新型人力資源管理

1、前 言隨著又一個(gè)千年的到來，新世紀(jì)曙光初露，以知識(shí)、科技和信息的產(chǎn)生、創(chuàng)新、流通、分配及應(yīng)用為根底的知識(shí)經(jīng)濟(jì)正向我們走來，顧客需求瞬息萬變、技術(shù)創(chuàng)新不斷加速、產(chǎn)品生命周期不斷縮短、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨劇烈，企業(yè)管理面臨著越來越多的挑戰(zhàn)和沖擊。知識(shí)經(jīng)濟(jì)的核心就是以人力資源和知識(shí)資本為中心的新經(jīng)濟(jì)。1992年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主，美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家貝克爾深刻指出，興旺國(guó)家資本的75%以上不再是物質(zhì)資本，而是人力資本李嘯塵:?新人力資源管理?，石油工業(yè)出版社，2000年。人力資本成了人類財(cái)富和經(jīng)濟(jì)進(jìn)步的源泉。人是生產(chǎn)力諸要素中最重要的要素，一切知識(shí)、科技、信息無不以人為載體，在企業(yè)管理領(lǐng)域，人已成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身戰(zhàn)略

2、目標(biāo)的一個(gè)非常關(guān)鍵的因素。企業(yè)中人心的向背和員工對(duì)工作的投入程度在很大程度上決定了企業(yè)的興衰與成敗。如何能保持企業(yè)員工的工作責(zé)任感，鼓勵(lì)他們的工作熱情，減少人才的流失，已成為困擾企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、人力資源經(jīng)理和部門主管的一個(gè)日益鋒利的問題。企業(yè)管理從根本上來講就是對(duì)人的管理。從國(guó)際上看，20世紀(jì)末高新技術(shù)的開展使勞動(dòng)者在社會(huì)生產(chǎn)中的地位發(fā)生了質(zhì)的變化。回憶工業(yè)革命以來的歷史就可以看到，工業(yè)革命曾使往日的自由勞動(dòng)者成了機(jī)器的附庸；勞動(dòng)異化為資本的奴隸；人制造的機(jī)器反過來成了人的主宰。與此相對(duì)應(yīng)，工業(yè)革命時(shí)代管理學(xué)的構(gòu)架在很長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)圍繞著“事為中心建造，人不過為完成“事而存在。高新技術(shù)的開展改變了工業(yè)

3、革命的傳統(tǒng)格局，勞動(dòng)者在生產(chǎn)中的地位迅速上升。無論是知識(shí)的創(chuàng)新，還是高科技成果的應(yīng)用，勞動(dòng)再次超越資本成為價(jià)值增值的主要源泉。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)中的人力資源管理也必須突破工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的模式，才能構(gòu)建新的鼓勵(lì)機(jī)制，才能最大限度地發(fā)揮勞動(dòng)者的積極性和創(chuàng)造性，企業(yè)才能形成具有持續(xù)開展的競(jìng)爭(zhēng)力。人力資源的開發(fā)與管理在興旺國(guó)家已有六七十年，我們以前一直沿用傳統(tǒng)的人事管理模式，真正當(dāng)代意義上的人力資源開發(fā)與管理才起步幾年。我們無論在理論上還是在實(shí)踐上都欠缺太多，然而我們又必須面對(duì)撲面而來的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。當(dāng)前，中國(guó)企業(yè)面臨的環(huán)境越來越復(fù)雜：市場(chǎng)的不確定性，技術(shù)的創(chuàng)新性，組織的變革性，人員的流動(dòng)性。尤其是世界經(jīng)

4、濟(jì)一體化的浪潮席卷全球，中國(guó)參加WTO，如何面對(duì)挑戰(zhàn)？如何保持自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？現(xiàn)代企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底是人的競(jìng)爭(zhēng)，要使優(yōu)秀的員工成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，怎樣去獲取、領(lǐng)導(dǎo)與開展他們，已成為人力資源管理的重點(diǎn)所在。員工的績(jī)效如何評(píng)定？如何改良？這是任何企業(yè)都必須面對(duì)的一個(gè)難題。國(guó)際上許多企業(yè)都通過建立和健全績(jī)效管理體系來解決這一難題。傳統(tǒng)的績(jī)效考核體系只重視員工績(jī)效考核本身，是一種事后評(píng)估，績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)的控制過程，它是企業(yè)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的過程，是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個(gè)子系統(tǒng)，其深層目標(biāo)是基于企業(yè)的開展戰(zhàn)略，通過員工與管理者持續(xù)、動(dòng)態(tài)的溝通，明確員工的工作任務(wù)及績(jī)效目標(biāo)，并確定對(duì)員工工作結(jié)果的

5、衡量方法，在過程中影響員工的行為，從而實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)，并使員工得到開展。本文擬用績(jī)效管理的思想對(duì)BZ公司原有的績(jī)效考核體系進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，促進(jìn)員工成長(zhǎng)，公司得以持續(xù)開展。第一局部 績(jī)效管理的理論研究競(jìng)爭(zhēng)永遠(yuǎn)是推動(dòng)企業(yè)管理變革的原動(dòng)力。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)開展的初期，大局部企業(yè)的成長(zhǎng)是源自于國(guó)內(nèi)的消費(fèi)市場(chǎng)的快速增長(zhǎng)。隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)的成長(zhǎng)將主要依靠高效的管理體系和制度所培育的獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力。其中尤其是績(jī)效管理在企業(yè)管理中具有核心控制作用，是組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效控制手段，其重要性引起越來越多管理者的關(guān)注?？?jī)效管理的思想和方法正在被世界范圍內(nèi)眾多的公司所采用，也被越來越多的中國(guó)企業(yè)家所重

6、視。績(jī)效管理將是中國(guó)企業(yè)培育世界級(jí)競(jìng)爭(zhēng)力最為重要的管理制度體系。1.1 績(jī)效管理概述1.1.1 績(jī)效的意義一個(gè)組織的績(jī)效至少取決于對(duì)三個(gè)因素相互作用的控制，這三個(gè)因素是資本、技術(shù)和人力資源。由資本獲得的收益可以通過精密的會(huì)計(jì)制度來評(píng)測(cè)。由技術(shù)獲得的收益可以通過與此相似的控制系統(tǒng)來評(píng)估。組織的人力資源對(duì)生產(chǎn)力的奉獻(xiàn)難以精確衡量，可恰恰它又是生產(chǎn)力三要素中最核心的因素 鄭曉明：? 現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理導(dǎo)論?，機(jī)械工業(yè)出版社，2002年。它只能通過一段時(shí)間員工的工作結(jié)果與員工的工作行為來評(píng)價(jià)。并且，對(duì)員工業(yè)績(jī)的考核，不僅僅是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，更重要的是讓員工有一種持續(xù)改良，提高績(jī)效的信心。聰明的管

7、理者將績(jī)效管理看作是與員工溝通、使員工了解企業(yè)、希望他們做什么的一個(gè)時(shí)機(jī)。員工的工作績(jī)效，是指員工在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果，它表達(dá)了員工對(duì)組織的奉獻(xiàn)大小、價(jià)值大小。對(duì)組織而言，績(jī)效就是任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況；對(duì)員工個(gè)人來說，那么是上級(jí)和同事對(duì)自己工作狀況的評(píng)價(jià) 余凱成，程文文，陳維政：?人力資源管理?，大連理工大學(xué)出版社，1999年。1.1.2 績(jī)效管理的含義傳統(tǒng)的績(jī)效考核往往忽略了績(jī)效管理的過程，績(jī)效考核與績(jī)效管理并不是等價(jià)的?？?jī)效管理是指為了達(dá)成組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開發(fā)的溝通過程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為 武欣：?

