人力資源管理職能 績效考核與管理假設(shè)

1、人力資源管理職能 績效考核與管理假設(shè)BUSINESS.SOHU.COM2004年6月11日15:22 頁面功能 【我來說兩句】【我要“揪”錯】【推薦】【字體：大 中 小】【打印】 【關(guān)閉】績效考核作為人力資源管理的一項重要職能，其重要性和必要性已經(jīng)越來越被很多企業(yè)所接受，很多的企業(yè)在建立績效考核管理系統(tǒng)方面可謂不遺余力，還有很多企業(yè)聘請專業(yè)咨詢機構(gòu)協(xié)助建立或者優(yōu)化績效考核系統(tǒng)。然而，客觀的說，不是每家企業(yè)都可以實現(xiàn)預(yù)期效果。于是有的企業(yè)就對績效考核系統(tǒng)提出質(zhì)疑，更有甚者干脆全盤否定和廢棄辛辛苦苦建立起來的績效考核體系 。不可否認，績效考核是一項復(fù)雜度較高的管理技術(shù)，所以績效考核體系本身是否合理

2、是否科學(xué)會影響其實施效果。然而，完全將沒有實現(xiàn)預(yù)期效果的責(zé)任歸咎于績效考核體系本身是不恰當(dāng)?shù)?。管理作為一門實踐科學(xué)，沒有任何一種管理方法或技術(shù)可以適用于任何環(huán)境，真正有效的管理技術(shù)往往不是最先進最科學(xué)的技術(shù)，而是與環(huán)境最匹配的技術(shù)。換言之，任何管理技術(shù)有效發(fā)揮作用都存在一定的管理假設(shè)和前提?？冃Э己斯芾眢w系是整個企業(yè)管理體系中的一個子系統(tǒng)，績效考核管理體系不可能也不應(yīng)該游離于整個管理體系之外，這個子系統(tǒng)的運作必然會受到整個企業(yè)管理體系的影響。所以，有效的績效考核體系也需要有與之相對應(yīng)的管理假設(shè)?？疾靽鴥?nèi)外企業(yè)的實施績效考核的實踐，為了實現(xiàn)績效考核的預(yù)期效果，不同的企業(yè)都會有自己的“絕招”。有的

3、是使用行為錨定評分法而有的是使用關(guān)鍵事件法；有的是每個月進行考核而有的是每年進行考核，有的是由直接上級進行考核而有的卻實行360度考核，可謂是“八仙過海，各顯神通”。然而，真正有效的績效考核體系都具備以下特征：特征一：把實現(xiàn)組織目標(biāo)視為績效考核的最根本出發(fā)點管理不是目的而是手段，績效考核也是如此。企業(yè)為什么要實施績效考核？有人可能會說管理者為了防止職員“偷懶”，有人說可以通過績效考核獎勵優(yōu)秀職員淘汰不稱職職員這些固然沒錯，但如果把績效考核的全部意義界定與此就未免太狹隘了。從管理控制理論上講，績效考核不僅是一項重要的人力資源管理職能，還是保證實現(xiàn)組織目標(biāo)的有效管理控制手段，一方面組織通過績效考核

4、體系把組織目標(biāo)分解成為個體績效目標(biāo)，同時通過績效考核來衡量組織現(xiàn)狀，并將現(xiàn)狀和未來目標(biāo)進行比較，尋找其中的差距，在此基礎(chǔ)上調(diào)整和優(yōu)化企業(yè)的資源（人力資源只是其中的一項資源）和管理機制來不斷地縮小差距，最后實現(xiàn)組織目標(biāo)。所以說，實現(xiàn)組織目標(biāo)才是績效考核的真正出發(fā)點。特征二：員工的職責(zé)履行情況是績效考核的主要依據(jù)績效考核應(yīng)該考核什么？一種非常普遍的說法就是“德”“能”“勤”“績”。然而果真如此嗎？真的需要每年、每個季度甚至每個月對員工的品德和能力進行考核嗎？一個人的品德和能力每個月或者每個季度都會發(fā)生變化嗎？績效考核體系能夠準(zhǔn)確衡量出這種變化嗎？答案顯然是否定的。其實這樣的理解是擴大了績效考核的外

