醫(yī)院投資決策分析和經(jīng)營模式

1、醫(yī)院投資決策分析和經(jīng)營模式1 .醫(yī)院的長期投資決策分析長期投資決策又稱“資本支出決策”，是指涉及大量資金投入會影響醫(yī)院今后若干年的經(jīng)濟效益的決策。長期投資決策是現(xiàn)行管理會計中極為重要的內(nèi)容，它不僅影響醫(yī)院未來的就診能力和醫(yī)療技術(shù)，而且影響醫(yī)院長遠的經(jīng)營活動和經(jīng)濟利益。長期投資決策通常需要投入大量資金，對于任何醫(yī)院來說，均將在較長時間有持續(xù)影響，同時，這類投資長期投資決策大多要經(jīng)過一定期間才能回收。長期投資方案的正確抉擇，是使醫(yī)院的未來保持良好的運營狀況和盈利能力的關(guān)鍵。醫(yī)院長期投資根據(jù)影響范圍廣狹，可分為戰(zhàn)略性投資決策和戰(zhàn)術(shù)性投資決策，所謂戰(zhàn)略性投資決策是指對醫(yī)院未來有重大影響的決策，影響面廣

2、，關(guān)系到醫(yī)院的前途和命運。例如，兼并醫(yī)院組建醫(yī)療集團、收支僅能持平的醫(yī)院建一所新型綜合病房大樓或購置大型醫(yī)療設(shè)備等。至于戰(zhàn)術(shù)性決策，股指對原有設(shè)備更新?lián)Q代、提高醫(yī)院診斷能力等投資決策，影響的只是醫(yī)院局部范圍，并不影響醫(yī)院經(jīng)營總方向。因此，就投資而言，應(yīng)對戰(zhàn)略性投資更為審慎。醫(yī)院長期投資根據(jù)標的物的不同，可分為固定資產(chǎn)投資和有價證券投資決策，固定資產(chǎn)投資可分為新建、擴建、改建固定資產(chǎn)，購置或租賃固定資產(chǎn)等不同情況的投資決策。對“閑余”資金較多的醫(yī)院來說，可以認購“國庫券”等符合醫(yī)院財務(wù)制度規(guī)定的有價證券，提高資金的使用效益。進行長期投資活動形成的各項支出，通常不能由當(dāng)年的銷售收入來補償，它們在財

3、務(wù)會計中稱為“資本支出”，資本支出是與收益支出相對而言的，醫(yī)院的收益支出如藥品成本、衛(wèi)生材料及管理成本，都能由當(dāng)年的藥品銷售、醫(yī)療服務(wù)收入來補償。而資本支出是適應(yīng)今后發(fā)展的長遠需要，主要用于固定資產(chǎn)新建、改建、擴建、改造等用以提高醫(yī)院的經(jīng)營能力的支出，投資支出多，影響時間長，不能用當(dāng)年的收益來補償。很明顯，這兩類支出的性質(zhì)是截然不同的。由于長期投資政策涉及大量資金的投入，并在較長時期內(nèi)對企業(yè)財務(wù)和經(jīng)營成果有持續(xù)影響，故在方案抉擇時考慮的重點，除需要認真研究技術(shù)上的先進性和實用性之外，還應(yīng)從成本效益的關(guān)系上著重評價該項投資在經(jīng)濟上的合理性。更具體點說，決策分析時，絕不能憑主觀想象，輕率“拍板”。

4、因此在長期投資決策中，必須進行可行性研究，做好項目技術(shù)經(jīng)濟論證，對各個投資方案進行經(jīng)濟效益的分析，然后從中選擇最優(yōu)方案。為了能夠正確地對各個投資方案進行科學(xué)的評價，必須牢固樹立兩個價值觀念：即“貨幣的時間價值觀”和“投資的風(fēng)險價值觀”。貨幣的時間價值是指貨幣經(jīng)過一定期間的投資和再投資所增加的價值，實質(zhì)上就是在沒有風(fēng)險和通貨膨脹條件下的社會平均資金利潤率。牢固樹立貨幣的時間價值觀念，可以促使醫(yī)院減少資金的占用，提高資金的使用效果。例如在設(shè)備是“翻新”還是“更新”的決策分析中，某醫(yī)院有臺設(shè)備陳舊，翻新成本40000元，尚可使用4年，期滿無殘值。若購買一臺性能型號相同的新設(shè)備需60000元，可使用六

