段， 都從商業(yè)的角度而不是從技術(shù)的角度進行評估，以確保產(chǎn)品投資回報的實現(xiàn)或盡可能減少投資失敗所造成的損失。在美國，眾多著名企業(yè)紛紛實施 IPD,IPD,以提升組織創(chuàng)新能力。在中國，華為從 19981998 年率先引進并實施 IPD,IPD,使產(chǎn)品創(chuàng)新能力和企業(yè)競爭力獲得大幅提升。目前，國 IPDIPD 實踐涉及電子、通信、軟件、自動化、集成電路、機電設(shè)備、材料、卷煙等眾多行業(yè)，均取得了不同成效。19921992 年，在激烈的競爭中舊 M M 遭受了巨大的經(jīng)營挫折，公司收入減少，年虧損額接近 8080 億美元，舊 M M 此

4、時正在失去市場，失去客戶。經(jīng)過分析，舊M M 發(fā)現(xiàn)自己在研發(fā)費用、 研發(fā)損失和產(chǎn)品上市時間等幾個方面遠遠落后于業(yè)界最佳。為了重新獲得市場競爭優(yōu)勢，舊 M M提出了在不影響產(chǎn)品開發(fā)結(jié)果的情況下， 將研發(fā)費用減少一半， 將產(chǎn)品上市時間壓縮一半的目標。 為了達到這個目標， 郭士納操刀讓技術(shù)強大但缺乏章法的舊 M M 引進 PRTMPRTM 公司的 PACE,PACE,重構(gòu)了舊 M M 技術(shù)研發(fā)的商業(yè)邏輯：在綜合了許多業(yè)界最佳實踐要素的框架指導(dǎo)下， 從流程重組和產(chǎn)品重組兩個方面實現(xiàn)了技術(shù)導(dǎo)向向市場導(dǎo)向的轉(zhuǎn)化，達到了縮短產(chǎn)品上市時間、減少研發(fā)支出、提高產(chǎn)品利潤的目標。并由此提煉出一套行之有效的集成產(chǎn)品開

5、發(fā)模式（IPDIPD）。IPDIPD 在舊 M M 實施 3 3 年之后，產(chǎn)品開發(fā)過程得到了重大改善，多項指標得到了刷新。產(chǎn)品上市時間：高端產(chǎn)品上市時間從 7070 個月減少到 2020 個月，中端產(chǎn)品從 5050 個月減少到 1010 個月，低端產(chǎn)品降低到 6 6 個月以下；研發(fā)費用占總收入的百分比：從 12%12%減少到 6%;6%;研發(fā)損失：從起初的 25%25%減少到 6%6%。在研發(fā)周期縮短、研發(fā)支出減少的同時，卻帶來了產(chǎn)品質(zhì)量的提高，人均產(chǎn)出率的大幅提高和產(chǎn)品成本的降低。二、IPDIPD 的框架結(jié)構(gòu)與核心思想分析（一）IPDIPD 框架結(jié)構(gòu)IPDIPD 框架由市場管理、流程重組與產(chǎn)

6、品重組三大模塊構(gòu)成，可進一步細分為客戶需求分析、投資組合分析、衡量指標、跨部門團隊、結(jié)構(gòu)化流程、項目和管道管理、異步開發(fā)、共用基礎(chǔ)模塊等八個子模塊。其邏輯結(jié)構(gòu)如下圖所示：圖 1 1IPDIPD 框架結(jié)構(gòu)圖1 1、市場管理市場管理是從客戶、投資、市場等外部環(huán)境考察影響產(chǎn)品特性與生命周期的諸多因素。主要包括客戶需求分析、投資組合分析和衡量指標(1)(1)客戶需求分析可以說，沒有需求就沒有產(chǎn)品，缺乏好的、及時的市場需項目方向偏離和產(chǎn)品失敗的最主要原因。IPDIPD 使用一種稱之為APPEALSAPPEALS的需求分析工具，用于辨析客戶需求、確定產(chǎn)品市場定位。(2)(2)投資組合分析IPDIPD 強調(diào)

7、對產(chǎn)品開發(fā)進行有效的投資組合分析。 如何正確評價、 決定企業(yè)是否開發(fā)一個新產(chǎn)品， 以及正確地決定對各個新產(chǎn)品的資金分配額， 就需要測定新產(chǎn)品的投資利潤率。 只有明確了投資利潤率的各種靜態(tài)和動態(tài)的決定因素和計算方法， 企業(yè)才能對產(chǎn)品戰(zhàn)略做出正確的判斷和決策， 進而確定產(chǎn)品開發(fā)的投資。企業(yè)能否有效地掌握投入資金的對策，取得好的產(chǎn)品資金效果，提高資金運營效率，是一個大的戰(zhàn)略問題，也是企業(yè)業(yè)務(wù)投資組合計劃的任務(wù)。尤其是經(jīng)營多種產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)， 要正確地決定資金投入對策， 還必須研究產(chǎn)品結(jié)構(gòu)， 研究企業(yè)各種產(chǎn)品的投入、 產(chǎn)出、 創(chuàng)利與市場占有率、 市場成長率的關(guān)系，然后才能決定對眾多產(chǎn)品如何分配資金。

