Get清風(fēng)國(guó)際人力資源管理

1、國(guó)際人力資源治理名詞解釋1、母國(guó)：總公司的所在國(guó)家.2、東道國(guó)：是指在海外建立子公司或分公司的 國(guó)家.3、第三國(guó)：指除了母公司和東道國(guó)以外的他國(guó).4、母國(guó)員工：是指屬于總公司所在地國(guó)家工作 的員工.5、東道國(guó)員工：指屬于總公司在海外當(dāng)?shù)亟?的子公司內(nèi)工作的員工.6、第三國(guó)員工：指公司聘請(qǐng)的除母國(guó)總公司和 東道國(guó)子公司以外的其他國(guó)員工.7、外派人員：是指由母公司任命的在東道國(guó)工 作的母國(guó)公民或第三國(guó)公民,還包括在母國(guó)公司 任命的外國(guó)公民.8、本國(guó)中央模式：即治理人員母國(guó)化策略,也 就是由母國(guó)提供治理人員,技術(shù),限制權(quán)高度集 中于國(guó)內(nèi),經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)是賺取利潤(rùn),主要采用總部 或母國(guó)人員擔(dān)任海外分支機(jī)構(gòu)

2、的主要職務(wù).9、多中央模式：即治理人員外鄉(xiāng)化策略,也就 是招募東道國(guó)人員治理子公司,公司總部的重要 位置由母公司限制.10、全球中央模式：即治理人員國(guó)際化策略,主要的目的是在整個(gè)跨國(guó)公司組織中挑選最適宜的人擔(dān)任重要職務(wù),而不考慮國(guó)籍,也就是 在全球?qū)ふ覂?yōu)秀的,適宜的,但人力本錢相對(duì)低 廉的人才.11、混合中央模式：即采用綜合性的人力資源策 略,雇傭東道國(guó)國(guó)民擔(dān)任設(shè)在該國(guó)分支機(jī)構(gòu)的管 理人員,而總部那么雇傭母國(guó)人才,或者根據(jù)各 地不同的情況,分別采用不同的策略和模式.12 .文化：從廣義上說(shuō),文化指的是人類在社會(huì) 歷史開(kāi)展過(guò)程中所創(chuàng)造的物質(zhì)和精神財(cái)富的總 和.包括物質(zhì)文化、制度文化和心理文化三個(gè)

3、方 面.文化是某一群體生活方式的匯總,包含了一 個(gè)社會(huì)中的知識(shí)、信念、藝術(shù)、道德觀及其他生 活習(xí)慣.13,文化沖擊：不同的群體、區(qū)域及國(guó)家的成員, 由于生活、工作與教育在不同的環(huán)境下,具有不 同的思維模式與行為方式,編碼有所差異.文化 一旦形成就難以改變,文化差異在一定時(shí)間內(nèi)會(huì) 保持不變,但長(zhǎng)期就會(huì)使員工在心理上形成文化 沖擊.14 .文化差異；指不同的地方有不同的價(jià)值觀、 理 念、文化習(xí)俗,不同的生活環(huán)境和教育背景,使人形成不同的文化的理念,即不同國(guó)家的人會(huì)有 不一樣的行為方式、交流方式和生活方式.15 .跨文化溝通：通常是指不同文化背景的人之 間發(fā)生的溝通行為.由于地域不同、種族不同等 因

4、素導(dǎo)致文化差異,因此,跨文化溝通可能發(fā)生 在國(guó)際間,也能發(fā)生在不同的文化群體之間. 所 謂跨文化溝通,是在這樣一種情況下發(fā)生的：即 信息的發(fā)出者是一種文化的成員,而接受者是另 一種文化的成員.16 .跨文化治理：跨文化治理又稱為“交叉文化 治理(Cross Cultural Management) ,即在全 球化經(jīng)營(yíng)中,對(duì)子公司所在國(guó)的文化采取包容的 治理方法,在跨文化條件下克服任何異質(zhì)文化的 沖突,并據(jù)以創(chuàng)造出企業(yè)獨(dú)特的文化,從而形成 卓有成效的治理過(guò)程.跨國(guó)公司的跨文化治理是 指運(yùn)用跨文化優(yōu)勢(shì)消除文化差異沖突.17 .跨文化融合：指通過(guò)跨文化治理實(shí)現(xiàn)跨文化 融合,即尋找適合的文化方式,讓跨

5、國(guó)公司的員 工能融入企業(yè)文化當(dāng)中,講本國(guó)的文化與他國(guó)文 化融合起來(lái),消除文化沖突,實(shí)現(xiàn)企業(yè)的共贏.18 .跨國(guó)公司結(jié)構(gòu)：是為了實(shí)現(xiàn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而 確定的一種內(nèi)部權(quán)力,責(zé)任,限制和協(xié)調(diào)關(guān)系的 形式.19 .全球化：是一個(gè)以經(jīng)濟(jì)全球化為核心、包含 各國(guó)各民族各地區(qū)在政治、 文化、科技、軍事、 平安、意識(shí)形態(tài)、生活方式、價(jià)值觀念等多層次、 多領(lǐng)域的相互聯(lián)系、影響、制約的多元概念.20 .外鄉(xiāng)化：是指跨國(guó)公司的海外子公司在東道 國(guó)從事生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程中,為迅速適應(yīng)東道 國(guó)的經(jīng)濟(jì)、文化、政治環(huán)境,淡化企業(yè)的母國(guó)色 彩,在人員、資金、產(chǎn)品零部件的來(lái)源、技術(shù)開(kāi) 發(fā)等方面都實(shí)施當(dāng)?shù)鼗呗?使其成為地道的當(dāng)

