MBA選修課：《商道與財(cái)?shù)括D解讀商業(yè)模式的魅力》課程資料_百

1、MBA選修課：商道與財(cái)?shù)澜庾x商業(yè)模式的魅力課程資料商道與財(cái)?shù)澜庾x商業(yè)模式的魅力   1、企業(yè)可以怎樣定位？2、我們應(yīng)該建立什么樣的業(yè)務(wù)系統(tǒng)？3、我們應(yīng)該有什么樣的資源能力？4、怎樣構(gòu)建盈利模式？5、自由現(xiàn)金流與企業(yè)價(jià)值  主講：陳炬先2009年4月    近幾年，從主流媒體到網(wǎng)絡(luò)媒體，從商界精英到風(fēng)投基金，“商業(yè)模式”這一字眼已成為探討新經(jīng)濟(jì)的焦點(diǎn)概念。無(wú)論是企業(yè)界還是投資界都日益意識(shí)到，商業(yè)模式是資本市場(chǎng)甄別企業(yè)優(yōu)劣的關(guān)鍵點(diǎn)，也是企業(yè)獲得成功的基石。 縱觀全世界各行各業(yè)，雖然每個(gè)行業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)

2、格局大不相同，但仔細(xì)觀察你會(huì)發(fā)現(xiàn)每一個(gè)行業(yè)中都會(huì)有一些企業(yè)與眾不同，這些企業(yè)往往能獲得大大超過(guò)行業(yè)平均利潤(rùn)水平的收益，即使是在競(jìng)爭(zhēng)激烈的成熟行業(yè)也是如此！ 看看戴爾公司，盡管計(jì)算機(jī)行業(yè)一直面臨著競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境，但他總是能夠賺取同行其他企業(yè)未能達(dá)到過(guò)的利潤(rùn)水平。折扣零售行業(yè)同樣一直經(jīng)歷著激烈的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)并且毛利率越來(lái)越低，但沃爾瑪公司自從960年建立以來(lái)所獲得的銷售回報(bào)率一直是行業(yè)平均水平的兩倍以上。航空業(yè)是另一個(gè)遭受了利潤(rùn)破壞性競(jìng)爭(zhēng)折磨的行業(yè)，但西南航空公司自成立后的20多年來(lái)一直保持著持續(xù)盈利和增長(zhǎng)。即使在競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的鋼鐵行業(yè)，從上世紀(jì)80年代以來(lái)的近30年時(shí)間里，幾乎所有的垂直一

3、體化的鋼鐵企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值都在下跌，但是美國(guó)紐克鋼鐵公司的市場(chǎng)價(jià)值卻持續(xù)飆升，該公司的股票回報(bào)率持續(xù)保持在全美上市公司的最高水平。汽車行業(yè)也是如此，克萊斯勒、福特、通用等都在巨額虧損中苦苦掙扎，但豐田公司卻在該行業(yè)賺取了天文數(shù)字的利潤(rùn)。類似的例子比比皆是。 對(duì)此我們不禁要問(wèn)，到底是什么使得這些公司能夠如此持久地獲得每個(gè)企業(yè)都?jí)裘乱郧蟮木揞~利潤(rùn)？研究表明，能夠讓這些企業(yè)持久地與眾不同的就是這些企業(yè)與眾不同的“商業(yè)模式”！不同的商業(yè)模式?jīng)Q定了不同的企業(yè)結(jié)局。如果說(shuō)戰(zhàn)略決定企業(yè)的定位及其為客戶提供的價(jià)值，商業(yè)模式則決定如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)的定位，傳遞期望的價(jià)值。 案例1 雀巢特制咖啡有限公

4、司的故事不失為今天我們解讀商業(yè)模式內(nèi)涵的一個(gè)經(jīng)典案例20多年前，雀巢公司開(kāi)發(fā)了一個(gè)讓顧客在自己家中就可以制作出一杯新鮮蒸餾咖啡的系統(tǒng)。該系統(tǒng)由一枚咖啡膠囊和一架儀器兩部分組成?？Х饶z囊含有5克烘烤過(guò)的咖啡并用鋁膜封口，儀器則由4個(gè)零件組成，一個(gè)把手、一個(gè)盛水的容器、一個(gè)氣泵和一個(gè)電子加熱系統(tǒng)。該系統(tǒng)使用也很簡(jiǎn)單，將咖啡膠囊放入把手、擦入機(jī)身、在此過(guò)程中咖啡膠囊的頂端被刺穿，按下按鈕加熱過(guò)的水蒸氣就會(huì)透過(guò)膠囊，這樣，一杯泛著乳沫的系鮮蒸餾咖啡就完成了。這樣創(chuàng)意鮮明，構(gòu)造和用法也很簡(jiǎn)單的系統(tǒng)本該有著巨大的市場(chǎng)應(yīng)用前景，但在如何商業(yè)化的道路上，雀巢公司卻走過(guò)了曲折的歷程。 1986年，雀巢

5、成立了一個(gè)叫奈斯布萊索的子公司來(lái)負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目。公司采取的商業(yè)模式可以概括為：定位為辦公室、酒店等中高檔市場(chǎng)，構(gòu)筑從原料（咖啡膠囊）、機(jī)器（特制咖啡機(jī)）到渠道終端的一體化完整業(yè)務(wù)鏈條。接下來(lái)，奈斯布萊索公司與瑞士的索伯爾公司建立了一家合資公司，由合資公司向瑞士生產(chǎn)小家電的特密克斯公司購(gòu)買特制咖啡機(jī)，向雀巢購(gòu)買咖啡膠囊，然后將所有的東西作為一個(gè)整體銷售給辦公室和酒店。雀巢旗下的奈斯布萊索公司則扮演著支持合資公司的市場(chǎng)營(yíng)銷、并負(fù)責(zé)保養(yǎng)維修機(jī)器的角色。 兩年后的1988年，蒸餾咖啡項(xiàng)目還沒(méi)有啟動(dòng)起來(lái)。雀巢總部決定中止與索伯爾公司的合作，將奈斯布萊索公司更名為“雀巢特制咖啡有限公司”并任命原奈

6、斯布萊索公司的業(yè)務(wù)經(jīng)理保羅蓋勒德為新公司的首席執(zhí)行官。這一決定改變了該項(xiàng)目的命運(yùn)。1988年至2000年，蓋勒德通過(guò)引入新的商業(yè)模式，扭轉(zhuǎn)了蒸餾咖啡項(xiàng)目慘淡經(jīng)營(yíng)的局面，把這個(gè)項(xiàng)目變成了雀巢旗下的一個(gè)盈利可觀、日益壯大的業(yè)務(wù)單位。 蓋勒德從定位出發(fā)重新審視這個(gè)項(xiàng)目，他提出咖啡的運(yùn)作與機(jī)器的運(yùn)作應(yīng)當(dāng)分離，將以前一個(gè)盈利環(huán)節(jié)根據(jù)其能力集聚的不同拆分為兩個(gè)獨(dú)立的盈利點(diǎn)。從而改變了以前從原料到終端全部參與的做法，而專注于具備優(yōu)勢(shì)且持續(xù)盈利的環(huán)節(jié)，同時(shí)充分借助外部力量共享蒸餾咖啡這種新產(chǎn)品帶來(lái)的收益。為此蓋德勒大刀闊斧地進(jìn)行了改革。 公司將蒸餾咖啡機(jī)的生產(chǎn)授權(quán)給特密克斯、松下、飛利浦幾

