建項目管理知識點可打印

1、2018年一級建造師建設(shè)工程項目管理重點總結(jié)pi建設(shè)工程項目管理的目標和任務(wù)系統(tǒng)的目標決定了系統(tǒng)的 組織，而組織是目標實現(xiàn)的決定性因素。（先有目標，后有組織）建設(shè)工程項目全壽命周期包括3個階段：決策階段、實施階段、使用階段（或稱運行階段、運營階段）（沒有保修階段）。項目的實施階段包括5個階段：設(shè)計前準備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準備階段、保修期。一般不單獨列招投標階段。建設(shè)工程項目全壽命周期決策階段實施階段使用階段（決策管理）（項目管理）（設(shè)施管理）編制項目建議書編制可行性研究報告設(shè)計前準備階段（編制設(shè)計任務(wù) 書）設(shè)計階段（初步設(shè)計、技術(shù) 設(shè)計、施工圖設(shè)計）施工階段動用前準備階段保修期項

2、目立項（立項批準）是項目決策的標志。建設(shè)工程管理：涉及全壽命周期；核心任務(wù)：為建設(shè)和使用增值。（增值就是少花錢多辦事）工程項目管理：涉及實施階段；核心任務(wù)：項目目標 控制（不是管理、論證、規(guī)劃） （安全、費用、質(zhì)量、 進度、合同、信息。最重要的任務(wù)：安全管理。）工程項目實施階段工作主要任務(wù)：是通過管理使項目目標得以實現(xiàn)。（跟工程項目管理一樣）工程項目管理是建設(shè)工程管理的一部分。（建設(shè)工程管理工程項目管理）項目決策階段工作主要任務(wù)：是 確定項目的定義。（就是討論這個項目做什么）項目實施階段策劃 工作的主要任務(wù)：是如何組織項目的建設(shè)。（不是如何實現(xiàn)項目的目標）項目決策階段 工作內(nèi)容：確定項目實施的

3、組織；確定和落實建設(shè)地點；確定建設(shè)任務(wù)和建設(shè)原則；確定和 落實項目資金（不是到位）；確定建設(shè)項目投資目標、進度目標、質(zhì)量目標（不是費用目標）業(yè)主方的項目管理：是該項目管理的核心。建設(shè)工程項目管理的 內(nèi)涵是：自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的費用目標、進度目標、質(zhì)量目標得以實現(xiàn)。（不是籌劃、組織+管理、協(xié)調(diào)；策劃=籌劃+準備；籌劃=提出方案+分析）自項目開始至項目完成：指項目實施階段項目策劃：指目標控制前一系列籌劃和準備工作。（策劃=籌劃+準備）"費用目標”是對業(yè)主而言；"成本目標”是對施工方而言。建設(shè)工程管理涉及參與工程項目各個方面的管理：包括業(yè)主方（

4、投資方、開發(fā)方）、設(shè)計方、施工方、供貨方、建設(shè)項目總承包方、項目使用期管理方；施工方管理分為：施工總承包方、施工總承包管理方、分包方項目的投資目標、進度目標、質(zhì)量目標之間既有矛盾的一面，也有統(tǒng)一的一面，它們是對立統(tǒng)一的關(guān)系。進度目標：項目動用的時間目標，即項目交付使用的時間目標。（不是竣工驗收時間，有的需經(jīng)過生產(chǎn)準備期才到動用時間）質(zhì)量目標：不僅是施工質(zhì)量、還有設(shè)計質(zhì)量、材料質(zhì)量、設(shè)備質(zhì)量、環(huán)境質(zhì)量；涉及安全目標（施工、目標：記住三大控制目標；另涉及投資、造價目標（業(yè)主、設(shè)計、工程總承包方）工程總承包方）管理任務(wù)：記住三控制三管理一協(xié)調(diào)；另涉及投資、造價目標（業(yè)主、設(shè)計、工程總承包方） 項目管

5、理根據(jù)工作性質(zhì)和組織特性劃分的項目管理： 業(yè)主方項目管理； 設(shè)計方項目管理； 施工方項目管理； 物資供貨方項目管理；建設(shè)項目總承包方。建設(shè)工程項目總承包方 =建設(shè)項目工程總承包方工施工總承包方工施工總承包管理方（前兩者包施工、 包設(shè)計）業(yè)主方、設(shè)計方、供貨方、建設(shè)項目總承包方（建設(shè)工程總承包方）的項目管理工作涉及：實施階段全過程；（ 業(yè)主方雖然還涉及決策階段、使用階段，但這里說的是項目管理；工程管理就是全壽命周期）施工方的項目管理工作涉及：設(shè)計階段、施工階段、動用前準備階段、保修期（沒有設(shè)計前準備階段）業(yè)主方建設(shè)項目管理涉及：實施階段（建設(shè)工程管理工程項目管理）業(yè)主方建設(shè)工程管理涉及：全壽命周

6、期（決策階段、實施階段、使用階段）業(yè)主方：服務(wù)于業(yè)主的利益； （沒有項目的整體利益）目標： 投資目標、 進度目標、質(zhì)量目標； （不是成本目標，費用目標，因為涉及將來的收益）項目管理任務(wù)： 投資控制 、進度控制、質(zhì)量控制（三控制） 、安全管理、合同管理、信息管理（三管理） 、組織 與協(xié)調(diào)（一協(xié)調(diào)）設(shè)計方：服務(wù)于 項目的整體利益 和設(shè)計方本身利益；目標： 項目總投資目標、 設(shè)計的成本目標、 設(shè)計的進度目標、 設(shè)計的質(zhì)量目標 （設(shè)計直接決定項目投資額大小， 與投資目標關(guān)系密切）項目管理任務(wù)： 設(shè)計成本控制 、設(shè)計進度控制、 設(shè)計質(zhì)量控制、設(shè)計安全管理、設(shè)計合同管理、設(shè)計信息管理、 設(shè)計組織與協(xié)調(diào)（三

7、控制三管理一協(xié)調(diào)） ； 工程造價控制（既是投資控制）供貨方：服務(wù)于項目的整體利益和供貨方本身利益； 目標：供貨的成本目標、供貨的進度目標、供貨的質(zhì)量目標（項目整體利益，自己得利益也要照顧到別人，不 能損害別人）項目管理任務(wù)： 供貨成本控制、 供貨進度控制、 供貨質(zhì)量控制、供貨安全控制、供貨信息控制、供貨合同控制、 供貨組織與協(xié)調(diào)建設(shè)項目工程總承包：服務(wù)于項目的整體利益和建設(shè)項目工程總承包方本身利益；目標： 項目總投資目標 、工程總承包安全管理目標、 工程總承包的成本目標、工程總承包的進度目標、工程總 承包的質(zhì)量目標（總承包管理單位包含設(shè)計、施工）管理任務(wù)：工程總承包成本控制、工程總承包進度控制

