軟考集成知識要點

1、 項目啟動項目啟動的步驟：1制定項目章程2 制定項目范圍說明書項目啟動依據：1 合同2 項目工作說明書3組織的和環(huán)境的因素4組織過程資產 項目章程的內容：1項目干系人的需求和期望提出的要求 2 項目必須滿足的業(yè)務需求和產品需求 3項目的目的和項目立項的理由 4授權項目經理及項目經理的權限級別， 5組織的，外部的環(huán)境的假設 6組織的外部的環(huán)境的約束 7概要預算 8 論證項目的業(yè)務方案，包括投資回收率 9項目干系人的影響 10組織職能部門的

2、參與 1概要的里程碑進度計劃 項目立項 建設方立項管理的內容：1 立項建議書的編寫，2立項建議書的申報3立項建議書的審批4項目可行性研究 (初步可行性研究，詳細可行性研究，項目論證，項目評估) 5項目可行性研究報告的編寫，提交和獲得批準6 項目招標 承建方項目立項的內容和補助：1項目識別（從市場需求中，政策導向中，技術發(fā)展中尋求機會）2項目論證3投標項目可行性研究報告具有預見性，公正性，可靠行，科學性的特點，一般包含以下內容： 投資必要性 技術可行性財務可行性 組織可行性 經

3、濟可行性 組織可行性 社會可行性 風險因素及對策 項目范圍管理 編制范圍管理計劃-范圍定義創(chuàng)建工作分解結構范圍確認（范圍核實）范圍控制范圍說明書包含的內容如下： 1 項目的目標 2 產品或項目的范圍描述3項目的可交付物4 項目的驗收標準5項目的約束條件6項目的假定7項目的邊界分解工作結構應把握的原則：1在各個層次上保持項目的完整性，避免遺漏必要的組成部分2 一個工作單元從屬于某個上層單元，避免交叉從屬3 相同層次的工作單元應有相同的性質4工作單元應能分開，不同的責任者和工作內

4、容5便于項目管理進行計劃和控制的管理需要6最底層工作應有可比性，可管理行，是可定量檢查的7 應包括項目管理工作，包括分包出去的工作 范圍變更產生的原因：1項目外部環(huán)境發(fā)生了變化2項目范圍的計劃編制不周密詳細，有一定的錯誤和遺漏3項目實施組織本身發(fā)生了變化4市場上出現了或是設計人員提出了新技術新方案5客戶對項目或者產品的要求發(fā)生了變化 變更控制的焦點問題是：1 確定范圍變更是否已經發(fā)生2 對造成范圍變更的因素施加影響，以確保這些變更得到一致的認可3 當范圍變更發(fā)生時，對實際的變更進行管理項目進度管理  活動定義活動排

5、序活動資源估算活動歷時估算制定進度表進度控制 重要的檢查點是里程碑，重要的需要客戶確認的里程碑，就是基線。 活動歷時估算的工具和技術：專家判斷，類比估算，三點估算（PERT），參數估算，后備分析 進度壓縮的工具 1 趕工，趕工并非總能產生可行的方案，反而會增加費用2快速跟進，這種進度壓縮技術通常同時進行按先后順序的階段或活動，其結果是以增加費用為代價換取時間，并因縮短項目進度時間而增加風險 制定進度計劃采用的主要技術和工具： 1進度網絡分析2 關鍵路線法3 進度壓縮4假設情景分析5資源平衡6關鍵鏈法

6、60;7項目管理軟件8應用日歷等通常可以用以下方法縮短活動的工期：1指派經驗豐富的人去完成或者幫助完成工作2投入更多的資源加速活動進程3 減小活動范圍或者降低活動要求4通過改進方法或者提高生產效率5趕工6快速跟進對進度變更的控制：1判斷項目進度的當前狀態(tài)2 對造成項目進度變更的因素施加影響3 查明進度是否已經改變4在實際變更出現時管理實際的變更 項目成本管理制定成本管理計劃成本估算成本預算成本控制 2 造成項目成本失控的原因有：1對工程項目認識不足2 組織制度不健全3防范問題4技術的制約 項目的應急儲備是已知的未知