6、地公司.21 .全球領(lǐng)導(dǎo)者：必定是國(guó)際治理者,但國(guó)際管 理者卻未必是全球領(lǐng)導(dǎo)者,當(dāng)國(guó)際治理者能做正 確的事,具有某種程度的影響力時(shí),也就是扮演 領(lǐng)導(dǎo)者的角色.22 .變革型領(lǐng)導(dǎo)：國(guó)際環(huán)境變化無(wú)常,全球治理 者需要有領(lǐng)導(dǎo)變革的水平,其扮演的角色涵蓋：1理念傳教士：創(chuàng)立公司理念,調(diào)整公司視 野2建筑設(shè)計(jì)師：重點(diǎn)規(guī)劃未來(lái),設(shè)計(jì)正確方向3樂(lè)團(tuán)指揮家：激發(fā)下屬熱情,明確授予職權(quán)4政治鼓舞家：善于提出建議,精于建立聯(lián)盟 5未來(lái)預(yù)言家：具有思維靈感,富于創(chuàng)新意念23 .情景式領(lǐng)導(dǎo)：全球領(lǐng)導(dǎo)者知道在什么樣的情 境下,應(yīng)該扮演什么樣的角色、用什么樣的方式 來(lái)領(lǐng)導(dǎo).文化差異是他們考慮有效領(lǐng)導(dǎo)的第一要 素,有效地全

7、球領(lǐng)導(dǎo)者能依據(jù)不同國(guó)家與文化特 征,形成自己獨(dú)特的風(fēng)格24 .職能治理者：具備審視全球的專業(yè)知識(shí),傳 播最前沿的知識(shí)與最好的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),并保衛(wèi)跨國(guó) 應(yīng)用的創(chuàng)新知識(shí)25 .外派失?。汉芏辔茨芡馀善跐M就回國(guó)的外派 人員給公司造成額外損失,大局部外派失敗起因 于當(dāng)初未能建立一套符合科學(xué)有效的選拔機(jī)制 系統(tǒng).26 .母國(guó)中央型：母國(guó)中央型組織限制模式是母 公司對(duì)海外子公司的治理采用集權(quán)式的方案與 限制,將經(jīng)營(yíng)決策權(quán)、生產(chǎn)權(quán)、人事權(quán)、銷售權(quán) 及資源調(diào)配權(quán)等,高度集中于跨國(guó)公司母公司.27 .多元中央型：多元中央型的治理模式采用分 權(quán)式方案與限制,經(jīng)營(yíng)決策權(quán)相對(duì)分散.海外于 公司可根據(jù)當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)的實(shí)際情況,制

8、定一套符合 現(xiàn)狀的評(píng)估與限制標(biāo)準(zhǔn).母公司允許子公司根據(jù) 自己所在目的具體情況確立經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與長(zhǎng)期開(kāi) 展戰(zhàn)略,公司各分支機(jī)構(gòu)信息溝通較多.28 .區(qū)域中央型：采用區(qū)域中央型是由地區(qū)中央 總部向母公司負(fù)責(zé),而在區(qū)域內(nèi)的子公司必須向 地區(qū)總部負(fù)責(zé),由地區(qū)總部以地區(qū)對(duì)全球市場(chǎng)進(jìn) 行治理.29 .全球中央型：此模式是指母公司對(duì)子公司采 用分權(quán)方案與集權(quán)限制,其主要特色在于重大決 策權(quán)掌握在母公司手里,但海外子公司可以在母 公司的總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略范圍內(nèi)制訂具體的實(shí)施方 案、調(diào)配資源,也可根據(jù)需要來(lái)被母公司授權(quán), 自行決定目標(biāo)、戰(zhàn)略實(shí)施、限制標(biāo)準(zhǔn)等.30 .國(guó)際驅(qū)動(dòng)力；外派人員對(duì)于工作的熟悉及使 命感與重要性,旦

9、對(duì)國(guó)外文化感興趣,可以形成 強(qiáng)有力的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力,促使其成為有效的治理 者.接受海外派遣的動(dòng)機(jī),除了,富有冒險(xiǎn)與追 求創(chuàng)業(yè)精神的內(nèi)在動(dòng)內(nèi)外,其他外在動(dòng)因還包括 提列或改善個(gè)人經(jīng)濟(jì)狀況的時(shí)機(jī).31 .人才外鄉(xiāng)化：不僅僅是外籍外派人員人數(shù)的 減少,其本質(zhì)是調(diào)整公司的人才組合, 使公司人 才能發(fā)揮當(dāng)?shù)貎?yōu)勢(shì),以便能適應(yīng)當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)環(huán)境滿 足市場(chǎng)需求32 .跨文化練習(xí)；跨文化練習(xí)的目的在于創(chuàng)造文 化差異的認(rèn)知,了解影響行為的文化因素,開(kāi)展 跨國(guó)際文化調(diào)試的技能,及促進(jìn)不同文化的融 合.其可幫助員工開(kāi)展出對(duì)文化的敏銳度,提升 對(duì)文化差異的認(rèn)知水平,也可提升不同組織文化 的融合33 .行前練習(xí)：由于外派人員大多沒(méi)

10、有派駐至東 道國(guó)的經(jīng)驗(yàn),故外派前的教育練習(xí)著重在工作技 能的提升與外來(lái)對(duì)當(dāng)?shù)匚幕c環(huán)境的適應(yīng) 文化調(diào)整對(duì)于已離開(kāi)一段時(shí)間且適應(yīng)當(dāng)?shù)厣?的外派人員而言,回到自己的母國(guó)反而會(huì)有些陌 生.此時(shí),公司可就其歸國(guó)所需的新工作水平進(jìn) 行培訓(xùn),協(xié)調(diào)他了解目前公司的情況,以及對(duì)于 母公司文化進(jìn)行培訓(xùn)與說(shuō)明34 .歸國(guó)后練習(xí)：主要提供應(yīng)剛回人的外派人員 有關(guān)公司的最新的開(kāi)展消息.同時(shí)這些人員也會(huì) 被要求,必須針對(duì)曾工作過(guò)的海外子公司與該區(qū) 域環(huán)境提交正式報(bào)告.這些報(bào)告將來(lái)可作為外派人員的守那么,并作為其他跨文化練習(xí)課程的教 材.35 .文化譯：文化譯即是譯中要把不同的 文化意識(shí)譯出來(lái),分析譯作和原作之間產(chǎn)生的