8、、工程總承包質(zhì)量控制、工程總承包安全控制、工程總 承包合同控制、工程總承包信息控制、工程總承包組織與協(xié)調(diào)；項目總投資控制施工方：服務(wù)于項目的整體利益和施工方本身利益；目標： 施工安全管理目標 ；施工的成本目標、施工的進度目標、施工的質(zhì)量目標 管理任務(wù)：施工成本控制、施工進度控制、施工質(zhì)量控制、施工安全控制、施工合同控制、施工信息控制、施 工組織與協(xié)調(diào)集成項目全壽命管理由哪幾方管理：項目決策階段的開發(fā)管理、實施階段的項目管理、使用階段的設(shè)施管理互聯(lián)網(wǎng)信息處理項目管理應(yīng)用信息技術(shù)包括：項目管理信息系統(tǒng)、項目信息門戶；業(yè)主和項目各參與方在平臺 上進行工程管理（不是局域網(wǎng)、信息共享平臺、信息交流平臺）

9、施工方項目管理不能理解成：施工單位對項目的管理；施工方可以委托項目管理咨詢公司代理 項目管理作為一門學科：第一代（傳統(tǒng)項目管理） ；第二代（相互有關(guān)聯(lián)項目管理） ；第三代（組合管理） ； 第四代（變更管理） ；指定分包單位必須得到施工總承包單位或施工總承包管理單位認可； 施工總承包單位或施工總承包管理單 位，必須對分包單位負責。 （跟業(yè)主、建設(shè)單位、工程總承包沒有直接關(guān)系）P16 建設(shè)工程項目的組織及 - 組織結(jié)構(gòu)管理模式 系統(tǒng)的目標決定了系統(tǒng)的組織，組織是目標能否實現(xiàn)的決定因素。 （先有目標，再成立組織） 建設(shè)項目都是一次性，沒有兩個完全相同的項目。各階段的工作任務(wù)和工作目標不同；項目任務(wù)由

10、多個單 位共同完成，多數(shù)不是固定合作關(guān)系。影響系統(tǒng)目標實現(xiàn)的主要因素：組織、人、方法與工具 控制項目目標的主要措施：組織措施、管理措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟措施，其中組織措施最重要。項目管理 進行診斷，首先應(yīng)分析組織方面存在的問題。組織論工具包括：項目結(jié)構(gòu)圖、組織結(jié)構(gòu)圖、管理結(jié)構(gòu)圖（前三個最重要） 、工作任務(wù)分工表、管理職能 分工表、工作流程圖（這是方法、工具，可選的） （管理職能分工表比工作任務(wù)分工表更嚴謹、更清晰） （以上的都 是組織工具、不是技術(shù)工具）組織論包括：組織結(jié)構(gòu)模式（模板、樣式） 、組織分工（干啥活） 、工作流程組織（如何干） 組織結(jié)構(gòu)模式：職能組織結(jié)構(gòu)、線性組織結(jié)構(gòu)、矩形組織結(jié)構(gòu)；

11、反應(yīng)組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素之間 指令關(guān)系 （組織上級安排下級） ；相對靜態(tài) 的組織管理。 （這是模板、樣式，必須的） 組織分工：工作任務(wù)分工（具體的） 、管理職能分工（抽象的） ； 相對靜態(tài) 的組織管理。 工作流程組織：管理工作流程組織、信息處理工作流程組織、物質(zhì)流程組織；反應(yīng)組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或 各元素之間的 邏輯關(guān)系 （工作程序哪個先后） ； 相對動態(tài) 的組織管理。 （可調(diào)整）職能組織結(jié)構(gòu)：對直接和非直接下屬下達指令；每一個部門有多個矛盾的指令源；常出現(xiàn)交叉和矛盾的指 令關(guān)系；傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)模式，我國多數(shù)企業(yè)、學校、事業(yè)單位沿用；線性組織結(jié)構(gòu)：只能對直接下屬傳導(dǎo)指令，逐級下令；

12、每一個部門只有唯一的指令源 ；避免了矛盾指令關(guān)系； 嚴謹?shù)能娛陆M織系統(tǒng)和國際上建設(shè)工程項目組織管理系統(tǒng)常用；特大組織系統(tǒng)中，指令路徑過長，運行困難； 不允 許越級下達指令 。（如果說只有一個上級部門或只有一個下級部門是錯的；上級部門只有一個，下級部門可以是多 個）矩陣組織結(jié)構(gòu)：指令來自與縱向和橫向兩個部門； 兩個指令源 ；出現(xiàn)矛盾時由最高指揮協(xié)調(diào)和決策；或以縱向 和橫向其中一個指令為主的模式，可以減輕最高指揮的協(xié)調(diào)工作量（主為實線，次為虛線） ；較新型，適合大型組 織系統(tǒng)；P27 組織分工 - 工作任務(wù)分工各方應(yīng)該編制 各自 的項目管理任務(wù)分工表。 （各方應(yīng)編制統(tǒng)一的，一個項目編制一個，都是錯

13、的） 工作任務(wù)分工表：是項目組織設(shè)計文件的一部分。工作任務(wù)分工表目的：明確各項工作由哪個部門或個人負責、配合或參與；視必要對工作任務(wù)分工表進行調(diào)整。（不是任務(wù)不能改變）工作任務(wù)分工表編制：首先對項目實施的各階段（費用、進度、質(zhì)量、安全、合同、信息控制及協(xié)調(diào)管理） 管理任務(wù)進 行詳細分解，在項目管理任務(wù) 分解的基礎(chǔ) 上定義項目經(jīng)理、主管部門或主管人員的工作任務(wù)。P30組織分工-管理職能分工管理組成的環(huán)節(jié)，也是管理的職能：提出|問題一籌劃（提出解決方案，并進行分析）-決策執(zhí)行落實條件，組織施工）一檢 _（不是策劃，策劃=籌劃+準備；籌劃=提出方案+分析）各方應(yīng)該編制各自的管理職能分工表。管理職能分

14、工表編制：用表的形式反映項目經(jīng)理、各部門或各崗位的項目管理職能分工。（不是主管部門、主管人員）（沒有對工作任務(wù)的分解）我國習慣用崗位責任描述書描述每個工作部門的工作任務(wù)。P34工作流程組織管理工作流程組織：投資控制、合同管理、付款、設(shè)計變更；信息處理工作流程組織：月進度報告；物質(zhì)流程組織：鋼結(jié)構(gòu)深化設(shè)計工作流程、弱電工程物質(zhì)采購工作流程、外立面施工工作流程（跟技術(shù)過程、采購過程有關(guān)）各方應(yīng)該編制 各自的工作流程組織。工作流程圖：反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系；相對動態(tài)的組織關(guān)系（可以調(diào)整）；矩形框表示工作；單箭線表示工作直接的邏輯關(guān)系；菱形框表示判別條件。P18項目結(jié)構(gòu)分析（不是項目