5、年，無殘值，資本成本為12%假定性能、收費水平相同，12啕勺4年資本回收系數(shù)為0.329,12%；年的資本回收系數(shù)為0.243,通過計算，翻新成本每年13160元,而更新成本為14580元。顯然，宜采用翻新。如果不考慮貨幣的時間價值，所做的決策可能就會不同。任何一項固定資產(chǎn)，通常都要經(jīng)過較長時間才能逐漸收回，而這期間往往又會碰到許多不肯定因素，這就是投資者冒風(fēng)險進行投資所獲得的報酬，這就是所謂的投資的風(fēng)險價值觀。我們可以通過計算得出投資的風(fēng)險價值，將它與預(yù)期的投資風(fēng)險價值進行比較，若預(yù)期的風(fēng)險價值小于要求的風(fēng)險價值，則方案可行，反之，方案就不可取。醫(yī)院的長期投資決策有很多方面，如舊設(shè)備是否需要

6、更新的決策，設(shè)備最優(yōu)更新期的決策，固定資產(chǎn)是舉債購置還是租賃的決策等等。固定資產(chǎn)預(yù)算及購置計劃既要從實際出發(fā)又要注意節(jié)約，要根據(jù)各類資產(chǎn)的配備情況及使用標準合理配置，充分利用現(xiàn)有固定資產(chǎn)，防止積壓浪費。只有做好醫(yī)院的長期投資決策，才能使醫(yī)院的創(chuàng)新能力、競爭能力和可持續(xù)發(fā)展能力得到增強。2 .案例：一家民營專科醫(yī)院的投資全案經(jīng)過半年時間的籌備，華北一家投資總5000萬元的S醫(yī)院于2004年6月順利開張營業(yè)，標志著由某企業(yè)獨立策劃、建設(shè)、運營的第一家醫(yī)院正式誕生。每一位參與項目建設(shè)的企業(yè)員工都在建設(shè)及初期的運營過程中得到了充分的鍛煉，作為一名經(jīng)理，鞠先生參與了從項目立項到醫(yī)院開張營業(yè)之期間經(jīng)過了前

7、期市場調(diào)查、醫(yī)院市場定位設(shè)計、醫(yī)院選址、工程設(shè)計和建設(shè)、設(shè)備和藥品采購、診療項目設(shè)定和定價、人員招聘和培訓(xùn)、醫(yī)院內(nèi)部組織架構(gòu)和制度組建以及市場預(yù)營銷等諸多內(nèi)容，基本見證了醫(yī)院從無到有的歷程。市場定位是成功的一半經(jīng)過前期市場調(diào)查，該區(qū)域高血壓和中風(fēng)的有較高發(fā)病率，而當(dāng)?shù)蒯t(yī)療機構(gòu)對此類疾病的診治并無相當(dāng)優(yōu)勢。因此醫(yī)院被定位為“以心腦血管疾病診治為最大特色”，在后來的經(jīng)營過程中事實證明這樣的定位是十分正確的一一在突出“治療心腦血管專家”的廣告宣傳和其他營銷手段推動下，開業(yè)僅兩個月，心腦血管疾病的就診人數(shù)和住院人數(shù)就占到了全院總數(shù)近四成。投資方在為初期因市場定位準確帶來的成績感到欣慰的同時，無時無刻不

8、感到憂心忡忡。因為S醫(yī)院除了在宣傳上突出特色外，事實上在心腦血管上的特色并沒有真正形成，因廣告效應(yīng)而來的病人在醫(yī)院如果并沒能體會到比同區(qū)域的任何醫(yī)院更突出的相關(guān)服務(wù)，那么就很難說這些體驗消費過的病人及其親友下次因心腦血管病就診或者住院還會選擇S醫(yī)院?；谕顿Y分步進行的考慮，當(dāng)初投資方曾試圖先放棄心血管而首先建立腦血管學(xué)科特色，從而引進“組織化卒中單元”概念設(shè)想。但科室設(shè)置時作為“組織化卒中單元”的重要組成部分一一康復(fù)醫(yī)學(xué)中心在選址和設(shè)備配備過程中始終被邊緣化，致使最終設(shè)想無法實施。S醫(yī)院除了心腦血管治療特色外，還曾經(jīng)設(shè)計過其它“六大診療中心”的設(shè)想，并在初期的廣告上突出宣傳。但從當(dāng)前的運行來看

