如何快速的復(fù)制店長

1、連鎖店如何快速的復(fù)制店長連鎖企業(yè)實(shí)現(xiàn)核心競爭能力的資源整合與共享，需要門店來體現(xiàn)價(jià)值、獲取利益。門店經(jīng)營管理的第一負(fù)責(zé)人是店長。店長，是連鎖企業(yè)中“舉足輕重”的崗位。一位經(jīng)驗(yàn)豐富的店長，憑借個(gè)人魅力和經(jīng)營能力，在門店里的作用往往是不可替代的。因?yàn)榈觊L的離任導(dǎo)致門店管理水平和經(jīng)營業(yè)績下降的情況，總是時(shí)有發(fā)生。而在人才市場上，店長也始終是各類連鎖企業(yè)的“搶手貨”。連鎖化經(jīng)營模式已經(jīng)越來越廣泛地應(yīng)用于各行各業(yè)。作為常規(guī)的關(guān)鍵核心崗位，店長的需求缺口也越來越大。一些連鎖企業(yè)，要么招聘不到合適的店長，要么就是花大力氣培養(yǎng)出來后卻“跳槽”流失，影響了企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如果能夠以一個(gè)相對容易達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)引進(jìn)

2、人才，經(jīng)過培訓(xùn)系統(tǒng)的培養(yǎng)和管理系統(tǒng)的鍛煉，象流水線生產(chǎn)產(chǎn)品那樣批量“復(fù)制”店長，或者可以解決迫在眉睫的店長供求失衡狀況，滿足企業(yè)擴(kuò)張對人才的需求。一、“復(fù)制”店長的實(shí)質(zhì)實(shí)戰(zhàn)中，在選拔適崗人選和店長履行權(quán)責(zé)方面，往往存在過“弱”或過“強(qiáng)”的現(xiàn)象。店長過“弱”，表現(xiàn)為適崗人員能力不足，或總部授權(quán)不足。雖然在意識上，店長服從總部調(diào)配，也具備搞好門店經(jīng)營的想法，但由于能力方面的欠缺或權(quán)責(zé)方面的限制，店長往往“心有余而力不足”，不能確?？偛扛黜?xiàng)政策在門店得到有效執(zhí)行，無法提升門店的管理水平和盈利能力。店長過“強(qiáng)”，表現(xiàn)為適崗人員能力過剩，或總部授權(quán)過度。這種狀況雖然能夠使門店看上去表現(xiàn)理想，但長此以往會

3、導(dǎo)致門店過分依賴店長個(gè)人能力，而店長也會因?yàn)槌袚?dān)太多責(zé)任而形成獨(dú)立的經(jīng)營主見，使門店喪失連鎖經(jīng)營的一致性特征。同時(shí)，由于雇傭、培養(yǎng)成本高，可替代性差，這樣的店長在職會形成人力成本壓力，離職則更會對門店經(jīng)營管理造成嚴(yán)重影響?！皬?fù)制”店長，就是確保在每個(gè)門店均配置符合統(tǒng)一要求、個(gè)人能力相當(dāng)?shù)牡觊L，確保其權(quán)責(zé)和表現(xiàn)在一個(gè)為管理層所認(rèn)可的區(qū)域內(nèi)波動，既不過“弱”，也不過“強(qiáng)”。這樣，除了選人標(biāo)準(zhǔn)可適度降低之外，培養(yǎng)店長的時(shí)間周期，不但可以縮短，并且也可以預(yù)知；雇用成本也能夠控制在相對經(jīng)濟(jì)和穩(wěn)定的范圍之內(nèi)；重要的是，“復(fù)制”機(jī)制的運(yùn)行，使店長的大量產(chǎn)出成為可能，從而適應(yīng)了企業(yè)發(fā)展的步伐，保證了人才的供給