7、家世界著名的小家電生產(chǎn)商，由生產(chǎn)商將機(jī)器賣給諸如哈洛德、老佛爺、布魯明代爾百貨這樣的著名零售商。在雀巢特制咖啡公司的指導(dǎo)和控制下，零售商負(fù)責(zé)推廣、展示并向終端客戶出售機(jī)器。生產(chǎn)商負(fù)責(zé)機(jī)器的生產(chǎn)及售后維修保養(yǎng)。 在一直專注的咖啡方面，由雀巢特制咖啡公司直接負(fù)責(zé)咖啡膠囊的市場(chǎng)推廣和產(chǎn)品供應(yīng)。并且在新模式下，蒸餾咖啡的目標(biāo)客戶也從辦公室、酒店轉(zhuǎn)為一般家庭和個(gè)人。凡購(gòu)買了蒸餾咖啡機(jī)的客戶即自動(dòng)成為了雀巢咖啡俱樂(lè)部的成員，其所消耗的咖啡膠囊只需打個(gè)電話，膠囊就會(huì)在24小時(shí)內(nèi)送至顧客家中。到2000年時(shí)，俱樂(lè)部每天都能收到7000份訂單。  什么是商業(yè)模式？商業(yè)模式又是怎樣構(gòu)

8、成的呢？ 商業(yè)模式就其本質(zhì)而言，就是利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)。企業(yè)的利益相關(guān)者包括外部和內(nèi)部?jī)深?，外部利益相關(guān)者指企業(yè)的顧客、供應(yīng)商、其他各種合作伙伴等。內(nèi)部利益相關(guān)者是指企業(yè)的股東、企業(yè)家、員工等。商業(yè)模式解決的是企業(yè)戰(zhàn)略制定前的戰(zhàn)略問(wèn)題，同時(shí)也是連接客戶價(jià)值和企業(yè)價(jià)值的橋梁。商業(yè)模式為企業(yè)的各方利益相關(guān)者提供了一個(gè)交易活動(dòng)相互聯(lián)結(jié)的紐帶。一個(gè)好的商業(yè)模式最終總是能夠獲得資本和產(chǎn)品市場(chǎng)認(rèn)同的獨(dú)特企業(yè)價(jià)值。 完整的商業(yè)模式體系包括：定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、關(guān)鍵資源能力、盈利模式、自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)和企業(yè)價(jià)值六個(gè)方面。這六個(gè)方面相互影響，構(gòu)成有機(jī)的商業(yè)模式體系。 以下我們逐一分析：

9、 1、企業(yè)可以怎樣定位定位就是企業(yè)應(yīng)該做什么。定位需要回答的問(wèn)題主要有三個(gè)；企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？目標(biāo)客戶是誰(shuí)？應(yīng)該向他們提供什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)？雀巢蒸餾咖啡項(xiàng)目前期提供的是蒸餾咖啡的全套解決方案，目標(biāo)客戶也定位在辦公室、酒店這些商用領(lǐng)域，后期則改成了以個(gè)人和家庭用戶為中心，只提供蒸餾咖啡機(jī)的“耗材”蒸餾咖啡膠囊，并由此而獲得了成功。可見(jiàn)定位對(duì)于一個(gè)企業(yè)是多么的重要和關(guān)鍵了。 案例2 有什么樣的資源能力飛馬旅行社英國(guó)飛馬旅行社是一家利用自有船只為游客提供到愛(ài)琴海群島旅游服務(wù)的旅游公司。自20世紀(jì)50年代成立的近半個(gè)世紀(jì)來(lái)，飛馬在這個(gè)領(lǐng)域的絕大部分時(shí)間都占據(jù)著市場(chǎng)首位。然而，20

10、世紀(jì)90年代初，這個(gè)格局產(chǎn)生了變化，飛馬的市場(chǎng)份額逐漸被兩家競(jìng)爭(zhēng)者蠶食。這是什么樣的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手呢？ 第一家是一家意大利公司，它的賣點(diǎn)在于低價(jià)同樣的服務(wù)更便宜的價(jià)格。第二家是一家新成立的希臘公司，與第一家的低價(jià)不同，它的賣點(diǎn)在于產(chǎn)品“更大”、“更好”的產(chǎn)品。首先，在線路上，他從愛(ài)琴海諸島擴(kuò)展到整個(gè)東地中海，其次，在服務(wù)上，他把公司的業(yè)務(wù)定位為“提供整個(gè)東地中海的游覽服務(wù)”，這個(gè)定位使該公司購(gòu)買了不同種類的游覽船只。 看到對(duì)手都是來(lái)者不善，飛馬公司憂心忡忡。為了走出困境，飛馬公司不惜重金邀請(qǐng)了一家有名的咨詢公司為其出謀劃策。經(jīng)過(guò)一番調(diào)查研究后，咨詢公司提出了兩個(gè)建議：第一，買更大

11、的船，為游客提供比第二個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者更多的服務(wù)；第二，盡可能降低營(yíng)運(yùn)費(fèi)用，將降低的費(fèi)用轉(zhuǎn)為更低的價(jià)格使游客受惠，而使其能與意大利對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)。 出人意料的是，在之后的四年里，飛馬旅行社遵循咨詢公司的建議卻并未出現(xiàn)任何進(jìn)展。飛馬公司的經(jīng)理們一開(kāi)始就應(yīng)該問(wèn)的問(wèn)題是：我們最擅長(zhǎng)的是什么？我們具有什么樣的資源和能力可讓我們?nèi)〉孟鄬?duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)？于是，他們認(rèn)識(shí)到飛馬公司經(jīng)營(yíng)愛(ài)琴海游線多年，積累了大量的關(guān)于各島的風(fēng)俗、歷史和最佳的游覽路線的知識(shí)，這半個(gè)世紀(jì)的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)才是飛馬的優(yōu)勢(shì)所在。 從1995年初，飛馬公司引入了船上的娛樂(lè)項(xiàng)目，包括由受過(guò)訓(xùn)練的歷史學(xué)者解說(shuō)所游覽的每一個(gè)島上的歷史，提供每

12、一個(gè)島的特色菜。游客們傾聽(tīng)著一個(gè)個(gè)美麗的歷史傳說(shuō)，品嘗著當(dāng)?shù)孛牢恫穗?，盡情地享受著別有洞天的度假體驗(yàn)。從隨后兩年的財(cái)務(wù)結(jié)果看，強(qiáng)調(diào)“體驗(yàn)”而非“旅程”的定位使飛馬公司成功了。 飛馬公司的案例是一個(gè)根據(jù)自身資源能力選擇定位的好范本。在這個(gè)瞬息萬(wàn)變的世界，機(jī)會(huì)本來(lái)就是無(wú)處不在的，所以，不管是傳統(tǒng)行業(yè)還是新興行業(yè)，也無(wú)論是朝陽(yáng)行業(yè)還是夕陽(yáng)行業(yè)，都有很多的縫隙可以讓你去發(fā)展和壯大。一個(gè)行業(yè)可以有多種業(yè)務(wù)定位，相同行業(yè)也可以有不同的商業(yè)模式，什么是最好的呢？適合你的才是最好的。 案例3  客戶的真正需求是什么： 如家過(guò)去幾年里，如家絕對(duì)是商界最耀眼的明星之一。很多人都對(duì)如家