8、這是企業(yè)產(chǎn)品投資組合計劃必須解決的問題。企業(yè)組成什么樣的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)？總的要求應(yīng)是各具特色，經(jīng)濟合理。因此，需要考慮服務(wù)方向、競爭對手、市場需求、企業(yè)優(yōu)勢、資源條件、收益目標等因素，合理安排產(chǎn)品線、產(chǎn)品包與產(chǎn)品的序列包含關(guān)系。投資組合分析要貫穿整個產(chǎn)品生命周期，在開發(fā)過程設(shè)置檢查點，通過階段性評審來決定項目是繼續(xù)、暫停、終止還是改變方向。通常在各個階段完成之后，要做一次 GO/NOGOGO/NOGO 決策，以決定下一步是否繼續(xù)，從而可以最減少資源浪費，避免后續(xù)資源的無謂投入。(3)(3)衡量指標投資分析和評審的依據(jù)是事先制訂的衡量指標，包括對產(chǎn)品開發(fā)過程、不同層次人員或組織的工作績效進行衡量的一系

9、列指標。如產(chǎn)品開發(fā)過程的衡量標準有硬指標(如財務(wù)指標、產(chǎn)品開發(fā)周期等)和軟指標(如產(chǎn)品開發(fā)過程成熟度)；衡量標準有投資效率、新產(chǎn)品收入比率、被廢棄的項目數(shù)、產(chǎn)品上市時間、產(chǎn)品盈利時間、共用基礎(chǔ)模塊的重用情況等。2 2、流程重組IPDIPD 中的流程重組主要關(guān)注于跨部門團隊、結(jié)構(gòu)化流程、項目和管道管理。在結(jié)構(gòu)化流程的每一個階段及決策點，由不同功能部門人員組成的跨部門團隊協(xié)同工作，完成產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的決策和產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)，通過項目管理和管道管理來保證項目順利地得到開發(fā)。(1)(1)跨部門團隊組織結(jié)構(gòu)是流程運作的基本保證。在 IPDIPD 中有兩類跨部門團隊，一類是集成產(chǎn)品管理團隊(Integrate

10、dPortfolioManagementTeam,IPMT),IntegratedPortfolioManagementTeam,IPMT),屬于高層管理決策層；另一類是產(chǎn)品開發(fā)團隊( (ProductDevelopmentTeam,PDTProductDevelopmentTeam,PDT),屬于項目執(zhí)行層。IPMTIPMT 和 PDTPDT 都是由跨職能部門的人組成，包含了開發(fā)、市場、生產(chǎn)、采購、財務(wù)、制造、技術(shù)支援等不同部門的人員，其人員層次和工作重點都有所不同。IPMTIPMT 由公司決策層人員組成，其工作是確保公司在市場上有正確的產(chǎn)品定位，保證項目、保證資源、控制投資。IPMTIPM

11、T 同時管理多個 PDT,PDT,并從市場的角度考察他們是否盈利，適時終止前景不好的項目，保證將公司有限的資源投到高回報的項目上。PDTPDT 是具體的產(chǎn)品開發(fā)團隊，其工作是制定具體產(chǎn)品策略和業(yè)務(wù)計劃，按照項目計劃執(zhí)行并保證及時完成， 確保小組將按計劃及時地將產(chǎn)品投放到市場。PDTPDT 是一個典型的虛擬組織，其成員在產(chǎn)品開發(fā)期間一起工作，由項目經(jīng)理組織，可以是項目經(jīng)理負責(zé)的項目單列式組織結(jié)構(gòu)。(2)(2)結(jié)構(gòu)化流程IPDIPD 產(chǎn)品開發(fā)流程一般被明確地劃分為概念、計劃、開發(fā)、驗證、發(fā)布、生命周期六個階段， 并且在流程中有定義清晰的決策評審點。 這些評審點上的評審已不是技術(shù)評審，而是業(yè)務(wù)評審，

12、更關(guān)注產(chǎn)品的市場定位及盈利情況。決策評審點有一致的衡量標準， 只有完成了規(guī)定的工作才能夠由一個決策點進入下一個決策點。 典型的產(chǎn)品開發(fā)流程階段描述如下： 在概念階段初期， 一旦 IPMIPMT T認為新產(chǎn)品、新服務(wù)和新市場的思想有價值，他們將組建并任命 PDTPDT 成員。PDTPDT 了解未來市場、 收集信息、 制定業(yè)務(wù)計劃。 業(yè)務(wù)計劃主要包括市場分析、產(chǎn)品概述、競爭分析、生產(chǎn)和供應(yīng)計劃、市場計劃、客戶服務(wù)支持計劃、項目時間安排和資源計劃、風(fēng)險評估和風(fēng)險管理、財務(wù)概述等方面信息，所有這些信息都要從業(yè)務(wù)的角度來思考和確定，保證企業(yè)最終能夠盈利。業(yè)務(wù)計劃完成之后，進行概念決策評審。IPMTIPM