5、延，“德”“能”“勤”“績”是員工全面考核而不是績效考核。不是說“德”“能”不需要考核，而是應(yīng)該在招聘過程中進行考核，或者是在晉升決策過程中進行考核，“德”“能”應(yīng)該作為任職者的門坎，在他任職前考核，而一旦讓他通過了這個門坎之后，在他進入下一個門坎之前，我們可以認為他的“德”“能”是符合現(xiàn)行職位的要求的，所以不需要每個月或者每個季度來進行考核?！翱冃Э己恕鳖櫭剂x就是要考核“績”和“效”，也就是說考核員工的職責(zé)履行情況，具體來講就是“工作業(yè)績”和“工作表現(xiàn)”，只不過有些員工的職責(zé)履行情況更多體現(xiàn)在“工作業(yè)績”上，比如說銷售人員，有些員工的職責(zé)履行情況更多體現(xiàn)在“工作表現(xiàn)”上，比如說秘書。所以在

6、設(shè)置考核指標(biāo)是要根據(jù)不同的職位來合理設(shè)置，也就是說要把員工的職責(zé)履行情況當(dāng)作績效考核的主要依據(jù)。特征三：管理者是績效考核的直接責(zé)任者誰對績效考核應(yīng)該負責(zé)呢？很多人都把責(zé)任歸咎于人力資源管理部門，績效考核體系沒有實現(xiàn)預(yù)期效果往往都認為是人力資源部工作不得力。這其實也是對績效考核的誤解，當(dāng)然不可否認人力資源部是績效考核工作的組織部門，是應(yīng)該承擔(dān)一定的責(zé)任，但是人力資源管理部門的主要責(zé)任在于建立和維護一套可以幫助管理者更好的評價下屬工作的績效考核管理體系，所以承擔(dān)的不是直接責(zé)任而是間接責(zé)任，換言之，沒有人力資源部，管理者同樣負有對下屬工作績效進行考核的職責(zé)。只有各級管理者才知道組織的目標(biāo)知道如何把組

7、織目標(biāo)合理分解成個人目標(biāo)，才能實現(xiàn)績效考核的根本目的；也只有各級管理者才能全面了解下屬的職責(zé)履行情況，才能使考核結(jié)果不偏離客觀事實。所以說，組織的各級管理者是績效考核的直接責(zé)任者。特征四：對員工績效通過量化方式來進行考核組織實施績效考核就是希望可以對員工的工作績效進行量化。一方面，現(xiàn)代企業(yè)的管理精細化程度越來越高，對于員工的績效，僅僅得出是否理想的定性判斷是不夠的，而要對員工的工作績效進行定量描述。另一方面，現(xiàn)代管理科學(xué)理論和技術(shù)（例如IT技術(shù)）的日趨成熟也為定量衡量員工績效提供了理論支持和技術(shù)手段。績效考核體系的復(fù)雜度就是體現(xiàn)在如何量化評估員工的工作績效？如何準(zhǔn)確識別員工實際工作績效和預(yù)定目

8、標(biāo)的差距？如何準(zhǔn)確衡量兩個員工之間工作績效的所存在的差距？這也就是人力資源管理部門作為績效考核組織部門所負有的最重要的職責(zé)。很多成功的企業(yè)的人力資源管理部門就是通過利用現(xiàn)代管理理論和相應(yīng)的技術(shù)手段，結(jié)合企業(yè)的實際現(xiàn)狀建立一套量化的績效考核體系。也有的企業(yè)由于受制于自身的管理技術(shù)能力，就通過引進外部專業(yè)咨詢機構(gòu)來幫助建立科學(xué)有效的績效考核體系。特征五：員工績效考核結(jié)果直接運用于員工薪酬調(diào)整或員工職業(yè)發(fā)展的決策中絕大部分實施績效考核管理體系的企業(yè)都將績效考核結(jié)果與員工薪酬等級和職業(yè)發(fā)展機會之間直接掛鉤，他們希望員工能夠?qū)冃Э己擞凶銐虻闹匾暎瑫r根據(jù)績效考核結(jié)果來進行薪酬調(diào)整和人事任免決策可以體現(xiàn)