13、現(xiàn)象產(chǎn)生了濃厚的興趣，不少專家學(xué)者也從各種角度對(duì)其進(jìn)行了充分的剖析和解讀。今天我們也不妨分析一下如家現(xiàn)象。 如家酒店組建于2002年6月，從組建到開(kāi)出100家連鎖酒店，擁有11000間以上的客房，僅僅用了4年零2個(gè)月的時(shí)間。截止2007年3月31日，如家共有145家酒店投入運(yùn)營(yíng)，還有48家酒店正在建設(shè)之中，所屬酒店覆蓋了100萬(wàn)人口，GDP超過(guò)1000億元的120個(gè)城市中的53個(gè)。2003、2004、2005、2006的客房入住率分別為72.4%、86.8%、89.8%、90%。如家酒店大約有近20萬(wàn)名會(huì)員，根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃，到2010年在全國(guó)編織出一個(gè)1000家門(mén)店的大網(wǎng)絡(luò)。&#

14、160;那么，如家為什么會(huì)成功？它的成功可以給我們一個(gè)什么啟示？通過(guò)仔細(xì)的分析，我們發(fā)現(xiàn)，準(zhǔn)確的定位是關(guān)鍵。定位是商業(yè)模式創(chuàng)新的起點(diǎn)，往往也是革新舊的商業(yè)模式的突破口，如家的定位正是從革新舊模式尋找新定位開(kāi)始的。 首先，從現(xiàn)有格局開(kāi)始尋找市場(chǎng)定位。在如家之前，中國(guó)的酒店大致的格局是：高檔酒店干凈、豪華，但是不經(jīng)濟(jì)。經(jīng)濟(jì)酒店，不安全、不衛(wèi)生。如家透過(guò)數(shù)量供給過(guò)剩的表面看到了質(zhì)量供給不足的本質(zhì)，將自己定位在價(jià)格敏感程度相對(duì)較高，又要求安全衛(wèi)生的中低檔市場(chǎng)，相當(dāng)于二三星級(jí)的規(guī)格。其次，反向思維，鎖定目標(biāo)客戶，既休閑旅游和中小企業(yè)的商務(wù)人士。 最后，針對(duì)目標(biāo)客戶，將服務(wù)定位在關(guān)注客

15、戶的核心要求上。通過(guò)調(diào)查，如家發(fā)現(xiàn)入住的客人最關(guān)心酒店的衛(wèi)生，其次是床。如家加強(qiáng)了客房的衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)，提供“二星級(jí)的價(jià)錢，三星級(jí)的棉織品，四星級(jí)的床”。這正是如家的獨(dú)到之處，在顧客所關(guān)心的特性中尋找有效的共性而非差異，跳出現(xiàn)有的規(guī)則、慣例、行業(yè)傳統(tǒng)的框架，有所為，有所不為，有所多為，有所少為，以滿足顧客的核心需求。 顯而易見(jiàn)，定位有不計(jì)其數(shù)的方法?；蛘哒f(shuō)，可以對(duì)企業(yè)提出多少問(wèn)題，企業(yè)就可以有多少種定位。許多精典案例所積聚的經(jīng)驗(yàn)可資后來(lái)者借鑒是：第一，現(xiàn)有的空隙意味著機(jī)會(huì)；第二，做自己擅長(zhǎng)的事情；第三，要在堅(jiān)持和改變中找到一個(gè)平衡點(diǎn)。  2、什么是業(yè)務(wù)系統(tǒng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)是企業(yè)

16、達(dá)成定位所需要的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，各合作伙伴扮演的角色以及利益相關(guān)者合作與交易的方式和內(nèi)容。我們可以從行業(yè)價(jià)值鏈和企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈以及合作伙伴的角色兩個(gè)層面來(lái)理解業(yè)務(wù)系統(tǒng)的構(gòu)造。蒸餾咖啡項(xiàng)目開(kāi)始采用的業(yè)務(wù)系統(tǒng)集成性比較高：機(jī)器和咖啡的生產(chǎn)商僅負(fù)責(zé)生產(chǎn)，其它業(yè)務(wù)如整套機(jī)器的營(yíng)銷，售后服務(wù)等都是由奈斯布萊索公司負(fù)責(zé)；而后期業(yè)務(wù)系統(tǒng)發(fā)生了極大變化，奈斯布萊索僅僅通過(guò)俱樂(lè)部形式負(fù)責(zé)咖啡膠囊的品牌管理和銷售，至于機(jī)器的生產(chǎn)，銷售、渠道建設(shè)、維護(hù)等都交給了合作伙伴處理。 對(duì)于任何一個(gè)打算進(jìn)入某個(gè)行業(yè)的新企業(yè)，可以通過(guò)反復(fù)詢問(wèn)以下問(wèn)題來(lái)確定企業(yè)的利益相關(guān)者：第一，我們擁有或可以從事什么樣的業(yè)務(wù)活動(dòng)？；第二，

17、行業(yè)周邊環(huán)境可以為我們提供哪些業(yè)務(wù)活動(dòng)？；第三，我們可以為各個(gè)相互作用的主體提供什么價(jià)值？；第四，從共贏的角度，我們應(yīng)該怎樣做才能夠?qū)⑦@些業(yè)務(wù)活動(dòng)形成一個(gè)有機(jī)的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，同時(shí)又讓其它利益相關(guān)者得到他們想要的收益?！安恢\萬(wàn)世者，不足謀一時(shí)；不謀全局者，不足謀一城”。業(yè)務(wù)系統(tǒng)正是從全局的角度來(lái)設(shè)計(jì)布置自己與利益相關(guān)者的關(guān)系，不計(jì)較一城一池的得失，而是著眼與全局的成功。 案例4 飛格達(dá)：合作還是競(jìng)爭(zhēng)在一個(gè)利潤(rùn)微薄的行業(yè)，怎樣才能賺錢并成為第一？飛格達(dá)的商業(yè)模式，一是將設(shè)計(jì)公司變?yōu)槔嫦嚓P(guān)者，二是通過(guò)增加庫(kù)存，將交貨時(shí)間由行內(nèi)的15天縮短為3天，大大提升了資金周轉(zhuǎn)率。僅用三年時(shí)間，飛格達(dá)以不

