施工項目成本管理的基本理論

1、施工項目成本管理的基本理論1 施工項目成本管理的基本理論1.2 施工項目成本管理概念、影響因素和內(nèi)容 施工項目成本管理,就是在完成一個工程項目過程中,對所發(fā)生的成本費用支出,有組織、有系統(tǒng)地進(jìn)行預(yù)料、安排、限制、核算、考核、分析等科學(xué)管理工作,它是以降低成本為宗旨的一項綜合性管理工作。進(jìn)行成本管理是建筑企業(yè)改善經(jīng)營管理,提高企業(yè)管理水平進(jìn)而提高企業(yè)競爭力的重要手段之一。 xamda.CoM考試就到考試大施工項目成本主要受一下因素影響有:施工技術(shù)、管理人員、資金成本、核算方法、上級單位、施工方案、原料價格和外界環(huán)境。施工項目成本管理的內(nèi)容主要包括:施工項目的成本預(yù)料、成本安排、成本限制、成本核算

2、、成本考核及成本分析。2 施工項目成本管理的現(xiàn)狀和問題2.1 施工項目成本管理的現(xiàn)狀 施工項目成本管理水平提高。施工項目成本管理有了長足的發(fā)展,主要在于逐步明確施工項目的責(zé)、權(quán)、利,突出表現(xiàn)在以下方面:簽訂承包責(zé)任書、實行風(fēng)險抵押金制度、重視項目的黨建工作。施工項目成本管理面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。市場競爭日益激烈和殘酷,施工企業(yè)的利潤空間變得極其狹小,施工項目成本管理的難度日益增大。由于工程量清單報價方式的運行,使施工企業(yè)擔(dān)當(dāng)?shù)囊蛲稑?biāo)報價而產(chǎn)生的風(fēng)險增加,使項目成本的不行控因素增加。新施工項目模式下,成本管理制度和方法不完善。2.2 施工項目成本管理的問題 長期以來,施工項目成本管理方面存在重實際成本

3、的計算和分析,輕全過程的成本管理;重制造成本的計算,輕選購成本、工藝成本和質(zhì)量成本;重財會人員的管理,輕群眾性的日常管理的現(xiàn)象。管理中缺乏完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的激勵機制:“責(zé)”是要完成成本限制指標(biāo)的責(zé)任;“權(quán)”是責(zé)任擔(dān)當(dāng)者為了完成成本限制指標(biāo),對于必需實行的措施所具有的權(quán)限;“利”是依據(jù)成本限制指標(biāo)完成的好壞,賜予適當(dāng)?shù)募为?。詳?xì)問題如下:成本管理的組織結(jié)構(gòu)問題:分包商工程質(zhì)量不佳,以次充好,現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素養(yǎng)不高,工期拖延。分包商只顧自身施工管理,忽視項目整體系統(tǒng)性這是分包管理常見問題。成本管理的制度標(biāo)準(zhǔn)問題:項目所在施工企業(yè)的全部制形式對項目的成本管理影響突出;民營企業(yè)和私營企業(yè)的制

4、度不完整、人員結(jié)構(gòu)也不是很合理;管理制度不完善;成本標(biāo)準(zhǔn)不確定。成本管理的管理人員問題:管理人員成本意識淡薄;工期成本、資金成本、質(zhì)量成本被忽視;領(lǐng)導(dǎo)人員利字當(dāng)先,嚴(yán)峻的影響了項目的利益和項目領(lǐng)導(dǎo)成員的主動性;管理人員成本管理的綜合素養(yǎng)較低。成本管理的應(yīng)變適應(yīng)問題:信息管理成效弱;地點改變影響大。成本管理的過程限制問題:分包形式無原則;項目核算不規(guī)范;施工項目成本監(jiān)管不力,造成的資源奢侈和效益流失。由于上述因素導(dǎo)致項目成本監(jiān)管不力,其結(jié)果是企業(yè)的資源奢侈和經(jīng)濟(jì)效益流失。3 施工項目成本管理的策略3.1 上級企業(yè)對施工項目成本管理的職責(zé) 通過明確并履行上級企業(yè)的管理職責(zé),有效的解決成本管理的部分