9、，除了健康體檢項目運作比較成功外，其他中心似乎已經(jīng)被投資者遺忘不再提起。出現(xiàn)這樣的情況實屬必然，因為當(dāng)初設(shè)想這幾大中心時本來就是心血來潮，沒有人才、沒有設(shè)備、沒有學(xué)科運行模式為基礎(chǔ)，在初期廣告投放時都感到牽強附會，結(jié)局也就可想而知。事實證明，一個醫(yī)院的優(yōu)勢學(xué)科不是僅僅能靠創(chuàng)意和廣告就能營造出來的，優(yōu)勢學(xué)科的形成要靠豐富的人才儲備、相對尖端的設(shè)備配置和成熟的運營模式為基礎(chǔ)。S醫(yī)院在心腦血管人才招聘似乎是做得最好的，擁有三名三甲醫(yī)院的教授。但他們年齡都偏大，知識偏陳舊，無法承受更大的工作壓力，更重要的是他們都是退休人員，事業(yè)心、責(zé)任心都勉為其難，很難說會將他們能夠?qū)⒆约旱拿\與S醫(yī)院命運緊密聯(lián)系在

10、一起。S醫(yī)院投資方一位經(jīng)理認為，正確的戰(zhàn)略定位意味著醫(yī)院投資已經(jīng)成功了一半，但實施戰(zhàn)略一定要緊緊圍繞定位。他表示，既然認定心腦血管特色定位符合實際并且相信這個定位將是S醫(yī)院利潤的主要來源，那么有限的資源配備應(yīng)該首先滿足這一定位，任何與原始定位不相匹配的資源配備或者說對原始定位有動搖的行為和思維都將損害醫(yī)院的盈利能力。因此S醫(yī)院應(yīng)堅定不移地發(fā)展心腦血管治療特色，將有限的資金集中投入到心腦血管設(shè)備、人才的引進。另一方面，康復(fù)醫(yī)學(xué)中心會盡快組建，心血管也盡快地開展介入手術(shù)，腦血管則推行“組織化卒中單元”。結(jié)合健康體檢，形成在心腦血管方面預(yù)防、急救和康復(fù)全面服務(wù)，在該區(qū)域?qū)W術(shù)界取得相應(yīng)當(dāng)?shù)匚弧Ｖ挥羞@樣

11、該區(qū)域心腦血管患者才有可能首選S醫(yī)院，S醫(yī)院品牌也才有可能在盡是短的時間內(nèi)得以確立。尋求人才結(jié)構(gòu)和薪酬培訓(xùn)優(yōu)化投資方認為民營醫(yī)院最大的問題是人才引進問題。S醫(yī)院也和其它民營醫(yī)院一樣，員工由大量退休人員和低層次的醫(yī)務(wù)人員組成，除外S醫(yī)院還有大量的部隊醫(yī)院轉(zhuǎn)業(yè)人員。以上這些人員共同特點是除了S醫(yī)院的工資收入外，還有一份固定退休金或者轉(zhuǎn)業(yè)安置費，也就是說在S醫(yī)院收入的多少并不會影響到他們的生存，這就很難保證其會將自己命運與S醫(yī)院命運緊緊聯(lián)系在一起。醫(yī)院開業(yè)初期這樣做，的確是明顯降低了人力成本支出，但S醫(yī)院一位經(jīng)理認為此舉從長遠來看乃弊大于利，怎樣引進、優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，也成為了一道難題。他認為S醫(yī)院諸如

12、心腦血管這樣的重點科室應(yīng)該加大人力成本投入，以吸引目前在三級醫(yī)院業(yè)務(wù)骨干來做學(xué)科帶頭人，例如同區(qū)域某醫(yī)院的一位心腦血管科室主任，既能開展相對尖端的技術(shù)診療，又能勝任管理工作，如果把其挖來任學(xué)科帶頭人，并配置相應(yīng)人才梯隊，相信能將揚長避短把優(yōu)勢學(xué)科做強。至于績效考核制度，開業(yè)前就已經(jīng)制定好，開業(yè)后則進一步細化，目前全院的獎金額度控制在總收入的5流右。目前仍需改進的是，使獎勵政策更透明一些，讓每位一線操作人員都知道對于自己最大的盈利點在什么地方，同時也知道自己失誤在什么地方，因為每位醫(yī)生都是一個“經(jīng)營單位”,倘若“經(jīng)營單位”不知道自己做什么做了多少能掙多少錢，那他又如何正確面對經(jīng)營壓力？雖然也曾利