8、績(jī)效管理實(shí)務(wù)手冊(cè)?，石油工業(yè)出版社，2001年。績(jī)效管理從廣義上說包括績(jī)效管理的根底性工作目標(biāo)管理和工作分析、績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定、績(jī)效方案、績(jī)效實(shí)施與管理、績(jī)效考核、績(jī)效反響和績(jī)效考核結(jié)果利用幾個(gè)環(huán)節(jié)；從狹義上說績(jī)效管理通常被看作一個(gè)循環(huán)，這個(gè)循環(huán)的周期通常分為4個(gè)步驟，即績(jī)效方案、績(jī)效實(shí)施與管理、績(jī)效考核與績(jī)效反響面談。績(jī)效管理將績(jī)效考核作為一個(gè)系統(tǒng)來認(rèn)識(shí)。在這個(gè)系統(tǒng)中，績(jī)效考核不僅包含應(yīng)用某種方法考核員工工作績(jī)效這一核心過程，而且將企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略以及人力資源政策對(duì)績(jī)效考核的影響作用納入其中，同時(shí)把考核結(jié)果反響這一較孤立的環(huán)節(jié)與員工培訓(xùn)甚至人力資源開發(fā)緊密聯(lián)系起來?？?jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，

9、圖11表示這個(gè)系統(tǒng)中不同環(huán)節(jié)之間的關(guān)聯(lián)。1.1.3 績(jī)效管理系統(tǒng)的主要目的績(jī)效管理系統(tǒng)的主要目的有：1.定義和溝通員工的期望。2.提供給員工有關(guān)他們績(jī)效的反響。3.改良員工的績(jī)效。4.將組織的目標(biāo)與個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)系起來。5.提供對(duì)好的績(jī)效表現(xiàn)的認(rèn)可準(zhǔn)那么。圖11 績(jī)效管理系統(tǒng) 武欣：?績(jī)效管理實(shí)務(wù)手冊(cè)?，石油工業(yè)出版社，2001年5.指導(dǎo)解決績(jī)效問題。6.使員工現(xiàn)有的工作能力得到提高。7.使員工在未來的職位上得到開展。8.提供與薪酬決策有關(guān)的信息。9.識(shí)別培訓(xùn)的需求。10.將員工個(gè)人職業(yè)生涯開展規(guī)劃與組織整體的人力資源規(guī)劃聯(lián)系起來。通常在一個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)中不可能立即實(shí)現(xiàn)上述所有的目的，往往重點(diǎn)針

10、對(duì)其中的幾個(gè)目的?；蛘撸?dāng)一套績(jī)效管理體系建立時(shí)，主要是為了某幾個(gè)目的，然后隨著績(jī)效管理系統(tǒng)的開展，再實(shí)現(xiàn)其它目的。1.1.4 績(jī)效管理的重要性無論從組織的角度，還是從管理者和員工的角度，績(jī)效管理都能給我們帶來益處。首先績(jī)效管理能為物質(zhì)鼓勵(lì)工資調(diào)整、獎(jiǎng)金分配、人員調(diào)配和日常精神鼓勵(lì)提供依據(jù)與評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，有效地鼓勵(lì)員工。其次，通過績(jī)效方案的設(shè)定、績(jī)效考核和反響工作，改良和提高管理者的管理能力和成效，促進(jìn)被考核者工作績(jī)效的改良，最終實(shí)現(xiàn)組織整體績(jī)效的提升，使績(jī)效管理成為管理者有效的管理手段。第三，通過層層目標(biāo)分解，績(jī)效管理成為保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要手段。 圖12 組織目標(biāo)與績(jī)效管理 武欣：?績(jī)效

11、管理實(shí)務(wù)手冊(cè)?，石油工業(yè)出版社，2001年如圖12所示，從整個(gè)組織的角度來看，組織的目標(biāo)是被分解到了各個(gè)業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)以及各個(gè)職位上的每個(gè)工作者的目標(biāo)；而個(gè)人目標(biāo)的達(dá)成構(gòu)成了業(yè)務(wù)單元目標(biāo)的達(dá)成，組織的整個(gè)目標(biāo)是由各個(gè)業(yè)務(wù)單元的績(jī)效來支持的，也就是由每個(gè)員工的績(jī)效來支持的。既然這樣，那么組織就不可防止地關(guān)心以下這些問題：1組織需要將目標(biāo)有效地分解給各個(gè)業(yè)務(wù)單元和各個(gè)員工，并使各個(gè)業(yè)務(wù)單元和員工都積極向著共同的組織目標(biāo)努力。2組織需要監(jiān)控目標(biāo)達(dá)成過程中各個(gè)環(huán)節(jié)上的工作情況，了解各個(gè)環(huán)節(jié)上的工作產(chǎn)出，及時(shí)發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)有效達(dá)成的問題并予以解決。3組織需要得到最有效的人力資源，以便高效地完成目標(biāo)。一方面

12、，通過人員的調(diào)配，使人員充分發(fā)揮作用；另一方面，加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)有人員的培訓(xùn)和開展，增強(qiáng)組織的整體實(shí)力。績(jī)效管理恰恰是解決上述問題的有效途徑。通過績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定與績(jī)效方案的過程，組織的目標(biāo)被有效地分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單元和個(gè)人。通過對(duì)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)的監(jiān)控過程以及對(duì)績(jī)效結(jié)果的考核，組織可以有效地了解到目標(biāo)的達(dá)成情況，可以發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)達(dá)成的原因?？?jī)效考核的結(jié)果可以為人員的培訓(xùn)和開展提供有效的信息。因此，績(jī)效管理是組織需要的一項(xiàng)活動(dòng)。管理者承當(dāng)著組織賦予自己的目標(biāo)，而每個(gè)管理者都是通過自己的業(yè)務(wù)單元或者團(tuán)隊(duì)來實(shí)現(xiàn)自己的管理目標(biāo)的。管理者都渴望自己在管理上取得成功，因此：1管理者需要有時(shí)機(jī)將組織的目標(biāo)傳遞給團(tuán)

13、隊(duì)中的員工，并取得他們對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同，以便團(tuán)隊(duì)成員能夠共同朝著目標(biāo)努力。2管理者需要把組織賦予的目標(biāo)分解到每個(gè)員工的頭上，因?yàn)樗麄冎肋@些目標(biāo)不是通過自己一個(gè)人的努力就可以實(shí)現(xiàn)的，而必須通過團(tuán)隊(duì)中的員工共同努力才能實(shí)現(xiàn)。3管理者也需要有時(shí)機(jī)告訴員工自己對(duì)他們的工作期望，使員工了解哪些工作最重要，哪些工作員工自己可以做出決策；管理者也需要讓員工知道各項(xiàng)工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么。4管理者還常常希望能夠掌握一些必要的信息。這些信息既有關(guān)于工作方案和工程執(zhí)行情況，也有關(guān)于每個(gè)員工的狀況的。這些問題也是在績(jī)效管理過程中需要解決的?？?jī)效管理提供給管理者一個(gè)將組織目標(biāo)分解給員工的時(shí)機(jī)，并且使管理者能夠向員工說明自

14、己對(duì)工作的期望和工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效管理也使管理者能夠?qū)?jī)效方案的實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)控。員工在績(jī)效管理中通常是以被管理者和被考核者的角色出現(xiàn)的，考核對(duì)他們來說是一件有壓力的事情，是與不愉快的情感聯(lián)系在一起的。當(dāng)理解了員工對(duì)工作的內(nèi)在需要后，就會(huì)發(fā)現(xiàn)績(jī)效考核與管理對(duì)于員工來說也是他們成長(zhǎng)的過程中所必需的。根據(jù)馬斯洛需要層次理論，我們知道員工在根本的生理需要滿足之后，更多的高級(jí)需要有待于滿足。每個(gè)員工在內(nèi)心都希望能夠了解自己的績(jī)效，了解自己的工作做得怎樣，了解別人對(duì)自己的評(píng)價(jià)。這首先是出于對(duì)平安和穩(wěn)定的需要，防止由于不了解自己的績(jī)效而帶來的焦慮。其次，員工也希望自己的工作績(jī)效能夠得到他人的認(rèn)可與尊重。