11、差 異的社會(huì)文化因素.多比照比照一些原著和譯著 的譯區(qū)別.36 .歸國(guó)面談：在外派人員歸國(guó)后,進(jìn)行績(jī)效面 談.37 .跨文化培訓(xùn)：對(duì)外派人員進(jìn)行的對(duì)東道國(guó)文化的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)38 .文化差異：指人類不同的社區(qū)一一廣泛地說(shuō) 是指世界上不同的地區(qū)一一的文化差異39 .文化沖突：指兩種或者兩種以上的文化相互 接觸所產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)和對(duì)抗?fàn)顟B(tài)40 .文化偏見(jiàn)：母國(guó)人員由于過(guò)去錯(cuò)誤經(jīng)驗(yàn)的影 響認(rèn)為母國(guó)文化總是優(yōu)于當(dāng)?shù)匚幕?進(jìn)而藐視當(dāng) 地的人、事、物.41 .蜜月期：外派人員剛進(jìn)入東道國(guó)時(shí)對(duì)異國(guó)的 文化和生活的憧憬與好奇,即使遇到不和諧的情 況也會(huì)積極面對(duì).42 .文化敏感度：人激發(fā)自身理解、欣賞并且接 受文化差異

12、的主觀意愿43.國(guó)際薪酬：是指作為外派人員工因被雇傭而 獲得的各種形式的經(jīng)濟(jì)收入、有形效勞和福利 44.艱辛程度：作為一個(gè)外派人員在工作和生活 中可能遇到的天然環(huán)境,政治社會(huì),物質(zhì)條件, 教育娛樂(lè)等各方面的因素的影響問(wèn)題討論：1、國(guó)際人力資源治理是否有必要脫 離傳統(tǒng)的人力資源治理？?jī)烧叩年P(guān)系如何？沒(méi) 有必要,由于雖然國(guó)際人力資源治理與人力資源 治理的根本職能相同,但是國(guó)際人力資源治理面 對(duì)的是不同國(guó)家,以及治理不同員工的類型,而 人力資源治理在企業(yè)面對(duì)不同東道國(guó)的情況時(shí), 人力資源的各項(xiàng)工作仍需進(jìn)行.兩者的關(guān)系是相 輔相成的,共同到達(dá)跨國(guó)公司人力資源的目標(biāo). 2、簡(jiǎn)述國(guó)際人力資源治理在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)

13、中的重要 性.1國(guó)際人力資源是跨國(guó)公司網(wǎng)絡(luò)的根底.2國(guó)際人力資源是跨國(guó)化進(jìn)程的根底.3國(guó)際人力資源是跨越國(guó)界知識(shí)傳遞的根底.4國(guó)際人力資源是全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下,跨國(guó)公 司運(yùn)營(yíng)獲得優(yōu)勢(shì)的核心.5國(guó)際人力資源讓企業(yè)更加有效,合理的調(diào) 度各地的人力資源,提供適宜的人員,實(shí)現(xiàn)企業(yè) 全球布局的策略.3、國(guó)際人力資源治理與人力資源治理有何差異？1國(guó)際人力資源治理比人力資源治理要廣泛. 國(guó)際人力資源的視野在于全球,面對(duì)的問(wèn)題也相 比照擬復(fù)雜.2國(guó)際人力資源必須克服在海外環(huán)境治理人 力資源的困難,以及在國(guó)際運(yùn)營(yíng)上實(shí)行更有效的 人力資源策略.3國(guó)際人力資源治理更關(guān)心員工的個(gè)人生活.4更多的風(fēng)險(xiǎn)暴露.5更多的外在影響

14、,包括政治體制,經(jīng)濟(jì)狀 況,以及企業(yè)的運(yùn)營(yíng)方式.4、國(guó)際人力資源治理面對(duì)的對(duì)象有哪些？1東道國(guó)國(guó)民2母國(guó)國(guó)民3第三國(guó)國(guó) 民5、簡(jiǎn)述國(guó)際人力資源治理的一般模式,并說(shuō)明 每種模式下的優(yōu)缺點(diǎn).國(guó)際人力資源治理一般模 式,包括：1、本國(guó)中央模式：即治理人員母國(guó)化策略, 也就是由母國(guó)提供治理人員,技術(shù),限制權(quán)高度 集中于國(guó)內(nèi),經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)是賺取利潤(rùn),主要采用總 部或母國(guó)人員擔(dān)任海外分支機(jī)構(gòu)的主要職務(wù).優(yōu)點(diǎn)：1母國(guó)外派人員熟悉母公司,能在派遣后移 植母公司的目標(biāo),政策和經(jīng)營(yíng).2母國(guó)外派人員有較強(qiáng)的技術(shù)和治理水平.3母國(guó)外派人員能與母公司保持有效的溝通 和聯(lián)系.4母公司容易限制海外子公司的經(jīng)營(yíng).缺點(diǎn)：1母國(guó)外派

15、公司難以適應(yīng)東道國(guó)語(yǔ)言以及社 會(huì)經(jīng)濟(jì),政治和法律環(huán)境.2選拔,培訓(xùn)與維持外派人員的費(fèi)用較高.3會(huì)受到東道國(guó)政府的壓力.4母國(guó)外派人員在東道國(guó)完全采用母國(guó)的管 理方式,極易引起文化偏見(jiàn)和沖突.5有些外派人員的家人無(wú)法隨行或家人無(wú)法 適應(yīng)當(dāng)?shù)氐纳?從而使家庭產(chǎn)生關(guān)系的調(diào)整問(wèn) 題.2、多中央模式：即治理人員外鄉(xiāng)化策略,也就 是招募東道國(guó)人員治理子公司,公司總部的重要 位置由母公司限制.優(yōu)點(diǎn)：1大幅降低語(yǔ)言障礙與當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)的溝通本錢, 公司無(wú)投入昂貴的費(fèi)用進(jìn)行語(yǔ)言培訓(xùn).2當(dāng)?shù)厝吮容^熟悉東道國(guó)的社會(huì)經(jīng)濟(jì),政治 和法律環(huán)境以及商業(yè)慣例.3當(dāng)?shù)厝说男匠旮＠荣M(fèi)用相對(duì)較低.4為當(dāng)?shù)厝颂峁x升的可能性,從此可增

