人力資源管理師二級考試績效薪酬模塊知識點整理--權威細心整理

1、精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上人力資源管理師二級考試績效薪酬模塊知識點總結第四章 績效管理一、簡述績效考評效標的概念和種類。答：績效考評效標的概念是：效標是指評價員工績效的指標和標準，為了實現組織目標，對個人或集體的績效應當達到的水平要求?？冃Э荚u效標的種類包括：特征性效標；行為性效標；結果性效標。二、績效考評方法的種類，具體說明行為導向型，結果導向型和綜合型績效考證的九種方法的內容，特點和實施要點。答：績效考評方法的種類：（各類效標都具有：經濟性、可行性、準確性、功能性、開發(fā)性和有效性）􀂋 1行為導向型的考評方法，包括：主觀考評方法，主要有排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分

2、配法和結構式敘述法；客觀考評方法，主要有關鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權選擇量表法。􀂋 2結果導向型的績效考評方法，主要有目標管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法和勞動定額法。􀂋 3綜合型的績效考評方法，主要有圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結和評價中心法。􀂋效標的類別：特征性效標、行為性效標、結果性效標行為導向型的考評方法：1、結構式敘述法：內容：它是采用一種預先設計的結構性的表格，由考評者按照各個項目的要求，以文字對員工的行為作出描述的考評方法。特點：該方法簡便易行，特別是要有被考評者的參與，使其正

3、確性有所提高。但本方法由于受考評者的文字水平，實際參與考證的時間和精力的限制，使其可靠性和準確性大打折扣。實施要點：將所有員工的個體工作績效，通過一個共同的標準即整體績效進行衡量，整體績效作為一個全面的績效考量指標，它是單一的、缺乏量化的、沒有客觀依據的一種考評標準，因而使考證結果受到考評者主觀因素的制約和影響。2、強迫選擇法：內容：它是一種行為導向型的客觀考評方法，考評者必須從3-4個描述員工某一方面行為表現的項目中，選擇一項內容作為單項考評結果。特點：可以避免考評者的趨中傾向、過寬傾向、暈輪效應或其他常見的偏誤。實施要點：可以用來考評特殊工作行為表現，也可適用企業(yè)更寬泛的不同類別人員的績效

4、描述與考評，它是一種定量化考評。但難以在企業(yè)人力資源開發(fā)方面發(fā)揮作用，因為最終的考評結果不會反饋給員工個人。結果導向型的績效考評方法：3、短文法：內容：在考評期末撰寫一篇短文，對突出業(yè)績作出描述，以作為上級主管考評的重要依據?；蛴煽荚u者寫一篇短文以描述員工績效，列舉突出的長處和短處的事實。特點：由考評者撰寫報告，能減少考評的偏見與暈輪效應；由被考評者撰寫短文，水平低的人不得要領，水平高人又容易夸大其詞。實施要點：考評者花費時間和精力較多；適用激發(fā)員工表現，開發(fā)其技能；而不能用于員工之間的比較，以及重要的人事決策；適用范圍很小。4、成績記錄法：內容：由被考評者把自己與工作職責有關的成績寫在一張成

5、績記錄表上，然后由其上級主管驗證，最后由外部專家分析，從而對被考評人的績效進行評價。特點：外部專家參與。其時間、人力和成本等耗費較高。適用律師和教職員工等職位。實施要點：具有很強的適用性和有效性，特別是與行為量表等考評方法結合使用，效果會更好。5、勞動定額法：內容：在工作研究、方法研究和動作研究的基礎上，進行時間研究，對勞動消耗量作出了限定，制定工時定額，作為績效考評的依據。特點：使其組織形式和作業(yè)方法達到精簡、高效、健康、舒適、安全等方面的要求，最終實現勞動組織最優(yōu)化，工作環(huán)境條件安全化的目標。實施要點：根據公司的工種和工序，可以采取多種不同形式的勞動定額，計劃定額，設定定額等多種多樣的形式

6、和方法。綜合型的績效考評方法：6、圖解式評價量表法：內容：首先將崗位工作的性質和特點，選擇績效有關的若干評價要素，再以這些評價要素為基礎，確定出具體的考評項目（指標），每個項目分成5-9個等級，最后制成專用的考評量表。特點：涵蓋員工個人的品質特征、行為表現和工作結果，使其具有廣泛適應性，同時具有簡單易行、設計簡單、匯總快捷等優(yōu)點。實施要點：在應用過程中，考評者根據對下屬的觀察和了解。只需在量表的每個項目等級評估的尺度上作出記號，待考評完成后，將各項所得分相加，即得出考評總結果。7、合成考評法：內容：將幾種比較有效的方法綜合在一起，采用合成的績效考評的方法。特點：合成考評法雖不能進行人員的橫向比