15、另外，員工也需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。員工希望了解自己的績(jī)效表現(xiàn)，更多的是為了提高自己的績(jī)效，提高自己的技能，增強(qiáng)自己的競(jìng)爭(zhēng)力。因此，員工特別需要通過績(jī)效管理來了解和提高自己的績(jī)效，了解自己在哪些方面還有待開展，以提高自己的勝任能力。 績(jī)效管理的內(nèi)容1.2.1 績(jī)效管理的根底工作“目標(biāo)管理的概念最早是由著名管理大師德魯克提出的。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。他認(rèn)為，“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，如果一個(gè)領(lǐng)域沒有目標(biāo)，那么這個(gè)領(lǐng)域的工作就會(huì)受到忽略。因此管理者必須通過目標(biāo)對(duì)下屬進(jìn)行管理。當(dāng)組織的高層管理者確

16、定了組織目標(biāo)后，必須對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成為部門以及個(gè)人的目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)完成的情況對(duì)下屬進(jìn)行考核、評(píng)估和獎(jiǎng)懲。目標(biāo)管理的具體形式多種多樣，但其根本內(nèi)容是一致的。所謂目標(biāo)管理，是一種程序，它使組織中的上、下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營(yíng)、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)。員工的績(jī)效是員工外顯的行為表現(xiàn)，這種行為表現(xiàn)受很多因素的影響。影響人的行為績(jī)效的內(nèi)在因素分成很多層次，處在最深層的是人的內(nèi)在動(dòng)力因素，其次是價(jià)值觀、哲學(xué)等觀念和意識(shí)層面的因素。一個(gè)組織的觀念、哲學(xué)等決定了組織的政策，從而影響了組織的使命和目標(biāo)。組織的使命和

17、目標(biāo)被分解成各個(gè)工作單元的目標(biāo)，而各個(gè)工作單元的目標(biāo)又決定了職位描述。處于最外層的職位描述是直接影響行為績(jī)效的因素。因此要想有效的進(jìn)行績(jī)效管理，必須首先有清晰的職位描述信息。 其次對(duì)一個(gè)職位的任職者進(jìn)行績(jī)效管理應(yīng)該設(shè)定哪些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，往往是由他的關(guān)鍵職責(zé)決定的。雖然從目標(biāo)管理的角度，一個(gè)被考核者的關(guān)鍵指標(biāo)是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)逐漸分解而形成的，但個(gè)人的目標(biāo)終究要依據(jù)職位的關(guān)鍵職責(zé)來確定，一定要與他的關(guān)鍵職責(zé)密切相關(guān)。 職責(zé)是一個(gè)職位比擬穩(wěn)定的核心特征，表現(xiàn)的是任職者所要從事的核心活動(dòng)。目標(biāo)那么經(jīng)常隨時(shí)間而變化，一個(gè)職位的工作職責(zé)可能會(huì)幾年穩(wěn)定不變或變化很小，而目標(biāo)那么可能每年都不同。對(duì)于那些較

18、為穩(wěn)定的根底性職位，他們的工作可能并不由目標(biāo)直接控制，而主要是依據(jù)工作職責(zé)來完成工作，對(duì)他們的績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定就需要依據(jù)工作的核心職責(zé)。 既然職位描述對(duì)績(jī)效管理非常重要，那么如何得到職位描述的信息呢？這就是工作分析。工作分析是指運(yùn)用系統(tǒng)的方法收集有關(guān)工作的各種信息，明確組織中各個(gè)職位的工作目標(biāo)、職責(zé)和任務(wù)、權(quán)限，工作中與組織內(nèi)外的他人的關(guān)聯(lián)關(guān)系，對(duì)任職者的根本要求等。根據(jù)工作分析提供的與工作有關(guān)的信息可以把工作目的、職責(zé)、任務(wù)等轉(zhuǎn)化成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，根據(jù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)就可以進(jìn)行績(jī)效評(píng)估與管理。1.2.2 績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定對(duì)于管理者來說，設(shè)定績(jī)效指標(biāo)對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行管理是他們實(shí)施管理的需要。對(duì)于自我管理

19、的專業(yè)人士或者團(tuán)隊(duì)來說也是如此。因此如果沒有績(jī)效指標(biāo)，就無法得知什么是所期待的目標(biāo)，無法對(duì)目前的狀況進(jìn)行評(píng)估，也不知道依據(jù)什么對(duì)員工反響績(jī)效評(píng)估結(jié)果。不設(shè)定績(jī)效指標(biāo)，就無法知道現(xiàn)在的績(jī)效表現(xiàn)與期望是否有差距，也不知道該提高到什么程度。而且，缺乏績(jī)效提高前后的數(shù)據(jù)或信息，也就無法知道績(jī)效是不是有了提高。高績(jī)效的個(gè)人或團(tuán)隊(duì)通常都有清晰的目標(biāo)，他們清晰地知道自己將要做什么，以及將要做到什么程度。在設(shè)定績(jī)效指標(biāo)時(shí)，通常需要考慮兩類標(biāo)準(zhǔn)：根本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)。根本標(biāo)準(zhǔn)是指對(duì)某個(gè)被考核對(duì)象而言期望到達(dá)的水平。這種標(biāo)準(zhǔn)是每個(gè)被考核對(duì)象經(jīng)過努力都能夠到達(dá)的水平。并且，對(duì)一定的職位來說，根本標(biāo)準(zhǔn)可以有限度地描述出

20、來。根本標(biāo)準(zhǔn)的作用主要是用于判斷被考核者的績(jī)效是否能夠滿足根本的要求?？己说慕Y(jié)果主要用于決定一些非鼓勵(lì)性的人事待遇，如根本的績(jī)效工資等。卓越標(biāo)準(zhǔn)是指對(duì)被考核對(duì)象未做要求和期望但是可以到達(dá)的績(jī)效水平。卓越標(biāo)準(zhǔn)的水平并非每個(gè)被考核對(duì)象都能到達(dá)，只有一小局部被考核對(duì)象可以到達(dá)。由于卓越標(biāo)準(zhǔn)不是人人都能到達(dá)的，因此卓越標(biāo)準(zhǔn)主要是為了識(shí)別角色典范。對(duì)卓越標(biāo)準(zhǔn)考核的結(jié)果可以決定一些鼓勵(lì)性的人事待遇，例如額外的獎(jiǎng)金、分紅、職位的晉升。1.2.3 績(jī)效方案 績(jī)效方案是指管理者和被管理者共同溝通，對(duì)被管理者的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致意見，形成契約的過程?？?jī)效方案發(fā)生在新的績(jī)效期間的開始。制定績(jī)效方案的主要依據(jù)是工

21、作目標(biāo)和工作職責(zé)。在績(jī)效方案階段，管理者和被管理者之間需要在對(duì)被管理者績(jī)效的期望問題上達(dá)成共識(shí)。在共識(shí)的根底上，被管理者對(duì)自己的工作目標(biāo)做出承諾。 當(dāng)管理者和被管理者經(jīng)過共同溝通完成績(jī)效方案時(shí)，應(yīng)看到如下結(jié)果：1.員工的工作目標(biāo)與公司的總體目標(biāo)緊密相聯(lián)，并且員工清楚地知道自己的工作目標(biāo)與組織的整體目標(biāo)之間的關(guān)系。2.員工的工作職責(zé)和描述已經(jīng)按照現(xiàn)有的組織環(huán)境進(jìn)行了修改，可以反映本績(jī)效期內(nèi)主要的工作內(nèi)容。3.管理者和被管理者對(duì)被管理者的主要工作任務(wù)、各項(xiàng)工作任務(wù)的重要程度、完成任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)、被管理者在完成任務(wù)過程中享有的權(quán)限都已達(dá)成了共識(shí)。4.管理者和被管理者都十分清楚在完成工作目標(biāo)的過程中可能遇