16、強(qiáng) 他們的責(zé)任感,且可能使其表現(xiàn)比母公司派來(lái)的 人員更好.5對(duì)東道國(guó)政府外鄉(xiāng)化的需要做出了有效的 響應(yīng).缺點(diǎn)：1當(dāng)?shù)亟?jīng)理人可能不了解母公司的經(jīng)營(yíng)模式, 無(wú)法有效的限制子公司的運(yùn)作.2當(dāng)?shù)亟?jīng)理人與母公司的溝通交流容易產(chǎn)生 障礙.3母公司可能因此失去培養(yǎng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)人才的 時(shí)機(jī).3、全球中央模式：即治理人員國(guó)際化策略,主 要的目的是在整個(gè)跨國(guó)公司組織中挑選最適宜 的人擔(dān)任重要職務(wù),而不考慮國(guó)籍,也就是在全 球?qū)ふ覂?yōu)秀的,適宜的,但人力本錢相對(duì)低廉的 人才.優(yōu)點(diǎn)：1跨國(guó)公司可以在全球范圍內(nèi),合理 的利用自然資源,財(cái)政資源及技術(shù),甚至是人力 資源.2第三國(guó)國(guó)民通常比較有豐富國(guó)際商 務(wù)經(jīng)驗(yàn),所需費(fèi)用相對(duì)母國(guó)

17、人員比較低.3第三國(guó)國(guó)民比較熟悉東道國(guó)的社會(huì)文化, 經(jīng)濟(jì),政治背景,可以彌補(bǔ)母國(guó)人員的缺乏.4培養(yǎng)了一批國(guó)際治理人員隊(duì)伍,創(chuàng)造出強(qiáng) 大而統(tǒng)一的公司文化與非正式治理系統(tǒng).5較其他模式更具有派駐多個(gè)國(guó)家的經(jīng)驗(yàn), 提升企業(yè)通過(guò)國(guó)際人力資源治理來(lái)創(chuàng)造價(jià)值的 水平.6減輕文化短視,提升對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的 反響水平.7對(duì)于知識(shí)密集型產(chǎn)業(yè),可以讓員工從不同 的角度看問(wèn)題,推動(dòng)思維的創(chuàng)新.缺點(diǎn)：1東道國(guó)對(duì)于經(jīng)理人的國(guó)籍太過(guò)于敏 感,有可能會(huì)因此拒絕其入境.2需要在全球地理范圍內(nèi)分散招聘,加上語(yǔ) 言文化培訓(xùn)和家屬的流動(dòng),花費(fèi)比較大.3治理人員國(guó)際化會(huì)造成母公司在人力資源 治理上較高的集中限制,對(duì)子公司經(jīng)理用人方面 限

18、制較多,因此實(shí)施時(shí)間比較長(zhǎng).4絕大多數(shù)國(guó)家都會(huì)要求雇傭國(guó)外公民的公司必須提供復(fù)雜的書(shū)面資料,7愿意承受較大的風(fēng)險(xiǎn).8具有較為寬廣 的包容心.且資料的準(zhǔn)備需要花費(fèi)許多的時(shí)間和金錢, 有可 能根本沒(méi)有幫助.5獲得跨國(guó)公司豐厚薪酬和職權(quán),可能會(huì)在 公司內(nèi)部引起同仁的不滿和怨恨.4、混合中央模式：即采用綜合性的人力資源策 略,雇傭東道國(guó)國(guó)民擔(dān)任設(shè)在該國(guó)分支機(jī)構(gòu)的管 理人員,而總部那么雇傭母國(guó)人才,或者根據(jù)各 地不同的情況,分別采用不同的策略和模式.優(yōu)點(diǎn)：彌補(bǔ)了以上三種模式的缺乏,更為有效的 解決跨國(guó)公司國(guó)際經(jīng)營(yíng)過(guò)程中遇到的問(wèn)題.缺點(diǎn)：此模式需要較為專業(yè)的跨國(guó)公司, 協(xié)調(diào)使 用,才能發(fā)揮它極大的作用.6

19、、試說(shuō)明國(guó)際人力資源治理者所扮演的角色, 與所需要的水平.1要有超強(qiáng)的恒心和毅力來(lái)處理繁雜的業(yè)務(wù).2對(duì)多元文化認(rèn)知的水平.3語(yǔ)言的水平,便于與員工更好的交流溝通.4處理不同國(guó)家與族群文化沖突的水平,便 于維護(hù)工作良好氣氛.5有國(guó)際觀的國(guó)際性視野,來(lái)處理公司全球 人力資源的布局與工作.6面對(duì)來(lái)自外界不同壓力的水平.7、文化組成的因素有哪些？答：1具體只是要素,包括：物質(zhì)文化、語(yǔ)言 與溝通、宗教信仰、教育和審美觀.2另外性知識(shí)要素,包括：對(duì)于工作和成就 的態(tài)度、對(duì)于未來(lái)的態(tài)度、對(duì)于權(quán)威的態(tài)度、態(tài) 度價(jià)值觀8、文化差異在治理上的含義有哪些？答：1權(quán)力取向,指人們?cè)隗w力和智力上 與生俱來(lái)的差異產(chǎn)生了在

20、財(cái)富與權(quán)力上的差異. 在以權(quán)力取向?yàn)橹鞯膰?guó)家,希望員工能夠順從領(lǐng) 導(dǎo)者或公司的安排,且傾向認(rèn)為人們不喜歡工 作.在以權(quán)力容忍的國(guó)家,認(rèn)為人們愛(ài)好工作, 所以治理者無(wú)需監(jiān)督員工自然會(huì)把工作做好.2不確定取向,指人們對(duì)于不確定或不明朗 情況的容忍程度,一般可分為不確定性躲避和不 確定性接受.在不確定性接受的社會(huì)里,不確定 性會(huì)帶來(lái)刺激而使人們?cè)谛碌臅r(shí)機(jī)里成長(zhǎng), 故人 們勇于冒險(xiǎn),并能容忍與自己不同的行為與意 見(jiàn).在不確定性躲避的國(guó)家里,人們傾向?qū)で笃桨哺?并預(yù)防競(jìng)爭(zhēng).3社會(huì)取向,是社會(huì)成員傾向個(gè)人主義或集 體主義的重要理念.4目標(biāo)取向,指人們被鼓勵(lì)朝向不同目標(biāo)努 力的方式.目標(biāo)取向分為社會(huì)文化的男