13、T 審視這些項目并決定哪些項目可以進入計劃階段。在計劃階段，PDTPDT綜合考慮組織、資源、時間、費用等因素，形成一個總體、詳細、具有較高正確性的業(yè)務(wù)計劃。完成詳細業(yè)務(wù)計劃以后，PDTPDT 提交該計劃給 IPMTIPMT 評審。如果評審?fù)ㄟ^，項目進入開發(fā)階段。PDTPDT 負責(zé)管理從計劃評審點直到將產(chǎn)品推向市場的整個開發(fā)過程，PDTPDT 小組成員負責(zé)落實相關(guān)部門的支持。 在產(chǎn)品開發(fā)全過程中， 就每一活動所需要的時間及費用，不同層次人員、部門之間依次做出承諾。(3)(3)項目和管道管理項目管理是使跨部門團隊集合起來更好地行動的關(guān)鍵。首先要有一個目標即項目所要達到的效果， 一旦我們將客戶的需求

14、轉(zhuǎn)換為對產(chǎn)品的需求時， 就可以制定詳細計劃。 該計劃中的各部分將具體劃分為每個職能部門的工作，即這個計劃不只是研發(fā)部門的計劃，也是公司各個部門共同的計劃。一個產(chǎn)品從概念形成到上市期間會涉及到許多不同的緊密相聯(lián)的活動， 就好像不同職能部門彼此之間是有關(guān)系的。 同樣在一個項目中他們彼此之間的活動也是有關(guān)聯(lián)的，所有的活動加起來就是整個的產(chǎn)品開發(fā)。接下來安排活動的時間，然后對每個活動進行預(yù)算和資源的調(diào)配，在項目實施過程中還需要不斷地與計劃對照， 因為沒有任何一個計劃是完善的， 所以可以在細的層面上對計劃進行一定的調(diào)整，但是 PDTPDT 做出的承諾不能改變。整個項目的進行過程都需要 PDTPDT 的參

15、與,因此，PDTPDT 在產(chǎn)品開發(fā)全流程中始終存在。管道管理類似于多任務(wù)處理系統(tǒng)中的資源調(diào)度和管理，指根據(jù)公司的業(yè)務(wù)策略對開發(fā)項目及其所需資源進行優(yōu)先排序及動態(tài)平衡的過程。3 3、產(chǎn)品重組產(chǎn)品重組主要關(guān)注異步開發(fā)和共用基礎(chǔ)模塊(CommonBuildingBlocks,CBBCommonBuildingBlocks,CBB)，是 IPDIPD 提高開發(fā)效率的重要手段。(1)(1)異步開發(fā)異步開發(fā)模式的基本思想是將產(chǎn)品開發(fā)在縱向分為不同的層次，如技術(shù)層、子系統(tǒng)層、平臺層等。不同層次工作由不同的團隊并行地異步開發(fā)完成，從而減少下層對上層工作的制約，每個層次都直接面向市場。通常，在產(chǎn)品開發(fā)過程中，由

16、于上層技術(shù)或系統(tǒng)通常依賴于下層的技術(shù)，因此，開發(fā)層次之間的工作具有相互依賴性，如果一個層次的工作延遲了，將會造成整個時間的延長， 這是導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)延誤的主要原因。 通過減弱各開發(fā)層次間的依賴關(guān)系，可以實現(xiàn)所有層次任務(wù)的異步開發(fā)。為了實現(xiàn)異步開發(fā)，建立可重用的共用基礎(chǔ)模塊是非常重要的(2)(2)共用基礎(chǔ)模塊CBBCBB 指那些可以在不同產(chǎn)品、系統(tǒng)之間共用的零部件、模塊、技術(shù)及其他相關(guān)的設(shè)計成果。 由于部門之間共享已有成果的程度很低， 隨著產(chǎn)品種類的不斷增長，零部件、支持系統(tǒng)、供應(yīng)商也在持續(xù)增長，這將導(dǎo)致一系列問題。事實上，不同產(chǎn)品、系統(tǒng)之間，存在許多可以共用的零部件、模塊和技術(shù)，如果產(chǎn)品在開發(fā)中