22、到的困難和障礙，并且明確管理者所提供的支持和幫助。5.形成了一個(gè)經(jīng)過雙方協(xié)商討論的文檔，該文檔中包括被管理者的工作目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的主要工作結(jié)果、衡量工作結(jié)果的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、各項(xiàng)工作所占的權(quán)重，并且管理者和被管理者雙方都在該文檔上簽了字。1.2.4 績(jī)效實(shí)施與管理 制定了績(jī)效方案之后，被考核者就開始按照方案開展工作。在工作的過程中，管理者要對(duì)被考核者的工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)予以解決，并對(duì)績(jī)效方案進(jìn)行調(diào)整?？?jī)效方案并不是在制定了之后就一成不變，隨著工作的開展會(huì)根據(jù)實(shí)際情況不斷調(diào)整。在整個(gè)績(jī)效期間內(nèi)，都需要管理者不斷地對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)和反響。 績(jī)效實(shí)施與管理的過程中主要需要做的事情有兩

23、個(gè)：一是持續(xù)的績(jī)效溝通；二是對(duì)工作表現(xiàn)的記錄。 員工和管理者通過溝通共同制定了績(jī)效方案，達(dá)成了績(jī)效契約，但這并不等于說后面的績(jī)效方案執(zhí)行過程就會(huì)完全順利。俗話說：“方案趕不上變化.如今的工作環(huán)境再也不像過去那樣穩(wěn)定了，環(huán)境中的競(jìng)爭(zhēng)在不斷加劇，變化的因素也在逐漸增加。因此，在績(jī)效實(shí)施的過程中進(jìn)行持續(xù)的績(jī)效溝通的第一目的就是為了適應(yīng)環(huán)境中的變化的需要，適時(shí)地對(duì)方案做出調(diào)整。在績(jī)效期開始時(shí)制定的績(jī)效方案很可能隨著環(huán)境因素的變化變得不切實(shí)際或無法實(shí)現(xiàn)。因此，通過在績(jī)效實(shí)施過程中員工與管理者的溝通，可以對(duì)績(jī)效方案進(jìn)行調(diào)整，使之更加適應(yīng)環(huán)境變化的需要。 我們?cè)诳紤]整個(gè)績(jī)效管理循環(huán)的時(shí)候，往往把比擬多的注意

24、力放在對(duì)績(jī)效的考核上，力圖做到客觀、公正。但客觀、公正的績(jī)效考核一定不會(huì)是憑感覺，而是依據(jù)在績(jī)效實(shí)施和管理過程中收集和記錄的信息。所以在績(jī)效實(shí)施與管理的過程中就一定要對(duì)被考核者的績(jī)效表現(xiàn)做一些觀察和記錄，收集必要的信息。在績(jī)效實(shí)施的過程中對(duì)員工的績(jī)效信息進(jìn)行記錄和收集，是為了在績(jī)效考核中有充足的客觀依據(jù)，提供改良績(jī)效的事實(shí)依據(jù)，發(fā)現(xiàn)績(jī)效問題和優(yōu)秀績(jī)效的原因，在爭(zhēng)議仲裁中保護(hù)當(dāng)事員工的利益。1.2.5 績(jī)效考核 在績(jī)效期結(jié)束的時(shí)候，依據(jù)預(yù)先制定好的方案，管理者對(duì)下屬的績(jī)效目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核?？?jī)效考核的依據(jù)就是在績(jī)效期間開始時(shí)雙方達(dá)成一致意見的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，同時(shí)，在績(jī)效實(shí)施與管理過程中，所收集到

25、的能夠說明被考核者績(jī)效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實(shí)，可以作為判斷被考核者是否到達(dá)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)要求的依據(jù)。1.2.6 績(jī)效反響面談績(jī)效管理的過程并不是到績(jī)效考核打出一個(gè)分?jǐn)?shù)就結(jié)束了。管理者還需要與下屬進(jìn)行一次面對(duì)面的交談。通過績(jī)效反響面談，使下屬了解管理者對(duì)自己的期望，了解自己的績(jī)效，認(rèn)識(shí)自己有待改良的方面；并且，下屬也可以提出自己在完成績(jī)效目標(biāo)中遇到的困難，請(qǐng)求上司指導(dǎo)?？?jī)效反響面談主要目的是：1.對(duì)被考核者的表現(xiàn)達(dá)成雙方一致的看法。對(duì)同樣的行為表現(xiàn)，往往不同的人會(huì)有不同的看法。管理者對(duì)員工的考核結(jié)果代表的是管理者的看法，而員工可能會(huì)對(duì)自己的績(jī)效有另外的看法，因此，必須進(jìn)行溝通以達(dá)成一致的看法，這樣才能制

26、定下一步的績(jī)效改良方案。2.使員工認(rèn)識(shí)到自己的成就和優(yōu)點(diǎn)。每個(gè)人都有被別人認(rèn)可的需要。當(dāng)一個(gè)人做出成就時(shí)，他需要得到其他人的成認(rèn)和肯定。因此，績(jī)效反響面談的一個(gè)很重要的目的就是使員工認(rèn)識(shí)到自己的成就或優(yōu)點(diǎn)，從而對(duì)員工起到積極的鼓勵(lì)作用。3.指出員工有待改良的方面。員工的績(jī)效中可能存在一些缺乏之處，或者員工目前的績(jī)效表現(xiàn)比擬優(yōu)秀，但如果今后想要做得更好仍然有一些需要改良的方面，這些都是在績(jī)效反響面談的過程中應(yīng)該指出的。通常來說，員工想要聽到的不只是肯定和表?yè)P(yáng)的話，他們也需要有人中肯地指出其有待改良的方面。4.制定績(jī)效改良方案。在雙方對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果達(dá)成一致意見之后，員工和管理者可以在績(jī)效反響面談

27、的過程中一同制定績(jī)效改良方案。通過績(jī)效反響面談，雙方可以充分地溝通關(guān)于如何改良績(jī)效方案的方法和具體的方案。5.協(xié)商下一個(gè)績(jī)效周期的目標(biāo)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。一個(gè)績(jī)效周期的結(jié)束，同時(shí)也是下一個(gè)績(jī)效周期的開始。因此上一個(gè)績(jī)效周期的績(jī)效反響面談可以與下一個(gè)績(jī)效周期的績(jī)效方案面談合并在一起進(jìn)行。由于剛剛討論完員工在本績(jī)效周期中的績(jī)效結(jié)果以及績(jī)效的改良方案，因此在制定績(jī)效目標(biāo)的時(shí)候就可以參照上一個(gè)績(jī)效周期中的結(jié)果和存在的待改良的問題來制定。這樣既能有的放矢地使員工的績(jī)效得到改良，又可以使績(jī)效管理活動(dòng)連貫的進(jìn)行。1.2.7 績(jī)效考核結(jié)果利用多年以來，實(shí)施績(jī)效考核的人們認(rèn)識(shí)到，績(jī)效考核實(shí)施成功與否，很關(guān)鍵的一點(diǎn)在于績(jī)