18、到100萬(wàn)元的創(chuàng)辦資金，成為年利潤(rùn)2000萬(wàn)元的行業(yè)老大。 2005年1月創(chuàng)建的深圳市飛格達(dá)電子有限公司是一家專業(yè)從事液晶顯示屏（LCD）及液晶顯示模塊（LCM）系列產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售的高科技民營(yíng)企業(yè)。到了2006年，由于競(jìng)爭(zhēng)激烈，利潤(rùn)微薄，很多制造商經(jīng)營(yíng)慘淡，有些已開(kāi)始退出。 飛格達(dá)在設(shè)計(jì)商業(yè)模式時(shí)首先分析了市場(chǎng)存在的四類“利益相關(guān)者”，終端產(chǎn)品MP3組裝商、設(shè)計(jì)公司、各種零配件制造商、客戶。從著眼于處理好與利益相關(guān)者之間的交易結(jié)構(gòu)出發(fā)，飛格達(dá)利用原本就不充裕的資金，以較低的價(jià)格吸納原材料，積極增加庫(kù)存，這樣做的好處是大大縮短了交貨時(shí)間。當(dāng)時(shí)行內(nèi)通常的交貨時(shí)間是15天，

19、飛格達(dá)則縮短到3天（最快可達(dá)到1天），這樣就為第一個(gè)利益相關(guān)者“產(chǎn)品組裝商”帶來(lái)了更快的市場(chǎng)反應(yīng)能力，業(yè)務(wù)量也迅速增加。這同樣使飛格達(dá)的利潤(rùn)增加，現(xiàn)金流也更加充沛。 接下來(lái)，如何與第二個(gè)利益相關(guān)者設(shè)計(jì)公司建立新的交易結(jié)構(gòu)呢？飛格達(dá)制作了幾十種標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的樣本，分發(fā)給二十幾家設(shè)計(jì)公司并與他們訂好協(xié)議，假如在設(shè)計(jì)中采用飛格達(dá)的產(chǎn)品，最后就可以享受一定比例的提成。而當(dāng)時(shí)別的公司正準(zhǔn)備退出而且業(yè)內(nèi)從來(lái)沒(méi)有過(guò)提成先例的情況下，飛格達(dá)卻建立了與設(shè)計(jì)公司之間的利益分配結(jié)構(gòu)。經(jīng)過(guò)這樣的模式轉(zhuǎn)換，飛格達(dá)將市場(chǎng)變成穩(wěn)定的三角形結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，其在MP3市場(chǎng)的份額也扶搖直上，一下子從以前的無(wú)名小卒變成了行業(yè)老

20、大。 飛格達(dá)電子之所以能夠在在進(jìn)入門(mén)檻低，競(jìng)爭(zhēng)程度激烈的低層級(jí)行業(yè)中享受高增長(zhǎng)，除了其把握市場(chǎng)趨勢(shì)的眼光外，還在于其獨(dú)到地看問(wèn)題的角度從“利益相關(guān)者”而非“競(jìng)爭(zhēng)者”的角度出發(fā)去看市場(chǎng)的各方參與者。從“利益相關(guān)者”的角度看市場(chǎng)格局，看到的是各個(gè)主體在自己的利益驅(qū)動(dòng)下有可能形成的合作關(guān)系，以及相應(yīng)的信息流、產(chǎn)品流和資金流運(yùn)動(dòng)；從"競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“的角度看市場(chǎng)格局，看到的是主體之間的爭(zhēng)奪關(guān)系，以及相互之間的博弈格局。飛格達(dá)電子的聰明之處，就在于他考慮到了”利益相關(guān)者“各自的立場(chǎng)，把自己的一部分利益分給了合作伙伴，這樣做看似喪失了一部分利潤(rùn)，而從“利益相關(guān)者”的角度來(lái)說(shuō)，卻形成了良性的市

21、場(chǎng)循環(huán)，做大了自己的市場(chǎng)份額，因而得到了更大的利益。聰明的商業(yè)模式，源于獨(dú)特的看問(wèn)題的角度。  案例5 深發(fā)展：農(nóng)村包圍城市“銀行追著大企業(yè)跑，小企業(yè)追著銀行跑”,這就是當(dāng)今中國(guó)銀行業(yè)現(xiàn)狀的寫(xiě)照。不缺錢的企業(yè)天天有人追著要給你貸款，需要錢的中小企業(yè)卻總是貸不到急需的款項(xiàng)。中國(guó)的銀行業(yè)實(shí)際上扮演著“劫富濟(jì)貧”的角色。中小企業(yè)貸不到款的原因很簡(jiǎn)單：經(jīng)常缺乏有效的抵押物和擔(dān)保措施，信用不足。而且存在“小款多筆”的問(wèn)題，操作起來(lái)比較麻煩。這些企業(yè)還普遍有偷漏稅的行為，做這種貸款典型的吃力不討好，貸款風(fēng)險(xiǎn)大，收益還低。 中小企業(yè)有什么問(wèn)題呢？據(jù)測(cè)算，中小企業(yè)擁有的存貨和應(yīng)收

22、賬款的價(jià)值是其不動(dòng)產(chǎn)價(jià)值的1.5倍，中小企業(yè)在中國(guó)占據(jù)絕對(duì)多數(shù)。在中國(guó)，很多上游的原材料供應(yīng)商屬?gòu)?qiáng)勢(shì)資源壟斷企業(yè)，因此他們自然可以要求中游的企業(yè)先付款，后提貨。不幸的是，這些中游企業(yè)很多時(shí)候還要面臨同樣強(qiáng)勢(shì)的下游制造企業(yè)，他們要求先供貨，后付款。這樣，原材料需要先付款，產(chǎn)品銷售卻有一大堆應(yīng)收賬款收不上來(lái)，對(duì)中游企業(yè)來(lái)說(shuō)，等于陷入了一個(gè)死循環(huán)。而大多數(shù)銀行從抵押品、信用和風(fēng)險(xiǎn)等方面考慮，又不愿貸款幫其融資，從另一方面加劇了中游企業(yè)的困境。 深發(fā)展經(jīng)過(guò)分析，認(rèn)為這是一個(gè)機(jī)會(huì)。為什么？在整個(gè)供應(yīng)鏈里面，上游企業(yè)有很強(qiáng)的企業(yè)信用，中游企業(yè)又有大量的存貨，下游企業(yè)則有一大筆應(yīng)收賬款。如果把眼光

23、放在整條供應(yīng)鏈，這個(gè)問(wèn)題有可能得到解決。屆時(shí)，中游企業(yè)渡過(guò)了困境，業(yè)務(wù)得到了保持和拓展，上下游企業(yè)也不至于因?yàn)橹杏纹髽I(yè)的斷節(jié)而業(yè)務(wù)中斷，整條供應(yīng)鏈就會(huì)上下暢通。深發(fā)展本身也會(huì)因此發(fā)現(xiàn)一個(gè)藍(lán)海，大大提高自己在金融融資方面的話語(yǔ)權(quán)。針對(duì)中游企業(yè)的困境，深發(fā)展可以通過(guò)“巧用上游企業(yè)信用，盤(pán)活中游企業(yè)存貨，活用下游企業(yè)應(yīng)收賬款”的兩種方案貸款。 巧用上游企業(yè)信用：深發(fā)展可以和上游企業(yè)（A）、中游企業(yè)（B）簽訂三方協(xié)議，設(shè)定（B）為商業(yè)承兌匯票貼現(xiàn)代理人，代理（A）背書(shū)，然后（B）憑商業(yè)承兌匯票和保貼函向銀行申請(qǐng)貼現(xiàn)。貼現(xiàn)后，深發(fā)展將貼現(xiàn)款直接轉(zhuǎn)入（A）帳戶，A款到發(fā)貨，從而解決了原材料的供應(yīng)