17、盡可能多地采用了這些成熟的共用基礎(chǔ)模塊和技術(shù)， 無疑這一產(chǎn)品的質(zhì)量、 進度和成本會得到很好的控制和保證， 產(chǎn)品開發(fā)中的技術(shù)風(fēng)險也將大為降低。因此，通過產(chǎn)品重整，建立 CBBCBB 數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)技術(shù)、模塊、子系統(tǒng)、零部件在不同產(chǎn)品之間的重用和共享，可以縮短產(chǎn)品開發(fā)周期、降低產(chǎn)品成本。CBBCBB 策略的實施需要組織結(jié)構(gòu)和衡量標準的保證。不管是異步開發(fā)還是共用基礎(chǔ)模塊的實現(xiàn)，都需要很高水平的系統(tǒng)劃分和接口標準制訂，需要企業(yè)級的構(gòu)架師進行規(guī)劃。(二)IPDIPD 的核心思想根據(jù)上述 IPDIPD 框架，可以歸納出如下六點 IPDIPD 核心思想：1 1、新產(chǎn)品開發(fā)是一項投資決策IPDIPD 強調(diào)要對

18、產(chǎn)品開發(fā)進行有效的投資組合分析，并在開發(fā)過程設(shè)置檢查點，通過階段性評審來決定項目是繼續(xù)、暫停、終止還是改變方向。2 2、基于市場的開發(fā)IPDIPD 強調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新一定是基于市場需求和競爭分析的創(chuàng)新。為此，IPDIPD 把正確定義產(chǎn)品概念、市場需求作為流程的第一步，開始就把事情做正確。3 3、跨部門、跨系統(tǒng)的協(xié)同采用跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團隊(ProductDevelopmentTeam,PDT)ProductDevelopmentTeam,PDT), ,通過有效的溝通、協(xié)調(diào)以及決策，達到盡快將產(chǎn)品推向市場的目的。4 4、異步開發(fā)模式也稱并行工程。就是通過嚴密的計劃、準確的接口設(shè)計，把原來的許多后續(xù)活動

19、提前進行，這樣可以縮短產(chǎn)品上市時間。5 5、重用性采用公用構(gòu)建模塊(CommonBuildingBlock,CBBCommonBuildingBlock,CBB)提高產(chǎn)品開發(fā)的效率。6 6、結(jié)構(gòu)化的流程產(chǎn)品開發(fā)項目的相對不確定性，要求開發(fā)流程在非結(jié)構(gòu)化與過于結(jié)構(gòu)化之間尋求平衡。三、華為 IPDIPD 流程上線背景分析從 19931993 年起，華為就堅持以每年超過銷售額 10%10%的比例投入到研發(fā)中。然而，此時華為的開發(fā)模式還是技術(shù)驅(qū)動型，華為的技術(shù)人員重功能開發(fā)、輕產(chǎn)品的可靠性和服務(wù)質(zhì)量，而且，往往是先行開發(fā)出來產(chǎn)品，然后再去向客戶進行推銷。銷售額雖然連年增長，產(chǎn)品毛利率卻逐年下降，人均效

20、益只有思科、舊 M M 等企業(yè)的 1/31/61/31/6;研發(fā)費用比例、 研發(fā)損失費用和產(chǎn)品開發(fā)周期是業(yè)界最佳水平的兩倍以上； 出現(xiàn)了“增產(chǎn)不增收”的效益遞減現(xiàn)象。 產(chǎn)品開發(fā)處于企業(yè)價值鏈的上游， 對下游環(huán)節(jié)將產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)，開發(fā)的問題會通過生產(chǎn)制造、銷售、交付、售后服務(wù)等下游環(huán)節(jié)逐級放大；所以最好要在各環(huán)節(jié)裝上倒置的漏斗，將其逐步刪減掉。在分析采購業(yè)務(wù)系統(tǒng)時， 華為就發(fā)現(xiàn)很多問題的根本出在產(chǎn)品開發(fā)環(huán)節(jié)。 因此，從產(chǎn)品開發(fā)入手， 解決產(chǎn)品開發(fā)這一源頭上的問題， 是提高產(chǎn)品投資收益和解決公司系統(tǒng)性問題的治本之舉。19971997 年，IPDIPD 在舊 M M 藍色巨人身上的成功實踐讓華為總裁任

21、正非怦然心動，他發(fā)現(xiàn)華為的研發(fā)費用和周期是世界最佳水平的 2 2 倍,人均效益是舊 M M 的 1/61/6。一年之后，華為采用“先僵化、再固化、再優(yōu)化”的依葫蘆畫瓢方式，強推 IPDIPD。IBMIBM 專家認為， 華為在產(chǎn)品開發(fā)方面的主要問題是概念與計劃階段合并在一起， 開發(fā)活動缺乏計劃性和嚴格的評審。 主要表現(xiàn)為華為基本上沒有業(yè)務(wù)計劃，甚至在高層指示下就直接開始了開發(fā)；從而導(dǎo)致產(chǎn)品與技術(shù)的開發(fā)重合，最后導(dǎo)致產(chǎn)品遲遲推不出來。 華為的評審?fù)羌夹g(shù)型而不是業(yè)務(wù)型， 主要依靠主觀判斷來分析市場需求；由于評審和決策僅僅是出于主觀判斷， 沒有符合市場需求的標準， 結(jié)果造成產(chǎn)品不斷修改，錯失良機。