28、效考核的結(jié)果如何應(yīng)用。很多績(jī)效考核的實(shí)施未能成功，其主要原因也是沒有處理好績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用的問題。 傳統(tǒng)上，人們績(jī)效考核最主要的目的是幫助做出一些薪酬方面的決策，例如獎(jiǎng)金的分配和工資的晉升等。很顯然，這種做法是片面的。因?yàn)閷?duì)于一個(gè)企業(yè)、一個(gè)組織來說，它需要保存住那些能夠取得好績(jī)效的員工，并且不斷地促使他們做出更好的績(jī)效。薪酬因素對(duì)于保存員工來說僅僅是一種保健因素，也就是說這方面缺乏的話員工會(huì)產(chǎn)生不滿意，而有了也不會(huì)讓員工感到特別滿意。而員工所看重的還有許多鼓勵(lì)因素，例如培訓(xùn)和自我提高的時(shí)機(jī)?？?jī)效考核的目的也是為了改良和提高員工的績(jī)效。因此績(jī)效考核結(jié)果有多種用途：1.用于報(bào)酬的分配和調(diào)整。這是績(jī)

29、效考核結(jié)果的一種非常普遍的用途。一般來說，為了增強(qiáng)報(bào)酬的鼓勵(lì)作用，在員工的報(bào)酬體系中有一局部報(bào)酬是與績(jī)效掛鉤的。對(duì)于從事不同性質(zhì)工作的人，這局部與績(jī)效掛鉤的報(bào)酬所占的比例不同。另外薪酬的調(diào)整往往也由績(jī)效來決定。2.用于職位的變動(dòng)?？?jī)效考核的結(jié)果也可以為職位的變動(dòng)提供一定的信息。員工在某方面的績(jī)效突出，就可以讓其在此方面承當(dāng)更多的責(zé)任。如果員工在某方面的績(jī)效不夠好，也很可能是目前他所從事的職位不適合他，可以通過職位的調(diào)整，使他從事更加適合他的工作。3.用于員工培訓(xùn)和個(gè)人開展方案。這是績(jī)效考核結(jié)果最重要的用途。通過績(jī)效考核，員工可以知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得不夠好，這些做得不夠好的地方就

30、是今后培訓(xùn)和開展的空間。4.作為員工選拔和培訓(xùn)的效標(biāo)。所謂“效標(biāo)，就是衡量某個(gè)事物有效性的指標(biāo)?？?jī)效考核的結(jié)果可以用來衡量招聘選拔和培訓(xùn)的有效性如何。如果選拔出來的優(yōu)秀人才實(shí)際的績(jī)效考核結(jié)果確實(shí)很好，那么就說明選拔是有效的；反之，就說明要么是選拔不夠有效，要么是績(jī)效考核的結(jié)果有問題。員工接受了培訓(xùn)之后的效果如何呢？這也可以通過培訓(xùn)之后一段時(shí)期內(nèi)的績(jī)效表現(xiàn)反映出來。如果績(jī)效提高了或提高得很顯著，就說明培訓(xùn)確實(shí)有效果；如果績(jī)效沒什么變化，就說明培訓(xùn)沒有到達(dá)預(yù)期的效果。1.3 績(jī)效管理與組織戰(zhàn)略的關(guān)系圖13 績(jī)效管理與組織戰(zhàn)略關(guān)系圖13中系統(tǒng)流程、核心業(yè)務(wù)流程、作業(yè)程序說明要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略必須做哪些事，這

31、些事情怎么做；組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)、崗位職責(zé)說明這些事情由誰來做，他們是怎樣組織起來的；公司年度目標(biāo)、部門年度目標(biāo)、部門季度目標(biāo)、崗位目標(biāo)說明做這些事情的階段性的與分解的目標(biāo)是什么；績(jī)效管理那么告訴我們?nèi)绾伪ＷC把事情做對(duì)，做好。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部資源與能力，為求得生存和可持續(xù)開展，而做出的全局性的、長(zhǎng)遠(yuǎn)性的總體謀劃?？?jī)效管理是戰(zhàn)略管理的一個(gè)非常重要的有機(jī)組成局部。戰(zhàn)略管理即是對(duì)戰(zhàn)略的形成與實(shí)施過程的管理，包括四個(gè)組成局部或步驟：1、企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析；2、戰(zhàn)略的制定；3、戰(zhàn)略的實(shí)施，4、測(cè)評(píng)與監(jiān)控?？?jī)效管理即是戰(zhàn)略管理第四局部測(cè)評(píng)與監(jiān)控的最重要的構(gòu)成要素，是具有戰(zhàn)略高度的管理體系，此

32、外績(jī)效管理不僅僅是一個(gè)衡量系統(tǒng)，而是利用這個(gè)衡量系統(tǒng)來傳播企業(yè)的戰(zhàn)略，并使企業(yè)與戰(zhàn)略相連接。戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)使命與目標(biāo)的一系列行動(dòng)，那它的實(shí)施必須落實(shí)到具體的行動(dòng)主體，即所有員工。因此基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理，使得企業(yè)戰(zhàn)略已不再僅僅是企業(yè)決策層少數(shù)幾個(gè)人的任務(wù)，而是從CEO到每一位員工所有人的事。1.4 績(jī)效管理在人力資源管理中的定位 1.4.1 績(jī)效管理在人力資源管理中的定位傳統(tǒng)的人力資源管理通常被認(rèn)為是一種事務(wù)性的工作，隨著社會(huì)的開展，人力資源管理的參謀與咨詢作用，以及在制定和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略方面的作用日益加強(qiáng)。越來越多的企業(yè)意識(shí)到人力資源的優(yōu)勢(shì)在獲取企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力方面的作用，人力資源管理也就成為許多企業(yè)

33、用以獲得企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工具和手段。由于績(jī)效管理是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單元，并分解到每個(gè)人，因此對(duì)每個(gè)員工的績(jī)效進(jìn)行管理、改良和提高從而提高了企業(yè)整體的績(jī)效，企業(yè)的生產(chǎn)力和價(jià)值隨之提高，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也就由此而獲得。企業(yè)的人力資源管理是一個(gè)有機(jī)系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)中的各個(gè)環(huán)節(jié)緊密相聯(lián)?？?jī)效管理在這個(gè)系統(tǒng)中占據(jù)核心的地位，起到重要的作用。其作用、地位如圖14所示。圖14 績(jī)效管理在人力資源管理中的定位 武欣：?績(jī)效管理實(shí)務(wù)手冊(cè)?，石油工業(yè)出版社，2001年1.4.2 績(jī)效管理與人力資源中其它環(huán)節(jié)的關(guān)系 工作分析是績(jī)效管理的重要根底。從廣義的角度上說工作分析也是績(jī)效管理的內(nèi)容之一。通過工作分析，

34、確定了一個(gè)職位的工作職責(zé)以及它所提供的重要工作產(chǎn)出，據(jù)此制定對(duì)這個(gè)職位進(jìn)行考核的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，按照這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)確定對(duì)該職位任職者進(jìn)行考核的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。可以說，工作分析提供了績(jī)效管理的一些根本依據(jù)。 目前比擬盛行的制定薪酬體系的原理是3P模型，即以職位價(jià)值決定薪酬P(guān)ay for position、以績(jī)效決定薪酬(Pay for performance)和以任職者的勝任力決定薪酬(Pay for person)的有機(jī)結(jié)合。因此績(jī)效是決定薪酬的一個(gè)重要因素。在不同的組織中，對(duì)不同性質(zhì)的職位，在不同的薪酬體系中，績(jī)效所決定的薪酬成分和比例有所區(qū)別。通常來說，職位價(jià)值決定了薪酬中比擬穩(wěn)定的局部，績(jī)效那