21、性傾向和 女性傾向.5時(shí)間取向說(shuō)明了不同文化對(duì)長(zhǎng)期利益或短 期利益的不同權(quán)衡.人們傾向奉獻(xiàn)、努力和節(jié)儉. 4、跨文化溝通策略有哪些？答：1實(shí)地文化適應(yīng)2跨文化培訓(xùn)3 建立開(kāi)放的雙向溝通渠道5、跨文化治理策略有哪些？答：主要有凌越、折中和融合.凌越即組織 用一種文化凌駕于其他文化之上.折中即不同文 化間采取妥協(xié)與退讓的方式,有意忽略和回避文 化差異.融合即不同文化間在承讓、重視彼此間 差異的根底上,相互尊重、相互補(bǔ)充、相互協(xié)調(diào), 從而形成一種相互融合的、全新的組織文化.跨國(guó)公司的開(kāi)展可分為哪四個(gè)階段？國(guó)內(nèi)階段多國(guó)階段跨國(guó)階段全 球階段請(qǐng)說(shuō)明跨國(guó)公司的組織設(shè)計(jì)有哪幾種,并說(shuō)明其 猶缺點(diǎn)有哪些？1全

22、球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：1可根據(jù)不同市場(chǎng)需求,應(yīng)用不同技術(shù) 進(jìn)行產(chǎn)品調(diào)整以響應(yīng)省地.2可根據(jù)不問(wèn)產(chǎn)品 周期,適當(dāng)安排不同產(chǎn)品在不同國(guó)家銷售, 以提 供適合不同國(guó)家地區(qū)的產(chǎn)品.3由于生產(chǎn)與營(yíng) 銷處于同一條指揮鏈上,使各分公司能某個(gè)于自 己的市場(chǎng),針對(duì)市場(chǎng)變化作出快速反響.4內(nèi) 于經(jīng)理人擁有廣泛的產(chǎn)品知識(shí),易于掌握并結(jié)合 新知識(shí)與產(chǎn)品,且能更快速且彈性地進(jìn)行技術(shù)變 革5此結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)會(huì)迫使經(jīng)理人以全球角度思考 問(wèn)題動(dòng)全球中央的公司經(jīng)營(yíng)理念.缺點(diǎn)：1由于每個(gè)產(chǎn)品群都有自己的職能部門, 組織重復(fù)設(shè)置資源的浪費(fèi)2可能形成同一地區(qū) 分公司隸屬于不同產(chǎn)品部門而缺乏溝通渠道,以 致使失向一家公司的協(xié)同效應(yīng).3每個(gè)不同分公

23、司對(duì)公司有限的資源相互競(jìng) 爭(zhēng),假設(shè)總公司不能有效協(xié)調(diào)不同分公司間的利 益與市場(chǎng)分配,有可能伎公司的整體利捕語(yǔ)香損 失.2 全球地區(qū)結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：(1)各地區(qū)的治理者熟悉當(dāng)?shù)厥袌?chǎng),了解 當(dāng)?shù)匚幕c商業(yè)實(shí)際執(zhí)行的問(wèn)題,因此,他們?nèi)菀字贫ㄟm合且迅速反映當(dāng)?shù)叵M(fèi)者需求的產(chǎn)佩.(2)在治理過(guò)程中,能降低文化沖突風(fēng)險(xiǎn)(3)能減 少總公司與分公司之間在治理、限制面協(xié)調(diào)的困 難.缺點(diǎn)：(1)由于每個(gè)地區(qū)部門都有自己的產(chǎn)品部fj ,組織重復(fù)設(shè)置,易形成資源的浪費(fèi).(2) 形成以地區(qū)為中央的治理模式,忽略總 公司全球策略目標(biāo)與地區(qū)間的經(jīng)濟(jì)協(xié)作.3 全球職能結(jié)構(gòu)：優(yōu)點(diǎn)：(1)減少因人員局部門重疊而形成的資源 浪費(fèi)情況.

24、(2)各職能部門內(nèi)的專業(yè)知識(shí)容易積 累與轉(zhuǎn)移.(3)經(jīng)理人對(duì)于各職能部門的作業(yè)可 維持高度集中的限制權(quán).缺點(diǎn)：(1)容易形成部門內(nèi)次文化,產(chǎn)生營(yíng)銷與生 產(chǎn)間協(xié)調(diào)的困難.(2)此種經(jīng)營(yíng)治理模式集中化程度高,下屬分 公司自主權(quán)的決策主要由最高主管(內(nèi)總經(jīng)理或 CE0負(fù)責(zé)).(3)缺乏靈活的應(yīng)變水平,容易喪失市場(chǎng)商機(jī).4全球矩陣結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn):(1)便跨國(guó)公司能夠在全球范圍內(nèi)進(jìn)行有 效的資源配置,并對(duì)地區(qū)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)作出最快 速的反響.(2)地區(qū)治理者與職能治理者之間建立良好的 溝通管道,保證準(zhǔn)確的信息溝通.缺點(diǎn)：(1)當(dāng)?shù)貐^(qū)治理者與職能治理者都具有控 制資源的傾向時(shí)容易產(chǎn)生沖突.(2)由于全球短陣結(jié)構(gòu)強(qiáng)