13、用各種機會、各種場合有過單獨的交流培訓(xùn)，但員工培訓(xùn)仍然是S醫(yī)院前期的“軟肋”之一，這主要是因為投資方對S醫(yī)院文化和發(fā)展特點觀點不一，沒有形成一致的、比較完善的整套理念及培訓(xùn)教材。以往投資方熟悉的都是公立醫(yī)院的員工培訓(xùn)，許多內(nèi)容流于形式，投資方主觀上就已經(jīng)有所抵觸，但在短時間內(nèi)又不能形成新的、符合民營醫(yī)院的培訓(xùn)內(nèi)容，因此員工培訓(xùn)工作上有明顯延誤。設(shè)備、藥品的合理性之惑S醫(yī)院在設(shè)備上投入其實并沒緊緊圍繞醫(yī)院定位，這應(yīng)當(dāng)是一個失誤：除了有CT和彩超兩件通用大型設(shè)備外，心腦血管的其他設(shè)備如動態(tài)心電圖、腦電圖都是空白，而具有更高學(xué)科高度具備差別化的心電生理、介入系統(tǒng)更無考慮，甚至普通心電圖仍然是單導(dǎo)。這

14、樣在心腦血管疾病處理上其它醫(yī)院能做的S醫(yī)院不能做得更好，其它醫(yī)院不能做的S醫(yī)院同樣不能做，如何用“心腦血管專家”概念去和當(dāng)?shù)毓⑨t(yī)院競爭？就設(shè)備采購S醫(yī)院曾經(jīng)多次召開會議，也曾經(jīng)陷入“是先找人才再根據(jù)人才的特點配備設(shè)備還是先選好設(shè)備再根據(jù)設(shè)備尋找相應(yīng)人才”的激烈爭論，但總而言之，S醫(yī)院最終采購的大部分設(shè)備因為配套性差，總的使用率仍不太高，影響到了醫(yī)院的利潤，怎樣探索設(shè)備采購、使用及與人才匹配合理性成為了S醫(yī)院當(dāng)前一個棘手的問題。藥品、耗材采購?fù)瑯邮荢醫(yī)院開業(yè)前遇到的大問題。同區(qū)域一些民營的藥品高利潤對S醫(yī)院是一個很大的刺激，如何才能尋找到穩(wěn)定的、有較高利潤的采購?fù)ǖ朗荢醫(yī)院至今仍然沒有克服的難

15、關(guān)。因時間緊迫，為了應(yīng)付開業(yè)，最初集中在一家醫(yī)藥公司采購的藥品千篇一律都是低價藥，即使毛利率再高，絕對利潤也是極低,這成為了醫(yī)院開業(yè)后全院藥品比率過低、總量過低的原因之一。當(dāng)前醫(yī)院的當(dāng)務(wù)之急是尋找到符合醫(yī)院學(xué)科特點、毛利率較高且零售價較高的品種，但因缺乏有經(jīng)驗的從業(yè)人員和藥品消耗量總體不大，這一困境S醫(yī)院目前仍然沒有尋求到解決方案。藥品零售定價也是S醫(yī)院開業(yè)前及開業(yè)初期的一個難點工作。因為對藥品價格不熟悉、以及對藥品采購價的相對保密制度，造成了藥劑人員對藥品零售盲目定價，甚至有段時間機械地以開票價上浮40%乍為零售價，造成很大部分藥品價格偏離了正常市場價格。臨床醫(yī)生對高毛利藥品的使用在最初也曾