35、么決定了薪酬中變化的局部，如績(jī)效工資、獎(jiǎng)金等。在人員招聘過程中，或?qū)θ藛T進(jìn)行開發(fā)的過程中，通常采用各種人才測(cè)評(píng)手段，包括紙筆形式的能力測(cè)驗(yàn)和個(gè)性測(cè)驗(yàn)、行為性面談以及情境模擬技術(shù)等，這些人才測(cè)評(píng)方法主要針對(duì)的是人的“潛能局部所進(jìn)行的，側(cè)重考察人的一些潛在的能力傾向或性格與行為風(fēng)格特征，以此推斷人在未來的情境中可能表現(xiàn)出來的行為特征。而績(jī)效考核那么是對(duì)人的“顯質(zhì)的評(píng)估，側(cè)重考察人們已經(jīng)表現(xiàn)出來的業(yè)績(jī)和行為，是對(duì)人的過去表現(xiàn)的評(píng)估。盡管兩者有時(shí)會(huì)采用外表上相似的手段，但目的有所不同。為了對(duì)一個(gè)人進(jìn)行全面了解，這兩種評(píng)估手段可以相輔相成，共同提供個(gè)體特征的信息。 由于績(jī)效管理的主要目的是為了了解目前人

36、們績(jī)效狀況中的優(yōu)勢(shì)和缺乏，進(jìn)而改良和提高績(jī)效，因此培訓(xùn)開發(fā)是在績(jī)效考核之后的重要工作。在績(jī)效考核之后，主管人員往往需要根據(jù)被考核者的績(jī)效現(xiàn)狀，結(jié)合被考核者個(gè)人的開展愿望，與被考核者共同制定績(jī)效改良方案和未來開展方案 。人力資源部門那么根據(jù)員工目前績(jī)效中有待改良的方面，設(shè)計(jì)整體的培訓(xùn)開發(fā)方案，并幫助主管和員工共同實(shí)施培訓(xùn)開發(fā)。1.5 績(jī)效管理的關(guān)鍵要素及普遍存在的問題1.5.1 績(jī)效管理的關(guān)鍵要素通過績(jī)效管理可以讓員工了解到自己表現(xiàn)得怎么樣，并且讓員工了解到如何能夠改良和提高自己的績(jī)效，并且鼓勵(lì)他們做出改良和提高績(jī)效的行為。在績(jī)效管理的過程中，管理者與被管理者進(jìn)行溝通和交流，容易達(dá)成雙方的理解和

37、承諾，會(huì)提高被管理者的績(jī)效。 績(jī)效管理中的幾個(gè)關(guān)鍵要素：1.關(guān)注與目標(biāo)相關(guān)的工作職責(zé)及奉獻(xiàn)和產(chǎn)出?？?jī)效管理具有明確的目標(biāo)導(dǎo)向性，關(guān)注的都是員工在工作目標(biāo)范圍內(nèi)的工作產(chǎn)出與工作表現(xiàn)，任何工作目標(biāo)之外的員工表現(xiàn)將不作為績(jī)效考核的依據(jù)。2.開放溝通的行為將持續(xù)貫穿績(jī)效管理活動(dòng)的全過程，從績(jī)效目標(biāo)的制定、績(jī)效方案的形成、達(dá)成目標(biāo)過程中的目標(biāo)調(diào)整和任務(wù)變更，到對(duì)工作奉獻(xiàn)與產(chǎn)出的考核、績(jī)效改良方案的形成以及提出新的績(jī)效目標(biāo)，都會(huì)通過員工與直接主管的溝通來實(shí)現(xiàn)。員工與直接主管在溝通過程中必定要形成達(dá)成目標(biāo)的契約，這種契約是基于對(duì)未來的組織目標(biāo)和具體的工作目標(biāo)的理解和承諾。3.績(jī)效考核之后必須伴隨有績(jī)效的改良

38、方案與提高的方案和行動(dòng)。在績(jī)效考核之后，管理者需要與員工進(jìn)行績(jī)效反響面談，將績(jī)效考核的結(jié)果反響給當(dāng)事人，并與員工共同制定績(jī)效改良和提高方案。1.5.2 績(jī)效管理中普遍存在的問題績(jī)效考核是人力資源管理中越來越被人們熟悉的一個(gè)概念。提起績(jī)效考核，許多人往往將績(jī)效考核和“浪費(fèi)時(shí)間、“流于形式等評(píng)價(jià)聯(lián)系起來。出現(xiàn)這種結(jié)果的原因就是過于地看待績(jī)效考核這一行為，這是對(duì)績(jī)效管理觀念和定位上的誤區(qū)?？?jī)效考核只是完整的績(jī)效管理過程中的一個(gè)環(huán)節(jié)。由于對(duì)績(jī)效管理的片面認(rèn)識(shí)，將績(jī)效考核與完整的績(jī)效管理割裂開來，往往使組織的績(jī)效管理系統(tǒng)沒有與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來。而且，績(jī)效考核僅僅被視為人力資源管理的一個(gè)工具，而沒有

39、把它視為整個(gè)管理過程中的一個(gè)有效的工具?？?jī)效管理的系統(tǒng)設(shè)計(jì)方面最大的一個(gè)問題是單方面強(qiáng)調(diào)對(duì)績(jī)效的考核，沒有充分重視考核之前的準(zhǔn)備工作，也就是從績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定到績(jī)效方案以及在工作過程中對(duì)績(jī)效信息的收集的整個(gè)績(jī)效管理過程。其次，在績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)方面通常缺乏系統(tǒng)的良好的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定方法。首先是不能從工作分析中得出績(jī)效的衡量指標(biāo)，其次對(duì)考核的標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定主觀性程度過高。另外，在績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)方面沒有充分考慮到應(yīng)如何運(yùn)用績(jī)效考核的結(jié)果?？?jī)效管理過程中存在的問題是，在績(jī)效考核之前，考核者和被考核者之間缺乏對(duì)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的溝通和承諾。這主要表達(dá)在被考核者不能清楚地了解自己的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，或者對(duì)工作標(biāo)準(zhǔn)有

40、不同的看法。這就導(dǎo)致任職者在工作中無法確定自己努力的方向，不知道自己的工作做到什么程度。從整個(gè)組織的角度來講，很多無效的績(jī)效管理操作都在于沒有按照組織的目標(biāo)設(shè)定績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效考核的重點(diǎn)。另外，沒有將績(jī)效管理作為組織中一項(xiàng)重要的管理職能也是一個(gè)突出的問題?？?jī)效管理應(yīng)該是每位管理者，甚至是每個(gè)人的職責(zé)。管理者有責(zé)任去管理自己下屬的績(jī)效，每個(gè)人也有權(quán)利和義務(wù)去評(píng)估為自己提供工作產(chǎn)出的對(duì)象。第二局部 BZ公司績(jī)效考核體系現(xiàn)狀評(píng)價(jià)2.1 公司現(xiàn)狀 BZ公司是由于1985年組建成立的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)GA進(jìn)出口包裝改制而成，注冊(cè)資金68萬元。主要從事包裝用紙箱的生產(chǎn)和銷售，年產(chǎn)值達(dá)2000多萬元。該公司雖然在改制后

41、資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)濟(jì)效益都得到了快速開展，但面對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮，特別是中國(guó)參加WTO所帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，對(duì)主業(yè)仍是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的BZ公司來說，面臨的是“二次創(chuàng)業(yè)。由于BZ公司是由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制組建而成的，員工的素質(zhì)低，企業(yè)沒有建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度，管理極不標(biāo)準(zhǔn)，隨著企業(yè)的不斷開展由此而帶來的弊端顯現(xiàn)無疑。為了適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，保證公司產(chǎn)業(yè)和規(guī)模的有序擴(kuò)張與良性開展，BZ公司希望能對(duì)公司現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，建立員工績(jī)效管理體系，以此來標(biāo)準(zhǔn)公司的內(nèi)部管理，為公司的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張做好準(zhǔn)備。2.2 BZ公司績(jī)效考核體系現(xiàn)狀評(píng)價(jià)2.2.1 BZ公司績(jī)效考核體系現(xiàn)狀BZ公司目前的績(jī)效考核于1999年制定實(shí)