4、。“復(fù)制”店長的前提，一方面，需要企業(yè)具備系統(tǒng)的店長培訓(xùn)機(jī)制，保證能夠以較低標(biāo)準(zhǔn)選人，通過短期強(qiáng)化教育與訓(xùn)練，迅速將具有發(fā)展?jié)撡|(zhì)和素質(zhì)良好，但缺乏店長管理經(jīng)驗(yàn)的人培養(yǎng)成為滿足店長要求的適崗人員；另一方面，也需要連鎖企業(yè)門店具有完備的責(zé)、權(quán)、利執(zhí)行機(jī)制和考核機(jī)制，以保證店長在門店中的正常發(fā)揮和對其績效的客觀度量。使“復(fù)制”成為可能的重要條件，就是將連鎖企業(yè)復(fù)雜和不規(guī)則的管理系統(tǒng)，轉(zhuǎn)化成為相對簡單、容易掌握的標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)。在這種情況下，店長的價(jià)值通過企業(yè)的培養(yǎng)和鍛煉來體現(xiàn)，而非通過其個(gè)體的“自生自滅”來證明?！皬?fù)制”店長是一項(xiàng)系統(tǒng)工作，具組成包括：店長職責(zé)、店長授權(quán)、店長激勵(lì)、店長考核與店長培訓(xùn)等若

5、干子系統(tǒng)，它們相互作用，共同發(fā)揮，實(shí)現(xiàn)店長的“批量產(chǎn)出”。二、店長職責(zé)職責(zé)的目的，就是界定店長“做什么”和“如何做”。店長職責(zé)的管理依據(jù)是店長手冊，手冊包括“崗位職責(zé)任務(wù)列項(xiàng)”、“作業(yè)指導(dǎo)”和“工作行程”三個(gè)部分?！皪徫宦氊?zé)任務(wù)列項(xiàng)”規(guī)定店長應(yīng)該“做什么”，即：店長需要完成哪些工作任務(wù)；“作業(yè)指導(dǎo)”部分則說明店長應(yīng)該“如何做”，即店長應(yīng)如何完成這些工作任務(wù)；“工作行程”則是對前兩部分內(nèi)容的概括。一些連鎖企業(yè)中，崗位職責(zé)大多采用籠統(tǒng)介紹的方式，以一系列“負(fù)責(zé)”式語句來描述，缺點(diǎn)是似是而非、沒有具體指向和實(shí)際指導(dǎo)意義，完成任務(wù)的責(zé)任落實(shí)不到崗位人員頭上。因此，應(yīng)系統(tǒng)、具體擬定店長崗位職責(zé)，將店長的

6、所有工作按類別屬性依次羅列出來，形成“崗位職責(zé)任務(wù)列項(xiàng)”。如：1 .召集、組織晨例會，傳達(dá)公司通知、通告，及安排工作2 .分解門店經(jīng)營目標(biāo)，設(shè)定崗位業(yè)績目標(biāo)3 .組織每周經(jīng)營數(shù)據(jù)分析，制定、實(shí)施改善措施4 .進(jìn)行月度收入、費(fèi)用分析與總結(jié)，提交月度經(jīng)營報(bào)表5 .落實(shí)、執(zhí)行產(chǎn)品、服務(wù)項(xiàng)目及價(jià)格系統(tǒng)6 .店面形象、商品陳列督導(dǎo)7 .銷售督導(dǎo)及銷售促成8 .店內(nèi)人員崗位職責(zé)與銷售技巧培訓(xùn)9 .社區(qū)事務(wù)管理與維護(hù)10 .重大顧客投訴、退換貨處理11 .組織處理區(qū)屬店內(nèi)突發(fā)事件12 .門店預(yù)算及費(fèi)用審核13 .人員考勤、排班管理、績效考核、異動管理依據(jù)全面的“崗位職責(zé)任務(wù)列項(xiàng)”，根據(jù)每項(xiàng)任務(wù)的內(nèi)涵界定、設(shè)