9、決策依據(jù)的充分性。其實這樣的安排還有更積極的意義，一方面，績效考核結(jié)果與員工薪酬相掛鉤可以讓員工分享企業(yè)的經(jīng)營效益，或者當(dāng)企業(yè)經(jīng)營效益不好時可以分擔(dān)部分經(jīng)營分享；另一方面，績效考核結(jié)果與員工職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來，可以有效實現(xiàn)員工發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的有機結(jié)合，有助于塑造員工和企業(yè)“同呼吸共命運”的企業(yè)文化。在了解了有效績效考核體系的特征之后，我們也就不難理解很多企業(yè)的績效考核體系沒有發(fā)揮預(yù)期效果的原因在于沒有建立有效的績效考核體系。那么如何才能建立有效的績效考核體系？除了要求人力資源部立下“軍令狀”或者引進外部咨詢機構(gòu)之外，企業(yè)還應(yīng)該全面審視一下自身現(xiàn)狀，是否具備建立有效績效考核體系的條件。換言之，建立

10、有效績效考核體系應(yīng)該具備以下管理假設(shè)。假設(shè)一：企業(yè)存在明確的價值取向和目標(biāo)既然績效考核體系的根本出發(fā)點是實現(xiàn)組織目標(biāo)，那么很顯然的前提條件就是企業(yè)要有明確的價值取向和目標(biāo)。有一次在與客戶討論績效考核方案時，客戶說你們這套方案是不錯，很科學(xué)也很系統(tǒng)，但是還是不太實用。我表示不解。他接著說，你們只是給出了考核方法和考核指標(biāo)，但是沒有明確考核指標(biāo)的目標(biāo)，我還是不能用。真是令人啼笑皆非！可能這樣的客戶有些極端，但是中國有多少企業(yè)是有著自己明確的價值取向和發(fā)展目標(biāo)的？企業(yè)自身不知道何去何從，又談何績效考核？假設(shè)二：員工的職責(zé)是明確的既然員工的職責(zé)履行情況是績效考核的主要依據(jù)，那么很顯然的前提條件是員工的

11、職責(zé)是明確的。職責(zé)明確不僅是績效考核的前提，也是企業(yè)管理的基本要求，然而很多企業(yè)顯然也不具備這一條件，尤其是很多的民營企業(yè)，規(guī)?？焖倥蛎浀倪^程并沒有建立起一套規(guī)范的管理體系，“因人設(shè)崗”“多頭領(lǐng)導(dǎo)”“越級指揮”的現(xiàn)象比比皆是。有一家客戶是典型的家族企業(yè)，老板是董事長兼總經(jīng)理，老板娘管財務(wù)，老板娘的妹妹管采購，老板娘的妹夫管市場和銷售，還有其他親戚散步于企業(yè)各個角落，照說大家各管一攤也行，但是事實上并非如此，比如老板娘就經(jīng)常下車間去指揮工人。老板問我向他這樣的企業(yè)如何實施績效考核？我開玩笑說不如有時間開個家庭會議，效果可能也不亞于進行一次績效考核。假設(shè)三：管理者存在客觀評價下屬的工作績效的動機既

12、然管理者是績效考核的直接責(zé)任者，那么很顯然的前提條件是管理者存在客觀評價下屬工作績效的動機，也就是說要敢于肩負起一個管理者的基本職責(zé)。然而，這樣的前提條件是否具備，對于很多企業(yè)依然是打問號。尤其是在很多傳統(tǒng)的國企，當(dāng)管理者知道績效考核結(jié)果直接影響到員工的收入和任免，就自然不自然的把表現(xiàn)欠佳的下屬也給予一個不錯的考核結(jié)果，而表現(xiàn)出色的下屬的考核結(jié)果也沒有脫穎而出，“息事寧人”是很多管理者的基本管理哲學(xué)，萬一不小心因為績效考核得罪了哪個下屬，誰知道會給自己惹出多大的麻煩？企業(yè)高管人員總是抱怨自己沒有時間過問績效考核的事情，不會有意識監(jiān)督下屬管理者在執(zhí)行績效考核時是否盡責(zé)，對于考核結(jié)果的審核或者審批

