供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重組的企業(yè)培訓(xùn)

1、供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重組的企業(yè)培訓(xùn) 主要內(nèi)容：第一節(jié) 業(yè)務(wù)流程重組的概念第二節(jié) 企業(yè)流程描述及分析第三節(jié) 供應(yīng)鏈企業(yè)組織與業(yè)務(wù)流程重組 第一節(jié) 業(yè)務(wù)流程重組的概念u一、BPR的提出u二、BPR的本質(zhì)一、BPR的提出美國(guó)麻省理工學(xué)院哈默（美國(guó)麻省理工學(xué)院哈默（HammerHammer）19901990年在年在哈佛商業(yè)評(píng)論哈佛商業(yè)評(píng)論提出企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組提出企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組(Business Process Reengineering(Business Process Reengineering，BPR)BPR)v從根本上考慮和徹底地設(shè)計(jì)企業(yè)的流程從根本上考慮和徹底地設(shè)計(jì)企業(yè)的流程v使其在成本、質(zhì)量、服

2、務(wù)和速度等關(guān)鍵指標(biāo)上使其在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著的提高取得顯著的提高. .二、BPR的本質(zhì)BPRBPR的核心的核心面向顧客滿意度的業(yè)面向顧客滿意度的業(yè)務(wù)流程務(wù)流程BPRBPR面向顧客和信息技術(shù)面向顧客和信息技術(shù)vBPRBPR是從整體上確認(rèn)企業(yè)的是從整體上確認(rèn)企業(yè)的作業(yè)流程，追求全局最優(yōu)，作業(yè)流程，追求全局最優(yōu)，而不是個(gè)別最優(yōu)而不是個(gè)別最優(yōu)vBPRBPR是圍繞顧客的意愿開(kāi)展是圍繞顧客的意愿開(kāi)展的的v在在BPRBPR由思想到現(xiàn)實(shí)的轉(zhuǎn)變由思想到現(xiàn)實(shí)的轉(zhuǎn)變中，中，ITIT起了一種良好的催化起了一種良好的催化劑的作用劑的作用理解BPRv為在反映企業(yè)績(jī)效的關(guān)為在反映企業(yè)績(jī)效的關(guān)鍵因素方

3、面取得重大進(jìn)展鍵因素方面取得重大進(jìn)展，而對(duì)企業(yè)整個(gè)活動(dòng)過(guò)程，而對(duì)企業(yè)整個(gè)活動(dòng)過(guò)程所進(jìn)行的根本性重新設(shè)計(jì)所進(jìn)行的根本性重新設(shè)計(jì)v伴隨管理信息系統(tǒng)在企伴隨管理信息系統(tǒng)在企業(yè)中的應(yīng)用而產(chǎn)生的一個(gè)業(yè)中的應(yīng)用而產(chǎn)生的一個(gè)新思想新思想成本成本質(zhì)量質(zhì)量服務(wù)服務(wù)交貨速度交貨速度是企業(yè)實(shí)現(xiàn)高效益、高質(zhì)量、高是企業(yè)實(shí)現(xiàn)高效益、高質(zhì)量、高柔性、低成本的戰(zhàn)略措施柔性、低成本的戰(zhàn)略措施核心思想核心思想要打破企業(yè)按職能設(shè)置部門(mén)的管理方式，代之以業(yè)務(wù)要打破企業(yè)按職能設(shè)置部門(mén)的管理方式，代之以業(yè)務(wù)流程為中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)管理過(guò)程流程為中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)管理過(guò)程三、案例分析：福特汽車(chē)公司北美財(cái)會(huì)部的BRPu福特汽車(chē)公司是美國(guó)三

4、大汽車(chē)巨頭之一，但是到了20世紀(jì)80年代初，福特像美國(guó)其他大企業(yè)一樣面臨著日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)，因而計(jì)劃想方設(shè)法削減管理費(fèi)用和各種行政開(kāi)支。u位于北美的福特汽車(chē)公司有三分之二的汽車(chē)部件需要從外部供應(yīng)商購(gòu)買(mǎi)，為此需要有相當(dāng)多的雇員從事應(yīng)付賬款管理工作。在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組之前，北美福特汽車(chē)公司的應(yīng)付賬款部門(mén)雇員有32500多人。u最初，管理人員計(jì)劃通過(guò)業(yè)務(wù)處理程序合理化和應(yīng)用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，將員工裁減到最多不超過(guò)400人，實(shí)現(xiàn)裁員20%的目標(biāo)。u日本馬自達(dá)公司在福特公司占有22%的股份，而在馬自達(dá)汽車(chē)公司做同樣工作的人只有5人。u盡管兩個(gè)公司在規(guī)模上存在一定的差距，但5：500的差距讓福特公司震驚了。u