7、，納入項目成本基準中，項目經理使用需要授權才行，而管理儲備是未知的未知，可能會不用，但是都是屬于應付項目風險的考慮，如果管理儲備需要用時，需要授權且用后需對項目基線進行變更。 成本估算的步驟：1 識別并分析成本的構成科目2根據識別的成本構成科目，估算每一科目的成本大小3分析成本估算結構，找出各種可以相互替代的成本，協調各種成本之間的比例關系 成本估算的工具和技術：1類比估算2確定資源費率3 自下而上估算4 參數估算5項目管理軟件6供應商投標分析7準備金分析8質量成本 項目成本預算的步驟：1將項目總成本分攤到項目工作分解結構的各個工作包

8、2 將各個工作包成本再分配到該工作包所包含的各項活動上3 確定各項成本預算的時間計劃與項目成本預算計劃 項目成本預算的特征：約束性、控制性、計劃性  項目成本預算應遵循的原則 1 項目成本預算應以項目需求為基礎2項目成本預算要與項目目標相聯系，必須同時考慮項目質量目標和進度目標3 項目成本預算要切實可行4項目成本預算應當留有彈性 項目成本預算的工具與技術：1成本匯總2 準備金分析3 參數估算4資金限制平衡項目成本控制的主要內容：1對造成成本基準變更的因素施加影響2 確保變更請

9、求獲得同意3 當變更發(fā)生時，管理這些實際的變更，4保證潛在的成本超支不超過授權的項目階段資金和總體資金5監(jiān)督成本執(zhí)行，找出與成本基準的偏差6正確記錄所有的與成本基準的偏差7 防止錯誤的，不恰當的變更納入項目的成本或者資源使用報告中8就審定的變更，通知項目干系人9采取措施，將預期的成本超支控制在可接受的范圍內 項目質量管理 質量管理的基本原則1以使用為核心的多元要求2 系統(tǒng)工程3職工參與管理4管理層和一把手重視5 保護消費者權益6面向國際市場 質量管理的流程-1建立質量標準體系 2 對項目實施進行質量監(jiān)控3

10、 將實際與標準對照4糾偏糾錯 ISO質量管理管理的9大原則 以顧客為中心領導作用，全員參與，過程方法持續(xù)改進，基于事實的決策方法，與供方互利的關系,管理的系統(tǒng)方法 全面質量管理的4個核心特征全員參與，全過程，全面方法，全面結果質量管理質量計劃的方法和技術-1效益成本分析2基準比較3 流程圖4實驗設計5質量成本分析6 質量功能展開7過程決策程序圖法 質量保證的工具和技術過程分析項目質量管理通用方法  項目質量審計 質量控制的技術和方法- 測試,檢查,統(tǒng)計抽樣,六西格瑪,因果圖,流程圖,直

11、方圖,檢查表,散點圖,排列圖,控制圖;相互關系圖,親和圖,樹狀圖,矩陣圖,過程決策程序,活動網絡圖 質量控制過程的基本步驟-1選擇控制對象2為控制對象選擇質量標準或者目標3 制定實施計劃，確定保證措施4 按計劃執(zhí)行5對項目實施情況進行跟蹤，檢查，并將檢測的結果與計劃或者標準比較6 發(fā)現并分析偏差7 根據偏差采取相應對策， 質量保證活動的基本內容- 1制定質量標準2 制定質量控制流程  3 提出質量保證所采用的方法和技術4建立質量保證體系成功的項目團隊的特點：1團隊的目標明確2 

12、;團隊的組織結構清晰，崗位明確3 有成文或者習慣的工作流程和方法，而且流程簡明有效4有共同制定并遵守的組織紀律,協同工作，也就是一個成員的工作需要依賴與另一個成員的結果，善于總結和交流，5項目經理對團隊成員有明確的考核和評價標準，工作結果公開公正，賞罰分明項目團隊建設的階段形成階段，震蕩階段，規(guī)范階段，發(fā)揮階段，結束階段項目溝通管理 影響有效溝通的因素1 溝通雙方的物理距離2 溝通的環(huán)境因素3 缺乏清晰的溝通渠道4 復雜的組織結構5 復雜的技術術語6 有害的態(tài)度3  有效溝通應遵循的基本原則&#