5、問題。主要職責(zé)有:選聘項目成員、簽定經(jīng)營承包責(zé)任書、開展施工監(jiān)督和指導(dǎo)、資金監(jiān)管和支持、分包合同會簽、干脆費竟價、結(jié)算審核、管理制度化。3.2 施工項目目標(biāo)成本的確立 目標(biāo)成本的制定要依據(jù)項目的實際狀況和市場商品價格而合理確定,項目應(yīng)在上級企業(yè)的監(jiān)督下實現(xiàn)目標(biāo)成本。落實成本責(zé)任分工,成本管理的“交圈”流程,成本出現(xiàn)問題是由什么緣由引起的,只有這樣才能將成本限制落到實處,才能實現(xiàn)全員、全方位成本管理。3.4 施工項目風(fēng)險成本的降低 降低施工項目風(fēng)險成本主要做到:風(fēng)險成本的精確預(yù)料。工程施工進(jìn)行當(dāng)中,必須要考慮到一些不行預(yù)見因素,預(yù)料其風(fēng)險成本。外埠項目差別化管理。施工企業(yè)對外埠市場相對生疏,在生

6、疏的市場組織施工生產(chǎn),必定會增加項目的風(fēng)險成本,建議采納如下措施進(jìn)行解決:外埠項目本土化策略、正確的選擇外埠區(qū)域。加強信息化建設(shè)。信息化對企業(yè)是一場革命,是帶動企業(yè)升級和各項工作創(chuàng)新的突破口,所以建筑企業(yè)須要針對自身行業(yè)方面的特點和管理現(xiàn)狀定位信息化的層次,信息化選擇有利于提高自身生產(chǎn)效率、降低成本。3.5 施工項目成本的過程限制 加強合同預(yù)結(jié)算成本管理。完善書面文本,避開法律損失,注意合同變更,注意合同的全面性,細(xì)致的開展結(jié)算工作。加強自行施工過程成本限制。實行技術(shù)措施限制項目成本,制訂先進(jìn)的經(jīng)濟(jì)合理的施工方案,以達(dá)到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的。在施工過程中努力尋求各種降低消耗、提高

7、工效的新工藝、新技術(shù)、新材料等降低成本的技術(shù)措施?？隙ㄒM(jìn)行預(yù)算成本和實際成本相對比,正確計算月度工程成本,并對實際成本和預(yù)算成本進(jìn)行對比分析,看兩者是否基本吻合。加強分包單位的管理,管理好分包單位,對提高工程質(zhì)量,加快工程進(jìn)度,削減總包資源消耗,降低總包項目成本具有重要的意義。加強資金管理,拒絕墊資工程,拒絕建設(shè)單位以借款的名義支付工程款,當(dāng)建設(shè)單位不能按合同約定支付工程款時,要敢于停工。收取分包單位工程保證金或銀行履約保函,有效避開分包單位惡意討要工程資金。將和建設(shè)單位簽訂的合同條款中關(guān)于資金的條款細(xì)化后,應(yīng)用到和分包單位的合同中。和材料供應(yīng)商、機械租賃商建立長期的合作關(guān)系。堅決不拖欠民工

8、工資。3.6 加強施工項目成本核算 各工程項目經(jīng)理部人員應(yīng)自覺仔細(xì)學(xué)習(xí)和嚴(yán)格貫徹執(zhí)行企業(yè)制定的施工成本限制和核算管理制度,使施工成本管理真正落到實處。成本核算員要對施工生產(chǎn)中發(fā)生和施工成本相關(guān)的工程變更項剛好收集整理并辦理簽證手續(xù),定期向公司經(jīng)營部門上報審核,以便剛好精確地限制施工成本并駕馭工程施工狀況,防止給工程竣工結(jié)算造成不必要的損失。公司應(yīng)制定相應(yīng)約束機制和激勵機制對成本核算員行使職權(quán)供應(yīng)必要的保障。作為職能部門應(yīng)加強監(jiān)督力度。同時,要全面提高核算員的技術(shù)業(yè)務(wù)素養(yǎng)?？茖W(xué)改進(jìn)項目成本核算制度,建立健全適應(yīng)市場發(fā)展的成本核算體系、成本核算制度和相應(yīng)激勵制度,調(diào)動項目管理人員工作主動性,不斷提