5、為此，福特公司決定對(duì)公司與應(yīng)付賬款部門(mén)相關(guān)的整個(gè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行徹底重組。 u福特汽車(chē)公司應(yīng)付賬款部門(mén)的工作就是接收采購(gòu)部門(mén)送來(lái)的采購(gòu)訂單副本、倉(cāng)庫(kù)的收貨單和供應(yīng)商的發(fā)票，然后將三類(lèi)票據(jù)在一起進(jìn)行核對(duì)，查看其中的14項(xiàng)數(shù)據(jù)是否相符，絕大部分時(shí)間被耗費(fèi)在這14項(xiàng)數(shù)據(jù)由于種種原因造成的不相符上。原有的業(yè)務(wù)流程如圖示。 福特公司原有業(yè)務(wù)流程圖 采購(gòu)部門(mén)供應(yīng)商財(cái)務(wù)部門(mén)采購(gòu)定單采購(gòu)定單入庫(kù)單貨物倉(cāng)庫(kù)付款發(fā) 票重組后的業(yè)務(wù)流程圖 采購(gòu)部門(mén)采購(gòu)定單中央數(shù)據(jù)庫(kù)發(fā)送采購(gòu)定單電子數(shù)據(jù)供應(yīng)商電子付款財(cái)務(wù)部門(mén)收貨確認(rèn)倉(cāng)庫(kù)貨物重組后的效果u業(yè)務(wù)流程重組后，應(yīng)付賬款部門(mén)不再需要發(fā)票，需要核實(shí)的數(shù)據(jù)項(xiàng)減少為三項(xiàng)：零部件名稱、數(shù)

6、量和供應(yīng)商代碼，采購(gòu)部門(mén)和倉(cāng)庫(kù)分別將采購(gòu)訂單和收貨確認(rèn)信息輸入到計(jì)算機(jī)系統(tǒng)后，由計(jì)算機(jī)進(jìn)行電子數(shù)據(jù)匹配。最后結(jié)果是：應(yīng)付賬款部門(mén)的員工減少了75%，而不是原計(jì)劃的20%。第二節(jié) 企業(yè)流程描述及分析u一、流程描述與分析的一般方法 u二、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與重組一、流程描述與分析的一般方法u1、活動(dòng)與流程的描述u2、重組對(duì)象的選擇 u3、系統(tǒng)改造現(xiàn)有流程的原則1、活動(dòng)與流程的描述u活動(dòng)輸入，處理規(guī)則，資源，輸出 包括：經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，管理活動(dòng)u動(dòng)作是單個(gè)或特定的運(yùn)動(dòng)或其方式 u作業(yè)是通過(guò)某些活動(dòng)或工作方式而形成的一定結(jié)果u由相互獨(dú)立的相關(guān)活動(dòng)所共同形成的結(jié)果就是流程2、重組對(duì)象的選擇 u不完整的業(yè)務(wù)流程 u

7、對(duì)全局工作有影響的核心業(yè)務(wù)流程 u高附加值的業(yè)務(wù)流程 u提供客戶服務(wù)的業(yè)務(wù)流程 u屬于瓶頸的業(yè)務(wù)流程 u跨職能或職能部門(mén)的業(yè)務(wù)流程 u跨企業(yè)的業(yè)務(wù)流程 3、系統(tǒng)改造現(xiàn)有流程的原則 清除簡(jiǎn)化整合自動(dòng)化v發(fā)現(xiàn)并清除非增值活動(dòng)v在盡可能清除了不必要的活動(dòng)之后，應(yīng)該對(duì)剩下的必要活動(dòng)進(jìn)行簡(jiǎn)化 v經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)化的任務(wù)需要進(jìn)一步整合，以使之流暢、連貫并能夠滿足顧客需要v在完成了流程與任務(wù)的清除、簡(jiǎn)化和整合的基礎(chǔ)上，充分運(yùn)用和發(fā)揮信息技術(shù)的強(qiáng)大功能，實(shí)現(xiàn)以流程加速與提升顧客服務(wù)準(zhǔn)確性為目標(biāo)的自動(dòng)化二、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與重組 u1、組織機(jī)構(gòu)重組的基本內(nèi)容u2、管理過(guò)程重組的實(shí)施步驟1、組織機(jī)構(gòu)重組的基本內(nèi)容u職能解析