13、從來都是走走過場。這樣的企業(yè)，績效考核最后流于形式奇怪嗎？一點都不奇怪。怪人力資源部沒有盡責(zé)嗎？不公平！怪咨詢公司設(shè)計的方案不科學(xué)嗎？不講道理！假設(shè)四：企業(yè)愿意支付一定的考核成本管理是需要成本的，越精細的管理就需要支付越多的管理成本。績效考核也是如此，設(shè)計考核反案請咨詢公司要花錢，考核方案需要借助IT平臺來實現(xiàn)所以要買軟件也要花錢，管理者進行考核要花時間，組織考核溝通也要花時間，記錄關(guān)鍵事件作為考核信息也要花時間于是有的管理者就開始抱怨了，怎么考核要這么費勁？沒錯！要想讓績效考核系統(tǒng)真正發(fā)揮作用，就得花錢又花時間。從經(jīng)濟學(xué)角度來說，既然任何一項管理都需要支付成本，那么是否值得投入成本進行管理在

14、于該項管理獲得的效益是否高于所投入的成本?？冃Э己耸欠裰档没ù罅馊ネ菩性谟诳冃Э己四芊駧碜銐蚨嗟男б?？很多企業(yè)管理者為此感到困惑，因為對于績效考核的投入和付出是實實在在的，但是績效考核所帶來的效益是個未知數(shù)，而且如何準(zhǔn)確計量績效考核所帶來的效益也是一個難題?？峙聸]有人能夠在理論完全解答這些困惑，但是國內(nèi)外成功的企業(yè)已經(jīng)用實踐告訴我們，對于期望持續(xù)發(fā)展的企業(yè)來講，實施績效考核管理是必要的，也是經(jīng)濟的。所以，企業(yè)應(yīng)該為績效考核支付財務(wù)成本，企業(yè)的管理者應(yīng)該為績效考核支付時間成本。假設(shè)五：企業(yè)現(xiàn)有的薪酬水平或者職業(yè)機會對于被考核者來說是有吸引力的員工對于績效考核結(jié)果表示關(guān)注最主要原因在于他們期望

15、自己的工作結(jié)果能夠在薪酬或者職業(yè)發(fā)展上得到回報，所以企業(yè)現(xiàn)有的薪酬水平或者職業(yè)機會對于被考核者來說是有吸引力的是有效績效考核的重要前提。如果員工對于績效考核結(jié)果都漠不關(guān)心，很難想象績效考核系統(tǒng)會發(fā)揮出什么作用。有些客戶在執(zhí)行績效考核時，總是抱怨說績效考核的結(jié)果很難兌現(xiàn)，通過考核結(jié)果要是增加了收入大家皆大歡喜，但是要是收入降低了那人肯定會辭職，一旦有人辭職后，下次管理者再也不敢給出真實的考核結(jié)果，因為辭職容易但是引進并不容易，所以時間長了以后，績效考核就難免流于形式了。對于這樣的企業(yè)，績效考核失效的主要原因在于企業(yè)現(xiàn)有的薪酬水平或者職業(yè)機會對于被考核者的吸引力不夠，所以應(yīng)該重新審視薪酬水平和員工

16、職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)，而不是停留在如何改善績效考核體系。行文至此，想起一句話“幸福的家庭是相識的，不幸的家庭各有各的不幸”。其實績效考核也是如此，有效的績效考核體系是相識的，無效的績效考核體系各有各的不足。績效考核系統(tǒng)就像是一臺機器，需要眾多零件都正常時，這臺機器才能正常運轉(zhuǎn)，才能發(fā)揮出應(yīng)有的作用，任何一個零件缺損，機器運轉(zhuǎn)就會受到影響，缺損的零件越多，機器運轉(zhuǎn)所受到的影響就越大。如果不及時更換缺損的零件，怎么能苛求機器正常運轉(zhuǎn)呢？（林彬 作者為北京新華信管理顧問有限公司顧問，本文已發(fā)表在人力資源2004年5月刊。）訪問數(shù)：7550  回復(fù)數(shù)：30窗體頂端窗體底端樓主作者：小蜘蛛喻德武