24、問(wèn)題。（A）的存貨發(fā)到指定地點(diǎn)，由深發(fā)展制定的物流監(jiān)管方實(shí)行24小時(shí)監(jiān)管，形成存貨質(zhì)押融資。（B）每接一筆訂單，就交一筆錢給深發(fā)展贖貨，深發(fā)展就指令存貨監(jiān)管機(jī)構(gòu)放一批原材料給（B），從而完成第一輪的生產(chǎn)。 活用下游企業(yè)應(yīng)收賬款：（B）可以把應(yīng)收帳款交給深發(fā)展管理，深發(fā)展就可以根據(jù)這些應(yīng)收賬款的數(shù)額，給與（B）一個(gè)融資額度，（B）憑此額度可以獲得連續(xù)的融資安排和應(yīng)收賬款管理服務(wù)，無(wú)需提供其他保證或抵押擔(dān)保。 由于這兩個(gè)方法都以解決中游企業(yè)的困境為出發(fā)點(diǎn)，又不額外增加上下游企業(yè)的負(fù)擔(dān)，對(duì)上、中、下游三方來(lái)說(shuō)都有利，這才是供應(yīng)鏈金融源源不斷的驅(qū)動(dòng)力。而此時(shí)，深發(fā)展已把自己的觸角延

25、伸到了供應(yīng)鏈的上游和下游，這就是深發(fā)展“橫到底，豎到邊”的策略?？v橫交錯(cuò)，深發(fā)展可以利用供應(yīng)鏈金融交織成一個(gè)全國(guó)各個(gè)行業(yè)的融資網(wǎng)絡(luò)。成功地實(shí)現(xiàn)了“農(nóng)村包圍城市”的目標(biāo)。 與此同時(shí)，深發(fā)展作了內(nèi)部改革：撤銷了公司銀行部（對(duì)應(yīng)國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)）、國(guó)際業(yè)務(wù)部（對(duì)應(yīng)國(guó)際業(yè)務(wù)），成立了貿(mào)易融資部，專注于供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)的開(kāi)拓。實(shí)行供應(yīng)鏈金融以來(lái)，深發(fā)展貿(mào)易融資客戶和業(yè)務(wù)量均取得50%的增長(zhǎng)，一年累計(jì)融資近3000億元，而整體不良率僅為0.4%。更讓同行擔(dān)憂的是，深發(fā)展有可能從中小企業(yè)入手，沿著供應(yīng)鏈上溯下沿，最后形成供應(yīng)鏈融資網(wǎng)絡(luò)?；蛟S，這也正是供應(yīng)鏈金融的威力和魅力所在，也是深發(fā)展引起世界極大關(guān)注的原因所

26、在。 2007年深發(fā)展獲得了，“國(guó)際金融資本高峰論壇”頒發(fā)的“國(guó)際金融產(chǎn)品創(chuàng)新卓越表現(xiàn)大獎(jiǎng)”。之后，原來(lái)高高在上的四大國(guó)有銀行、招行、民生銀行等股份制銀行，甚至外資銀行都紛紛加入到爭(zhēng)奪供應(yīng)鏈金融大蛋糕的隊(duì)伍中來(lái)。 我們應(yīng)該建立什么樣的業(yè)務(wù)系統(tǒng)？我們講述的案例來(lái)自不同的行業(yè)，它們的業(yè)務(wù)系統(tǒng)也千差萬(wàn)別，盡管如此，業(yè)務(wù)系統(tǒng)的成功卻仍然有著共同之處：首先，找到一個(gè)正確的定位，這是決定業(yè)務(wù)系統(tǒng)是否成功的先決條件；其次，分析自己的優(yōu)勢(shì)，看看自己需要什么資源或能力；再次，構(gòu)建一個(gè)利益相關(guān)者的網(wǎng)絡(luò)；最后，以業(yè)務(wù)系統(tǒng)為中心，構(gòu)建起整個(gè)商業(yè)模式的運(yùn)營(yíng)機(jī)制。 而在建立業(yè)務(wù)系統(tǒng)的過(guò)程中，

27、合作共贏是成就成功業(yè)務(wù)系統(tǒng)并且最終成就成功商業(yè)模式的一個(gè)重要原則。  3、什么是關(guān)鍵資源能力關(guān)鍵資源能力是讓業(yè)務(wù)系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)所需要的重要的資源和能力。任何一種商業(yè)模式的構(gòu)建其重點(diǎn)工作之一就是了解企業(yè)所需要的重要資源能力有哪些，它們是如何分布的以及如何獲取和建立這些資源和能力。不是所有的資源和能力都是同等珍貴，也不是每種資源和能力都是企業(yè)所需要的，只有和定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、盈利模式、現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)相契合，并且能互相強(qiáng)化的資源和能力才是企業(yè)真正需要的。 雀巢蒸餾咖啡項(xiàng)目前期商業(yè)模式的業(yè)務(wù)系統(tǒng)中需要的直接銷售能力在后期模式中就完全不需要。 案例6 福記：集中的能力福記集團(tuán)

28、是中國(guó)最大的送餐服務(wù)供貨商，專注為客戶提供綜合送餐方案和優(yōu)質(zhì)食品。福記1999年在上海創(chuàng)立，2004年12月17日在香港聯(lián)交所主板上市。2005年銷售額4.55億港幣，利潤(rùn)2.21億港幣，其業(yè)務(wù)遍及70多個(gè)城市。 福記送餐業(yè)務(wù)的特點(diǎn)是客戶集中固定，送餐量大。因此，客戶的特點(diǎn)本身就要求福記也需要有這種集中的能力，這就是福記的關(guān)鍵資源能力。它主要分為兩大部分：中央化采購(gòu)和中央化加工。 中央采購(gòu)：福記集團(tuán)各業(yè)務(wù)系統(tǒng)所需的原材物料全部由中央采購(gòu)部采購(gòu)。公司直接從原產(chǎn)地或者主要的供應(yīng)商處購(gòu)買省去了很多中間的加價(jià)，整合了上游供應(yīng)鏈的資源，增強(qiáng)了福記集團(tuán)的議價(jià)能力，通過(guò)大宗的購(gòu)買得到了價(jià)

29、格上的折扣。例如：蔬菜得到40%的折扣；肉類得到15%的折扣；海鮮有40%的折扣，這對(duì)于成本控制的意義不言而喻。中央采購(gòu)，保證了采購(gòu)的及時(shí)，可以適時(shí)地調(diào)節(jié)庫(kù)存，保證生產(chǎn)的穩(wěn)定。同時(shí)可以保證所采購(gòu)原料的質(zhì)量，從而保證食品的質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)化。 中央加工：福記的中央加工體系分為三個(gè)部分，原料和初加工中心；區(qū)域分配加工中心和當(dāng)?shù)胤峙浼庸ぶ行?。中央加工生產(chǎn)模式在很大程度上實(shí)現(xiàn)了各個(gè)業(yè)務(wù)資源的共享，加強(qiáng)了公司的運(yùn)營(yíng)效率和規(guī)模經(jīng)濟(jì)。例如在公司的加工中心：燉菜一般是每個(gè)鍋1000份的產(chǎn)量；炒菜每個(gè)鍋是500份的產(chǎn)量，而這只需要兩個(gè)工人就完成了。 中央采購(gòu)系統(tǒng)保證了食品原料的質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)化，中央加