8、確定企業(yè)所應(yīng)具備的基本職能和為實(shí)現(xiàn)基本職能需執(zhí)行的工作內(nèi)容。 u管理過(guò)程分析與重組 對(duì)為實(shí)現(xiàn)基本職能所進(jìn)行的活動(dòng)的順序分析，找出其不合理部分，進(jìn)行重新安排，以使活動(dòng)更加有效2、管理過(guò)程重組的實(shí)施步驟 反饋確定所要重組的管理過(guò)程劃分為子過(guò)程分別繪制匯總疊加復(fù)原流程結(jié)構(gòu)流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖結(jié)構(gòu)優(yōu)化對(duì)優(yōu)化后的子過(guò)程改造對(duì)優(yōu)化后的子過(guò)程改造重新繪制流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖評(píng)價(jià)流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖重復(fù)直到滿意為止重組取消E（Eliminate）簡(jiǎn)化S（Simplify）合并C（Combine）重排R（Rearrange）新增I（Increase）第三節(jié) 供應(yīng)鏈企業(yè)組織與業(yè)務(wù)流程重組u一、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程的主要特

9、征u二、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)物流管理組織形式的變化 u三、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的幾個(gè)問(wèn)題一、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程的主要特征u1、制造商與供應(yīng)商之間業(yè)務(wù)流程的變化u2、企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的變化u3、支持業(yè)務(wù)流程的技術(shù)手段的變化1、制造商與供應(yīng)商之間業(yè)務(wù)流程的變化u制造商與供應(yīng)商之間借助于因特網(wǎng)或EDI進(jìn)行業(yè)務(wù)聯(lián)系，實(shí)施了電子化商務(wù)交易。u許多過(guò)去必須通過(guò)人工處理的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，在信息技術(shù)的支持下變得簡(jiǎn)捷，有的環(huán)節(jié)甚至不要了，從而引起業(yè)務(wù)流程的變化。2、企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的變化u供應(yīng)鏈管理的應(yīng)用，提高了企業(yè)管理信息計(jì)算機(jī)化的程度。u借助于先進(jìn)的信息技術(shù)和供應(yīng)鏈管理思想，企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)

10、流程也發(fā)生了很大的變化。u有一定的信息技術(shù)作為支持平臺(tái)，數(shù)據(jù)可以實(shí)現(xiàn)共享，并且可以實(shí)現(xiàn)并發(fā)處理，因而使原有的順序工作的方式有可能發(fā)生變化。 3、支持業(yè)務(wù)流程的技術(shù)手段的變化u供應(yīng)鏈管理促進(jìn)了信息技術(shù)在企業(yè)管理中的應(yīng)用，使并行工作成為可能。 u借助管理軟件，借助于強(qiáng)大的數(shù)據(jù)庫(kù)和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，供應(yīng)鏈企業(yè)可以快速交換各類(lèi)信息，為實(shí)現(xiàn)同步運(yùn)作提供了可能。 u實(shí)施了供應(yīng)鏈管理的企業(yè)，其對(duì)內(nèi)和對(duì)外的信息處理技術(shù)都發(fā)生了巨大變化，這一變化直接促使企業(yè)業(yè)務(wù)流程也不同程度地產(chǎn)生了變化。因塞特直銷(xiāo)公司的案例u公司業(yè)務(wù) 從事計(jì)算機(jī)硬件和軟件的分銷(xiāo)。軟件產(chǎn)品客戶平均每天發(fā)出2000個(gè)訂貨要求，高峰到達(dá)每天3000個(gè)訂貨。