25、調(diào)彈性,公司因而常需 增加額外的治理人員,以致必須付出巨大的治理 本錢.(3)全球矩陣結(jié)構(gòu)使公司原來(lái)的治理模式被打 亂,而使得治理系統(tǒng)變得較為脆弱.5全球混合結(jié)構(gòu)：優(yōu)點(diǎn)：(1)依據(jù)跨國(guó)公司不同的需要來(lái)建立組織, 形式上較為彈性自由.(2)可根據(jù)外部環(huán)境與業(yè) 務(wù)活動(dòng)的變化實(shí)時(shí)進(jìn)行調(diào)整.缺點(diǎn):(1)組織結(jié)構(gòu)彈性較大,易造成治理上的混 亂.(2)所設(shè)備分部之間部門性質(zhì)差異大,不利于合作與協(xié)調(diào),三全球組織設(shè)計(jì)的原那么是什么？1協(xié)調(diào)依賴相生原那么2全球化與外鄉(xiāng)化 的平衡原那么3文化相應(yīng)性原那么4扁 平化原那么5全球資源運(yùn)籌原那么6信息 流原那么問(wèn)題討論：2、國(guó)際治理者的水平有哪些(P146)1全球化的視

26、野與知識(shí)2引導(dǎo)變革技能3 治理多元化技能4學(xué)習(xí)與推廣新技術(shù)的技能5團(tuán)隊(duì)合作技能6彈性組織設(shè)計(jì)與運(yùn)作技能7溝通與人力交往水平3、治理者需要扮演的角色p1501國(guó)際瞭望者2文化學(xué)習(xí)者3沖突溝 通者4變革領(lǐng)導(dǎo)者5風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者6、外人人員的派遣類型P1601任期合同型2長(zhǎng)期駐地型3終身職 業(yè)型7.外派人員的角色如何？以及他們的挑戰(zhàn)？P1631角色：跨文化溝通者、拾荒者、公司文化 的傳教土、外鄉(xiāng)化執(zhí)行者、當(dāng)?shù)刂R(shí)傳遞者2挑戰(zhàn)：運(yùn)用時(shí)差提升速度、網(wǎng)絡(luò)作業(yè)打破 時(shí)空限制、多元文化的沖擊與學(xué)習(xí)人才外鄉(xiāng)化的開(kāi)展趨勢(shì)、第三國(guó)人才的引進(jìn)1、外派人員的選拔渠道有哪幾種？其優(yōu)點(diǎn)有哪 些？答：在選拔海外子公司的外派人員時(shí)有

27、以下三個(gè) 渠道,從國(guó)內(nèi),從東道國(guó),從第三國(guó)來(lái)招募人才.1國(guó)內(nèi)選拔外派人員優(yōu)點(diǎn)：可以在子公司成 立初期保證子公司符合母公司的目標(biāo)與政策, 有 利于公司機(jī)密的維護(hù)與保存,組織可增強(qiáng)限制與 方便協(xié)調(diào),培養(yǎng)有潛力的母國(guó)治理人才,適合于 母公司具有優(yōu)勢(shì)的技能與經(jīng)驗(yàn).2東道國(guó)選拔外派人員優(yōu)點(diǎn)：免除語(yǔ)言和其 他方面的障礙,減少招聘本錢,也不需要工作許 可證,由于東道國(guó)人員工作期間長(zhǎng),增加了治理 的連續(xù)性,符合當(dāng)?shù)卣钠谕?鼓勵(lì)東道國(guó)人 員工作的士氣,預(yù)防國(guó)家主義對(duì)立.3第三國(guó)選拔外派人員優(yōu)點(diǎn)：工資與福利要 求比母國(guó)人員低,第三國(guó)人員比母國(guó)人員更了解 東道國(guó)環(huán)境,較具國(guó)際視野.選拔外派人員的關(guān)鍵成功因素有哪

28、些？選拔外派人員應(yīng)考慮哪些工作因素與非工作因 素？1工作因素：專業(yè)治理水平、文化的敏感性與適應(yīng)水平、獨(dú)立性與穩(wěn)定性、國(guó)際驅(qū)動(dòng)力.2非工作因素：外派人員的雙薪家庭問(wèn)題、 性別、親屬照顧、子女教育、當(dāng)?shù)刭Y源.人才外鄉(xiāng)化的目的：P1971降低經(jīng)營(yíng)本錢2發(fā)揮外鄉(xiāng)化優(yōu)勢(shì)3 提升組織人氣4吸引當(dāng)?shù)貎?yōu)秀人才5減少溝通障礙6加快海外網(wǎng)點(diǎn)的布建與 進(jìn)程1、試從國(guó)際國(guó)際人力資源治理戰(zhàn)略選擇的角 度,論述人才外鄉(xiāng)化的運(yùn)用與時(shí)機(jī)P199 隨著商務(wù)環(huán)境全球化的開(kāi)展,人力資源治理成 為公司建立核心水平的稀缺資源, 而且相對(duì)于 財(cái)務(wù)資本,人力資源是持久競(jìng)爭(zhēng)力的來(lái)源.因 止匕,公司在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中,需要國(guó)際人力資源戰(zhàn) 略與公司戰(zhàn)

29、略相互連接,以獲取全球經(jīng)營(yíng)的持 久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).而人才外鄉(xiāng)化的國(guó)際人力資源戰(zhàn) 略的實(shí)施,也需配合跨國(guó)公司本身的公司戰(zhàn) 略,根據(jù)公司整體戰(zhàn)略來(lái)開(kāi)展,并以此建立公 司的核心水平.跨國(guó)公司在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí),需面對(duì)不同國(guó)際背景 的客戶與員工,這對(duì)跨國(guó)公司而言是一種挑 戰(zhàn),也必然面對(duì)多元文化治理的問(wèn)題,但相對(duì) 而言也是一種轉(zhuǎn)機(jī)一一利用多元文化創(chuàng)立公 司跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì),而這需要公司建立起一套 有效的國(guó)際人力資源戰(zhàn)略.以人才外鄉(xiāng)化或多 元化作為國(guó)際人力資源戰(zhàn)略,皆必須配合公司 戰(zhàn)略以建立公司內(nèi)部的核心水平.因此無(wú)論是 怎樣的國(guó)際人力資源戰(zhàn)略一一人才外鄉(xiāng)化或 多元化,都必須跟隨跨國(guó)公司戰(zhàn)略來(lái)擬定,并 打造組織的核心水