7、較，但對管理人員來說，具有更強的針對性和適用性，從而有助于提高績效管理水平。實施要點：采用一定的表格形式，在對各評價要素作出明確的描述和界定的基礎上，將考評與績效改進計劃有效的結合在一起，通過考評，找出存在的問題和不足，并提出今后的改進措施和辦法。8、日清日結法：內容：對全公司所有工作、物品及區(qū)域進行詳細分工，形成人人都管事，事事有人管的目標管理體系。同時，每人每天根據當天工作發(fā)現的問題及差距，確定第二天提高的目標進行動態(tài)調整。特點：體現了“客觀、真實、公平、公正和公開”的原則，從而使薪酬獎勵制度的“保障與激勵”雙重功能得以充分發(fā)揮。實施要點：先設定目標，然后每天對工作進度和實際完成情況進行小

8、結，對反映出來的問題及時糾偏。根據日清日結記錄進行考評，使員工的績效考評有據可查，事實清楚。步驟：A、設定目標。B、控制 C、考評與激勵。9、評價中心技術：內容：采取實務作業(yè)，自主式小組討論，個人測驗，面變評價，管理游戲，個人報告等方法技術，廣泛觀察被考評者的特質和行為，從而為績效考評提供可靠真實的依據。特點：通過實務作業(yè)、自主式小組討論、個人測驗、面談評價、管理游戲、個人報告等，可以檢驗決策能力、分析能力、應變能力、授權技巧等，以及對人際關系，團隊精神，領導能力，表達能力和影響力作出評價。實施要點：實務摸擬某管理崗位，并解決工作中出現的問題；團體討論，圍繞專題作出整體決定；通過陳述報告，檢測

9、表達和雄辯能力。四、在選擇績效考評方法時可以從那些方面對其進行分析比較 􀂋 答：經濟型在制定實施本方法過程中所耗費的各種成本􀂋 可行性在執(zhí)行本方法過程中是否容易貫徹實施􀂋 準確性采用本方法所得到的考評結果誤差偏向的程度􀂋 功能性本方法在一般性評比、薪酬獎勵和人事決策等方面的作用􀂋 開發(fā)性對于員工職業(yè)技能開發(fā)和行為激勵方面發(fā)揮的作用􀂋 有效性大多數人認為本方法是可靠、實用、有效的方法五、說明在績效考評活動中可能出現的各種偏誤，并對20種考評方法的性能特征進行對比分析。答：在績效考評活動中可

10、能出現的偏誤包括（績效考評的正確性、可靠性和有效性，主要受以下各種問題的制約和影響：（績效考評方法可能出現的誤差）􀂋 （一）、分布偏差（多選）􀂋 1、寬厚誤差􀂋 寬厚誤差亦稱寬松誤差，即評定結果是負偏態(tài)分布，也就是大多數員工被評為優(yōu)良。􀂋 2、苛嚴誤差，苛嚴誤差亦稱嚴格、偏緊誤差，即評定結果是正偏態(tài)分布，也就是大多數員工被評為不合格或勉強合格。􀂋 3、集中趨勢和中間傾向 集中趨勢和中間傾向亦稱居中趨勢，即評定結果相近，都集中在某一分數段或所有的員工被評為“一般”，使被考評者全部集中于中心水平，或者是平均水

11、平，沒有真正體現員工之間的實際績效存在的差異，這往往是評定標準不明確或主管在評定工作中平均心理造成的。􀂋 （二）、暈輪誤差􀂋 暈輪誤差亦稱暈輪效應、暈圈錯誤、光環(huán)效應。指在考評中，因某一個人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征􀂋 （三）、個人偏見􀂋 個人偏見亦稱個人偏差、個人偏誤，即基于被考評者個人的特性，如年齡、性別、宗教、 種族、出身、地域等方面的差異，因考評者個人的偏見或者偏好的不同所帶來的評價偏差。􀂋 （四）、優(yōu)先和近期效應􀂋 所謂優(yōu)先效應是指考評者根據下屬最初的績效信息，對其考評期

12、內的全部表現作出的決評價，以前期的部分信息替代全期的信息，從而出現了“以偏概全”的考評偏差。􀂋 （五）、自我中心效應􀂋 這種誤差表現為考評者按照自己對標準的理解進行評價，或按照自己認為恰當的標準進行評價，因而偏離了評價標準。􀂋 （六）、后繼效應􀂋 后繼效應亦稱記錄效應，即被考評者上一個考評期內評價結果的記錄，對考評者在本考評期內的評價所產生的作用和影響。􀂋 （七）、評價標準對考評結果的影響􀂋 工作績效評價標準的科學性、系統(tǒng)性和精確程度，對考評方法即工具運用和考評的結果具重要的影響和制約作

13、用。20種考評方法的性能特征對比分析：這20種考評方法各具特點，既有自己的優(yōu)勢，也有自己的缺陷和不足，有的適用大型企業(yè)，有的適用中小企業(yè)，有些適用生產一線人員，有的適用管理或技術人員。六、說明績效考評指標體系設計的內容、原則，以及具體設計方法和程序。答：績效考評指標體系設計的內容包括： （一）適用不同對象范圍的考評體系1、織績效考評指標體系按考評對象和范圍，績效考評可以分為組織績效考評和個人績效考評。其中組織績效考評根據其工作性質的不同，又可分為生產性組織的績效考證、技術性組織的績效考評、管理性組織的績效考評和服務性的績效考評等。2、個人績效考評指標體系主要根據考評者工作的性質，即根據崗位橫向