42、施。車間主任的績(jī)效考核表如表21所示。 表21 車間主任的績(jī)效考核表序號(hào)考核內(nèi)容總分考核標(biāo)準(zhǔn)1出勤率10010缺勤1天扣2分，三天及以上為0分；遲到、早退一次扣1分；曠工為0分2遵守公司規(guī)章制度5違反一次為0分3確保產(chǎn)品按期交貨15未做到一次扣4分，二次扣8分，三次及以上為0分4發(fā)出產(chǎn)品降價(jià)不超過3000元10每扣100元扣1分5督察各工序按照工藝卡、配料單操作，制止違章，防止平安事故10發(fā)生損失在200元及以下的質(zhì)量事故每次扣2分，損失在200元以上的質(zhì)量事故每次扣4分，質(zhì)量事故未處理此項(xiàng)為0分6搞好車間平安10發(fā)生減員或治療費(fèi)用在100元以上或損失在500元以上，此項(xiàng)為0分，一般平安事故每

43、次扣3分，發(fā)生事故未處理為0分7原材料當(dāng)月消耗未超標(biāo)10每超1000元扣1分8做好設(shè)備的日常維護(hù)保養(yǎng)10上級(jí)檢查不合格1次扣5分9每周檢查車間及周邊環(huán)境1次，每次有記錄10未檢查或檢查無記錄每次扣2分，三次及以上為0分，上級(jí)檢查不合格1次扣5分10 校隊(duì)、復(fù)核生產(chǎn)工藝卡無誤5核對(duì)、復(fù)核失誤1次扣2分，造成損失為0分11所轄部門文明生產(chǎn)，無吵架、打架斗毆5發(fā)生1次扣2分，2次以上為0分合計(jì)1002.2.2 BZ公司績(jī)效考核體系現(xiàn)狀評(píng)價(jià)1.對(duì)考核定位的模糊與偏差考核的定位，是績(jī)效考核的核心問題。所謂考核的定位問題，其實(shí)質(zhì)就是通過績(jī)效考核要解決什么問題，績(jī)效考核工作的管理目標(biāo)是什么?？己说亩ㄎ恢苯佑?/p>

44、響到考核的實(shí)施，定位的不同必然帶來實(shí)施方法上的差異。BZ公司現(xiàn)有體系對(duì)績(jī)效考核定位的模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的上，僅僅是為了考核而進(jìn)行考核，這樣做的結(jié)果通常是考核流于形式，考核結(jié)束后，考核的結(jié)果不能充分利用起來，消耗了大量的時(shí)間和人力、物力，結(jié)果不了了之。2.績(jī)效指標(biāo)確實(shí)定缺乏科學(xué)性選擇和確定什么樣的績(jī)效指標(biāo)是考核中一個(gè)重要的，同時(shí)也是比擬難于解決的問題。許多公司所采用的績(jī)效指標(biāo)通常一方面是經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素。但是對(duì)于科學(xué)確定績(jī)效考核的指標(biāo)體系以及如何使考核的指標(biāo)具有可操作性，BZ公司是考慮得不很周到的。一般來說，員工的績(jī)效中可評(píng)價(jià)的指標(biāo)一局部應(yīng)

45、該是與其工作產(chǎn)出直接相關(guān)的，也就是直接對(duì)其工作結(jié)果的評(píng)價(jià)，國(guó)外有的管理學(xué)家將這局部績(jī)效稱為任務(wù)績(jī)效；另一局部績(jī)效指標(biāo)是對(duì)工作結(jié)果造成影響的因素，但并不是以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來的，一般為工作過程中的一些表現(xiàn)，通常被稱為是周邊績(jī)效。對(duì)任務(wù)績(jī)效的評(píng)價(jià)通常可以用質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)效、本錢、他人的反響等指標(biāo)來進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)周邊績(jī)效的評(píng)價(jià)通常采用行為性的描述來進(jìn)行評(píng)價(jià)。這樣就使得績(jī)效考核的指標(biāo)形成了一套體系，同時(shí)也可以操作化評(píng)價(jià)。在BZ公司的績(jī)效指標(biāo)中，在任務(wù)績(jī)效方面僅僅從經(jīng)營(yíng)指標(biāo)去衡量，過于單一化，很多指標(biāo)沒有囊括進(jìn)去，尤其是對(duì)很多工作來說不僅僅是經(jīng)營(yíng)的指標(biāo)。特別是對(duì)管理者的考核，僅僅從經(jīng)營(yíng)指標(biāo)去衡量，而沒有衡

46、量其管理能力，把對(duì)管理者的考核等同于對(duì)普通員工的考核，這樣不能通過績(jī)效考核來判定其工作是否到達(dá)了任職資格。3.考核關(guān)系不明確要想使考核有效進(jìn)行，必須確定好由誰來實(shí)施考核，也就是確定好考核者與被考核者的關(guān)系。通常來說，獲得不同的績(jī)效指標(biāo)的信息需要從不同的主體處獲得。應(yīng)該讓對(duì)某個(gè)績(jī)效指標(biāo)最有發(fā)言權(quán)的主體對(duì)該績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)?？己岁P(guān)系與管理關(guān)系保持一致是一種有效的方式，因?yàn)楣芾碚邔?duì)被管理者的績(jī)效最有發(fā)言權(quán)。而BZ公司績(jī)效考核的文件中沒有對(duì)考核關(guān)系進(jìn)行詳細(xì)地說明和規(guī)定，這樣造成了績(jī)效考核在實(shí)施過程中流于形式。4.績(jī)效考核與其前后的其它工作環(huán)節(jié)銜接不好要想做好績(jī)效考核，還必須做好考核期開始時(shí)的工作目標(biāo)和

47、績(jī)效指標(biāo)確診工作，以及考核期時(shí)的結(jié)果反響工作。這樣的前提是基于將績(jī)效考核放在完整的績(jī)效管理過程中，BZ公司沒有將績(jī)效考核放在績(jī)效管理的體系中考慮，孤立地看待考核，不重視考核前期與后期的相關(guān)工作,例如在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認(rèn)工作的目標(biāo)和應(yīng)達(dá)成的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。在考核結(jié)束后，主管人員需要與員工進(jìn)行績(jī)效面談，共同制定今后工作改良的方案。這樣才不會(huì)造成員工對(duì)績(jī)效考核的不理解，抵觸情緒大。而BZ公司在考核前后考核者都沒有和被考核者進(jìn)行必要的溝通，使得員工對(duì)績(jī)效考核不理解，抵觸情緒大。工作分析，造成員工之間職責(zé)不清，無法進(jìn)行正確地考核。6.沒有對(duì)績(jī)效結(jié)果進(jìn)行充分利用，使績(jī)效考核流于形式。第三

48、局部 BZ公司績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)3.1 工程流程 對(duì)BZ公司的績(jī)效管理體系進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，不僅要解決目前BZ公司績(jī)效考核制度上面臨的問題，更為重要的是通過績(jī)效管理體系的建立使各級(jí)管理者樹立現(xiàn)代企業(yè)管理意識(shí)，為BZ公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)打下根底，所以特對(duì)工程實(shí)施流程做出如下了精心地安排，如圖31所示企業(yè)根本情況診斷 組織機(jī)構(gòu)調(diào)整 工作分析 績(jī)效管理體系建立 圖31 工程實(shí)施流程第一步：企業(yè)根本情況診斷。采用“PM組織測(cè)評(píng)系統(tǒng)對(duì)BZ公司的根本情況進(jìn)行調(diào)查和分析，并對(duì)管理人員及關(guān)鍵崗位上的員工進(jìn)行了深度訪談，形成企業(yè)診斷評(píng)估報(bào)告，為企業(yè)組織機(jī)構(gòu)調(diào)整提供依據(jù)。第二步：組織機(jī)構(gòu)調(diào)整。針對(duì)目前公司組織機(jī)構(gòu)上存在的