30、平以支持公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的 達(dá)成2、 促進(jìn)人才外鄉(xiāng)化考慮的因素P201(1)環(huán)境因素組織因素(3)職位因素(4) 人選因素國(guó)際人力資源開(kāi)展戰(zhàn)略有哪些？請(qǐng)依次說(shuō)明.答：1.母國(guó)中央戰(zhàn)略.其優(yōu)點(diǎn)是母公司不需 在當(dāng)?shù)貙ふ液细竦闹鞴苋藛T,也較能掌握當(dāng)?shù)刈?公司的動(dòng)向,且無(wú)需提供太多的培訓(xùn).缺點(diǎn)是因 限制當(dāng)?shù)貑T工的開(kāi)展,而使他們對(duì)母公司較不認(rèn) 同.2 .區(qū)域或多中央的IHRD戰(zhàn)略.區(qū)域中央的 舊RD戰(zhàn)略是以區(qū)域?yàn)榻y(tǒng)一治理的范圍,而多中 心的舊RD戰(zhàn)略是以單一國(guó)家或地區(qū)為統(tǒng)一治理 的范圍,兩者的IHRD戰(zhàn)略差異不大,都是強(qiáng)調(diào)應(yīng)依國(guó)別再文化及機(jī)制上的差異而調(diào)整 HRD不 同的是,多中央仍是依單一國(guó)籍而調(diào)整 IH

31、RD戰(zhàn) 略,而區(qū)域中央那么是依地區(qū)性而調(diào)整.3 .全球中央的IHRD戰(zhàn)略.全球中央的公司 沒(méi)有國(guó)籍上的差異待遇,治理者必須同時(shí)治理公 司內(nèi)部與外部文化.公司內(nèi)部有來(lái)自不同文化背 景的員工,在外部也要面對(duì)許多不同文化背景的 客戶和供應(yīng)商.而IHRD政策上公司會(huì)指派最好 的外派人員,在世界各地雇傭及遵選最優(yōu)秀的人 才,他們能適應(yīng)不同的文化,并且精通兩至三國(guó) 語(yǔ)言.2、請(qǐng)說(shuō)明國(guó)際人才的人力資源開(kāi)展模式.P221答：首先,應(yīng)該確認(rèn)外派人員可能會(huì)遭遇的問(wèn) 題,然后,將這些問(wèn)題加以整理來(lái)確定開(kāi)展目標(biāo), 以及這些目標(biāo)要開(kāi)展到什么程度.當(dāng)目標(biāo)與大成 的程度確定后,就可配合不同階段選擇適合的開(kāi) 展方法.外派人員

32、練習(xí)之后,觀察其中間可能產(chǎn) 生的結(jié)果,包括有關(guān)東道國(guó)文化、政治、經(jīng)濟(jì)、 公司、法律和社會(huì)等方面的知識(shí)；了解在國(guó)際化 過(guò)程中各團(tuán)體感興趣的需求與期望；了解在東道 國(guó)可能發(fā)生家庭關(guān)系的問(wèn)題等.通過(guò)這些反響對(duì)外派人員的開(kāi)展模式進(jìn)行修改和調(diào)整,以使這些 問(wèn)題在未來(lái)的派遣工作中及早被解決,并且能作 為一種機(jī)制反映外派人員的工作需要, 以使外派 人員的工作績(jī)效能達(dá)成預(yù)期的目標(biāo).4、外派人員的教育練習(xí)可分為那些階段？分別 可以安排那些適合的課程于培訓(xùn)？(1)外派前的教育練習(xí)課程.可以安排的有國(guó) 際溝通練習(xí),國(guó)際治理課程,國(guó)際公司課程,外 派任務(wù)專業(yè)練習(xí),外派人員隨行家屬的引導(dǎo)訓(xùn) 練,實(shí)地練習(xí),跨文化練習(xí)和壓

33、力治理課程.(2)外派時(shí)的教育練習(xí)課程.可以安排的有生活 信息提供,職前引導(dǎo),師徒制,聘前文化參謀進(jìn) 行指導(dǎo)和練習(xí)和自我練習(xí).(3)回任前的培訓(xùn)課程.公司可就其歸國(guó)后所需 的新工作水平進(jìn)行培訓(xùn),協(xié)助他了解目前公司的 情況,以及對(duì)于母國(guó)文化進(jìn)行培訓(xùn)與說(shuō)明.(4)回任后的培訓(xùn).可以安排歸國(guó)工作任務(wù)培訓(xùn), 上線制度,輔助制度,咨詢輔導(dǎo).5、外派人員歸國(guó)時(shí)面對(duì)的問(wèn)題有哪些？應(yīng)該提 供他們哪些協(xié)助？答：(1)外派人員由于長(zhǎng)期派駐在外,對(duì)于母 國(guó)的種種情況,在生活上還需要重新適應(yīng).公司 可以組織外派人員組成一個(gè)團(tuán)體,經(jīng)常互訪聚會(huì),交流工作及生活上的經(jīng)驗(yàn),即“非正式系統(tǒng) 支持.(2)外派人員歸國(guó)時(shí)將面對(duì)國(guó)外

34、工作工作時(shí)享受 的薪酬和高福利的消失,生活水平降低,住房問(wèn) 題,提拔問(wèn)題,家屬子女回國(guó)的適應(yīng)性問(wèn)題,因 此,公司必須在人員調(diào)動(dòng)上要有充分配套的人員 調(diào)回方案,以解除外派人員的后顧之憂.3、母公司績(jī)效考核應(yīng)該如何實(shí)施？答：1進(jìn)行母公司的績(jī)效監(jiān)督.可采取的方式 有：母公司電子報(bào)告,回國(guó)報(bào)告或述職制度,跨 區(qū)域的視頻會(huì)議,高層主管的當(dāng)?shù)乜疾?以此了 解外派人員在海外的工作績(jī)效.2進(jìn)行績(jī)效反響.先確定績(jī)效目標(biāo),除了績(jī) 效本身的達(dá)成程度外,對(duì)于與工作相關(guān)的支持. 遇到的障礙,以及任命外派的建議信息等都需要 與外派人員進(jìn)行溝通與反響,然后,在外派人員 歸國(guó)后,進(jìn)行績(jī)效面談.母國(guó)外派人員因文化障礙遇到的文化