14、分類按崗位實際承擔者的性質和特點，對崗位進行橫向區(qū)分按崗位在企業(yè)生產過程中的地位和作用可劃分為：生產崗位、技術崗位、管理崗位和服務崗位。（二）不同性質指標構成的考評體系1、品質特征型的績效考評指標體系品質特征型的績效考評指標體系以反映和體現被考評者的品質特征的指標為主體的考評體系。品質特征性的考評指標主要有：性格特征、興趣愛好、舉止、記憶能力、語言表達能力、思維判斷能力、理解想象能力、邏輯思考能力、綜合分析能力、計算能力、調研能力、注意力分配能力、聽寫能力、組織管理能力、調研能力、獨創(chuàng)見解和創(chuàng)新能力、專業(yè)知識面、操作技能、應變能力、進取精神、人際關系、思想政策水平等等。2、行為過程型的績效考評

15、指標體系行為過程型的績效考評體系以反映員工在勞作過程中的行為表現的各種指標為主體構成的指標體系。3、工作結果型的績效考評指標體系無論組織或員工個人，他們的工作績效總是表現為某種實際的產出結果，無論這些結果是物質性的實物產品，還是精神性的非實物成果，都是可以采用一定的生產技術經濟的指標，進行衡量和評定的?？冃Э荚u指標體系設計的原則包括：針對性原則；科學性原則；明確性原則?？冃Э荚u指標體系設計的具體方法：要素圖示法；問卷調查法；個案研究法；面談法（個別面談法、座談討論法）；經驗總結法；頭腦風暴法；頭腦風暴法是最負盛名的促進創(chuàng)造力的技法之一，這是由亞歷克·奧斯本提出的。這種方法的目的是：尋

16、求新的和異想天開的解決自己所面臨難題的途徑與方法。在使用“頭腦風暴法”進行集體討論時，應遵守四個基本原則：任何時候都不批評別人的想法；思想愈激進愈開放愈好；強調產生想法的數量；鼓勵別人改進想法。 績效考評指標體系設計和程序：工作分析；理論驗證；進行指標調查；進行必要的修改和調整。八、說明績效考評標準的種類、設計原則和評分方法、考評標準量表的內容和設計要求。答：績效考評標準的種類包括：綜合等級標準；分解提問標準?？冃Э荚u標準的設計原則包括：定量準確的原則；先進合理的原則；突出特點的原則；簡潔扼要的原則。績效考評標準的評分方法包括：單一要素的計分方法（自然數法、系數法）；多種要素綜合計分法（簡單相

17、加法、系數相乘法、連乘積法、百分比系數法）?？荚u標準量表的內容包括：名稱量表；等級量表；等距量表；比率量表?？荚u標準量表的設計要求包括：充分認識其性質、結構和特點、明確量表中“數字”的性質，根據考評的對象和特點，以及績效考評指標和標準的設計要求，正確地選擇適用的測量量表。九、說明關鍵績效指標的定義，建立戰(zhàn)略導向的KPI體系意義，戰(zhàn)略導向的KPI體系與一般績效評價體系的主要區(qū)別答：（一）關鍵績效指標的定義為：關鍵績效指標簡稱為KPI，亦即英文key performanceindicator的縮寫。作為一個相對獨立的術語，可以將其理解為一種考評伯新方法，或者說是一種績效管理的新模式。是通過對組織內

18、部某一流程的輸入端輸出端的關鍵參數進行設置，取樣、計算、分析、衡量流程的一種目標或量化管理指標，是把企業(yè)戰(zhàn)略目標分解成可運行的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎。（二）建立戰(zhàn)略導向的KPI體系具有以下意義：􀂋 1、激勵約束和牽引2、將個人績效與部門績效相結合，詮釋與傳播總體發(fā)展戰(zhàn)略，成為實施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具。3、轉變傳統(tǒng)的以控制為中心的管理理念。（三）戰(zhàn)略導向的KPI體系與一般績效評價體系的主要區(qū)別： 􀂋 從指標的來源來看，前者源于組織的戰(zhàn)略目標與競爭的需要，后者源于特定的程序。 1從績效考評的目的看，前者以戰(zhàn)略為中心，后者以控制為中心 2從績效

19、考評的過程來看，前者是組織內部自上而下對戰(zhàn)略目標進行層層分解，后者通常是自下而上根據個人以往的績效目標產生的。 3從績效的構成看，前者財務指標和非財務指標相結合，后者財務指標為主，非財務指村為輔。KPI的標準水平可以分為：􀂋 1、先進水平2、平均水平3、基本水平十、設定關鍵績效指標的目的，選擇關鍵績效指標的原則，以及確定工作產出的基本原則。設定關鍵績效指標的目的包括：從績效管理的全過程來看，不提取并設定關鍵績效指標對績效進行管理，就無從提高組織或員工個人的績效；對于管理者來說，提取并設定關鍵績效指標對組織或個人的績效進行考評，能夠把握全局，明確目標，突出重點，簡化程序，滿足企