16、是S醫(yī)院擔(dān)心的問題，但通過正確的學(xué)術(shù)教育、適當(dāng)?shù)丶钫吆芸炀鸵龑?dǎo)醫(yī)生合理用藥。疏忽診療項目設(shè)計定價的代價完成醫(yī)院信息系統(tǒng)HIS(HospitalInformationSystem)的初始化是完成收費體系中最重要的部分，制定HIS中各學(xué)科診療項目及其相應(yīng)價格是籌備期間期遇到的巨大難題。因為對所有專科項目都沒有理性認識，只是停留在感性認識上，因此難以決定。后來選擇了幾個?？漆t(yī)生一起來做這事，但開業(yè)后始終還是發(fā)現(xiàn)了存在許多欠缺。特別是價格的制定，因S醫(yī)院沒有按照當(dāng)?shù)蒯t(yī)療價格標準，而是參照了當(dāng)?shù)貛准掖筢t(yī)院和北京、上海、山東等地的價格標準來制定，最終多有不合理之處。醫(yī)療產(chǎn)品的價格是醫(yī)院盈利保證的關(guān)鍵之

17、一，因為缺乏經(jīng)驗，導(dǎo)致后來S醫(yī)院價格系統(tǒng)不完善，為醫(yī)院正常醫(yī)療流程帶來了障礙。當(dāng)時建議醫(yī)院能成立一個價格制定小組，由院長或者公司高層擔(dān)任組長，系統(tǒng)地、有組織地來制定價格，但因為各類事情繁雜棘手，最后終究沒能施行。針對一些學(xué)科制定配套的診療項目從而形成穩(wěn)定的盈利模式，這是S醫(yī)院所追求的，也是醫(yī)管部最重要的工作，但目前在S醫(yī)院也是缺乏的。醫(yī)院前期主要精力疲于應(yīng)付一些日常事務(wù)，根本無暇顧及，但已考慮今后可選擇一些有代表性的學(xué)科，詳細制定診療流程和價格體系，形成標準化，同時采取教育溝通和行政命令相結(jié)合的方法普及到每位醫(yī)務(wù)人員，堅決實施。內(nèi)部框架制度滯后影響全局開業(yè)前，S醫(yī)院行政部門主管是由投資方人員兼

18、任，隨后逐步尋找接替人選陸續(xù)交接，各部門各行其職，同時對院長和總部負責(zé)。這種先期由投資方人員兼任至醫(yī)院正常運轉(zhuǎn)后逐步撤出的體制為醫(yī)院籌建的順利進行起了非常重要的組織鋪墊作用，各行政部門的職責(zé)也非常清楚，但部門之間的溝通和信息共享經(jīng)常會有錯位。究其原因，主要是各部門工作沒有真正圍繞院長這個核心展開，院長在醫(yī)院籌建期問并沒能做到統(tǒng)領(lǐng)全局并將各部門信息匯總、加以整合。而投資方高層因各種原因也無法一直在現(xiàn)場主持，于是就出現(xiàn)了一種現(xiàn)象：投資方高層一到現(xiàn)場召開協(xié)調(diào)會，工作進展就順利；一旦他們離開后，諸多問題又開始出現(xiàn)。如此反復(fù)，不得不說是因為當(dāng)時現(xiàn)場缺乏一位領(lǐng)導(dǎo)核心所造成的。在人員陸續(xù)到位后，S醫(yī)院又沒能

19、迅速形成醫(yī)務(wù)人員的各級組織架構(gòu)，各學(xué)科和診療服務(wù)中心都沒有公開任命負責(zé)人，直到開業(yè)初期都沒有召開過科室負責(zé)人的會議，醫(yī)院內(nèi)部的一些重要信息無法向一線員工傳遞，員工的一些想法也無法通過匯總向院部表達，以致開業(yè)后很長一段時間都是各自為戰(zhàn)，顯得組織混亂。制定各種工作制度和明確各級人員工作職責(zé)是醫(yī)院籌建期間的重要文案工作。但因缺乏民營醫(yī)院工作經(jīng)驗，S醫(yī)院的許多制度、責(zé)任在很大程度上都是根據(jù)衛(wèi)生部或者公立醫(yī)院的傳統(tǒng)做法來設(shè)定，開業(yè)后發(fā)現(xiàn)部分制度在S醫(yī)院現(xiàn)有條件下可執(zhí)行性較差。更重要的是，S醫(yī)院對各種制度的宣講教育沒有系統(tǒng)地開展，造成有相關(guān)制度連醫(yī)院員工甚至醫(yī)院管理層都不知道的現(xiàn)象。因此，開業(yè)初期整個醫(yī)院