22、例如，在 CDMACDMA 技術(shù)研發(fā)方面一直遙遙領(lǐng)先的華為，認為IS9IS95 5只是過渡產(chǎn)品， 最終要向CDMA20001CDMA20001X X發(fā)展， 而且1 1X X可以向下兼容IS95,IS95,所以華為拋開 IS95,IS95,一心一意研究 IXIX。在 20012001 年中國聯(lián)通宣布 CDMAIS95CDMAIS95 招標時，華為措手不及、痛失訂單。中國聯(lián)通 CDMACDMA 訂單的丟失，讓華為痛下決心開始了從“技術(shù)驅(qū)動”向“市場驅(qū)動”的徹底轉(zhuǎn)型， 進一步強化 IPDIPD“市場需求導(dǎo)向”的技術(shù)創(chuàng)新策略。經(jīng)過歷時 5 5 年的持續(xù)變革，華為逐漸確立了“堅持以客戶價值觀為導(dǎo)向，持續(xù)

23、不斷地提高客戶滿意度”的技術(shù)創(chuàng)新理念。華為規(guī)定每年 5%5%的研發(fā)人員去做市場，每年 5%5%的市場人員去做研發(fā)。研發(fā)與市場的緊密結(jié)合，讓華為能夠準確地針對不同的客戶需求， 提供實現(xiàn)其業(yè)務(wù)需要的解決方案， 根據(jù)解決方案開發(fā)出優(yōu)先滿足客戶需求的質(zhì)量好、 運作成本低、 服務(wù)好的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。 比如，華為發(fā)現(xiàn)歐洲移動營運商花在租用機房、 設(shè)備用電、 安裝維護等方面的費用成為其最大的支出?；跉W洲客戶這種需求，華為研發(fā)團隊積極創(chuàng)新，開發(fā)出了分布式無線基站解決方案， 設(shè)備可以安裝在過道、 樓梯間和地下室等狹小的空間，大大降低了機房的建設(shè)與租用成本，并且易于安裝。這個創(chuàng)新項目，獲得了 20082008 年度中

24、國國家科技進步二等獎。四、華為 IPDIPD 流程框架設(shè)計分析為了保證能夠在合適的時間將合適的產(chǎn)品包推向市場，IPDIPD 流程還需要與市場管理流程緊密配合。市場管理關(guān)注市場細分、需求分析和機會分析，可以輔助產(chǎn)品線集成組合管理團隊（PL-IPMTPL-IPMT）做出類似在一個組合中挑選合適的潛在產(chǎn)品包進行投資的選擇，并任命一個PDTPDT 來完成這項工作，從而幫助 IPDIPD 在開發(fā)產(chǎn)品包時，更加關(guān)注市場信息和客戶需求。在新 IPDIPD 流程中，市場代表帶著產(chǎn)品規(guī)格、技術(shù)參數(shù)等信息。根據(jù)市場上搜集的客戶反饋， 考慮市場空間、 客戶需求的重要性排序以及哪些需求會對未來的市場和產(chǎn)品競爭力產(chǎn)生重

25、大影響等等問題。 在市場人員的強烈參與下，真正的產(chǎn)品概念才得以形成。這種框架設(shè)計，致使每一條產(chǎn)品線必須對自己的產(chǎn)品是否響應(yīng)市場需求和銷售效益負責(zé)， 克服了研發(fā)部門片面追求技術(shù)而忽視市場反饋的單純技術(shù)觀點， 也克服了市場部門只顧當前銷售而不關(guān)心產(chǎn)品戰(zhàn)略的短視傾向。這個改變也孕育了一個全新的部門營銷工程部。實行 IPDIPD 之后，華為的開發(fā)流程發(fā)生了很大的變化。以前華為負責(zé)開發(fā)項目的負責(zé)人全部是由技術(shù)人員擔(dān)任； 現(xiàn)在則強調(diào)產(chǎn)品開發(fā)團隊的負責(zé)人一定要有市場經(jīng)驗。以前，華為的中央研究部全權(quán)負責(zé)開發(fā)，市場部門負責(zé)銷售，中央部做什么，市場部門就得賣什么；現(xiàn)在產(chǎn)品做成什么樣完全由不得研發(fā)人員，很多人都得參