15、結(jié)構(gòu)圖分析）項目結(jié)構(gòu)圖組織結(jié)構(gòu)圖合同結(jié)構(gòu)圖表達含義圖中矩形框含義矩形框連接線表達項目結(jié)構(gòu)圖項目的所有工作任務(wù)項目組成部分直線組織結(jié)構(gòu)圖各部門之間組織關(guān)系（指令關(guān)系）工作部門單箭線合同結(jié)構(gòu)圖單位之間合同關(guān)系項目參與單位雙箭線項目結(jié)構(gòu)圖：是一個 組織工具（不是技術(shù)工具），通過樹狀圖的方式對一個項目結(jié)構(gòu)進行 逐層分解，以反 映組成該項目的所有 工作任務(wù)（工作對象）之間的關(guān)系；矩形框表示工作任務(wù)；矩形框之間 用線連接（工作任務(wù)沒 有指令關(guān)系）組織結(jié)構(gòu)圖：用來描述組織結(jié)構(gòu)模式；也是一個重要組織工具；反應(yīng)一個組織系統(tǒng)中各工作單位、各工作部門和各工作人員之間的 組織關(guān)系（指令關(guān)系） ；矩形框表示工作部門，上

16、級工作部門對下級工作部門的指令管理 用 單向箭線 表示。（不是雙向箭線）合同結(jié)構(gòu)圖：兩個單位之間有合同關(guān)系，采用 雙向箭桿 表示； 項目結(jié)構(gòu)分解 沒有統(tǒng)一 的模式，結(jié)合項目特點進行分解。 （ 是業(yè)主方的任務(wù)，應(yīng)從業(yè)主角度出發(fā)，而不是 施工方 ）項目結(jié)構(gòu)編碼依據(jù)項目結(jié)構(gòu)圖編制； 項目結(jié)構(gòu)圖和項目結(jié)構(gòu)的編碼 是編制其他編碼的基礎(chǔ)；P38 建設(shè)工程項目策劃 建設(shè)工程項目策劃：通過調(diào)查研究和收集材料，在充分占有信息的基礎(chǔ)上，針對建設(shè)工程項目的 決策和實 施。（不是籌劃和控制；策劃 = 決策+ 實施；籌劃 = 提出方案 + 分析）；進行組織、管理、經(jīng)濟、技術(shù)等方面的科學 分 析和論證 ；旨在為項目建設(shè)的

17、 決策和實施增值 。（不是建設(shè)和使用增值，還沒有到這個階段）工程項目策劃實質(zhì)：是 知識管理 的過程；是一個 開放性 的工作過程，需要整合多方專家的知識。 建設(shè)工程項目 決策階段 策劃的主要任務(wù)： 定義 項目開發(fā)和建設(shè)的 任務(wù)和意義 。（做什么）（定義就是嚴格的 確定）建設(shè)工程項目 實施階段 策劃的主要任務(wù)：確定 如何組織 該項目的 開發(fā)和建設(shè) 。（怎么做） 編碼體系：決策階段是 分析 編碼體系；實施階段是 建立 編碼體系。P40 建設(shè)工程項目委托模式 項目管理咨詢公司工作服務(wù)性質(zhì)屬于 工程咨詢（工程顧問）服務(wù)。 國際上業(yè)主方項目管理方式 3 種 ：1、業(yè)主方自行管理；2、委托咨詢公司承擔全部業(yè)

18、務(wù)；3、委托咨詢公司與業(yè)主方共同進項目管理，業(yè)主方人員在咨詢公司委派的項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下工作。P41 設(shè)計任務(wù)委托模式 國際上，建筑師事務(wù)所往往起著主導(dǎo)作用；通過設(shè)計競賽后，業(yè)主方通過競賽成果再決定設(shè)計任務(wù)的委托；設(shè) 計競賽與設(shè)計任務(wù)的委托沒有直接聯(lián)系。我國，業(yè)主方主要通過 設(shè)計招標 方式選擇設(shè)計方案和設(shè)計單位。 設(shè)計任務(wù)委托 2 種模式：1、委托一個設(shè)計單位或多個設(shè)計單位組成設(shè)計聯(lián)合體或設(shè)計合作體為設(shè)計總負責單位；設(shè)計總負責單位視需 要再委托其他設(shè)計單位配合設(shè)計。2、不委托設(shè)計總負責單位，而平行委托多個設(shè)計單位進行設(shè)計。P41 建設(shè)工程項目總承包委托模式 工程總承包受業(yè)主委托，按照合同約定對工程

19、建設(shè)項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行等實行全過程 或若干階段的承包。工程總承包企業(yè)按照合同約定對工程項目質(zhì)量、進度、造價向業(yè)主 負責。分包單位按照分包合同約定對 總承包 單位負責。 不需向業(yè)主負責 。（可以是工程總承包單位、工程總承包管理單位項目總承包單位、項目總承包管理單位、施工總承包單位、施工總承包管理單位）工程總承包單位=項目總承包單位工施工總承包單位工施工總承包管理單位工項目總承包管理單位=工程總承包管理單位（國內(nèi)）建設(shè)項目工程總承包 2 種方式：設(shè)計單位 +施工總承包單位；設(shè)計單位 + 采購單位 +施工總承包單位 （EPC）；（國外）建設(shè)項目工程總承包 4 種方式：具用設(shè)計和施工

20、能力的單位；設(shè)計單位與施工單位組成聯(lián)合體或合作體；施工單位承擔工程總承包任務(wù)，而設(shè)計任務(wù)由施工單位委托其他設(shè)計單位承擔；設(shè)計單位承擔工程總承包任務(wù)，而施工任務(wù)由設(shè)計單位委托其他施工單位承擔。 （總之，要有施工和設(shè)計能力才能工程總承包）建設(shè)項目工程總承包的基本出發(fā)點：借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗，實現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程的組織集成化 （不是技術(shù)集成化、施工集成化） ，以克服由于設(shè)計與施工的分離致使投資增加，以及克服由于設(shè)計和施工的不協(xié)調(diào)而影響 建設(shè)進度。建設(shè)項目工程總承包的主要意義：不在于總價包干和交鑰匙，其核心是通過設(shè)計與施工（不是總承包和分包）過程 組織集成 ，促進設(shè)計與施工的緊密結(jié)合；目的：為 項目建設(shè)

21、 增值。（不關(guān)是項目建設(shè)減少投資）業(yè)主方自行編制或委托顧問工程師編制項目 建設(shè)綱要 或設(shè)計綱要 ，它是建設(shè)項目工程總承包方編制 項目設(shè) 計建議書 的依據(jù)。民用建筑項目工程總承包的招標多數(shù)采用項目 功能描述 的方式，而不采用項目 構(gòu)造描述 的方式。（設(shè)計圖 紙沒出之前，用住人、工廠、辦公等功能描述招標設(shè)計單位；設(shè)計圖紙出來后，用鋼結(jié)構(gòu)、勁鋼混凝土鋼筋、鋼筋 混凝土結(jié)構(gòu)等構(gòu)造描述招標施工單位）P43 施工任務(wù)委托模式施工總承包 3 種模式：1、 業(yè)主方委托一個施工單位或多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總承包單位 ，施工總承包單位視需要再委托其他施工單位作為分包單位配合施工； （包管