49、問題，對(duì)BZ公司組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，以期建立一個(gè)切合企業(yè)自身特點(diǎn)的、高效的組織結(jié)構(gòu)，提高公司的工作績(jī)效。第三步：工作分析。建立詳細(xì)的部門職責(zé)說明書，解決原部門分散帶來的協(xié)調(diào)難的問題，提高工作效率和工作質(zhì)量，降低本錢，以利于公司進(jìn)一步的開展，為績(jī)效管理體系的建立打好根底。第四步：績(jī)效管理體系建立。 建立一套科學(xué)的、追求實(shí)效的績(jī)效管理體系來支持企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)，提高企業(yè)的績(jī)效，為企業(yè)的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張打好根底。3.2 企業(yè)根本情況診斷為更好地協(xié)助BZ公司進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，建立績(jī)效管理體系，加強(qiáng)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)性運(yùn)作，我們采用“PM組織測(cè)評(píng)系統(tǒng)對(duì)BZ公司的根本情況進(jìn)行了調(diào)查和分析，并對(duì)管理人員及關(guān)鍵崗位上的員工進(jìn)行了深度

50、訪談，形成以下診斷評(píng)估報(bào)告。3.2.1 “PM組織測(cè)評(píng)系統(tǒng)分析1.“PM組織測(cè)評(píng)系統(tǒng)說明本調(diào)查采用“PM組織測(cè)評(píng)系統(tǒng),此系統(tǒng)由P因素量表、M因素量表、情景因素量表和制度因素量表構(gòu)成，用于三個(gè)方面的評(píng)估：(1)領(lǐng)導(dǎo)行為評(píng)估，其中P量表包括十個(gè)問題主要用于測(cè)量領(lǐng)導(dǎo)為完成生產(chǎn)任務(wù)而執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)職能，主要考擦領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)知識(shí)水平、工作的方案性以及依據(jù)方案和規(guī)章制度對(duì)下級(jí)實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)的效能；M量表包括十個(gè)問題主要測(cè)量領(lǐng)導(dǎo)為完成工作任務(wù)而表現(xiàn)出的對(duì)工作集體的關(guān)心與維系，即領(lǐng)導(dǎo)的組織和協(xié)調(diào)的效能。2本企業(yè)工作情景狀況評(píng)價(jià)，主要考察部下的態(tài)度、士氣和滿意度。情景因素共有八個(gè)：工作鼓勵(lì)、對(duì)待遇的滿意程度、福利保健、心理

51、保健、集體工作精神、會(huì)議成效、信息溝通和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)因素包括五個(gè)問題。3本企業(yè)工作制度狀況評(píng)價(jià)，主要考察BZ公司和紙廠的制度及員工鼓勵(lì)，共由十九個(gè)問題組成。所謂PM是指團(tuán)體職能概念，任何一個(gè)團(tuán)體都具有二種職能：一種是團(tuán)體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)職能，另一種是團(tuán)體維系職能。前一種職能簡(jiǎn)稱為P(performance),后一種職能簡(jiǎn)稱為M(maintenance).。PM理論認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的作用就在于圓滿執(zhí)行這兩種團(tuán)體職能。根據(jù)這兩種職能執(zhí)行程度的差異，可以將領(lǐng)導(dǎo)者劃分為四種類型：PM型既重視工作績(jī)效，又重視團(tuán)體維系、P型重視工作績(jī)效、M型重視團(tuán)體維系和pm型既不重視工作績(jī)效，也不重視團(tuán)體維系。關(guān)于此報(bào)告表中

52、所涉及項(xiàng)的說明：PM1卷為BZ公司基層生產(chǎn)員工所使用，PM2卷為BZ公司職能部門基層員工所使用，PM3卷為BZ公司基層生產(chǎn)管理者所使用，PM4卷為BZ公司職能部門管理者所使用，PM5卷為BZ公司副總級(jí)以上管理者所使用。每題最高分為5分，最低分為1分。PM1平均值表示BZ公司基層生產(chǎn)員工答復(fù)此題的平均分；PM2的平均值表示BZ公司職能部門基層員工答復(fù)此題的平均分；PM3的平均值表示BZ公司基層生產(chǎn)管理者答復(fù)此題的平均分；PM4的平均值表示BZ公司職能部門管理者答復(fù)此題的平均分；PM5的平均值表示BZ公司副總級(jí)管理者答復(fù)此題的平均分；全公司平均值表示BZ公司所有員工答復(fù)此題的平均分；標(biāo)準(zhǔn)差表示樣本

53、點(diǎn)偏離平均值的程度。3.2.2 BZ公司根本情況調(diào)查結(jié)果1.領(lǐng)導(dǎo)行為PM工作績(jī)效行為P因素表31 各級(jí)管理者調(diào)查統(tǒng)計(jì)結(jié)果 類型PM1PM2PM3PM4PM5公 司自評(píng)人數(shù)77人19人2人3人2人102人題號(hào)平均平均平均平均平均41420434445464748490501.00合計(jì)表31中：PM1卷為基層生產(chǎn)員工對(duì)基層生產(chǎn)管理者工作績(jī)效行為的評(píng)價(jià)，包括如下幾方面的內(nèi)容：基層生產(chǎn)管理者是否讓下級(jí)理解自己的工作方案和設(shè)想、對(duì)下級(jí)工作指導(dǎo)的詳盡程度、是否嚴(yán)格催促下級(jí)完成工作任務(wù)、是否了解下級(jí)職責(zé)、是否要求下級(jí)做工作進(jìn)展報(bào)告、工作方案性強(qiáng)否、是否嚴(yán)格按規(guī)章制度要求下級(jí)、對(duì)下級(jí)工作努力程度的要求、對(duì)下級(jí)

54、工作量的限定、是否掌握相應(yīng)的知識(shí)技能、對(duì)工作是否有明確的方針等。PM2卷為職能部門一般員工對(duì)部門負(fù)責(zé)人工作績(jī)效行為的評(píng)價(jià)，包括如下幾方面的內(nèi)容：部門負(fù)責(zé)人是否要求下級(jí)做工作進(jìn)展報(bào)告、是否嚴(yán)格按規(guī)章制度要求下級(jí)、對(duì)下級(jí)工作努力程度的要求、對(duì)下級(jí)工作量的限定、在業(yè)務(wù)方面做出決定的速度、是否經(jīng)常研究工作中出現(xiàn)的問題、是否掌握相應(yīng)的知識(shí)技能、工作中的應(yīng)變性、工作中的帶頭性、對(duì)工作是否有明確的方針等。PM3卷為基層生產(chǎn)管理者對(duì)其上級(jí)工作績(jī)效行為的評(píng)價(jià)，包括如下幾方面的內(nèi)容：基層生產(chǎn)管理者的直接上級(jí)對(duì)公司方針明確否、能否吸取過去的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、有無后備人才的培養(yǎng)、是否嚴(yán)格要求下級(jí)完成工作任務(wù)、是否給下級(jí)適當(dāng)?shù)闹甘竞捅匾闹笇?dǎo)、能否運(yùn)用會(huì)議協(xié)調(diào)工作、有無對(duì)新事物的挑戰(zhàn)欲望、分析問題的能力等。PM4卷為職能部門負(fù)責(zé)人對(duì)公司副總級(jí)管理者工作績(jī)效行為的評(píng)價(jià)，包括如下幾方面的內(nèi)容：公司副總對(duì)下級(jí)制定工作方案的指導(dǎo)性、讓下級(jí)理解公司方針和設(shè)想的努力程度、在工作方案的實(shí)施上是否重點(diǎn)明確、是否嚴(yán)格要求下級(jí)完成工作任務(wù)、工作中是否有創(chuàng)新性、是否給下級(jí)適當(dāng)?shù)闹甘?、分析問題的能力、對(duì)意見的態(tài)度、是否掌握