17、 發(fā)表日期：2006-10-9 19:08:50績效考核“考”的是什么文/喻德武B是一家小型化妝品公司的人事經(jīng)理，最近他在為一件事煩心不已，那就是剛剛推行的績效考核方案導(dǎo)致許多員工產(chǎn)生了抵觸情緒，大家普遍感覺壓力太大、目標(biāo)難以實現(xiàn)，甚至有部分人員開始辭職，尋找新的“東家”。B經(jīng)理自己其實也有難言之隱，績效考核方案是遵照老板的意思而制定的，績效考核指標(biāo)都緊緊圍繞著銷售額來進行，老板的意圖也很明顯，公司要發(fā)展、要賺錢，必須一門心思地提高銷售額。B經(jīng)理在老板和員工之間，陷入了深深的思索其實，B經(jīng)理所面臨的問題，在許多公司的人力資源部門中都或多或少的碰到過，在績效考核中確實存在著兩難的境地：

18、不考核，工作效率低下、積極性不高；考核又會出現(xiàn)許多不可收拾的新問題，比如員工感覺不公平、人員流失等等。為此，有人斷言，績效考核是人力資源工作者心中永遠的痛。先不管是不是永遠的痛，首先需要明白一點的是，任何問題都可以尋求解決的辦法，作為人力資源工作者，要做的不是發(fā)牢騷，而是在面對問題時積極的去應(yīng)對，思考該如何去解決，那么，這些問題可能就不再成為問題。首先，讓我們來診斷一下在績效考核實施過程中容易出現(xiàn)哪些問題。一、 員工抵觸，推行難度大。為什么員工會抵觸呢？這可能存在兩個方面，一方面是因為績效考核制度本身的不公平導(dǎo)致員工出現(xiàn)抵觸情緒；另一方面，績效考核觸及了部分員工的即得利益，所以不配合、不支持，

19、甚至消極怠工。對于前者，人力資源部門在擬訂考核方案時一定要通過多種渠道征求各部門以及員工的意見，然后反饋到高層那里，經(jīng)過討論協(xié)商，然后再出臺方案，正式批準(zhǔn)后實施，我想，這樣就能有效的保證考核方案的公平性，消解員工的抵觸情緒。對于后者，通過討論批準(zhǔn)的績效考核方案如果觸及了部分員工的即得利益（比如考核工資的部分加大），那就要做好溝通說明，強調(diào)績效考核的激勵性和長遠性，針對崗位，而不是針對人。我想，為了提高企業(yè)和部門的整體績效，這一部分員工是能夠理解的，道理很簡單，只有團隊成功了，個人才能成功，個人必須與團隊達成一致。二、 把績效考核等同于發(fā)獎金或扣款。許多經(jīng)營管理人士喜歡說一句很流行的話，那就是：

20、績效與獎金掛鉤。意思很顯然，績效好，就發(fā)獎金，績效差，就扣款。話是不錯，績效的確應(yīng)當(dāng)與獎金掛鉤，但是不是一掛鉤就萬事大吉？答案是否定的，績效好壞與獎金多少雖然有著直接的聯(lián)系，但這并不是根本目的，而且獎、罰的尺度很難控制，“一刀切”的做法可能會導(dǎo)致組織人心的渙散。金錢是重要的激勵手段，但企業(yè)如果把金錢作為惟一的激勵手段的話，那么遲早會偏離發(fā)展的初衷。三、 目標(biāo)發(fā)生沖突。本案例告訴我們，員工感到目標(biāo)難以實現(xiàn)，目標(biāo)是沒有經(jīng)過上下級共同商討、共同制定的，目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性和可實現(xiàn)性，如果少了其中之一，那么這個目標(biāo)就是沒有任何實質(zhì)意義的。所以在制定目標(biāo)時，必須經(jīng)過溝通協(xié)商后，簽字確定。四、 非人力資源部門考核不知道該如何操作。出現(xiàn)這種情況，人力資源部門一定要做好績效考核的角色分工和職能定位，并且在考核實施前做大量的說明培訓(xùn)工作，以便讓各個部門的直線經(jīng)理了解績效考核的實質(zhì)以及具體的操作方法、考核流程等。在作績效考核實施培訓(xùn)會上，有幾個問題必須向所有的參與人員說明：其一，考核的真正目的何在；其二、考核方案還存在哪些問題，希望大家獻計獻策，以便補充完善；其三、績效評估該如何操作，流程怎樣；其四、做好績效評估的分工以及責(zé)任人；其五、需要哪些溝通、配合與支持。因此，從以上四個方面的診斷，我們就不難了解問題出在何處了，下面，我們需要重新思考一下績效考核的幾個基本問題。第