7、計(jì)、安排一系列管理制度、操作規(guī)程、工作標(biāo)準(zhǔn)、作業(yè)表單等，作為該任務(wù)列項(xiàng)的“作業(yè)指導(dǎo)”文檔。該文檔告訴店長如何完成該任務(wù)列項(xiàng)。以任務(wù)列項(xiàng)中“店面形象、商品陳列督導(dǎo)”為例，該任務(wù)列項(xiàng)下必然包括相互對應(yīng)、具有邏輯關(guān)系的以下文檔：1. 商品陳列標(biāo)準(zhǔn)【工作標(biāo)準(zhǔn)】2. POPS已置、張貼、懸掛標(biāo)準(zhǔn)【工作標(biāo)準(zhǔn)】3. 督導(dǎo)管理辦法【管理制度】4. POFB掛指導(dǎo)書【操作規(guī)程】5. POP購單【作業(yè)表單】為了促使店長更易檢索、掌握和執(zhí)行門店日常管理要求，可將“任務(wù)列項(xiàng)”和“作業(yè)指導(dǎo)”內(nèi)容中有規(guī)律、屬于日常性的任務(wù)匯編為“工作行程”。店長在熟知任務(wù)列項(xiàng)和作業(yè)指導(dǎo)的情況下，僅需參照工作行程即可執(zhí)行常規(guī)任務(wù)。這種“提

8、醒式”的文檔，可以幫助店長強(qiáng)化記憶每天、每周、每月需要完成的工作任務(wù)，快速養(yǎng)成按規(guī)定要求無遺漏履行職責(zé)的習(xí)慣。店長工作行程樣式如下：店長工作行程表（表樣）時(shí)f麗明任務(wù)列項(xiàng)作曲旨號概注篇出文檔箭拄每m工作行幫XX時(shí)任務(wù)*自任符依述L拜周工作行得年月工作行程任務(wù)列項(xiàng)、作業(yè)指導(dǎo)文檔和工作行程一起，構(gòu)成店長手冊的核心內(nèi)容。手冊在門店現(xiàn)場指導(dǎo)店長開展管理工作，同時(shí)也是店長培訓(xùn)的核心課程。三、店長授權(quán)連鎖企業(yè)權(quán)限管理過松或過緊，都會導(dǎo)致店長過弱或過強(qiáng)。放權(quán)過大，店長自主經(jīng)營空間大，可挖掘潛力也大，但管理風(fēng)險(xiǎn)同樣很大；放權(quán)過少，可一定程度降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，但店長束手束腳，主觀能動性差。理想的授權(quán)，同樣是建立在一

9、個(gè)可以波動的區(qū)域之內(nèi)，根據(jù)店長個(gè)人能力來安排。所謂波動區(qū)域，也就是標(biāo)準(zhǔn)化與可操作性的有效結(jié)合。在信息化系統(tǒng)中，門店授權(quán)通過“審批流程”實(shí)現(xiàn)。搭建審批流程框架，可以保證店長權(quán)限落在實(shí)處并予以固化。根據(jù)實(shí)際情況“微調(diào)”審批節(jié)點(diǎn)，決定權(quán)力的收放，以適應(yīng)店長個(gè)性管理要求。店長權(quán)限包括：經(jīng)營管理權(quán)限、財(cái)務(wù)管理權(quán)限和人事管理權(quán)限。經(jīng)營管理權(quán)限是指店長在日常管理工作中授予的權(quán)限，包括經(jīng)營計(jì)劃與策略、促銷管理、價(jià)格管理、商品管理等；財(cái)務(wù)管理權(quán)限是指店長在日常管理中涉及錢財(cái)方面的管理權(quán)限，包括價(jià)格體系修正、用款審批、購買設(shè)備、物品等；人事管理權(quán)限是店長在用人方面的權(quán)限，包括決定人員編制、錄用、聘任管理等。上述權(quán)