22、理，包干活；施工總承包單位）2、 業(yè)主方委托一個施工單位或多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總承包管理單位 ，業(yè)主方另委托其他施工單位為分包單位進行施工； （只包管理，不包干活；施工總承包管理單位）3、 業(yè)主方不委托施工總承包單位，也不委托施工總承包管理單位，而平行委托多個施工單位進行施工。（平行 承發(fā)包，業(yè)主自己管理，別人干活）施工總承包： 業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總承包 單位，施工總承包單位可根據(jù)需要將施工任務(wù)的一部分分給其他符合資質(zhì)的分包人。施工總承包管理單位：不參加具體工程的施工；如要承擔部分工程施工，可以參加該部分工程的

23、投標，通 過競爭取得施工任務(wù)。 （這樣施工總承包單位不是占優(yōu)勢？）施工總承包特點：1、投資控制方面，業(yè)主以 整個項目完整施工圖紙 作為招標依據(jù)；以 施工圖設(shè)計 為投標報價的基礎(chǔ)；開工前就 有較明確的合同價，有 利于業(yè)主的總投資控制 。2、進度控制方面，要等施工圖紙全部完成，開工日期不可能太早，建筑周期會較長，最大的缺點。3、 質(zhì)量控制方面，質(zhì)量好壞取決于施工總承包單位 的管理水平和技術(shù)水平（不能說采用施工總承包對質(zhì)量不 利或有利）4、合同管理方面，業(yè)主只需要進行 一次 招標，有利于合同管理；5、組織與協(xié)調(diào)方面，業(yè)主只負責對施工總承包單位的管理及組織協(xié)調(diào)，比平行發(fā)包工作量大大減少。施工總承包管理

24、特點： 施工總承包管理單位一般不參與具體工程施工，如想承擔工程任務(wù)，可以參加該部分工程投標 通過競爭 取得任 務(wù)。投資控制方面， 一部分施工圖紙完成 ，業(yè)主對該部分進行招標； 以 施工圖 為投標報價的依據(jù) （不是施工圖設(shè)計， 全部設(shè)計還沒有出來） ；對 施工總承包管理 單位招標時，只需要確認施工總承包管理費，而不確定工程總造價，可 能成為對業(yè)主控制總投資的風險；多少情況下，業(yè)主方與分包方直接簽約，可能增加業(yè)主方的風險。進度控制方面， 不需要等待施工圖設(shè)計完成后 再進行施工總承包管理單位的招標，分包合同招標也可以提前， 有利于提前開工，有利于縮短建設(shè)周期。質(zhì)量控制方面，分包人的質(zhì)量控制由施工總承

25、包管理單位進行；分包工程任務(wù)符合質(zhì)量控制的“ 他人控制 ”原 則；減輕業(yè)主方管理工作量； （他人控制，后工序分包人會認真檢查前工序分包人，以保證后工序施工質(zhì)量）合同管理方面，所有分包合同招投標、合同談判、簽約由業(yè)主負責，業(yè)主方工作量大；分包人的工程款支付可 由施工總承包管理單位或由業(yè)主直接支付，前者有利于施工總包管理單位對分包人的管理； 組織與協(xié)調(diào)方面，大大減輕業(yè)主方的工作量，這也是采用施工總承包管理模式的基本出發(fā)點。施工總承包管理與施工總承包模式的比較 工作開展程序不同：施工總承包模式，先進行建設(shè)項目的設(shè)計，待施工圖設(shè)計結(jié)束后再進行施工總承包招標投 標，然后再施工；施工總承包管理模式，施工總

26、承包管理單位招標可以不依賴完整的施工圖，當完成一部分施工圖 就可對其進行招標，很多程度縮短建設(shè)周期。合同關(guān)系不同：施工總承包管理模式，業(yè)主可以直接跟分包單位直接簽訂合同或由施工總承包管理單位與分包 簽訂合同；施工總承包模式，只能由施工總承包單位與分包單位直接簽訂合同。分包單位的選擇和認可不同：采用施工總承包管理模式，業(yè)主與分包單位直接簽訂分包合同，每一個分包人的 選擇和合同簽訂都經(jīng)過施工總承包管理單位的認可。采用施工總承包模式，分包單位由施工總承包單位選擇，業(yè)主 方認可。對分包單位的付款不同：采用施工總承包管理模式，對各個分包單位的工程款可以通過施工總承包管理單位支 付，也可以由業(yè)主直接支付，

27、由業(yè)主直接支付，需要經(jīng)過施工總承包管理單位認可。采用施工總承包模式，各個分 包單位的工程款，一般由施工總承包單位支付。對分包單位的管理和服務(wù) 相同 ：施工總承包管理單位和施工總承包單位一樣，既要負責對現(xiàn)場施工的總體管理 和協(xié)調(diào)，也要負責向分包人提供相應(yīng)的配合施工服務(wù)。施工總承包管理的合同價格不同：施工總承包管理合同中一般只確定施工總承包管理費（通常按建筑安裝工程 造價的百分比計?。?，而不需要確定建筑安裝工程造價。分包合同一般采用單價合同和總價合同。施工總承包管理模式與施工總承包模式相比， 合同價方面的優(yōu)點 ： 合同總價不是一次確定，某一部分施工圖設(shè)計完成以后，再進行該部分施工招標，確定該部分

28、合同價）所用分 包都通過招標獲得有競爭力的投標報價，對業(yè)主節(jié)約投資有利；分包合同價對業(yè)主是透明的。P47 物資采購模式工程建設(shè)物質(zhì)（材料、設(shè)備、構(gòu)配件）采購 3 種模式：業(yè)主自行采購；承包商采購；與承包商約定某些物資為指定供貨商。按照合同約定，建筑材料、設(shè)備、建筑構(gòu)配件由工程承包單位采購的，發(fā)包單位不得指定承包單位購入用于工程的建筑材料、建筑構(gòu)配件、設(shè)備或者指定生產(chǎn)廠、供應(yīng)商。物資采購程序：明確要求和責任T編制采購計劃T進行市場調(diào)查，建立名錄T招標確定單位T簽訂合同P48項目管理規(guī)劃內(nèi)容和編制方法建設(shè)工程項目管理規(guī)劃：是指導(dǎo)項目管理工作的 綱領(lǐng)性文件，涉及 項目整個實施階段，屬于業(yè)主方項目管理

29、的范疇；可以由業(yè)主編制；如采用建設(shè)工程總承包模式，業(yè)主可委托建設(shè)工程總承包單位編制；（工程總承包管理模式，還是由業(yè)主編制）；其它參與方也要編制各方的項目管理規(guī)劃，如設(shè)計方項目管理規(guī)劃；對項目管理的目 標、依據(jù)、內(nèi)容、組織、資源、方法、程序和控制措施進行確定。包含兩部分：項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施 規(guī)劃。建設(shè)工程項目管理規(guī)劃內(nèi)容涉及的深度和范圍，沒有統(tǒng)一的規(guī)定，應(yīng)視項目特點而定；應(yīng)隨情況變化而進行動態(tài)調(diào)整。項目管理規(guī)劃大綱： 由組織的管理層或組織委托的項目管理單位編制（業(yè)主方編制，規(guī)劃性層次內(nèi)容）項目管理實施規(guī)劃： 由項目經(jīng)理組織編制，用于指導(dǎo)施工。（施工企業(yè)項目經(jīng)理編制，計劃性層次內(nèi)容）項

