管理工具分析PPT學習教案

1、會計學1管理工具分析管理工具分析第1頁/共26頁第2頁/共26頁5WH現狀標準問題原因對象（WHAT）目的（WHY）地點（WHERE）時間（WHEN）人員（WHO）第3頁/共26頁問題R1R2R3R4第4頁/共26頁 它能保證解它能保證解決問題的決問題的過程的完過程的完整性整性一個概念性框架它能將工作細分為一些利于操作的部分確定各部分的優(yōu)先順序明確地把責任落實到個人一個系統(tǒng)性的分解過程 它是所界它是所界定的問題定的問題與議題之與議題之間的紐帶間的紐帶紐帶 它能在解它能在解決問題的小決問題的小組內建立一組內建立一種共識種共識“確定范疇”邏輯樹它是什么？它是什么？它有什么用途？它有什么用途？第5頁

2、/共26頁類型類型描述描述為什么使用為什么使用什么時候使用什么時候使用將問題分解為可以分別處理的利于操作的小塊較早集中于潛在的解決方案，加快解決問題的進程確認對目前要做的決定有關鍵意義的問題在解決問題過程的早期，這時還沒有足夠的可以形成假設的基礎當對情況有足夠多的了解，能提出合理的假設當對事務及其結構有良好的理解，并可以將此作為溝通工具議題樹假設樹論據一論據二論據三是否樹?是否是否建議一建議二建議三邏輯樹：也稱為演繹樹或分解樹等第6頁/共26頁1. 界定 問題7.交流溝通2. 分解問題3. 優(yōu)先排序4. 議題分析6. 綜合建議考慮效果：考慮效果：客戶需要知道什客戶需要知道什么？么？考慮速度：考

3、慮速度：樹的哪一部分對于樹的哪一部分對于問題來說是最問題來說是最為重要的？為重要的？考慮效率：考慮效率：工作小組的時間工作小組的時間應使用在哪些方應使用在哪些方面及如何使用面及如何使用考慮考慮“然后呢？然后呢？”：我要證明或否定什我要證明或否定什么？么？問題考慮分解和假設：考慮分解和假設：問題的關鍵因素是哪問題的關鍵因素是哪些？些？第7頁/共26頁第8頁/共26頁第9頁/共26頁 替代產品替代產品 進入進入/ /退出退出 壁壘壁壘 供應商的供應商的討價還價能力討價還價能力 客戶的客戶的 討價還價能力討價還價能力行業(yè)盈利性行業(yè)盈利性第10頁/共26頁SWOT防御撤退進攻競爭第11頁/共26頁低高

4、高相對市場份額 市場增長市場增長低低明星明星金牛金牛瘦狗瘦狗問題問題 波士頓矩陣幫助多種經營的公司確定：哪些產品宜于投資，宜于操縱哪些產品以獲取利潤，宜于從業(yè)務組合中剔除哪些產品，從而使業(yè)務組合達到最佳經營成效第12頁/共26頁ADBCFE市場吸引力高中低強中弱競爭能力GE矩陣的不足：同一產業(yè)內的企業(yè)只有自身實力的不同，而不存在外部環(huán)境的區(qū)別，事實上具體企業(yè)層次上的外部環(huán)境與整個產業(yè)層次上的外部環(huán)境是不同的。該矩陣考察的因素大為增加，其中相當一部分要通過主觀判斷。盡管選擇的內外部因素較多，但基本上都是資源和環(huán)境的因素，沒有直接體現關系未來長期趨勢的企業(yè)內部能力因素和產業(yè)發(fā)展階段的特征。第13頁

5、/共26頁哪些行業(yè)哪些行業(yè)哪類服務？哪類服務？供應鏈哪些環(huán)供應鏈哪些環(huán)節(jié)？節(jié)？地理覆蓋面積？地理覆蓋面積？A A類類服務服務B B類類服務服務C C類類服務服務環(huán)節(jié)環(huán)節(jié)1 1環(huán)節(jié)環(huán)節(jié)2 2 環(huán)節(jié)環(huán)節(jié)3 3 環(huán)節(jié)環(huán)節(jié)4 4 環(huán)節(jié)環(huán)節(jié)5 5環(huán)節(jié)環(huán)節(jié)6 6行業(yè)行業(yè)1 1行業(yè)行業(yè)2 2行業(yè)行業(yè)3 3第14頁/共26頁FS-6 -5 -4 -3 -2 -10 1 2 3 4 5 6-1-2-3-4-5-6654321保保守守進進取取競競爭爭防防御御ESISCA橫軸代表兩個內部因素縱軸代表兩個外部因素根據企業(yè)的不同，其軸線可代表不同的變量組合給選定變量一定的評分，求出各數軸所有變量的平均分值將兩個X軸和Y

6、軸上的分值分別相加，得到X和Y的值，其交點和原點連接形成一個向量向量所在的象限就表明企業(yè)應采取的戰(zhàn)略向量所在的象限就表明企業(yè)應采取的戰(zhàn)略第15頁/共26頁關鍵外部因素權重評分加權評分機會威脅總計1.2.n.1.2. .n.1.0注：評分值表示企業(yè)對各因素反應的程度：1=反應很差；2=反應為平均水平；3=超過平均水平；4=反應很好EFE的不足：關鍵性因素的選擇很難保證其客觀性機會和威脅往往是一個事物的兩個方面，通常很難形成一致的意見第16頁/共26頁關鍵內部因素權重評分加權評分優(yōu)勢劣勢總計1.2.n.1.2. .n.1.0注：評分值涵義：1=重要弱點；2=次要弱點；3=次要優(yōu)勢；4=重要優(yōu)勢要點