20、業(yè)績效管理的需要；對于被考評者來說，提取并設定關鍵績效指標，有利于被考評者-無論是團隊還是個人都有明確的努力方向和清晰的目標地位。選擇關鍵績效指標的原則：整體性；增值性；可測性；可控性；關聯性；確定工作產出的基本原則：增值產出的原則；客戶導向的原則；結果優(yōu)先的原則；設定權重的原則。十一、平衡計分卡的概念和特點平衡計分卡的概念：簡稱BSC，是羅伯特.S.卡普蘭和大衛(wèi).P.諾頓共同創(chuàng)建的業(yè)績評價體系。從四個不同的角度（財務、客戶、內部流程、學習與成長）來衡量企業(yè)的業(yè)績，從而幫助企業(yè)解決有效的績效評價和戰(zhàn)略的實施，兩個關鍵問題。平衡計分卡的特點：平衡計分卡是一個核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具；平衡計分卡

21、是一種先進的績效衡量的工具；平衡計分卡是企業(yè)各級管理者與管理對象進行有效溝通的一個重要方式；平衡計分卡也是一種理念十分先進的“游戲規(guī)則”，即一種規(guī)范化的管理制度。十二、說明提取關鍵績效指標的基本方法、程序和步驟。答：（一）提取關鍵績效指標的基本方法：目標分解法（確定戰(zhàn)略的總目標和分目標、進行業(yè)務價值樹的決策分析、各項業(yè)務關鍵驅動因素分析）；關鍵分析法；標桿基準法；（二）提取關鍵績效指標的程序和步驟： 1、利用客戶關系圖分析工作產出2、提取和設定績效考評的指標在確定了團隊或個體的工作產出，并從中匯總整理出各種相關的績效考評指標之后，應當運用SMART方法提取關鍵績效考評指標。SMART：Spec

22、ific，具體的；Measurable，可度量的；Attainable，可實現的；Realistic，現實的；Time-bound，有時限的3、根據提取的關系指標設定考評標準4、審核關鍵績效指標和標準5修改和完善關鍵績效指標和標準十三、說明構建和完善企業(yè)關鍵績效和標準體系的方法。答：構建和完善企業(yè)關鍵績效指標和標準體系的方法：依據平衡計分卡的設計思想構建KPI體系；根據不同部門所承擔的責任確立KPI體系；根據企業(yè)工作崗位分類建立KPI體系。十三、設定KPI時常見的問題與解決方法詳看􀂋 1、工作產出項目過多：刪除不符合產出項目的，比較產出貢獻率，合并同類項，將增值貢獻率的產出歸

23、到一個更高的類別。􀂋 2、績效指標不夠全面：設定針對性強的更全面的、更深入的􀂋 3、對指標的跟蹤和監(jiān)控耗時過多：用“錯誤率”來替換“正確率”􀂋 4、績效標準缺乏超越的空間：預留出超越標準的空間。十四、360度考評方法的內涵、實施程序、優(yōu)缺點􀂋 （一）內涵360度考評方法又稱為全視角考評方法，它是指由被考評者的上級、同事、下級和(或)客戶以及被考評者本人擔任考評者，從多個角度對被考評者進行360度的全方位評價，再通過反饋程序，達到改變行為、提高績效等目的的考評方法。（二）360度考評的實施程序：􀂋 1、評價

24、項目設計 2、培訓考評者 3、實施360度考評 4、反饋面談 5、效果評價􀂋 （三）360度考評方法的優(yōu)點􀂋 1. 360度考評具有全方位、多角度的特點􀂋 2. 360度考評方法考慮的不僅僅是工作產出，還考慮深層次的勝任特征􀂋 3. 360度考評有助于強化企業(yè)的核心價值觀，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，建立更為和諧的工作關系，這樣一方面能夠幫助管理者發(fā)現并解決問題，從總體上提高組織績效；另一方面能夠防止被考評者只追求某項工業(yè)指標完成的短期行為，使其著眼地公司或部門的長遠發(fā)展，全面提高自己的績效水平。􀂋 4. 360

25、度考評采用匿名評價方式，消除考評者的顧慮，使其能夠客觀地進行評價，保證了評價結果的有效性。􀂋 5. 360度考評充分尊重組織成員意見，這有助于組織創(chuàng)造更好的工作氣氛，從而激發(fā)組織成員的創(chuàng)新性。而創(chuàng)新性又恰恰是現代企業(yè)，尤其是高新技術企業(yè)的生命線。􀂋 6. 360度考評加強了管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性。􀂋 7. 促進員工個人發(fā)展。（四）360度考評方法的缺點􀂋 1. 360度考評側重于綜合評價，定性評價比重較大，定量的業(yè)績評較少。􀂋 2. 360度考評的信息來源渠道廣， 但是從不同渠