11、擁有400個(gè)訂貨終端，銷(xiāo)售員從5700件庫(kù)存產(chǎn)品中挑出客戶需要的產(chǎn)品。u挑戰(zhàn) 滿足客戶需求要保持較高庫(kù)存。 現(xiàn)有訂貨流程系統(tǒng)能力有限，在訂貨接收和庫(kù)存管理方面存在許多困難。原來(lái)的訂貨流程系統(tǒng)分揀、包裝和運(yùn)輸產(chǎn)品儲(chǔ)存編制條碼接收產(chǎn)品訂貨流程賣(mài)主任務(wù)1任務(wù)2任務(wù)4任務(wù)3訂貨采購(gòu)(如果產(chǎn)品庫(kù)存不足)更新信息發(fā)出訂貨(如果產(chǎn)品庫(kù)存充足)軟件產(chǎn)品(加急運(yùn)輸)訂貨內(nèi)部指揮客戶建立企業(yè)間信息系統(tǒng)之后的訂貨流程內(nèi)部指揮賣(mài)主客戶庫(kù)存狀況通過(guò)電子數(shù)據(jù)交換進(jìn)行訂貨訂貨軟件產(chǎn)品流程重組后的效果u從客戶訂貨到產(chǎn)品遞送的周期時(shí)間： 37天12u內(nèi)部指揮部門(mén)庫(kù)存的產(chǎn)品銷(xiāo)售百分比 100%20%u軟件產(chǎn)品的供應(yīng)數(shù)量 6000

12、種35000種u處理一次訂貨的成本 幾美元幾美分成功的關(guān)鍵u將原來(lái)的訂貨流程系統(tǒng)轉(zhuǎn)化成企業(yè)間信息系統(tǒng) 與銷(xiāo)售商共享庫(kù)存和價(jià)格信息u訂貨輸入流程自動(dòng)化 提供關(guān)鍵信息的通路和電子數(shù)據(jù)交換來(lái)處理訂貨u流程簡(jiǎn)化 給銷(xiāo)售人員提供了實(shí)時(shí)的不受地點(diǎn)限制的庫(kù)存信息，簡(jiǎn)化了訂貨流程。二、供應(yīng)鏈企業(yè)物流管理組織形式的變化u1. 傳統(tǒng)物流管理組織結(jié)構(gòu)u2. 簡(jiǎn)單功能集合的物流組織形式u3. 物流功能獨(dú)立的組織形式u4. 一體化物流組織形式u5. 從功能一體化向過(guò)程重構(gòu)轉(zhuǎn)移1. 傳統(tǒng)物流管理組織結(jié)構(gòu)u按職能專業(yè)部門(mén)分工的組織形式，部門(mén)劃分主要表現(xiàn)為按專業(yè)分割。u沒(méi)有出現(xiàn)獨(dú)立的物流管理功能，也沒(méi)有獨(dú)立的物流管理職能部門(mén)

13、。傳統(tǒng)型組織結(jié)構(gòu) 總經(jīng)理財(cái)務(wù)制造市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)庫(kù)存控制訂單處理信貸授權(quán)管理信息系統(tǒng)設(shè)施計(jì)劃制成品工廠倉(cāng)儲(chǔ)物料需求計(jì)劃采 購(gòu)物料倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn) 輸工業(yè)過(guò)程生產(chǎn)計(jì)劃制成品場(chǎng)地倉(cāng)儲(chǔ)顧客銷(xiāo)售服務(wù)預(yù) 測(cè)2. 簡(jiǎn)單功能集合的物流組織形式u當(dāng)人們初步認(rèn)識(shí)到業(yè)務(wù)分割和分散化的組織使企業(yè)反應(yīng)遲鈍之后，即開(kāi)始了對(duì)組織功能的合并和集合的嘗試 u對(duì)少數(shù)核心業(yè)務(wù)進(jìn)行了功能整合，但大多數(shù)的部門(mén)并未改變，組織層次也未做大的改變，因此其功能整合的效果有限。簡(jiǎn)單功能集合的物流組織結(jié)構(gòu) 總經(jīng)理財(cái)務(wù)制造市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)庫(kù)存控制（除場(chǎng)地以外的所有地點(diǎn)）信貸授權(quán)信貸授權(quán)設(shè)施計(jì)劃物料管理工廠倉(cāng)儲(chǔ)工業(yè)工程生產(chǎn)計(jì)劃物料需求計(jì)劃采 購(gòu)物料倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn) 輸物資配送預(yù) 測(cè)制