30、工機(jī)制保證了公司的產(chǎn)品質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)化和食品安全。正是充分利用了中央采購(gòu)的議價(jià)和管理能力及中央加工的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，福記集團(tuán)才取得了令人矚目的成就。我們不妨把福記與麥當(dāng)勞、肯德基作一個(gè)比較。 定位不同：福記是一個(gè)送餐服務(wù)供應(yīng)商，麥當(dāng)勞、肯德基是屬于特許經(jīng)營(yíng)的連鎖餐飲店。定位的不同決定了福記與麥當(dāng)勞、肯德基的關(guān)鍵資源能力也不會(huì)是相同的。送餐服務(wù)的特點(diǎn)是客戶集中固定，每天的送餐量較大，菜式變化較大，這就需要有集中的能力。福記集團(tuán)采取中央采購(gòu)、中央加工正是順應(yīng)了這個(gè)規(guī)律。 特許經(jīng)營(yíng)連鎖要求的是標(biāo)準(zhǔn)化和簡(jiǎn)單化。因此，在麥當(dāng)勞、肯德基里面，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)菜式是相對(duì)穩(wěn)定的，每個(gè)特許店的布局和服務(wù)

31、也是一樣的。在烹制上，由于特許店的分散和量的不固定，很難做到中央加工，但在食品的標(biāo)準(zhǔn)化采購(gòu)和標(biāo)準(zhǔn)化烹制卻和福記集團(tuán)有著異曲同工之妙。理由很簡(jiǎn)單，不管是送餐還是連鎖餐飲，食品的安全和質(zhì)量總是第一位的。如果說(shuō)福記集團(tuán)的成功在于運(yùn)用了集中的力量，那么麥當(dāng)勞、肯德基的成功就是運(yùn)用了品牌和標(biāo)準(zhǔn)化的力量，不同的定位、不同的關(guān)鍵資源能力，卻都取得了成功，這正是對(duì)商業(yè)模式多樣性的最好的詮釋。 案例7  如家：連鎖的標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一化我們?cè)賮?lái)說(shuō)說(shuō)如家：北京時(shí)間2006年10月26日晚21時(shí)，如家快捷酒店在美國(guó)納斯達(dá)克成功上市，融資超過(guò)1億美元。上市當(dāng)晚如家以22美元開(kāi)盤(pán)，高出發(fā)行價(jià)13.8美元的

32、59.4%，最終收?qǐng)?bào)于22.5美元，漲幅高達(dá)63.04%，公司市值達(dá)到近8億美元，堪稱當(dāng)年資本市場(chǎng)的一個(gè)奇跡。 之所以能用短短的四年而不是國(guó)外其它酒店十年的時(shí)間取得如此成就，源于如家從一開(kāi)始就按照資本市場(chǎng)的要求設(shè)計(jì)了清晰的商業(yè)模式。在如家的商業(yè)模式中，可復(fù)制性無(wú)疑是最重要的特性之一，也是連鎖經(jīng)營(yíng)必備的特質(zhì)之一。 在具體操作上，可復(fù)制性包含兩方面的含義：第一，在底層做到標(biāo)準(zhǔn)化，使得擴(kuò)張、復(fù)制的成本達(dá)到最低，同時(shí)又保證了質(zhì)量；第二，在頂層，必須做到統(tǒng)一動(dòng)態(tài)的管理。底層標(biāo)準(zhǔn)化，頂層統(tǒng)一化，這就是如家對(duì)連鎖經(jīng)營(yíng)的理解，也是如家成功的關(guān)鍵資源能力。 如家的高速成長(zhǎng)并非粗放的

33、攻城略地，他試圖建設(shè)一個(gè)成熟、高效、協(xié)同的系統(tǒng)來(lái)支持企業(yè)現(xiàn)在和未來(lái)的戰(zhàn)略發(fā)展。這往往是國(guó)內(nèi)一些盲目跟風(fēng)的經(jīng)濟(jì)型酒店的經(jīng)營(yíng)者所難望其項(xiàng)背的，也是如家不可復(fù)制的能力和決勝未來(lái)的關(guān)鍵。業(yè)務(wù)的可復(fù)制性，讓如家具備了可成長(zhǎng)性，前途不可限量；能力的不可復(fù)制性，讓后來(lái)者和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手望洋興嘆，如家建立起了進(jìn)入的高門(mén)檻。正是同時(shí)具備了這兩樣，如家的成功才水到渠成，并已成為神化。 我們通過(guò)以上的案例發(fā)現(xiàn)，盡管這些企業(yè)的情況各不相同，但有兩點(diǎn)是一致的：第一，不同的商業(yè)模式所需要的重要的資源能力一般是不同的；第二，這些企業(yè)都具備自己的關(guān)鍵資源能力，并且用這些關(guān)鍵資源能力控制了其它資源能力。例如，福記集團(tuán)集中的

34、能力，如家的可復(fù)制性，都是其商業(yè)模式能夠取得成功的關(guān)鍵資源能力。4、什么是盈利模式盈利模式指企業(yè)利潤(rùn)來(lái)源及方式。從誰(shuí)那里獲取利潤(rùn)？誰(shuí)可以分擔(dān)投資或支付成本？ 我們還記得，蒸餾咖啡項(xiàng)目前期的盈利模式是通過(guò)銷售咖啡機(jī)獲取一定的機(jī)器利潤(rùn)，然后通過(guò)持續(xù)的蒸餾咖啡膠囊的銷售獲取利潤(rùn)，也就是所謂的“剃須刀刀片”模式；而后期的盈利模式則相對(duì)簡(jiǎn)化為以咖啡膠囊銷售為主，許可咖啡機(jī)生產(chǎn)獲取的收益為輔。 一個(gè)企業(yè)可以使用多種收益和成本分配機(jī)制。例如，同樣是新聞媒體，電視節(jié)目與報(bào)紙向客戶的收費(fèi)方式就不一樣。電視臺(tái)的收入主要是向廣告客戶收取的廣告費(fèi)、贊助費(fèi)等；而報(bào)紙則除了向廣告客戶收費(fèi)外，還可以從讀

35、者客戶中收取報(bào)紙費(fèi)用。一個(gè)好的盈利模式往往可以產(chǎn)生多種收入來(lái)源。傳統(tǒng)的盈利模式往往是企業(yè)提供什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)就針對(duì)這種產(chǎn)品或服務(wù)向客戶收費(fèi)，現(xiàn)代企業(yè)的盈利模式則變化極大，經(jīng)常出現(xiàn)的盈利模式是企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)不收費(fèi)，有的是永遠(yuǎn)不收費(fèi)，吸引來(lái)的顧客產(chǎn)生的價(jià)值則由其它利益相關(guān)者支付。例如，客戶使用互聯(lián)網(wǎng)上的搜索引擎不需支付費(fèi)用，但被搜索到的產(chǎn)品和服務(wù)的提供商卻需要支付費(fèi)用。同樣的業(yè)務(wù)系統(tǒng)的盈利模式也可能不一樣，例如，網(wǎng)絡(luò)游戲就有收費(fèi)、不收費(fèi)和向玩家付費(fèi)三種方式。 長(zhǎng)期以來(lái)，不少企業(yè)的管理者都關(guān)注收入增長(zhǎng)和市場(chǎng)份額，想當(dāng)然地認(rèn)為利潤(rùn)會(huì)隨之而來(lái)，忽略如何盈利。也許你會(huì)想，我們生產(chǎn)出顧客喜