26、道得來的并非總是一致的。􀂋 3. 360度考評增加了收集和處理數據的成本􀂋 4. 在實施360度考評的過程中，如果處理不當，可能會在組織內造成緊張氣氛，影響組織成員的工作積極性，甚至帶來企業(yè)文化震蕩、組織成員忠誠度下降等現象。十五、實施360度考評方法時，應密切關注如下幾個問題： 􀂋 1、確定并培訓公司內部專門從事360度考評的管理人員。􀂋 2、實施360度考評方法，應選擇最佳的時機，在組織面臨士氣問題，處于過渡時期，或走下坡路時，不宜采用360度考評的方法。􀂋 3、上級主管應與每位考評者進行溝通，要求考

27、評者對其意見承擔責任，確?？荚u者的意見真實可靠。􀂋 4、使用客觀的統(tǒng)計程序。􀂋 5、防止考評過程中出現作弊、合謀等違規(guī)行為。􀂋 6、準確識別和估計偏見、偏好等對業(yè)績評價結果的影響􀂋 7、對考評者的個別意見實施保密。􀂋 8、不同的考評目的決定了考評內容的不同，所應注意的事項也有所不同。第五章 薪酬管理1、說明薪酬市場調查的概念、種類、作用、薪酬調查的具體程序和步驟，以及數據資料處理分析的方法。 答：薪酬市場調查的概念：是指企業(yè)采用科學的方法，通過各種途徑，采取有關企業(yè)各類人員的工資福利待遇以及支付狀態(tài)的信息

28、，并進行必要處理分析的過程。薪酬市場調查的種類：A、從調查方式看有二種類型：正式調查（商業(yè)性薪酬調查，專業(yè)性薪酬調查，政府薪酬調查）；非正式調查。B、從主持薪酬調查的主體來看可分為：政府的調查、行業(yè)的調查、專業(yè)協(xié)會或企業(yè)家聯合會的調查、咨詢公司的調查、公司自已組織的調查。C從調查的組織來看，正試調查又可分為：商業(yè)性薪酬調查專業(yè)性薪酬調查政府薪酬調查。D從調查的具體內容和對象來看可分為薪酬市場調查和員工滿意度調查。薪酬市場調查的作用：為企業(yè)調整員工的薪酬水平提供依據；為企業(yè)調整員工的薪酬制度奠定基礎；有助于掌握薪酬管理的新變化與新趨勢；有利于控制勞動力成本，增加企業(yè)競爭力。薪酬市場調查的程序和步

29、驟：確定調查目的；確定調查范圍（確定調查的企業(yè)、崗位、薪酬信息、時間段）；選擇調查方式（企業(yè)之間的相互調查、委托中介機構進行調查、采聚社會公開的信息、調查問卷）；薪酬調查數據的統(tǒng)計分析（數據排列法、頻率分析法、趨中趨勢分析、離散分析法、回歸分析法、圖表分析法）；提交薪酬調查分析報告（薪酬調查分析報告應該包括薪酬調查的組織實施情況分析、薪酬數據分析、政策分析、趨勢分析、企業(yè)薪酬狀況與市場狀況對比分析以及薪酬水平或制度調整的建議。）數據資料處理分析的方法：簡單平均法；加權平均法；中位數法；百分位法；四分位法；二、設計薪酬調查問卷注意事項、設計表格的具體要求（一）注意事項 1、所以信息設置其中，2、

30、有關人員試填3、避免過長，填寫時間不應超過2小時。（二）設計表格的具體要求：1. 明確調查內容，再設計表格。2. 確保表格中的每個調查項目都是必要的。刪除掉不必要的，以提高問卷的有效性和實用性。3. 請相關人員填寫后，并聽取反饋意見，了解表格是否設計合格。4. 語言標準、問題簡單明確5. 相關問題盡量放在一起。6. 盡量采用選擇判斷式的提高。減少書寫量7. 保證留有足的書寫空間。8. 使用簡單的打印樣式以確保易于閱讀，當然也可以采用電子問卷，以便于統(tǒng)計分析軟件處理。9. 如果覺得有幫助，可注明填表須知10. 充分考慮信息處理的簡便性和正確性。如果需要將表格中的調查結果轉錄到其他文件中去，就應該

31、按照同樣的順序排列提問答案的選項，以便減少抄錄時發(fā)生的錯誤。11. 如果在多種場合需要該信息，可考慮表格帶有復寫紙。12. 如果表格收集的數據用電腦處理，則需要非常仔細，保證準確地完成數據處理。三、說明員工薪酬滿意度調查的基本內容、工作程序和分析方法。答：員工薪酬滿意度調查的基本內容：員工對薪酬水平的滿意度；員工對薪酬結構、比例的滿意度；員工對薪酬差距的滿意度；員工對薪酬決定因素的滿意度；員工對薪酬調整的滿意度；員工對薪酬發(fā)放方式的滿意度；員工對工作本身的滿意度；員工對工作環(huán)境的滿意度。薪酬滿意度調查的工作程序：確定調查對象；確定調查方式；確定調查內容。薪酬滿意度調查的分析方法；頻率分析；排序