30、目管理規(guī)劃大綱一內(nèi)容項目管理實施規(guī)劃一內(nèi)容項目概況項目范圍管理規(guī)劃項目管理目標規(guī)劃項目管理組織規(guī)劃項目成本管理規(guī)劃項目進度管理規(guī)劃項目質(zhì)量管理規(guī)劃項目職業(yè)健康安全與環(huán)境管理規(guī)劃項目采購與資源管理規(guī)劃項目信息管理規(guī)劃項目溝通管理規(guī)劃項目收尾管理規(guī)劃項目概況項目現(xiàn)場平面布置圖 項目目標控制措施 技術(shù)經(jīng)濟指標 總體工作計劃 組織方案 技術(shù)方案 進度計劃 質(zhì)量計劃 成本計劃 職業(yè)健康安全與環(huán)境管理計劃 信息管理計劃合同管理計劃資源需求管理計劃溝通管理計劃 收尾管理計劃都是規(guī)劃性層次的內(nèi)容都是計劃性層次的內(nèi)容，項目管理規(guī)劃大綱-編制依據(jù)項目管理實施規(guī)劃-編制依據(jù)可行性研究報告設(shè)計文件、標準、規(guī)范與有關(guān)規(guī)

31、定招標文件及有關(guān)合冋文件（注意）相關(guān)市場信息與環(huán)境信息項目管理規(guī)劃大綱項目條件和環(huán)境分析資料 工程合冋及相關(guān)文件 同類項目的相關(guān)資料項目管理規(guī)劃大綱一編制工作程序項目管理實施規(guī)劃一編制工作程序明確項目目標分析項目條件和環(huán)境收集項目有關(guān)資料和信息確定項目管理組織模式、結(jié)構(gòu)和職責明確項目管理內(nèi)容編制項目目標計劃和資源計劃匯總整理，報送審批了解項目相關(guān)各方的要求 分析項目條件和環(huán)境 熟悉相關(guān)法規(guī)和文件 組織編制履行報批手續(xù)P52施工組織設(shè)計內(nèi)容和編制方法施工組織設(shè)計內(nèi)容：工程概況：（略）施工部署及施工方案：全面部署施工任務(wù)，合理安排施工順序，確定主要工程的施工方案；施工進度計劃：采用計劃形式，使工期

32、、質(zhì)量、進度，通過計算和調(diào)整達到優(yōu)化配置，反映最佳施工方案施工平面圖：施工方案及施工進度計劃在空間上的全面安排主要技術(shù)經(jīng)濟指標：衡量組織施工的水平，進行全面評價。大型房屋建筑工程標準一般指：（1） 25層以上的房屋建筑工程；（2 ）高度100m及以上的構(gòu)筑物或建筑物工程；（3 ）單體建筑面積3萬m2及以上的房屋建筑工程；（4）單跨跨度30m及以上的房屋建筑工程；（5 ）建筑面積10萬m2及以上的住宅小區(qū)或建筑群 體工程；（6 ）單項建安合同額1億元及以上的房屋建筑工程。施工組織設(shè)計根據(jù)編制的廣度、深度和作用不同分為：施工組織總設(shè)計t單位工程施工組織設(shè)計t施工方案（分部、分項及專項工程）（沒有單

33、項工程，單項工程指能獨立發(fā)揮作用，單位工程指不能獨立發(fā)揮作用）施工組織總設(shè)計：以若干個單位工程組成群體工程 或特大型項目 為主要對象的施工組織設(shè)計，對整個項目 施工過程起統(tǒng)籌規(guī)劃、重點控制作用。單位工程施工組織設(shè)計：以單位（子單位）工程為主要對象的施工組織設(shè)計，對單位（子單位）工程施工過程起指導(dǎo)和制約作用。具體指導(dǎo)施工方案：以分部（分項）工程或?qū)ｍ椆こ虨橹饕獙ο蟮氖┕ぜ夹g(shù)和施工方案，對其施工過程起作用。施工組織總設(shè)計（內(nèi)容）單位（子單位）工程施工組織設(shè)計施工方案（分部、分項、專項工程）工程概況總體施工部署施工總進度計劃總體施工準備與 主要資源配置計劃主要施工方法施工總平面圖布置工程概況施工部署

34、施工進度計劃施工準備與資源配置計劃主要施工方案施工現(xiàn)場平面圖布置工程概況施工安排施工進度計劃施工準備與資源配置計劃施工方法及工藝要求都帶個總字；全部都有工程概況單位組織設(shè)計與施工方案相冋的： 工 程概況、施工進度計劃、施工準備與 資源配置計劃具體的：安排、方法、工藝施工組織編制原則：堅持科學的施工程序和合理的施工順序，采用流水施工和網(wǎng)絡(luò)計劃 方法編制;施工組織設(shè)計由項目負責人，主持編制施工組織總設(shè)計由總承包單位技術(shù)負責人審批單位工程施工組織設(shè)計或規(guī)模較大的分部分項工程及專項工程由施工單位技術(shù)負責人或技術(shù)負責人授權(quán)的技術(shù)人員審批重點、難點分部（分項）工程及專項工程編制專項施工方案由施工單位技術(shù)部

35、門組織相關(guān)專家評審，施工單位技術(shù)負責人批準施工方案由項目技術(shù)負責人審批專業(yè)承包分部（分項）工程及專項工程編制施工方案由專業(yè)承包單位技術(shù)負責人審批有總承包單位的專業(yè)承包分部（分項）工程及專項工程編 制施工方案由總承包單位項目技術(shù)負責人核準備案達到一定規(guī)模危險性較大的分部（分項）工程及專項工程編制專項施工方案，并附具安全驗收結(jié)果，經(jīng)施工單位技術(shù)負責人、總監(jiān)理工程師 簽字后實施。涉及深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的專項方案，施工單位 應(yīng)當組織專家論證、審查。施工組織總設(shè)計的編制程序：以下順序不可逆轉(zhuǎn)：擬定 施工方案 后才可以編制 施工總進度計劃；編制施工總進度計劃 后才可編制 資源配置計 劃。順

36、序可交叉進行：確定施工總體部署和擬定施工方案P54施工組織設(shè)計的編制方法施工組織設(shè)計的編制原則（1 ）符合施工合同或招標文件中有關(guān)工程進度、質(zhì)量、安全、環(huán)境保護、造價等方面的要求；（2）極開發(fā)、使用新技術(shù)和新工藝，推廣應(yīng)用新材料和新設(shè)備；（3 ）堅持科學的施工程序和合理的施工順序，采用流水施工和網(wǎng)絡(luò)計劃等方法，科學配置資源，合理布置現(xiàn)場, 采取季節(jié)性施工措施，實現(xiàn)均衡施工，達到合理的經(jīng)濟技術(shù)指標;（4 ）采取技術(shù)和管理措施，推廣建筑節(jié)能和綠色施工；( 5 ) 與質(zhì)量、環(huán)境和職業(yè)健康安全三個管理體系有效結(jié)合。施工組織設(shè)計的編制依據(jù)( 1 ) 與工程建設(shè)有關(guān)的法律、法規(guī)和文件；( 2 ) 國家現(xiàn)行

