豐田管理14條原則剖析

1、 豐田管理14條原則講師：況維灝講師：況維灝一一 管理決策以長期理念為基礎(chǔ)，管理決策以長期理念為基礎(chǔ)，即便針對短期財務(wù)目標(biāo)也是如此。即便針對短期財務(wù)目標(biāo)也是如此。1 使命遠(yuǎn)比賺錢重要2 做對公司有益的事情, 視雇員,客戶和社會為一個整體。3 建立與雇員之間的信任。4 不要讓業(yè)務(wù)決策破壞（削弱）了互相尊重和信任。5 用自信和責(zé)任感來決定你自己的命運(yùn)。 6 創(chuàng)造一個持久的經(jīng)營目的并貫穿歷史理念延伸二二 建立持續(xù)化物流，以便建立持續(xù)化物流，以便 暴漏問題暴漏問題1 大部分業(yè)務(wù)程序90是浪費(fèi)，只有10有附加值2 節(jié)拍時間乃單足流動的脈搏車間生產(chǎn)狀態(tài)穩(wěn)定可靠的質(zhì)量創(chuàng)造真正的靈活化方式提高產(chǎn)量現(xiàn)場空間增多

2、更安全提高士氣降低庫存費(fèi)用單片物流的優(yōu)點(diǎn)三三 使用使用“拉動化拉動化”體系，避免體系，避免 過量生產(chǎn)過量生產(chǎn)“一個公司的庫存越多,他們越不可能得到他們需要的.”-Taichi Ohno- 大野耐一拉動化生產(chǎn)的原則 客戶（下游工序）拉動及上游（工序）補(bǔ)充 在可以流動的地方流動,在可以實(shí)行拉動的地方務(wù)必進(jìn)行拉動1 按照你下游客戶需要的種類、時間和數(shù)量提供部品。物料供給是根據(jù)實(shí)際消耗來補(bǔ)充的，這是即時化生產(chǎn)的基本原則2 通過對每種產(chǎn)品保持小量庫存及根據(jù)客戶取走數(shù)量及 時補(bǔ)充的方法將過程中在庫及倉庫庫存降到最低。拉動化生產(chǎn)的基本思想3 對每天客戶的需求做出反應(yīng)而不是依靠電腦計劃和程 序來跟蹤庫存造成的

3、浪費(fèi)。四四 使工作負(fù)荷水準(zhǔn)穩(wěn)定（生產(chǎn)使工作負(fù)荷水準(zhǔn)穩(wěn)定（生產(chǎn) 均衡化。工作應(yīng)該像龜兔賽跑均衡化。工作應(yīng)該像龜兔賽跑 中的烏龜一樣。中的烏龜一樣。 均衡化生產(chǎn)的4大優(yōu)點(diǎn)1. 按客戶要求時間 提供所需要的產(chǎn)品方面的靈活性。2. 降低未出售貨物 的風(fēng)險3. 使勞動力和機(jī)器的使用達(dá)到平衡。4. 使上游工序和供 應(yīng)商的需求流暢明 晰。 五五 創(chuàng)建一種有問題時馬上停創(chuàng)建一種有問題時馬上停 線解決的文化一保證質(zhì)量線解決的文化一保證質(zhì)量 一次通過率一次通過率主要觀點(diǎn):1. 打造質(zhì)量是一個原則而不是技術(shù)。2. 用應(yīng)對措施和錯誤預(yù)防來解決問題。3. 使質(zhì)量管理簡單化并使部屬成員參與進(jìn)來。a. 到現(xiàn)場巡視觀察b.

4、分析當(dāng)前情況c. 使用單足流動和警報系統(tǒng)來暴露問題d. 問5個為什么六六 工作標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進(jìn)和工作標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進(jìn)和 授權(quán)員工的基礎(chǔ)。授權(quán)員工的基礎(chǔ)。強(qiáng)制性 執(zhí)行硬性規(guī)定。 大量的書面規(guī)定和程序 管理者控制一切授權(quán)性 授權(quán)給雇員 規(guī)定和程序是授權(quán)的工具。 管理者支持有組織的學(xué)習(xí)專制的從上到下的管理 最少的書面規(guī)定和程序 管理者控制一切有組織的 授權(quán)給雇員最少的書面規(guī)定和程序 職位不明顯強(qiáng)制授權(quán)高層次低層次管理過程中的授權(quán)性與強(qiáng)制性對比強(qiáng)制體系及程序授權(quán)體系及程序 u系統(tǒng)重點(diǎn)放在標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)施上以致于使執(zhí)行中的問題更加明顯。n聚焦最佳操作方法:n實(shí)踐過程中沒有達(dá)到最佳程度方面的標(biāo)準(zhǔn)可以不必苛責(zé)標(biāo)準(zhǔn)