13、160;溝通內外有別 溝通的升級原則溝通應采用不同的溝通風格非正式的溝通有利于關系的協調 溝通管理計劃的內容：1項目干系人的溝通要求2 對要發(fā)布信息的描述3 信息接收的組織和個人4傳達信息所需的技術和方法5 溝通頻率，如每周溝通6 上報過程，對下層無法解決的問題，確定問題上報的時間要求和管理鏈7 隨項目的進展對溝通管理計劃更新與細化的方法8通用詞語表 績效報告的內容1項目的進展和調整情況2 項目的完成情況3項目總投入，資金到位情況4項目主要效益情況5財務制度執(zhí)行情況6 項目團隊各職能團隊的績效7

14、項目執(zhí)行中存在的問題和改進措施8預測9項目資金實際支出情況10 變更請求 形成績效報告的主要步驟如下-收集依據資料項目績效評審  項目合同管理 合同管理的內容合同簽訂管理，合同履行管理合同變更管理合同檔案管理 合同違約的四種承擔方式 -繼續(xù)履行賠償損失采取補救措施支付違約金或定金 合同談判要注意如下三個問題-1談判要制定切合實際的談判目標2 要抓住實質問題3 營造一個平等協商的氛圍合同管理的重要作用1 合同確定了信息系統(tǒng)實施和管理的主要目標，是合同雙方在工程中各種經濟活動的依據2

15、60;合同規(guī)定了雙方的經濟關系，包括實施過程中的經濟責任，經濟利益和權利3 合同是監(jiān)理的基本依據，利用合同可以對工程進度，質量，成本實施控制 合同管理的工具和技術1買方主持的績效審核2 檢驗和審計3 績效報告4 支付系統(tǒng)5 索賠管理6自動的工具系統(tǒng) 合同索賠事件處理的原則1索賠必須以合同為依據2 必須注意資料的積累3 及時，合理地處理索賠4加強索賠的前瞻性 變更管理 變更常見的原因如下-1產品范圍定義的過失與疏忽 2項目范圍定義的過失與疏忽3 增值變更4 

16、應對風險的緊急計劃或者回避計劃5項目執(zhí)行過程與項目基準要求不一致帶來的被動調整6外部事件 變更管理的基本原則首先建立項目基準，變更流程和變更控制委員會包括以下內容;1 基準管理2明確組織分工3 建立變更控制流程4 完整體現變更的影響5妥善保存變更產生相關文檔 變更管理的工作程序提出或者接受變更申請變更的初審變更方案的論證變更控制委員會審查發(fā)出變更通知并開始實施變更變更實施的監(jiān)控變更效果的評估判斷發(fā)生變更后的項目是否已經納入正常軌道 風險管理 風險管理規(guī)劃風險識別 風險定性分析風險定量分析應對計劃編制風險監(jiān)控風險管理

17、計劃的內容方法論 ，角色與職責預算計時法 ，風險分類 風險概率和影響的定義 概率和影響的矩陣 修改的利害關系承受度 匯報格式 跟蹤 風險識別的方法德爾菲技術頭腦風暴法SWOT分析法檢查表圖解技術 定性風險分析的方法風險概率與影響評估概率和影響矩陣 風險分類風險緊迫性評估定量風險分析的方法期望貨幣值（EMV計算分析因子計劃評審技術蒙特卡洛分析 風險靈敏度分析 決策樹分析建模與仿真 消極風險的應對策略規(guī)避減輕轉移接受 積極風險的應對策略分享提高開拓接受 風險監(jiān)控的具體方法 風險再評估風險審計技術績效衡量，儲備金分析狀態(tài)審查會，變更 和 趨勢分析 風險預警管理 SV=EV-PV  CPI=EV÷AC