36、愛(ài)的產(chǎn)品，或者提供了這么好的服務(wù)，直接把它賣掉，扣除成本，不就是利潤(rùn)了嗎？需要提醒的是，這種盈利模式會(huì)導(dǎo)致你越來(lái)越難過(guò)。 為什么呢？因?yàn)檫@種盈利模式的收入來(lái)源過(guò)渡單調(diào)，往往依賴主營(yíng)業(yè)務(wù)的直接銷售獲得收入，并且主要由自己支付成本，承擔(dān)費(fèi)用。由于同行企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)、定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、組織結(jié)構(gòu)和功能、投資模式、成本結(jié)構(gòu)以及營(yíng)銷模式同質(zhì)化，盈利模式也基本無(wú)差異。隨著行業(yè)內(nèi)企業(yè)普遍擴(kuò)大規(guī)模和產(chǎn)能，競(jìng)爭(zhēng)加劇，當(dāng)你與對(duì)手爭(zhēng)奪顧客群時(shí)，多輪價(jià)格戰(zhàn)，往往導(dǎo)致主業(yè)利潤(rùn)越來(lái)越簿，甚至虧本，凈資產(chǎn)收益率和投資價(jià)值遞減。例如，家電業(yè)經(jīng)過(guò)多輪激烈的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，最后，剩下的幾家規(guī)模大的品牌家電企業(yè)的主業(yè)利潤(rùn)率、凈資

37、產(chǎn)收益率普遍很低，公司的股票價(jià)值低于帳面凈資產(chǎn)價(jià)值。 案例8 怡亞通：明修棧道，暗渡陳倉(cāng)深圳怡亞通供應(yīng)鏈股份公司成立于1997年，從一家不顯眼的小公司開(kāi)始，成立不過(guò)十年便成功上市，被福布斯評(píng)為“2006中國(guó)頂尖企業(yè)100強(qiáng)”第25位，20022006年，5年業(yè)務(wù)復(fù)合增長(zhǎng)率41.6%。怡亞通為客戶提供供應(yīng)鏈管理服務(wù)。所謂供應(yīng)鏈管理，就是對(duì)供應(yīng)鏈中的商流、物流、信息流、資金流等進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制，以尋求建立供、產(chǎn)、銷以及客戶間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，并保證這些供應(yīng)鏈成員取得相應(yīng)的績(jī)效和利益的整個(gè)管理過(guò)程。 怡亞通的盈利模式乍看起來(lái)很簡(jiǎn)單，所收取的服務(wù)費(fèi)和客戶的業(yè)務(wù)量成一定比

38、例。比如，替客戶運(yùn)送一批貨物，那么貨物的總金額乘以一個(gè)比例，就是它的服務(wù)費(fèi)。2007年上半年，其服務(wù)費(fèi)率的加權(quán)平均值為1.74%。 然而，怡亞通真的是靠服務(wù)費(fèi)盈利的嗎？事實(shí)并非如此。怡亞通近幾年的利潤(rùn)收入實(shí)際上主要來(lái)自兩大塊：存貨融資收入和匯率匯兌收益。那么，怡亞通是如何操作的呢？ 先說(shuō)存貨融資收入。這部分又分為采購(gòu)商和分銷商。每獲得的一個(gè)采購(gòu)商的合同，怡亞通就在其客戶資源信息系統(tǒng)中選擇合適的供應(yīng)商，先通過(guò)電匯、信用證或保函方式代客戶墊付一定的款項(xiàng)，再將貨物運(yùn)送到客戶處并收取貨款。分銷商的情況有些類似，只是將墊付貨款的對(duì)象改成了采購(gòu)商，從而讓分銷商也可以及時(shí)收回資金，投入下

39、一輪的再生產(chǎn)。怡亞通的墊付比例一般為總業(yè)務(wù)量的20%30%，這種墊付款項(xiàng)的利息收費(fèi)及服務(wù)費(fèi)，就是怡亞通的存貨融資收入，也就是我們經(jīng)常說(shuō)的息差。怡亞通的息差有多大呢？前面已經(jīng)提到，代付的費(fèi)率加權(quán)平均值為1.74%。乍一看，這個(gè)費(fèi)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于銀行貸款的成本，即使考慮到有10%的優(yōu)惠利率，其融資成本也在4.8%6.6%之間，難道怡亞通會(huì)做賠本的買賣？奧妙在于周轉(zhuǎn)率。按照業(yè)務(wù)量計(jì)算，怡亞通應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)次數(shù)近年來(lái)一直穩(wěn)定在20次以上，2007年更是超過(guò)了26次。 我們不妨算算怡亞通的息差收入：費(fèi)率的加權(quán)平均值（1.74%）X周轉(zhuǎn)次數(shù)（2026次）X墊付比例（20%30%）=6.96%13.5%

40、這顯然遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同期4.8%6.6%的融資成本，而怡亞通每年的業(yè)務(wù)量高達(dá)200億元，其息差收入多么可觀。 怡亞通把依附于供應(yīng)鏈之上的合作伙伴零散的融資需求集中在一起，作為一個(gè)大客戶向銀行融資，大客戶享受了優(yōu)惠的利率，進(jìn)一步降低了融資成本，同時(shí)，又使合作伙伴避免了大量貨款的積壓。怡亞通拿著銀行的錢，左手進(jìn)，右手出，盤(pán)活了銀行的資金，盤(pán)活了合作伙伴的貨物，也盤(pán)活了自己的盈利模式，可謂一舉三得。 再說(shuō)匯兌收益：怡亞通做的是國(guó)際生意，近年來(lái)，由于人民幣升值自然也成了其發(fā)展的挑戰(zhàn)，但是，怡亞通適時(shí)地把挑戰(zhàn)變成了機(jī)遇，利用衍生金融工具，如外匯遠(yuǎn)期合約及金融掉期合約，來(lái)管理外匯及利率，降低

41、購(gòu)匯成本。 具體操作是：在進(jìn)行衍生金融工具交易時(shí)，怡亞通一般先將人民幣存款質(zhì)押給銀行，獲得短期銀行美元外匯借款；另外一部分人民幣存款用于遠(yuǎn)期外匯交易保證金，以提供等值且有追索權(quán)利的融資額度及開(kāi)具銀行承兌匯票的質(zhì)押。在人民幣升值的背景下，該舉措為公司帶來(lái)了不菲的收入。2006年該業(yè)務(wù)為怡亞通貢獻(xiàn)利潤(rùn)450.17萬(wàn)元，占當(dāng)年利潤(rùn)總額的76.28%。而2007年上半年貢獻(xiàn)利潤(rùn)3,759.60萬(wàn)元，占當(dāng)期利潤(rùn)總額的54.61%。 這兩項(xiàng)收入都需要建立在充沛的資金流基礎(chǔ)上，怡亞通的常規(guī)資金流主要來(lái)自銀行短期借款。怡亞通是浦發(fā)銀行VIP客戶、建行“白金客戶”、招商銀行“貴賓客戶”、華夏