32、分析；相關分析。四、簡述工作崗位分類的功能（內涵）、要求（原則），以及崗位分類的基本步驟。答：工作崗位分類的功能是（內涵）：在崗位調查、分析、設計和崗位評價的基礎上，采用科學的方法，根據崗位自身的性質和特點，對企事業(yè)單位中的全部崗位，從橫向與縱向兩個維度上所進行的劃分，從而區(qū)別出不同崗位的類別和等級，作為企事業(yè)單位人力資源管理的重要基礎和依據。崗位分級的最終結果，是將企事業(yè)單位的所有崗位納入由職組、職系、職級和崗位等構成的體系之中。工作崗位分類的要求（原則）是：崗位分類的層次宜少不宜多；直接生產人員崗位的分類應根據企業(yè)的勞動分工和協(xié)作的性質與特點來確定；大類、小類的數目多少與劃分的粗細程度有關

33、，應以實用為第一原則；要充分考慮崗位工作任務難易程度；要考慮對員工進行為激勵的程度；要體現企業(yè)員工工資管理的策略。崗位分類的基本步驟：崗位的橫向分級；崗位的縱向分級；根據崗位分類的結果，制定各類崗位的崗位規(guī)范；建立企業(yè)崗位分類圖表。五、分析說明工作崗位橫向與縱向分類的區(qū)別和聯系。答：工作崗位橫向與縱向分類的區(qū)別是：橫向分類是按照崗位的工作性質和特點，將崗位劃分為職系和職組等；縱向分類是按照崗位的責任大小、技能要求、勞動強度，勞動環(huán)境等要素將崗位劃分為崗級和崗等。工作崗位橫向與縱向分類的聯系是：崗位縱向分級是在橫向分類的基礎上，對同一職系的崗位劃分出不同崗級，并對不同職系中的崗位進行統(tǒng)一規(guī)定崗等

34、。最終結果是將企事業(yè)單位的所有崗位納入由職組、職系、崗級和崗等構成的體系中。六、對職系、職組、職門之間的關系進行區(qū)分 ：􀂋 職系是由工作性質和基本特征相似相近，而任務輕重、責任大小、繁簡難易程度和要求不同的崗位所構成的崗位序列。􀂋 職系的崗位群構成職組，職組的集合構成職門。不同職門，工作性質完全不同。􀂋 職系和職組是按照崗位的工作性質和特點對崗位所進行的橫向分類，􀂋 崗級和崗等是按照崗位的責任大小、技能要求、勞動強度、勞動環(huán)境等要素指標對崗位所進行的縱向分級。（P295）七、區(qū)別崗級、崗等的概念：􀂋 崗級

35、：同一職系中，工作崗位性質、任務輕重、繁簡難易程度、責任大小以及所需人員資格條件相同或相近的工作崗位的集合。􀂋 崗等：工作性質不同，但工作繁簡難易程度、責任大小以及所需人員資格條件等因素相同或相近的崗位的納入統(tǒng)一的崗等，從而使各個職系中隸屬于不同崗級的崗位納入了統(tǒng)一的崗等維度之中。􀂋 區(qū)別：它不是同一職系內不同崗位之間的等級劃分，而是不同職系之間的相同相似崗位等級的比較和平衡。八、企業(yè)工資制度的內涵、內容及分類。答：企業(yè)工資制度的內涵：是根據國家法律和政策制定的，是與工資制定與分配相關的一系列準則、標準、規(guī)定和方法的總和。企業(yè)工資制度的內容是：工資分配政策；

36、原則；工資支付方式；工資標準；工資結構；工資等級及級差；獎金；津貼；過渡辦法；其他規(guī)定企業(yè)工資制度的分類 （一）崗位工資制1崗位工資制的概念崗位工資制是以員工在生產經營工作中的崗位為基礎確定工資等級和工資標準，進行工資給予的工資制度。它代表了工資制度發(fā)展的主流，為越來越多的企業(yè)所采用。2崗位工資制的特點崗位工資制的最大特點就是工資的給予“對崗不對人”，工資水平的差異來源于員工崗位的不同，在相同的崗位上工作的員工，獲得相同的工資，而很少考慮員工的年齡、資歷、技能等個人因素。A根據崗位支付工資B以崗位分析為基礎C客觀性較強。3崗位工資制的主要類型（1）崗位等級工資制1>. 一崗一薪制一崗一薪

37、制是指崗位只有一個工資標準，凡在同一崗位上工作的員工都按照統(tǒng)一的工資標準獲得工資。2>. 一崗多薪制一崗多薪制，是指在一個崗位內設置幾個工資標準以反映崗位內部員工之間的勞動差別的崗位工資制度。（2）崗位薪點工資制薪點工資制是在崗位評價的基礎上，用點數和點值來確定員工工資的工資制度。薪點工資制的優(yōu)點：1>. 崗位薪點工資制使工資分配直接與企業(yè)效益和員工的工作業(yè)績相聯系，體現了效率優(yōu)先的原則，符合市場取向的要求；2>. 工資用薪點表示，比崗位等級工資制更容易做到將工資分配向關鍵崗位、技術崗位傾斜，通過規(guī)定員工個人薪點點數的標準，可以促進員工學習技術，提高其素質和業(yè)績水平，充分發(fā)揮