7、：關鍵因素的確定至關重要主觀的偏差將導致偏頗的結論和錯誤的行動第17頁/共26頁 IFE加權總分EFE加權總分1 12 23 36 69 98 87 75 54 4IE矩陣：處于1、2、4格的業(yè)務部門可以視為增長型和建立型的部門，處于3、5、7格的業(yè)務部門屬于維持型部門，處于6、8、9格的業(yè)務部門是衰退型的部門。內部-外部矩陣也只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企業(yè)各業(yè)務組合以及企業(yè)整體的相對競爭態(tài)勢可選戰(zhàn)略第18頁/共26頁注：評分值表示企業(yè)對各因素是否作出了有效的反應：1=弱；2=次弱；3=次強；4=強。為了簡化，只列出5個關鍵因素，比實際矩陣中的因素少得多。關鍵因素關鍵因素權重評分加

8、權評分總計1.0評分評分加權評分加權評分被分析企業(yè)被分析企業(yè)競爭企業(yè)競爭企業(yè)1 1競爭企業(yè)競爭企業(yè)2 2市場份額價格競爭力財務狀況產品質量用戶忠誠度CPM矩陣和IE矩陣的評分、權重、加權總分方法相同；但是，CPM矩陣不同于IE矩陣的方面有：基于比較而涉及的競爭企業(yè)不止一個；比較內容包括企業(yè)內部和外部兩個方面；關鍵因素更為籠統(tǒng)，不包括很具體的硬數據，而且可能集中在內部問題；對外部因素不再像EFE那樣分成機會和威脅兩類；競爭企業(yè)在相同的因素上進行比較CPM矩陣只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企業(yè)的相對競爭態(tài)勢第19頁/共26頁成熟成熟已收獲已收獲困難困難已毀壞已毀壞高高低低銷售增長率集中程度

9、（市場領先者份額）步驟估測每一市場的銷售增長率估測每一市場的集中程度將各市場標于矩陣上作出詮釋矩陣的四個象限顯示了相應的相對吸引力矩陣的四個象限顯示了相應的相對吸引力果園矩陣成熟一個增長率高而并不存在強大的主導公司市場，顯然是可以摘取的成熟果實困難增長率低而集中程度低的市場可能易于進入，但要獲利卻會顯得困難收獲增長率高但已存在強大行業(yè)領導公司的市場將難以滲透，因為已經有公司在那里收獲了毀壞增長率低且存在強大主導公司的市場是四種市場中吸引力最小的一個它已經被現有競爭者毀壞了第20頁/共26頁比較法v將本行業(yè)內成功企業(yè)與失敗企業(yè)進行比較，分析差距及造成差距的原因，差別之處就是關鍵成功因素市場分析法

10、v關鍵成功因素是指那些在行業(yè)中占重要地位、對企業(yè)競爭力有重大影響條件、變量或能力等特定因素v運用細分市場的原則分析整個行業(yè)市場，找出關鍵性的市場和具有戰(zhàn)略意義的產品進行分析，據此確定關鍵成功因素第21頁/共26頁低高高競爭地位 市場增長市場增長低低大戰(zhàn)略存在波士頓矩陣和通用電氣矩陣類似的缺陷大戰(zhàn)略矩陣是制定備選戰(zhàn)略的常用工具，主要依據市場增長和競爭地位評價結果來確定可選戰(zhàn)略。由市場增長和競爭地位的高低組合可以形成四個象限。處于不同象限的企業(yè)和業(yè)務，可選戰(zhàn)略也有所不同。第22頁/共26頁關鍵外部因素權重AS備選戰(zhàn)略備選戰(zhàn)略戰(zhàn)略1戰(zhàn)略2戰(zhàn)略3TASASASTASTAS關鍵內部因素123n123nA

11、S=吸引力分數； TAS=吸引力總分；吸引力分數：1=沒有吸引力；2=有一些吸引力；3=有相當吸引力；4=很有吸引力第23頁/共26頁技術突破政府政策/法規(guī)變化國內國際品位/生活風格的變化外部沖擊外部沖擊結構S行業(yè)行為C生產商業(yè)績P反饋需求需求有替換的產品產品的差異性增長率動蕩/循環(huán)性供應供應生產商的集中化進口競爭生產商的多樣化固定/可變的成本結構技術機會供應曲線的形狀進入/退出障礙行業(yè)鏈行業(yè)鏈供應商討價還價的能力用戶討價還價的能力信息市場失效垂直市場失效營銷營銷定價容量廣告/促銷新產品/研發(fā)分銷容量變化容量變化擴張/合同進入/退出合并/資產剝離垂直整合垂直整合向前/向后整合垂直合資企業(yè)長期合同內部效率內部效率成本控制物流研發(fā)組織績效財務財務盈利性價值創(chuàng)造技術進步技術進步人員招聘目標人員招聘目標第24頁/共26頁利潤時間第一層面：第一層面：拓展并確保核心事業(yè)之運作第二層面：第二層面：發(fā)展新