5、化u設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)化體系來最小化職工玩忽職守，且可以節(jié)儉成本。n系統(tǒng)在制定上允許有不同的水平和級別，需加以引導(dǎo)和要靈活化的發(fā)揮u系統(tǒng)的涉及是為了讓員工原理圈子的控制。n系統(tǒng)應(yīng)該幫助人們控制自己的工作。幫助他們通過設(shè)計“玻璃盒”形成該體系的精神榜樣。u系統(tǒng)制訂是為了遵守而不是被挑戰(zhàn) n系統(tǒng)化是提高的最佳實(shí)踐模板強(qiáng)制化體系和授權(quán)體系的對比七七 運(yùn)用可視化管理使問題無運(yùn)用可視化管理使問題無 處隱藏處隱藏整理 (Seiri)區(qū)分必要的和不必要的。整頓 (Seiton)組建并標(biāo)明所有物品的放置區(qū)域。清掃 (Seiso)打掃干凈習(xí)慣化(Shitsuke)利用有規(guī)律的管理層點(diǎn)檢來確保紀(jì)律的遵守標(biāo)準(zhǔn)化(Seiket

6、su)設(shè)立規(guī)定以便持續(xù)進(jìn)行前三項(xiàng)5S 工作是目視化管理的前提和基礎(chǔ)八八 只用可靠性的，驗(yàn)證過的只用可靠性的，驗(yàn)證過的 技術(shù)來服務(wù)員工和流程生產(chǎn)技術(shù)來服務(wù)員工和流程生產(chǎn)原理-采用的新技術(shù)必須為你的人員、工序和價值提供支持。p在豐田，新技術(shù)只有經(jīng)過大量具有代表性的人員直接試驗(yàn)證明可行之后才能被采納。p采用的技術(shù)必須經(jīng)過徹底的評估試驗(yàn)以確保它能提供附加值。4 當(dāng)此區(qū)域在目前的流程上完成了所有可能的改善之后，再問一下是否可以通過增加新技術(shù)再做一些改進(jìn)。 3 在現(xiàn)有的設(shè)備，技術(shù)和人員的基礎(chǔ)上，利用一塊示范區(qū)域取得改進(jìn)。2 尋找新的機(jī)會來消除浪費(fèi)并均衡物流。1 直接去現(xiàn)場觀察增值性工作由特定工序的工人操作

7、實(shí)現(xiàn)。 豐田分析新技術(shù)的步驟7 如果新技術(shù)是可接受的，指導(dǎo)原則是在豐田標(biāo)準(zhǔn)方式下設(shè)計并利用此技術(shù)支持生產(chǎn)程序中的持續(xù)物流，協(xié)助雇員做得更好。6 如果此技術(shù)違反了這些原則或者有任何逆向改變會導(dǎo)致對穩(wěn)定性、可靠性和靈活性的破壞，豐田會拒絕采用，至少是推遲采用的時間直至這些問題被解決。5 如果確定新技術(shù)能夠?yàn)楣ば蛟鲋?，再仔?xì)分析此技術(shù)是不是與豐田的原理及操作原則相沖突。豐田分析新技術(shù)的步驟九九 把徹底了解且遵循公司理念把徹底了解且遵循公司理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng)導(dǎo)者，使他的員工培養(yǎng)成為領(lǐng)導(dǎo)者，使他們能夠教導(dǎo)其他員工。們能夠教導(dǎo)其他員工。人 長期資產(chǎn)-已掌握的技術(shù)機(jī)器折舊-失去價值人員折舊繼續(xù)成長技術(shù)管理

8、原理技術(shù)穩(wěn)定JIT機(jī)器自動化改善均衡生產(chǎn)管理指南針關(guān)注管理焦點(diǎn)的工具去現(xiàn)場實(shí)地考察問題解決方式發(fā)表技巧課題管理文化支持原理/基本思想客戶至上人是最重要的資產(chǎn)改善實(shí)地考察-聚焦現(xiàn)場效益思想配置小組“你是有權(quán)力的!”學(xué)習(xí)組織的創(chuàng)建者“這是我們的目標(biāo)和方向我會引導(dǎo)并培訓(xùn)。”高層主管“遵守規(guī)定!”業(yè)務(wù)精通者“這是要做事的和做的方法放手做吧!”豐田的領(lǐng)袖常規(guī)管理專家對工作徹底的理解常規(guī)企業(yè)十十 培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的 杰出人才與團(tuán)隊(duì)杰出人才與團(tuán)隊(duì)1豐田方式不是指不管人們值不值得都慷慨的給予好處；它是指給予雇員挑戰(zhàn)的同時也尊重他們。 2 如果你使團(tuán)隊(duì)合作成為公司的基礎(chǔ)，執(zhí)行者會用