26、與，而這些人在以前都是和開發(fā)根本不搭界的人。其流程框架設(shè)計如下圖所示:圖 2 2IPDIPD 管理流程與市場管理流程框架圖IPDIPD 運作過程需要建立在流程型組織基礎(chǔ)之上，才能發(fā)揮其應(yīng)有作用。在 IPDIPD 過程中，將涉及諸多的虛擬組織與職能部門之間的協(xié)同,F F 面圖 3 3、圖 4 4 分別是華為公司 IPD3.0IPD3.0 版、IPD5.1IPD5.1 版的管理體系,其中涉及經(jīng)營管理團隊（EMTEMT）、廣品投資評審委員會（IRBIRB）、公司組合管理團隊（C-PMTC-PMT）、集成技術(shù)管理團隊（ITMTITMT） 、 集成產(chǎn)品管理團隊 （IPMTIPMT） 、 產(chǎn)品線組合管理團

27、隊 （PL-PMTPL-PMT） 、 產(chǎn)品開發(fā)團隊 （PDTPDT）和生命周期管理團隊（LMTLMT）等虛擬組織的構(gòu)建與協(xié)rh*fiQ市場管理投出費細合分析 7%過.甑凰仔行將/L費理牙而幅中的市（蛆合管理收集并分析煽&事.;，*.;，爭時第;JI產(chǎn)晶城KT正勢Fd泰加力總的外府一之h.平臺.產(chǎn)品ft唐若靜也!力品34， *1川二產(chǎn)隈戌那除圖 3 3IPD3,0IPD3,0 版管理體系（20032003）圖 4 4IPD5,1IPD5,1 版管理體系（20072007）五、華為 IPDIPD 流程階段分解示例華為 IPDIPD 流程強調(diào)的是產(chǎn)品從市場調(diào)研、需求分析、預(yù)研與立項、系統(tǒng)設(shè)計

28、、產(chǎn)品開發(fā)、中間實驗、制造生產(chǎn)、營銷、銷售、工程安裝、培訓(xùn)與服務(wù)到用戶信息反饋的完整流程意義上的產(chǎn)品線管理。 如圖 5 5 所示， 華為 IPIPD D流程分成六個階段。生命周期階段圖 5 5 華為 IPDIPD 流程六大步驟分解示意圖選打譚密號一上請售隼止生產(chǎn)停止犀善與支幡進行決策評審?fù)Ｖ逛N售停止生產(chǎn)停止眠算與支持逐漸增加產(chǎn)量和裳布階段層劫運生支持分精渠道配貴 t 執(zhí)行客戶遷安布盧品包fdtAfdtA各階段活動描述如下：（一）華為 IPDIPD 概念階段流程活動圖圖 6 6 華為 IPDIPD 概念階段流程活動圖迎 LH1 勢 153F七量匕工比也苦戰(zhàn)略戒三品法計則產(chǎn)而槐略,1 野林些合分機

29、給果算他瘠求P P：TiTiJMJM時務(wù)并發(fā)技小文浸*蝴市場知信母悟風(fēng)中清甘芭*1 1工業(yè)和科總要項目由通植崔泡爆含 CICPBRfi客戶遷幡訪劃.奇DCPDCP6”亡Mtrjgt廣d d耳鼻胃上事肄屑者（二）華為 IPDIPD 計劃階段流程活動圖圖 7 7 華為 IPDIPD 計劃階段流程活動圖（三）華為 IPDIPD 開發(fā)階段流程活動圖標與nFD 法理時葬開會接壯文慢制造景四江埼I：.北帆箭工會ttitttit法打人粗皮才11堂T團劇試舉裊連打赴舟句訂上Th*Q內(nèi)咖則修養(yǎng)HM，此知內(nèi)便甘卡W在里南卡*件卜號仃制建每城明事工e&fvT.：索胃 f*:;篙 T*丑逅電同一丁丁中用工心制

30、）rH珀工中七咕亞；:1.調(diào)帕加盧U&解決療案:也若才迅同盟項日才知產(chǎn)也也舐需片網(wǎng)宮正科計劃裁/耳愛”m二中節(jié)號理檢仲利氈4監(jiān)應(yīng)機管國需-，軾林仲坤丹及相叁事塔和叟道制品也計總同一凈署郭尸區(qū)備抵營希卜TH去裝住和用/野性淋上訂府用學(xué)機事件人1盧金依Hff波方案W哥計劃嗝要收目計丸TE乂?忖科0十tjncptjncp辦廠同7DGP7DGP”r r圖 8 8 華為 IPDIPD 開發(fā)階段流程活動圖（四）華為 IPDIPD 驗證階段流程活動圖圖 9 9 華為 IPDIPD 驗證階段流程活動圖（五）華為 IPDIPD 發(fā)布階段流程活動圖史鼾耳目文由話心自結(jié)束妙段鼻目一雄圖 1010 華為 IP