38、了工資激勵作用。3>. 在薪點值的確定過程中，浮動值是按照部門的效益或業(yè)績來確定的，這就要求員工必須加強單位或部門的團隊合作，有利于提高團隊的協(xié)作精神。（二）技能工資制1. 技能工資制的概念 技能工資制是一種以員工的技術和能力為基礎的工資。技能工資制與傳統(tǒng)的崗位工資制不同，它強調根據員工的個人能力提供工資。2. 技能工資制的前提（1）明確對員工的技能要求（2）制定實施與技能工資制度配套的技能評估體系（3）將工資計劃與培訓計劃相結合3技能工資的種類（1）技術工資技術工資是以應用知識和操作技能水平上為基礎的工資，主要應用于“藍領”員工，它的基本思想是根據員工的通過證書或培訓所證明的技術水平支

39、付其工資，而不管這種技術是否在實際工作中被實用。（2）能力工資與技術工資相對應，能力工資主要適用于企業(yè)的專業(yè)技術和管理員，屬于“白領”工資。這種工資給予的標準比較抽象，而且與具體的崗位聯系不大。（三）績效工資制1績效工資制的概念績效工資是以員工的作業(yè)績基礎支付的工資，支付的唯一根據或主要根據是工作成績和勞動效率。但是在實際中，由于績效的定量不易操作，所以除了計件工資制和提成制（傭金制）外，更多的是依據員工的績效而進行的基本工資調整以及增發(fā)的獎勵性工資。2績效工資的特點（1）注重個人績效差異的評定。（2）同級評定、下級評定的做法比較少，上級評定分量重。（3）反饋頻率不高。3績效矩陣4績效工資制的

40、不足（1）績效工資制的基礎缺乏公平性 （2）績效工資過于強調個人的績效 3）如果員工認為績效評價的方式方法不是公平的、精確的，整個績效工資制度就有崩潰的危險。5、現在企業(yè)主要的績效工資形式（1）計件工資制計件工資制是根據員工生產的合格產品的數量或完成的作業(yè)量，按照預先規(guī)定的計件單價支付的勞動報酬。 （2）傭金制（提成制）傭金制又稱提成制，是主要用于營銷人員的工資支付制度。它直接按照營銷人員營銷額的一定比例確定其工資報酬，是一種典型的績效工資形式。（四）特殊群體的工資1管理人員的工資制度管理人員工資的構成：（1）基本工資?；竟べY是管理人員的工資體系最基本也是最重要的一部分，因為其他工資項目的確

41、定，比如資金、紅利、福利津貼都是根據基本工資確定的。（2）資金和紅利。資金和紅利是工資體系中的彈性部分。它們與管理人員的工作績效之間的聯系較為密切，它們將管理人員的利益與企業(yè)的整體利益結為一體。（3）福利與津貼。管理人員可享用的福利津貼很多，主要有豐厚的養(yǎng)老金計劃、住房補貼、各種商業(yè)保險、舒適的工作辦公環(huán)境等。2經營者年薪制經營者年薪制是指以企業(yè)的一個經濟核算年度（通常為一年）為時間單位確定經營者（主要是企業(yè)的廠長、經理、即法人代表）的基本工資，并根據其年終經營成果確定其效益收入（可變工資）的一種工資制度。實行條件：A健全的經營者人才市場，完善的竟爭機制B明確的經營者業(yè)績考核指標體系。C健全的

42、職工代表大會制度和群眾監(jiān)督機制。3團隊工資制度（1）團隊的定義團隊是由一些具備特定技能的人員結合在一起的行為組織。團隊成員為共同的目標努力工作，彼此相互尊重。團隊分為平行團隊、流程團隊、項目團隊等。（2）隊工資的主要組成要素團隊工資的主要組成要素有：基本工資、激勵性工資、績效認可獎勵。（3）設計應該注意問題：A、平行團隊，在設計工資制度結構時，企業(yè)應該確保成員將小部分的時間和精力投入到團隊中去，因此通常不使用激歷性工資形式，而認可獎勵非貨幣性的認可比較適用。B流程團隊：基本工資是關鍵，支付的依據是團隊成員的能力和技能，可采用技能工資制，預先確定激歷性工資。C項目團隊?；竟べY是傳統(tǒng)組成，要避免

43、使用過多激歷性工資（五）之間的區(qū)別和不同是：崗位工資制工資的給予“對崗不對人”，工資水平的差距來源于員工崗位的不同；技能工資制與傳統(tǒng)的崗位工資制不同，它強調根據員工的個人能力提供工資；績效工資注重個人績效差異的評定。九、企業(yè)工資制度設計的主要內容（一）工資水平及其影響因素工資水平是指企業(yè)一定時期內所有員工的平均工資。它是由企業(yè)的工資總額與員工的總人數決定的，其計算公式是：工資水平 = 工資總額 / 企業(yè)平均人數工資水平的影響因素：1企業(yè)外部影響因素：市場因素、生活費用和物價水平、地域的影響、政府的法律法規(guī)的影響2企業(yè)內部影響因素：企業(yè)自身特征的影響、企業(yè)決策層的工資態(tài)度（二）工資結果及其類型1