35、適應(yīng)問(wèn)題 與文化偏見(jiàn)問(wèn)題有哪些？(1)遇到的文化適應(yīng)問(wèn)題有：外派人員初到海外 時(shí),在東道國(guó)的文化下會(huì)產(chǎn)生文化沖突, 即可能 會(huì)對(duì)于自己怎么做才是適宜且有效率的而感到 疑心,導(dǎo)致內(nèi)心產(chǎn)生焦慮不安與心理不適應(yīng)的問(wèn) 題；由于不熟悉新文化認(rèn)知的方向, 以及不能發(fā) 揮所扮演角色的水平,從而導(dǎo)致內(nèi)心沖突.2 文化偏見(jiàn)問(wèn)題：藐視當(dāng)?shù)氐奈幕?導(dǎo)致治理上的 沖突；文化偏見(jiàn)導(dǎo)致外派人員治理上的障礙,他 們傾向于將母國(guó)的運(yùn)作方式復(fù)制到子公司運(yùn)作, 導(dǎo)致無(wú)法兼容的情況.實(shí)施跨文化培訓(xùn)的目的：(1)對(duì)不同文化情境遇行為,能有效且敏銳的感 覺(jué)與觀察.2增進(jìn)來(lái)自不同國(guó)家背景的人之間 的相互了解3通過(guò)文化差異的認(rèn)知,改善員

36、工與顧客間的關(guān)系4使外派人員了解文化的 根本概念,并將這些知識(shí)應(yīng)用在人際關(guān)系與組織 文化的改善5改善跨國(guó)公司的治理績(jī)效6 提升員工派駐海外工作的跨文化處理技能7 減少外派人員在進(jìn)行海外工作是的跨文化沖突8將行為科學(xué)的原理、原那么運(yùn)用在跨國(guó)公 司的治理上9通過(guò)練習(xí)了解如何治理文化差 異,進(jìn)而提升工作績(jī)效10改善外派人員跨文 化溝通技能文化沖突可分為哪幾個(gè)階段？(1)蜜月期痛苦期適應(yīng)期交融期跨文化培訓(xùn)模式：1信息授予練習(xí)模式2情感式練習(xí)模式3 沉浸式練習(xí)模式1.外派人員的績(jī)效考核與國(guó)內(nèi)一般的績(jī)效考核 有何不同？答：1考核評(píng)估方式不同：外派人員的評(píng)估方 式有自我評(píng)估,下屬評(píng)估,對(duì)外派經(jīng)理與東道國(guó) 經(jīng)

37、理的觀察,現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)管,顧客與忠誠(chéng)客戶評(píng)估. 國(guó)內(nèi)的一般績(jī)效考核沒(méi)有對(duì)外派經(jīng)理與東道國(guó) 經(jīng)理的觀察.2考核標(biāo)準(zhǔn)不同：針對(duì)外派人員工作任務(wù)的 特殊性有針對(duì)外派人員的特殊績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn).這些特殊的考核標(biāo)準(zhǔn)包括跨文化溝通水平、文化適 應(yīng)水平、海外知識(shí)轉(zhuǎn)移、母公司文化移植、外鄉(xiāng) 化的努力等.國(guó)內(nèi)的一般績(jī)效考核只根據(jù)員工的 職位、責(zé)任、任務(wù)要點(diǎn)等一般根底績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)3考核時(shí)間不同：外派人員的考核時(shí)間主要 為一個(gè)重大工程結(jié)束后.國(guó)內(nèi)一般考核時(shí)間一般 為制定好后有規(guī)律的進(jìn)行考核.2.外派人員的考評(píng)單位有哪些,各有何優(yōu)缺 點(diǎn)？您認(rèn)為該采取何種考評(píng)方式較佳？試說(shuō)明 理由.有母公司進(jìn)行考評(píng)優(yōu)點(diǎn)：1外派人員的績(jī)效考核作為未來(lái)

38、薪酬和 職業(yè)生涯開(kāi)展的依據(jù),由于他的派遣權(quán)力屬母公 司,因此,通過(guò)母公司的考評(píng)對(duì)其歸國(guó)后的職業(yè) 生涯開(kāi)展有一定的幫助.2母公司能較好的掌握外派人員個(gè)人水平的 缺乏之處,有利于有針對(duì)性地提供培訓(xùn)、輔導(dǎo)、 咨詢與協(xié)助來(lái)幫助其提升個(gè)人績(jī)效.3母公司較能掌握子公司的運(yùn)作情況,并于 運(yùn)營(yíng)過(guò)程中提供必要的協(xié)助.4母公司能有效對(duì)子公司進(jìn)行海外限制,以 便于執(zhí)行國(guó)際人力資源治理戰(zhàn)略.缺點(diǎn)：1由于距離遙遠(yuǎn)與溝通困難,母公司可 能無(wú)法完全掌握子公司的經(jīng)營(yíng)情況, 使在海外的 外派人員容易產(chǎn)生道德風(fēng)險(xiǎn).2外派人員容易心向母公司對(duì)于子公司的實(shí) 際需求與開(kāi)展較不關(guān)心.3可能導(dǎo)致外派人員失去外鄉(xiāng)化與異文化學(xué) 習(xí)的動(dòng)機(jī),致使子公司外鄉(xiāng)化歷程產(chǎn)生阻礙.4母公司治理者無(wú)法理解身處海外的外派人 員的經(jīng)歷,很難客觀的評(píng)價(jià)其績(jī)效.5母公司對(duì)于當(dāng)?shù)貭顩r不了解,對(duì)外派人員的績(jī)效限制可能導(dǎo)致外派人員無(wú)法對(duì)子公司的 治理進(jìn)行因地制宜的調(diào)整.6由于信息的不對(duì)稱,獲取外派人員的績(jī)效表現(xiàn)的信息本錢較高.7海外不確定因素包括匯率波動(dòng)、政