20、的工作流程僅僅是依靠傳統(tǒng)觀念，并沒有真正按照制度來工作，造成混亂，工作效率不Ieo市場營銷“利器”也傷人由于開業(yè)前的市場預(yù)熱和精心籌備，S醫(yī)院的開業(yè)典禮時取得了巨大的成功，在很短的時間內(nèi)僅付出較小的廣告經(jīng)費就在當(dāng)?shù)貥淞⒘艘欢ǖ闹?。這主要是因為該區(qū)域醫(yī)療市場比較原始易于開發(fā)，同時醫(yī)院詳細制定了逐步打開市場的廣告方案，各種廣告通道沒有采用“叫賣式”，而是緊緊抓住“來自上?！焙汀靶哪X血管特色”兩個核心概念，從而向當(dāng)?shù)厥忻駛鬟fS醫(yī)院是一家既有優(yōu)美就醫(yī)環(huán)境和優(yōu)良服務(wù)態(tài)度，又有先進醫(yī)療設(shè)備和高超醫(yī)療技術(shù)的正規(guī)醫(yī)院信息。為增加就診病員，開業(yè)初期S醫(yī)院通過打折政策、特別是優(yōu)惠健康體檢吸引了如潮體驗性消費人

21、群，最高峰時甚至每天突破600人次。大量的就診人群遠遠超過了醫(yī)院的承受量，加上開業(yè)初期醫(yī)療流程不熟練，造成了醫(yī)療秩序混亂。如今看來,打折、優(yōu)惠促銷政策實在是一把雙刃劍，一方面為吸引體驗性消費降低了門檻，增加了就診人群，提高了設(shè)備使用率，但另一方面因就診人群過多，醫(yī)院部分員工工作負荷增大卻沒有得到應(yīng)有的收入，造成內(nèi)部滿意度下降，同樣是因就診人群過大，體驗性消費的顧客候診時間過長，醫(yī)務(wù)人員服務(wù)態(tài)度下降，設(shè)備過度使用出現(xiàn)故障，這些都造成外部顧客對醫(yī)院滿意度下降。除了硬性廣告通道外，S醫(yī)院市場部還組織了多次社區(qū)活動，以樹立醫(yī)院形象。事實證明，社區(qū)活動取得了比較理想的效果。但不足之處在于，因臨床人員缺編

22、，抽調(diào)參加活動人員在與市民進行技術(shù)溝通時遭遇到很大的困難。更嚴重的是，醫(yī)院管理層并不認同社區(qū)活動是個非常有效的營銷通道，對市場部的活動方案沒有給予足夠支持。參與活動的人員耽誤了正常門診工作，卻又對參與活動獎勵并不知曉，更多的是帶有被動性，這些原因使得社區(qū)活動的組織者積極性受挫，后期的效果也大打折扣。S醫(yī)院有另一項市場營銷內(nèi)容是請上海專家到現(xiàn)場舉行會診活動。但從已經(jīng)運作幾次活動來看，效果都不太理想。其中原因非常多，主要是針對性廣告鋪墊時間過短，醫(yī)院方面選定學(xué)科時意見經(jīng)常不統(tǒng)一，和上海專家選定之間銜接也不夠，使得每次運作總顯得倉促上陣，甚至廣告內(nèi)容一變再變，到見報時已經(jīng)臨近活動期，廣告延后效應(yīng)讓活動難以取得理想效果。3 .投資醫(yī)院的主要模式已有的投資模式，有投資新設(shè)醫(yī)院，收購、托管或租賃現(xiàn)有醫(yī)院，輸出品牌和管理等，許多新的醫(yī)院管理投資公司和醫(yī)院集團已經(jīng)成立或正在籌建，醫(yī)院行業(yè)赫然成為資本追逐的熱點。投資新醫(yī)院。中國對醫(yī)院的設(shè)立仍采取嚴格的行政審批制。根據(jù)衛(wèi)生部的醫(yī)療機構(gòu)標準，醫(yī)院如不具備相應(yīng)的資金、床位、場地面積、科室、醫(yī)護人員、醫(yī)療設(shè)備等多項法定條件，并達到當(dāng)?shù)蒯t(yī)療機構(gòu)設(shè)置規(guī)劃標準，審批部門可駁回中請。新設(shè)醫(yī)院的基本模式有兩種：1、獨資設(shè)立模式。即由單獨法人出資設(shè)立醫(yī)院，或雖然醫(yī)