9、他們心力和靈魂使公司取得成功。3 在TPS，我們叫它“尊重人類體系”原理：在開發(fā)優(yōu)秀個人工作能力的同時提升高效的團(tuán)隊(duì)合作1 按照當(dāng)前標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行工作2 保持自己工作區(qū)的5行3 進(jìn)行例行的小維護(hù)。4 尋找持續(xù)改進(jìn)的機(jī)會5 支持問題解決的小組活動豐田公司組員的角色培訓(xùn)及多級能培訓(xùn)下達(dá)指令快速維修確認(rèn)員工執(zhí)行了標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)組織小型團(tuán)體活動持續(xù)改進(jìn)進(jìn)行中的課題確保工序中部品/資材的供應(yīng)設(shè)定并控制工序?qū)崿F(xiàn)生產(chǎn)目標(biāo)組員拉響“警報”給予回復(fù)確認(rèn)例行質(zhì)量檢查有人缺勤時代替作業(yè)豐田公司組長的角色月生產(chǎn)計劃行政管理；政策，出勤，調(diào)整行動團(tuán)隊(duì)士氣確認(rèn)常規(guī)質(zhì)量及組長檢查結(jié)果協(xié)調(diào)換班流程試驗(yàn) (變更流程)組長的提高及多級能培

10、訓(xùn)報告/跟蹤每天的生產(chǎn)結(jié)果原價降低活動工序提高課題：生產(chǎn)力，質(zhì)量，人類工效學(xué)，等等。協(xié)調(diào)較大的維修與外部團(tuán)體協(xié)調(diào)取得支持與上游工序和下游工序之間協(xié)調(diào)工作豐田公司班長的角色十一十一 尊重你工作上的合作伙伴尊重你工作上的合作伙伴 和供應(yīng)商，給予挑戰(zhàn)幫助和供應(yīng)商，給予挑戰(zhàn)幫助 其提高。其提高。1尊重你的工作伙伴和供應(yīng)商，把他們當(dāng)作你業(yè)務(wù)的延伸。2 對你的外部合作伙伴提出挑戰(zhàn)，以期獲得成長和發(fā)展。這表明你認(rèn)為他們有價值。設(shè)定有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)并協(xié)助你的合作伙伴實(shí)現(xiàn)它們。十二十二 不帶任何偏見，以求知的不帶任何偏見，以求知的 態(tài)度親臨現(xiàn)場以徹底了解情態(tài)度親臨現(xiàn)場以徹底了解情 況。對每件事情都連續(xù)問況。對每件

11、事情都連續(xù)問5 5 個個“為什么為什么”1 通過親自去實(shí)地觀察，更新數(shù)據(jù)來解決問題，改進(jìn)工序而不是通過別人或電腦告訴你的數(shù)據(jù)來理論2 以親自更新的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)來思考和評論。3 即使是高層管理者和執(zhí)行者也應(yīng)該親自到實(shí)地去看一下，因此他們會更好的理解現(xiàn)況而不僅僅是膚淺的知道。親臨現(xiàn)場的意義十三十三 不急于做決策，以共識為不急于做決策，以共識為 基礎(chǔ)，徹底考慮所有可能基礎(chǔ)，徹底考慮所有可能 性的選擇。一旦做出決策性的選擇。一旦做出決策 快速執(zhí)行?？焖賵?zhí)行。1 弄清事實(shí)到底是什么，包括現(xiàn)場現(xiàn)地去考察2 弄懂能夠解釋表象的內(nèi)在原因問5次為什么。3 全面考慮所有可用的解決方案并為喜歡的方案準(zhǔn)備一套詳細(xì)的原理

12、。4 在部屬內(nèi)取得一致通過，包括公司雇員及外部合作伙伴。5 用非常有效的溝通媒介達(dá)到以一敵四的效果，最好是用一張A3紙的一面。做決策時需要深思熟慮的5個方面時間決策制訂具有很高的隨機(jī)性哲理是盡可能的將所有的情況都包括在內(nèi)參與者級別決策宣布尋求個人意見, 然后決策宣布尋求小組意見,然后決策宣布小組一致通過,管理層確認(rèn)小組一致通過,帶有絕對權(quán)威值得信賴(如果不能達(dá)到一致)值得信賴推薦做決策的方法在一張A3紙上用文字明確溝通以達(dá)成決策。在提議階段使用PDCA:標(biāo)題背景(存在價值, 期望, 政策, 目標(biāo), 或計劃)當(dāng)前情況(分析需求和 能起作用的情況)推薦(費(fèi)用/利益)實(shí)施(詳細(xì)計劃)追蹤(期望的結(jié)果-什么時候/怎樣檢查是否實(shí)現(xiàn)抓住實(shí)際情況計劃做檢查及行動十四十四 通過不斷反省與持續(xù)改