37、有關(guān)標準和技術(shù)經(jīng)濟指標；( 3 ) 工程所在地區(qū)行政主管部門的批準文件，建設(shè)單位對施工的要求；( 4 ) 工程施工合同和招標投標文件；( 5 ) 工程設(shè)計文件；( 6 ) 工程施工范圍內(nèi)的現(xiàn)場條件、工程地質(zhì)及水文地質(zhì)、氣象等自然條件；( 7 ) 與工程有關(guān)的資源供應(yīng)情況；( 8 ) 施工企業(yè)的生產(chǎn)能力、機具設(shè)備狀況、技術(shù)水平等。施工組織設(shè)計的編制和審批( 1 ) 施工組織設(shè)計應(yīng)由項目負責人主持編制，可根據(jù)需要分階段編制和審批。( 2 ) 施工組織總設(shè)計應(yīng)由總承包單位技術(shù)負責人審批；單位工程施工組織設(shè)計應(yīng)由施工單位技術(shù)負責人或技術(shù) 負責人授權(quán)的技術(shù)人員審批，施工方案應(yīng)由項目技術(shù)負責人審批；重點、

38、難點分部(分項)工程和專項工程施工方 案應(yīng)由施工單位技術(shù)部門組織相關(guān)專家評審，施工單位技術(shù)負責人批準。對下列達到一定規(guī)模的危險性較大的分部 (分項)工程編制專項施工方案，并附具安全驗算結(jié)果，經(jīng)施工單位技術(shù)負責人、總監(jiān)理工程師簽字后實施：1 )基坑支護與降水工程； 2) 土方開挖工程； 3 ) 模板工程； 4 ) 起重吊裝工程； 5 )腳手架工程； 6 )拆除爆破工 程；7 )國務(wù)院建設(shè)行政主管部門或者其他有關(guān)部門規(guī)定的其他危險性較大的工程。以上所列工程中涉及深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的專項施工方案，施工單位還應(yīng)當組織專家進行論 證、審查。除上述建設(shè)工程安全生產(chǎn)管理條例中規(guī)定的分部(分項

39、)工程外，施工單位還應(yīng)根據(jù)項目特點和地方政府部門有關(guān)規(guī)定，對具有一定規(guī)模的重點、難點分部(分項)工程進行相關(guān)論證。( 3 ) 由專業(yè)承包單位施工的分部(分項)工程或?qū)ｍ椆こ痰氖┕し桨福瑧?yīng)由專業(yè)承包單位技術(shù)負責人或技術(shù)負 責人授權(quán)的技術(shù)人員審批；有總承包單位時，應(yīng)由總承包單位項目技術(shù)負責人核準備案。( 4 ) 規(guī)模較大的分部(分項)工程和專項工程的施工方案應(yīng)按單位工程施工組織設(shè)計進行編制和審批。 施工組織設(shè)計的動態(tài)管理( 1 ) 項目施工過程中，發(fā)生以下情況之一時，施工組織設(shè)計應(yīng)及肘進行修改或補充。1) 工程設(shè)計有重大修改 說明：當工程設(shè)計圖紙發(fā)生重大修改時，如地基基礎(chǔ)或主體結(jié)構(gòu)的形式發(fā)生變化、

40、裝修材料或做法發(fā)生重大變 化、機電設(shè)備系統(tǒng)發(fā)生大的調(diào)整等，需要對施工組織設(shè)計進行修改；對工程設(shè)計圖紙的一般性修改，視變化情況對 施工組織設(shè)計進行補充；對工程設(shè)計圖紙的細微修改或更正，施工組織設(shè)計則不需調(diào)整。2 ) 有關(guān)法律、法規(guī)、規(guī)范和標準實施、修訂和廢止 說明：當有關(guān)法律、法規(guī)、規(guī)范和標準開始實施或發(fā)生變更，并涉及工程的實施、檢査或驗收時，施工組織設(shè) 計需要進行修改或補充。3) 主要施工方法有重大調(diào)整 說明：由于主客觀條件的變化，施工方法有重大變更，原來的施工組織設(shè)計已不能正確地指導(dǎo)施工，需要對施 工組織設(shè)計進行修改或補充。4) 主要施工資源配置有重大調(diào)整說明：當施工資源的配置有重大變更，并

41、且影響到施工方法的變化或?qū)κ┕みM度、質(zhì)量、安全、環(huán)境、造價等 造成潛在的重大影響，需對施工組織設(shè)計進行修改或補充。5）施工環(huán)境有重大改變 說明：當施工環(huán)境發(fā)生重大改變，如施工延期造成季節(jié)性施工方法變化，施工場地變化造成現(xiàn)場布置和施工方 式改變等，致使原來的施工組織設(shè)計已不能正確地指導(dǎo)施工。需對施工組織設(shè)計進行修改或補充。（ 2 ） 經(jīng)修改或補充的施工組織設(shè)計應(yīng)重新審批后實施。（ 3 ） 項目施工前應(yīng)進行施工組織設(shè)計逐級交底，項目施工過程中，應(yīng)對施工組織設(shè)計的執(zhí)行情況進行檢查、分 析并適時調(diào)整。P56 建設(shè)工程項目目標動態(tài)控制項目管理最基本的方法論：項目目標 動態(tài)控制 項目目標動態(tài)控制程序：第一

42、步動態(tài)控制準備：將項目的 目標進行分解 ，以確定用于目標控制的 計劃值 ；第二步動態(tài)跟蹤控制： 收集 項目目標的 實際值 ；定期進項項目目標的 計劃值和實際值比較 ；通過比較，如有偏 差，則采取糾偏措施進行 糾偏 ；第三步：如有必要，則進行項目目標的調(diào)整，再回到第一步。 項目目標動態(tài)控制糾偏措施：組織措施、技術(shù)措施、管理措施（包括合同措施） 、經(jīng)濟措施 組織措施：（與人、分工、流程有關(guān)）調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、調(diào)整任務(wù)分工、調(diào)整管理職能分工、調(diào)整工作 流程組織、調(diào)整項目管理班子人員管理措施：（與管理方法、手段有關(guān)）調(diào)整 進度管理的方法和手段、改變施工管理、強化 合同 管理（使用 信息技術(shù)屬于管理措施

43、）技術(shù)措施：（直接與設(shè)計技術(shù)、施工技術(shù)有關(guān)） 調(diào)整設(shè)計 、 改變施工方案、 改進施工方法、改變施工機具、 改變施工用材料經(jīng)濟措施：（與資金有關(guān)）落實加快工程施工進度所需的資金 例：修改合同管理流程（重點詞不是合同，是流程，屬于組織措施） ；更換不同軟件編制施工進度計劃 （使 用信息技術(shù)屬于管理措施，非直接與設(shè)計技術(shù)、施工技術(shù)有關(guān)） ；改進施工方法（不是有方法就是管理措施，它直 接與施工技術(shù)有關(guān)） ；改變施工方案 （主要直接與施工技術(shù)有關(guān)） ；調(diào)整進度管理 （管理范疇， 組織與技術(shù)都不沾邊） 項目目標動態(tài)控制的核心：項目實施過程中定期進行項目目標 計劃值與實際值的比較 ，當發(fā)現(xiàn)項目目標偏 離時采