44、工資結構工資結構是指員工工資的各構成項目及各自所占的比例。一個合理的組合工資結構應該是即有固定工資部分，如基本工資、崗位工資、技能或能力工資、工齡工資等，又有浮動工資部分，如效益工資、業(yè)績工資、資金等。2工資結構類型（1）以績效為導向的工資結構（績效工資制）（2）以工作為導向的工資結構（崗位工資制）（3）以技能為導向的工資結構（技能工資制）（4）組合工資結構（組合工資制）（組合工資制：它的優(yōu)點是全面考慮了員工對企業(yè)的投入，如崗位技能制，薪點工資制、崗位效益制都屬于這種工資結構。）􀂋 注：它同前面的工資制度的分類所不同在最后一個，工資制度分類的最后一個是特殊群體的工資。（三）工

45、資等級1工資等級工資等級主要反映不同崗位之間的工資結構中的差別，它以崗位評價和崗位分級的結構為依據，根據崗位評價得到的每個崗位的最終點數，劃分崗位等級，并使工資等級與崗位等級一一對應。􀂋 2工資檔次由于同一工資等級的員工在能力上有差別，在實際工資管理中企業(yè)可根據員工能力、績效等情況，將工資等級進一步細分，即將同一工資等級劃分成若干個檔次。􀂋 3工資極差工資級差是指不同等級之間工資相差的幅度，即企業(yè)內最高等級與最低等級的工資比例關系以及其他各等級之間的工資比例關系。􀂋 4浮動幅度浮動幅度是指在同一個工資等級中，最高檔次的工資水平與最低檔次之間

46、的工次差距，也可指中點檔次的工資水平與最低檔次或最高檔次之間的工資差距􀂋 5等級重疊等級重疊是指各個相鄰的工資等級浮動幅度在數值上的交叉程度分層式和寬泛式工資等級二者的區(qū)別：􀂋 前者特點：工資等級比較多，呈金字塔形排列；隨崗位的提升而提高；在成熟的等級型企業(yè)里常見􀂋 后者：等級少，呈扁平狀，可以是因崗位提升而提高也可橫向工作調整而提高，在不成熟、業(yè)務靈活性強的企業(yè)中常見。這是一種新的工資策略，讓員工明白了，借助不同崗位去發(fā)展自己比崗位升遷更重要，企業(yè)是對人而不是對崗位提供工資。本質上也是一種工資結構十、簡述企業(yè)工資制度設計的原則和程序。企業(yè)

47、工資制度設計的原則是：公平性原則（內部公平性和外部公平性）；激勵性原則；競爭性原則；經濟性原則；合法性原則。企業(yè)工資制度設計的程序是： （一）工資策略 工資結構從性質上可分為三類：1高彈性類 績效工資與獎金占的比重較大，如以績效為導向的工資結構。2高穩(wěn)定性 基本工資比重相當大，獎金視經營情況按基本工資比例發(fā)放，如日本年工資。3折中類 如以能力為導向的工資結構、以崗位為導向的工資結構及組合工資結構。（二）崗位評價與分類 （三）工資市場調查（四）工資水平的確定1將工資水平完全建立在市場工資調查數據的基礎上 2根據工資曲線確定工資水平。（五）工資結構的確定1工資構成項目的確定2工資構成項目的比例確定

48、（六）工資等級的確定1工資等級類型的選擇（分層式工資等級類型、寬泛式即寬帶式工資等級類型）2工資檔次的劃分 3浮動工資的設計（確定浮動工資總額、確定個人浮動工資份額）（七）企業(yè)工資制度的實施與修訂十一、寬帶式工資結構的作用、內涵內涵：寬帶式工資，又稱工資寬帶，它是對傳統(tǒng)的垂直型工資結構的改進，本質上也是一種工資結構。􀂋 作用：1寬帶式工資結構支持扁平型組織結構，打破了傳統(tǒng)工資結構所維護和強化的那種嚴格的等級制，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造參與型和學習型的企業(yè)文化，同時對于企業(yè)保持自身組織結構的靈活性以及迎接外部競爭都有著積極的意見。􀂋2寬帶式工資結構能引導員工

49、自我提高。3寬帶式工資結構有利于崗位變動。4寬帶式工資結構有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉變。5寬帶式工資結構有利于工作績效的促進。十二、簡述寬帶式工資結構設計的步驟。答：寬帶式工資結構設計步驟包括：明確企業(yè)的要求，要求企業(yè)必須形成相應的績效文化、團隊文化、溝通文化、參與文化；工資等級的劃分；工資寬帶的定價；員工工資的定位；員工工資的調整。十三、工資調整的含義、標準調整 （一）工資調整含義，主要是指工資標準的調整。工資標準調整，大致可分為三類：一類是個體工資標準的調整，包括工資等級的調整、工資檔次的調整；另一類是整體工資標準的調整；第三類是結合內部分配改革對工資結構的調整。（二）工資調整的項目1、工資定級性調整。工冷峻定級是對那些原來本沒有工資等級的員工進行工資等級的確定。2、物價性調整。物價性調整是為了補償因物價上漲而給員工造成的經濟損失而實施的一種工資調整方法。3、工齡性調整。如果企業(yè)的工資構成