31、IPD D發(fā)布階段流程活動圖（六）華為 IPDIPD 生命周期階段流程活動圖華為 IPDIPD 生命周期階段流程分為停止營銷前的營銷/ /銷售管理、 停止生產(chǎn)前的制造管理、停止服務(wù)前的服務(wù)與支持管理三類子流程。1 1、停止營銷前的營銷/ /銷售管理停止營銷前的營銷/銷售管理子流程包括管理營銷表現(xiàn)并準備停止營銷、 決定并執(zhí)行停止營銷、清理基礎(chǔ)架構(gòu)三項主要活動。百品包/W決方案業(yè)分”創(chuàng)第要而目計切什制DCP*周可茯得WDCP時科包客戶it移計劃可蕊得件DCP授雙H布烤埔出蜀打科拜昨能技.邯卻支杯Nn青戶支持和配置E5P方廣Hi：FijUCOil：，支津及布改幽并討聞一星通事赍也七期fl定鼾日汴內(nèi)部

32、1苞映早副齊戶君舒客。T/噓麗二桂省發(fā)布公開岫，產(chǎn)茄包舞法專案出蘇計中.五什霽廣遷移漏功叫盥.項u計劃上LZijfr-ALtt.-輸入學(xué)，.輸=匕確可韋司水千，川修修不+H+I+H+I速競*(1 1不S2而斯”懶 I.M2二咽,與國京不飆一口 3 由I I司怙時斯甘伊偌夫”J.一值4打 X.GSBF巾貨用療片曬趣、新用rswr費用*運后作的右*1嵯入忸隔和客尸迂林娶蠲和凋脂4命周期有耳浦r什計劃苜摧去I I畔,才44441 1aiiMJMaaiiMJMaI II IMm#Mm#1 1*防止*M5WE1JEIIJEIII INMeNMe震出IE*IE*：鼻水用儼制工停種釁第士痂*L Lg g的

33、l l tvtvR R1 1黑復(fù)工配事gtKFIflbKFIflbW2W2* *中書玨折甘加葉劃三日M*M*生命周舄宜副圖 1111 管理營銷表現(xiàn)并準備停止營銷活動圖1輸入1*0 0:*:*而結(jié)圣評睢1:.H1”，圖 1212 決定并執(zhí)行停止營銷活動圖根從乾易的廣卷春月云杵計劃束由幻枇il大#曾的.印酎小生置電if削,易h管力（艮比日窈圖 1313 清理基礎(chǔ)架構(gòu)活動圖2 2、停止生產(chǎn)前的制造管理停止生產(chǎn)前的制造管理子流程包括管理生產(chǎn)并準備停止生產(chǎn)、 執(zhí)行停止生產(chǎn)、 清理基礎(chǔ)架構(gòu)三項主要活動。圖 1414 管理生產(chǎn)并準備停止生產(chǎn)活動圖民*決定輸出 Q1中偌當期觀比正鼻1良0植*，者*1 1或宜停

34、止生產(chǎn)11 nI*密什*省熱*也靠ntnta am mW W,富京V V反事電河阡4 4雙3皿在場挖產(chǎn)9 王，代*unfiunfi鼻收*nHnH二代艮MHMH悵1MI1MI歧*f f代兌厘呼第工口I I日*Bi”先吁件等戶flkilflkil事某購需去外所械f f累，后的毗口*I IBttBtt區(qū)急不學(xué)H H二-本時值玷豹今-西MMIMMI圖 1515 執(zhí)行停止生產(chǎn)活動圖度靠康耳行刑*4n*n4n*nm m瞥土生產(chǎn)中怦Wva ah hrn* * * 行反慢普忤第國鼎.苒4 44 4（應(yīng)圖 1616 清理基礎(chǔ)架構(gòu)活動圖3 3、停止服務(wù)前的服務(wù)與支持管理停止服務(wù)前的服務(wù)與支持管理子流程包括管理服務(wù)

35、和支持并準備停止服務(wù)、執(zhí)行停止服務(wù)、清理基礎(chǔ)架構(gòu)三項主要活動。生產(chǎn)停止MtHEItNiMtHEItNi EE R R陜希品豪單更野工*身由HIHI日君情交、.處看g gM M”RMVJVrhURMVJVrhU夏瞅葉后鷺黃圾柳輸 A-9Csr理事-it聲量MtMt圖 1717 管理服務(wù)和支持并準備停止服務(wù)活動圖圖 1818 執(zhí)行停止服務(wù)并清理基礎(chǔ)架構(gòu)活動圖六、華為 IPDIPD 流程的實施過程分析實際上，華為 IPDIPD 的實施流程經(jīng)歷了兩個階段。第一階段從 19981998 年初開始，當時華為開始自己摸索實施 IPD,IPD,組織了項目組（主要由一批 MBAMBA 構(gòu)成），拿出了一套基于 I