44、取 糾偏 措施。為避免項目目標偏離的發(fā)生，還應(yīng)重視事前主動控制 ，并對影響因素采取有效預(yù)防措施。主動控制：（ 事前預(yù)防措施 ）事前分析可能導(dǎo)致項目目標偏離的各種影響因素，采取有效預(yù)防措施。 動態(tài)控制：（ 發(fā)現(xiàn)偏離，糾偏措施 ）定期進行項目目標的計劃值和實際值比較，發(fā)現(xiàn)目標偏離采用糾偏措 施。進度計劃值與實際值比較應(yīng)該是 定量的數(shù)據(jù)比較，比較成果是 進度跟蹤 和控制報告 。 項目投資目標的分解：通過編制 項目的投資規(guī)劃 ，分析和論證投資目標實現(xiàn)的 可能性 ，并對項目投資目標 進行分解 。投資控制包括設(shè)計過程的投資控制和施工過程的投資控制，前者更為重要。（前面作為后面的）計劃值（后面作為前面的）實

45、際值設(shè)計過程中投資的（估算、概算、預(yù)算之間的比較）工程概算投資規(guī)劃工程預(yù)算工程概算施工過程中投資的（控制價、投標價、合同價、工程 款支付、結(jié)算、決算之間的比較）工程合同價工程概算工程合同價工程預(yù)算工程款支付工程概算工程款支付工程預(yù)算工程款支付工程合同價看清楚問的是設(shè)計過程比較還是施工過程比較：設(shè)計過程中投資比較：投資規(guī)劃T工程概算價T工程預(yù)算價（只能在設(shè)計過程中的三項之間比較，不能出現(xiàn)施工過程內(nèi)容的比較，才是設(shè)計過程投資比較）施工過程投資比較：工程合同價T工程款支付T工程決算價（施工過程可以與設(shè)計過程的內(nèi)容進行比較，只要出現(xiàn)一項施工過程的內(nèi)容，都算是施工過程投資比較）前面作為后面的計劃值，后面

46、作為前面的實際值：投資規(guī)劃T工程概算價T工程預(yù)算價T工程合同價T工程款支付T工程決算價其他順序：投資估算價（投資規(guī)劃）7工程設(shè)計概算價T工程施工圖預(yù)算價T招標控制價T投標報價T工 程簽約合同價T工程款支付T工程竣工結(jié)算價T工程竣工決算價項目投資糾偏措施：采取限額設(shè)計的方法、調(diào)整投資控制的方法和手段、采用價值工程的方法、制定節(jié)約投資的獎勵措施、調(diào)整或修改設(shè)計、優(yōu)化施工方法（改變施工方法，不算投資方面的糾偏）如果必要調(diào)整目標，（項目投資目標不合理或原定項目投資目標無法實現(xiàn)）例：項目已無法實現(xiàn)目標，我們應(yīng)立即采取糾偏措施（目標無法實現(xiàn)，糾偏措施已經(jīng)沒有意義，應(yīng)該調(diào)整 目標）P59施工企業(yè)項目經(jīng)理工作

47、性質(zhì)、任務(wù)、責任大中型工程項目，需取得建造師注冊證書的人員擔任，是否擔任工程項目施工的項目經(jīng)理，由企業(yè)自主決項目經(jīng)理：指受企業(yè)法定代表人委托，對工程項目施工過程全面負責的項目管理者，是建設(shè)施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人 。要堅持落實 項目經(jīng)理責任制。（不是法人代表人，而是法人代表的代表人；法人不 是自然人，是組織）建造師是專業(yè)人士的名稱；項目經(jīng)理是工作崗位名稱，不是技術(shù)崗位，是管理崗位。項目經(jīng)理：是 合同當事人確認的人選 （不是合同當事人）；是企業(yè)正式聘用員工；承包人應(yīng)向發(fā)包人提交 項目經(jīng)理與承包人之間的 勞動合同；以及承包人為項目經(jīng)理繳納 社會保險的有效證明；不得同時擔任兩個及以上項

48、 目的項目經(jīng)理。承包人更換項目經(jīng)理：應(yīng)提前14d書面通知發(fā)包人和監(jiān)理人，并征得 發(fā)包人書面同意。發(fā)包人有權(quán)書面通知承包人更換其認為不稱職的項目經(jīng)理：承包人接到通知后14d內(nèi)提出改進報告；發(fā)包人仍要求更換的，承包人接到第二次更換通知后 28d內(nèi)進行更換；承包人無正當理由拒絕更換項目經(jīng)理， 應(yīng)按專用 合同條款的約定承擔違約責任。項目經(jīng)理的任務(wù)項目經(jīng)理應(yīng)履行下列 職責項目經(jīng)理在法定代表人授權(quán)范圍內(nèi)行駛以下管理權(quán)力貫徹執(zhí)行國家和工程所在地政府的有關(guān)法律、法規(guī)和政組織項目管理班子；策，執(zhí)行企業(yè)的各項管理制度。以企業(yè)法定代表人的代表身份處理與所承擔的工程項嚴格財務(wù)制度，加強財經(jīng)管理，正確處理國家、企業(yè)與目

49、有關(guān)的外部關(guān)系，受托簽署有關(guān)合冋；個人的利益關(guān)系；指揮工程項目建設(shè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，調(diào)配并管理 進入工執(zhí)行項目承包合冋中有項目經(jīng)理負責履行的各項條款；程項目的人力、資金、物質(zhì)、機械設(shè)備等生產(chǎn)要素（不對工程項目施工進仃有效控制，執(zhí)仃有關(guān)技術(shù)規(guī)氾和標是選擇）；準，積極推廣應(yīng)用新技術(shù)， 確保工程質(zhì)量和工期， 實現(xiàn)選擇施工作業(yè)隊伍；安全、文明生產(chǎn)，努力提咼經(jīng)濟效益。進行合理的經(jīng)濟分配；企業(yè)法人代表人授予的其他管理權(quán)力。對比區(qū)分職責和權(quán)力；職責是義務(wù)，必須履行；權(quán)力是可以保留的，既是可以行使，也可以不行使。（考題把兩種混在一起，讓你區(qū)分，不一定要記住內(nèi)容，但要會區(qū)分，觀察關(guān)鍵詞含義）項目經(jīng)理責任項目經(jīng)理應(yīng)

50、履行的 職責項目經(jīng)理應(yīng)具有的權(quán)限項目管理目標責任書規(guī)定的職責；參與項目招標、投標和合同簽訂；主持編制項目管理實施規(guī)劃， 并對項目目標進行系統(tǒng)管參與組建項目經(jīng)理部；理；主持項目經(jīng)理部工作；（不是參與）對資源進行動態(tài)管理；決定授權(quán)范圍內(nèi)的項目資金的投入和使用；（不是項目監(jiān)理各種專業(yè)管理體系，并組織實施；范圍）進行授權(quán)范圍內(nèi)的利益分配；（不是項目范圍）制定內(nèi)部計酬辦法；收集工程資料，準備結(jié)算資料，參與工程竣工驗收；參與選擇并使用具有相應(yīng)資質(zhì)的分包人；（不是選擇）接受審計，處理項目經(jīng)理部解體的善后工作；參與選擇物資供應(yīng)單位；（不是選擇）協(xié)助組織進行項目的檢查、 鑒定、和評審申報工作。（不在授權(quán)范圍內(nèi)