42、銀行“2006年最佳合作伙伴”，這為怡亞通長(zhǎng)期做債券融資提供了有利條件。此外，怡亞通還有來(lái)自戰(zhàn)略投資者的股權(quán)融資。正是這些充沛的現(xiàn)金流支撐了怡亞通這個(gè)看似供應(yīng)鏈管理實(shí)質(zhì)是供應(yīng)鏈金融的盈利模式。 “明修棧道，暗渡陳倉(cāng)”。怡亞通的成功在于它在商未必言商，正如古代的晉商，山西錢號(hào)統(tǒng)天下，做的就是別人商業(yè)背后的金融支持。而一個(gè)良好的盈利模式的設(shè)計(jì)，又使怡亞通拿著別人的錢掙錢，這一番高速業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)真的是得來(lái)全不費(fèi)功夫。  5、自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)與企業(yè)價(jià)值確定了為何種客戶提供什么樣特征的產(chǎn)品或服務(wù)，設(shè)計(jì)了業(yè)務(wù)系統(tǒng)，整合了關(guān)鍵資源能力，并且構(gòu)建了自己的盈利模式，接下來(lái)就要分析企業(yè)的自

43、由現(xiàn)金流期限結(jié)構(gòu)。 商業(yè)模式的起點(diǎn)是定位，中間是業(yè)務(wù)系統(tǒng)、關(guān)鍵資源能力和盈利模式，歸宿是投資價(jià)值。因?yàn)橥顿Y者最關(guān)心的是投資價(jià)值。為什么一些企業(yè)當(dāng)前資產(chǎn)很少，銷售額不高，利潤(rùn)也不多，但股票市值卻很高呢？例如，金風(fēng)科技2007年12月26日在深圳證券交易所中小板成功上市，以當(dāng)天收盤(pán)價(jià)計(jì)算，其股票市值655億元，2006年，金風(fēng)科技營(yíng)業(yè)額只有15.3億元，凈利潤(rùn)3.2億元，凈資產(chǎn)8億元。而聯(lián)想2006年的營(yíng)業(yè)額約為1080億元，利潤(rùn)約15億元，按2007年12月21日收盤(pán)價(jià)計(jì)算，聯(lián)想市值623.43億元。金風(fēng)科技的員工數(shù)量只有聯(lián)想的4%，股票市值/銷售額的比值為42.8倍，而聯(lián)想的股票市值

44、/銷售額的比值只有0.57倍。 要理解這個(gè)問(wèn)題，需要理解自由現(xiàn)金流。 企業(yè)的投資價(jià)值等于預(yù)期企業(yè)未來(lái)可以創(chuàng)造的自由現(xiàn)金流的貼現(xiàn)值。它可以劃分為兩種角度的自由現(xiàn)金流：全部資本自由現(xiàn)金流和股東資本自由現(xiàn)金流。全部資本稅后自由現(xiàn)金流=稅后利息稅前利潤(rùn)+折舊和攤銷-運(yùn)營(yíng)資本投資-固定資產(chǎn)投資 股權(quán)資本稅后自由現(xiàn)金流=凈利潤(rùn)中屬于股東的利潤(rùn)+折舊與攤銷-運(yùn)營(yíng)資本投資-固定資產(chǎn)投資-凈債務(wù)融資  評(píng)價(jià)一家企業(yè)的投資價(jià)值時(shí)，不僅要考察稅后利潤(rùn)，還要看企業(yè)維持持續(xù)發(fā)展所需要的投資支出。否則，很可能高估商業(yè)模式差的企業(yè)的自由現(xiàn)金流和投資價(jià)值，而低估資本消耗少商業(yè)

45、模式優(yōu)秀的企業(yè)的自由現(xiàn)金流和投資價(jià)值。 企業(yè)投資價(jià)值的差異實(shí)際上只是未來(lái)預(yù)期自由現(xiàn)金流期限結(jié)構(gòu)、持續(xù)時(shí)間和實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)差異。例如，基礎(chǔ)設(shè)施等領(lǐng)域，前期固定資產(chǎn)投資巨大，后續(xù)運(yùn)營(yíng)投資少，現(xiàn)金流穩(wěn)定增長(zhǎng)；資本密集的制造業(yè)，固定資產(chǎn)投資和運(yùn)營(yíng)資本逐漸遞增；渠道零售行業(yè)的固定資產(chǎn)投資比較少，運(yùn)營(yíng)資本投資隨購(gòu)買逐漸增加，達(dá)到一定程度后，隨競(jìng)爭(zhēng)地位的逐漸增強(qiáng)，開(kāi)始逐漸遞減；而高科技行業(yè)固定資產(chǎn)投資少，研究開(kāi)發(fā)投資逐年遞增。 實(shí)證研究表明，商業(yè)模式對(duì)企業(yè)投資價(jià)值影響很大。因?yàn)榧词故窍嗤男袠I(yè)，商業(yè)模式不同，未來(lái)預(yù)期能夠產(chǎn)生的自由現(xiàn)金流的期限結(jié)構(gòu)也大相徑庭，因此企業(yè)的投資價(jià)值，特別是投資價(jià)值

46、的實(shí)現(xiàn)效率和增長(zhǎng)速度差異甚大。 成長(zhǎng)效率與商業(yè)模式密切相關(guān)。從自由現(xiàn)金流角度看，提升企業(yè)的投資價(jià)值以及投資價(jià)值的實(shí)現(xiàn)效率和價(jià)值增長(zhǎng)速度，無(wú)非就是從減少自身投資規(guī)模、降低運(yùn)營(yíng)成本、增強(qiáng)自由現(xiàn)金流的持續(xù)成長(zhǎng)能力三個(gè)方面著手。商業(yè)模式恰恰影響企業(yè)的投資規(guī)模、運(yùn)營(yíng)成本和收入持續(xù)增長(zhǎng)能力。商業(yè)模式好的企業(yè)，往往能夠以更少的投資、更低的運(yùn)營(yíng)成本獲得更多的收益，并且能夠高效率快速持續(xù)成長(zhǎng)。  金風(fēng)科技以很少的資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)了高股票市值，一方面歸功于所在行業(yè)的市場(chǎng)空間巨大，另一方面，則是金風(fēng)科技整合制造能力的輕資產(chǎn)商業(yè)模式和多年來(lái)的行業(yè)技術(shù)積累形成的高成長(zhǎng)能力和成長(zhǎng)速度。20002007年，金風(fēng)科技連續(xù)7年實(shí)現(xiàn)銷售收入和凈利潤(rùn)翻番增長(zhǎng)。 福記食品1999年成立于上海，注冊(cè)資金2000萬(wàn)元，主營(yíng)送餐業(yè)務(wù)。2004年香港上市，市值20億元人民幣，當(dāng)前市值140億