36、PDIPD 的研發(fā)體系變革方案，并進行了推廣實施。但這次 IPDIPD 變革效果并不像人們預(yù)期的那樣，基本上是一次失敗的嘗試。19991999 年年初，華為通過比較分析，正式?jīng)Q定花高價引入舊 M M 洋咨詢來幫助解決問題。根據(jù)舊 M M 咨詢的方法論，華為 IPDIPD 項目劃分為關(guān)注、發(fā)明和推行三個階段。在關(guān)注階段，進行了大量的“松土”工作，即在調(diào)研診斷的基礎(chǔ)上，進行反復(fù)的培訓(xùn)、研討和溝通，使相關(guān)部門和人員真正理解 IPDIPD 的思想和方法。發(fā)明階段的主要任務(wù)是方案的設(shè)計和選取三個試點 PDT,PDT,按 IPDIPD 進行運作。推廣階段是逐步推進的，先在 50%50%的項目中推廣，然后擴

37、大到 80%80%的項目，最后推廣到所有項目。華為的 IPDIPD 在剛開始起步時，各個產(chǎn)品的研發(fā)從組織架構(gòu)上已經(jīng)基本形成了 PDTPDT 的雛形，各種計劃、文檔、研發(fā)活動也是按 IPDIPD 的模式進行。但在這個時期，只有華為與舊 M M配合成立的 IPDIPD 項目組里的人對 IPDIPD 有較為明確的理解。 當時研發(fā)流程用的是所謂 IPD1.0IPD1.0, ,IPDIPD 的實際效用沒有完全發(fā)揮出來。 公司部只是在研發(fā)活動的稱謂以及重要文檔的輸出上模仿 PDT1.0PDT1.0 流程的規(guī)定。IPDIPD 的核心組決策，IPMTIPMT 的決策評審等關(guān)鍵措施并沒有施行，只是在兩個產(chǎn)品線上

38、作試點。這個過程持續(xù)到 20012001 年，從 20012001 年開始，華為規(guī)定,公司 30%30%的產(chǎn)品線必須嚴格按照 IPD2.0IPD2.0 流程運作，其他產(chǎn)品線繼續(xù)按照 IPD1.0IPD1.0 流程運行。20022002 年華為規(guī)定，到年底所有產(chǎn)品線必須完全按照 PDT2.0PDT2.0 的流程運作。止匕時，支撐 PDTPDT 流程的相關(guān)人事制度，財務(wù)制度，以及績效考核制度等都已建立起來。同時，華為公司從高層領(lǐng)導(dǎo)到基層產(chǎn)品開發(fā)管理者都對 PDTPDT 的思想和流程有了比較清晰深入的認識，因此已經(jīng)具備全面推行 PDTPDT 的客觀條件。至 20032003 年，華為的 IPDIPD

39、 已經(jīng)從 1.01.0 版本升級到了 3.03.0 版本。經(jīng)舊 M M 咨詢的華為 IPDIPD 實施，最終打破了華為以部門為管理結(jié)構(gòu)的模式，轉(zhuǎn)向以業(yè)務(wù)流程和生產(chǎn)線為核心的管理模式。七、華為 IPDIPD 流程的實施效果分析華為 IPDIPD 的實踐表明，IPDIPD 能夠加快產(chǎn)品開發(fā)速度，縮短產(chǎn)品上市時間，減少產(chǎn)品開發(fā)的投資失?。粡亩鴾p少浪費，降低產(chǎn)品開發(fā)成本，增加收入，給客戶提供價廉物美的產(chǎn)品。下面通過兩個具體例子來說明華為實施 IPDIPD 的成效。（一）IPDIPD 在 3G3G 系統(tǒng)開發(fā)中的應(yīng)用19961996 年，華為開始投入 3G3G 研發(fā)。當時，GSMGSM 主導(dǎo)的 2G2G

40、在中國方興未艾，如何讓這個前途未卜的賭博成為一個可以操控的賭局？19981998 年， IPDIPD 的推行使 3G3G 進入一套相對有效的流程，使 3G3G 更為順利和平滑地向既定目標邁進。進入 3G3G 研發(fā)系統(tǒng)的人馬大都是 19981998 年以后組織的，由于啟動時間前后與 IPDIPD 的推行相當，相比芯片等核心研發(fā)部門遭遇大量老員工流失的陣痛，可以說，IPDIPD 迅速成就了 3G3G。從開發(fā)流程來看，3G3G 起點高一些，面臨的掙扎、轉(zhuǎn)換痛苦要小一些，它的既有組織不那么強、比其他人適應(yīng)起來好多了。華為 3G3G 研發(fā)人員多在， 3G3G 系統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)無時無刻不與 2G2G 產(chǎn)品發(fā)生關(guān)聯(lián)， 同時也在分享華為無線產(chǎn)品以外的成果。如此龐雜的系統(tǒng)協(xié)同、與、連結(jié)全球五個研發(fā)中心，這個巨大的工程早已超越了過去的組織實體的操控： 一名普通的芯片研究人員可以通過參與某個 3G3G 的 TDTTDT 項目而加入 3G3G 項目的開發(fā)，在某個細分