51、協(xié)調(diào)與項目有關(guān)的內(nèi)外部關(guān)系。（不是項是主持）目范圍）法定代表人授予的其他權(quán)利。主持也協(xié)助區(qū)別；參與：沒有決策權(quán)，不是選擇，不是確定職責和權(quán)力區(qū)別授權(quán)范圍內(nèi)：不是項目范圍施工企業(yè)項目經(jīng)理室一個施工項目方的總組織者、總協(xié)調(diào)者、總指揮者，依靠企業(yè)各職能管理部門的指導(dǎo)、協(xié)作、配合和支持，項目經(jīng)理不僅要考慮項目的利益，還應(yīng)服從企業(yè)的整體利益。項目管理目標責任書：應(yīng)在 項目實施之前，有法定代表人或其授權(quán)人 與項目經(jīng)理 協(xié)商制定。項目管理目標責任書編制依據(jù)： 項目合同文件；組織管理制度；項目管理規(guī)劃大綱； 組織經(jīng)營方針和目標;（不是管理實施規(guī)劃，這是項目經(jīng)理編制）項目經(jīng)理實行項目經(jīng)理負責制，在工程項目施工中

52、處于中心地位，對工程項目施工負有 全面管理的責任 。 （即項目經(jīng)理對施工全面負責；項目經(jīng)理對 項目全面負責 ，是錯的，只有業(yè)主有這個職責）溝通過程的 5 個要素：溝通主體、溝通客體、溝通渠道、溝通環(huán)境、溝通介體（沒有溝通方式、方法） 溝通主體：可以選擇和決定溝通客體、溝通渠道、溝通環(huán)境、溝通介體，在溝通中處于主導(dǎo)地位。 溝通介體：溝通主體用于影響、作用于溝通客體的中介， 包括溝通方法、溝通方式 ； 溝通渠道：溝通介體從溝通主體傳達給溝通客體的途徑。如討論、開會、座談。溝通能力包含：表達能力、爭辯能力、傾聽能力、設(shè)計能力（形象設(shè)計、動作設(shè)計、環(huán)境設(shè)計） 溝通能力的基本尺度：恰如其分（溝通行為符合

53、溝通情境和彼此相互關(guān)系的標準和期望） 、溝通效益（溝 通活動在功能上達到了預(yù)期目的，或者滿足了溝通者的需要）社會是人與人相互作用的產(chǎn)物。溝通 2 個要素：思維與表達；溝通有 2 個層面：思維交流和語言交流 判別溝通能力強弱標準：能實時把握對方的思維，而提前做出反應(yīng)，使交流從語言層面上升到思維層面。 溝通障礙來至 3 個方面：發(fā)送者的障礙、接受者的障礙、溝通通道的障礙 溝通通道的障礙：選擇溝通媒介不當；幾種媒介相互沖突；溝通渠道過長；外部干擾溝通障礙 2 種形式：組織的溝通障礙；個人的溝通障礙 資源管理包括：人力資源管理、材料管理、機械設(shè)備管理、技術(shù)管理、資金管理 項目資源管理全過程包括：資源計

54、劃、配置、控制、處置 項目人力資源管理全過程：資源管理計劃、資源管理控制、資源管理考核 項目人力資源管理目的是調(diào)動 所有項目參與人 的 積極性 ，承擔組織內(nèi)部和外部建立有效地工作機制，以實 現(xiàn)項目目標。 （不是施工企業(yè)）施工企業(yè)勞動用工種類：企業(yè)自有員工；勞務(wù)分包企業(yè)用工；施工企業(yè)直接雇傭的短期用工 施工企業(yè)勞動用工管理，不得使用零散工； 自用工之日 起按照勞動合同法規(guī)的規(guī)定訂立書面勞動合同， 應(yīng) 一式三份， 雙方一份，另一份保留工地。工資支付管理：每月進行工資核算；每月向勞動者本人至少一次支付工資，不可代領(lǐng)；支付工資不低于當 地最低工資標準；每季（ 3 個月）結(jié)清剩余工資；辦理終止或解除合同

55、手續(xù)同時一次性付清工資；經(jīng)營有困難，向 勞動者說明情況并與工會或職工代表協(xié)商一致后，延期最長不超過 30d 支付工資；延期超過 30d 屬于無故拖欠工 資行為；P68 建設(shè)工程項目風險和風險管理工作流程 風險：指損失的不確定性，或可能出現(xiàn)的影響項目目標實現(xiàn)的不確定因素。 風險量：反映不確定的 損失程度 和 損失發(fā)生的概率 。風險評估處于風險區(qū) A,則應(yīng)采取措施，降低其概率，即使它移位至風險區(qū) B;或采取措施降低其損失量，即使它移位至風險區(qū) C。風險區(qū)B和C的事件則應(yīng)采取措施，是其移位至風險區(qū)D。見圖P69建設(shè)工程項目風險類型：組織風險：跟人、分工、流程有關(guān) 經(jīng)濟與管理風險：跟資金、合同、計劃有

56、關(guān)（現(xiàn)場與公用防火設(shè)施的可用性及其數(shù)量） 技術(shù)風險：跟設(shè)計技術(shù)和施工技術(shù)、施工方案、施工方法、施工物質(zhì)、施工材料、施工機械有關(guān) 工程環(huán)境風險：無法控制的風險管理工作包括：策劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制，應(yīng)采取方法符合公眾利益、人身安全、環(huán)境保護以及有關(guān)法規(guī)的要求。風險管理過程包括：風險識別、風險評估、風險響應(yīng)、風險控制 風險識別：收集與項目風險有關(guān)的信息；確定風險因素；編制項目風險識別報告； （不是確定風險量） 風險評估：分析各種風險發(fā)生的 概率和損失量 ，確定各種風險的 風險量 和風險等級 。風險量 = 損失量 X 損失概率 風險響應(yīng)對策：風險規(guī)避、減輕、自留、轉(zhuǎn)移（買保險）及其組合策略。P71 建設(shè)工程監(jiān)理工作性質(zhì)、工作任務(wù)、工作方法 工程監(jiān)理屬于工程咨詢（工程顧問）服務(wù)，屬于國際上 業(yè)主方項目管理的范疇 。 工程監(jiān)理工作性質(zhì)特點：服務(wù)性、科學性、獨立性、公平性（沒有公正性） 公平是對多個個體的一種態(tài)度或作為，要求平等、一視同仁。 （平等） 公正是對某人或某事的作為符合法律、道德、政策、習慣。 （正義） 獨立性：指的是不依附性，它在組織上和經(jīng)濟上不能依附于監(jiān)理工 公平性：當業(yè)主與承包商發(fā)生利益沖突或矛盾時，工