14、成品庫(kù)存控制訂單處理顧客銷(xiāo)售服務(wù)制成品場(chǎng)地倉(cāng)儲(chǔ)3.物流功能獨(dú)立的組織形式u隨著市場(chǎng)需求量逐漸加大，企業(yè)為了更快地、成本更低地做出反應(yīng)，紛紛建立面向零售業(yè)的物流配送中心。u物流在企業(yè)中的地位提高，物流管理的重要性受到了進(jìn)一步重視，20世紀(jì)60年代末、70年代初，出現(xiàn)了物流管理功能獨(dú)立的組織形式。物流功能獨(dú)立的組織結(jié)構(gòu) 總經(jīng)理財(cái)務(wù)制造市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理信息系統(tǒng)設(shè)施計(jì)劃物料管理工業(yè)工程生產(chǎn)計(jì)劃物料需求計(jì)劃采 購(gòu)物料倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn) 輸預(yù)測(cè)制成品庫(kù)存控制訂單處理顧客銷(xiāo)售服務(wù)制成品場(chǎng)地倉(cāng)儲(chǔ)物料庫(kù)存控制物流配送信貸授權(quán)配送系統(tǒng)計(jì)劃庫(kù)存控制（除場(chǎng)地以外的所有地點(diǎn)）4.一體化物流組織形式u20世紀(jì)80年代初期，物流一體化組織

15、的雛形出現(xiàn)了。u一體化物流組織，試圖在一個(gè)高層經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一所有的物流功能和運(yùn)作，目的是對(duì)所有原材料和制成品的運(yùn)輸和存儲(chǔ)進(jìn)行戰(zhàn)略管理，以使企業(yè)產(chǎn)生最大利益。u這已是供應(yīng)鏈管理的基本形態(tài)一體化物流組織結(jié)構(gòu) 物流經(jīng)理總經(jīng)理計(jì)劃控制物流支持物流資源計(jì)劃包裝原料裝卸工程倉(cāng)儲(chǔ)庫(kù)存控制運(yùn)輸和交通產(chǎn)品市場(chǎng)預(yù)測(cè)訂單處理需求計(jì)劃功能計(jì)劃訂單處理能力計(jì)劃原材料需求計(jì)劃物流運(yùn)作采購(gòu) 制造支持 物流配送5.從功能一體化向過(guò)程重構(gòu)轉(zhuǎn)移uBPR提出后，供應(yīng)鏈管理的組織結(jié)構(gòu)變化逐漸從過(guò)去的注重功能集合轉(zhuǎn)向注重過(guò)程（或稱流程）的重構(gòu)上來(lái)。三、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的幾個(gè)問(wèn)題u1、從整體上把握工作流程的重新設(shè)計(jì)u

16、2、確定首要的企業(yè)流程重構(gòu)的項(xiàng)目u3、分析和評(píng)價(jià)現(xiàn)行作業(yè)流程u4、選擇合適的信息技術(shù)手段u5、設(shè)計(jì)和建立作業(yè)流程的原型系統(tǒng)u6、取得合作伙伴的支持和配合1、從整體上把握工作流程的重新設(shè)計(jì)u強(qiáng)調(diào)在人們頭腦中樹(shù)立起對(duì)整體流程重新設(shè)計(jì)的概念，工作流程設(shè)計(jì)不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的部門(mén)重組，而且要把流程的工作特征考慮到相關(guān)企業(yè)中去。2、確定首要的企業(yè)流程重構(gòu)的項(xiàng)目u應(yīng)該首先選擇一些關(guān)鍵性的作業(yè)流程作為實(shí)施BPR的項(xiàng)目，以關(guān)鍵流程帶動(dòng)一般流程的重構(gòu)。3、分析和評(píng)價(jià)現(xiàn)行作業(yè)流程u分析現(xiàn)行作業(yè)流程是為了找出存在的問(wèn)題，以免在將來(lái)的流程中重新出現(xiàn)；u評(píng)價(jià)現(xiàn)行作業(yè)流程是為了對(duì)將來(lái)的改進(jìn)找到一個(gè)“比較”的基準(zhǔn)。4、選擇合適的信息技術(shù)手段u在引入信息技術(shù)時(shí)，首先要明確定義企業(yè)職能部門(mén)和作業(yè)流程的實(shí)體，明確企業(yè)在供應(yīng)鏈管理模式下運(yùn)作的要求，然后再選擇計(jì)算機(jī)系統(tǒng)和管理軟件的開(kāi)發(fā)環(huán)境。uBPR強(qiáng)調(diào)在作業(yè)流程設(shè)計(jì)的初始階段就考慮信息技術(shù)的作用，根據(jù)信息技術(shù)的能力確定新的作業(yè)流程。5、設(shè)計(jì)和建立作業(yè)流程的原型系統(tǒng)u在對(duì)作業(yè)