10、限及具體審批流程通過授權(quán)書體現(xiàn)出來：店長授權(quán)書（表樣）通過審批流程中審批節(jié)點(diǎn)的位置調(diào)整，將店長權(quán)限分為三個(gè)等級：權(quán)限較大、權(quán)限中等和權(quán)限較小。根據(jù)店長在崗時(shí)間的長短，分階段授權(quán)：在崗時(shí)間短的，可選用“權(quán)限較小”等級；反之，對于一位在崗時(shí)間長，工作穩(wěn)定的老店長，則可選用“權(quán)限較大”的授權(quán)等級。職責(zé)界定后，店長自然有對權(quán)限的需求，因此，店長授權(quán)可以作為其履職的相關(guān)工作，讓店長同步掌握即可。四、店長考核店長績效通過門店在銷售、服務(wù)和管理等方面的整體表現(xiàn)來觀察和度量。店長績效低下，門店必然經(jīng)營不善。復(fù)制店長，必須建立簡單、有效、操作性強(qiáng)的店長績效考核系統(tǒng)。由連鎖企業(yè)年度目標(biāo)分解出門店業(yè)績目標(biāo)和其他目標(biāo)

11、（如：服務(wù)質(zhì)量目標(biāo)）。實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)需要將其再進(jìn)行分解，分解方式包括：將門店目標(biāo)向具體崗位再分解為“子目標(biāo)”，通過這些子目標(biāo)的達(dá)成實(shí)現(xiàn)門店目標(biāo)達(dá)成；在時(shí)間上分解、安排實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的步驟，即：在哪一階段做什么事情，實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)。這兩種方式，實(shí)質(zhì)上是從空間和時(shí)間兩個(gè)維度對店長考核方式所進(jìn)行的規(guī)劃。在空間上的細(xì)分目標(biāo)，通過關(guān)鍵績效指標(biāo)考核來實(shí)現(xiàn)；在時(shí)間上的目標(biāo)階段分解，以工作計(jì)劃考核來實(shí)現(xiàn)。關(guān)鍵績效指標(biāo)考核，由于其具有考核方法簡單、可量化度高、數(shù)據(jù)收集容易等特點(diǎn)，成為店長的主要考核方式。店長的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)可從四個(gè)維度來制定。財(cái)務(wù)類指標(biāo)包括營業(yè)收入、利潤，成本及費(fèi)用控制，以“目標(biāo)達(dá)成率”的方式考核；客戶

12、服務(wù)類指標(biāo)主要指客戶滿意度，或售后服務(wù)滿意度，根據(jù)常規(guī)監(jiān)測系統(tǒng)數(shù)據(jù)來考核；內(nèi)部運(yùn)營類指標(biāo)為區(qū)域管理人員督導(dǎo)情況，同樣根據(jù)常規(guī)監(jiān)測系統(tǒng)的數(shù)據(jù)來考核；培訓(xùn)與發(fā)展類則以店內(nèi)人員培訓(xùn)考核通過率來考核。店長的考核指標(biāo)包括：店長考核指標(biāo)規(guī)劃學(xué)核指標(biāo)指標(biāo)計(jì)戰(zhàn)公貳單位指樣板性篁業(yè)收Aii成厚工=看轅用/ft收入見除達(dá)楨?？季砥陧渿繕?biāo)乂18%,越大越好成本控制率”茸楂期實(shí)際成本土行樓用頊算成本X100»,越小睡好野用控制率用考穗相旃曾用于有核期痂尊普用X10W越小恭好售局株名消意度常核期由金后搬努清族*世大世麻國麓導(dǎo)檢我果常模期內(nèi)區(qū)戢督學(xué)得分越大魅好培訓(xùn)安需通過率總店季度彝加詢考試人品實(shí)際通過人數(shù)2

13、店季度學(xué)加字映君試人員工10（班越大越好工作計(jì)劃考核分為年度計(jì)劃和月度計(jì)劃考核。年度計(jì)劃的編制目的，是從長期考慮如何實(shí)現(xiàn)任務(wù)目標(biāo)，通過年度計(jì)劃的編制，可以鍛煉店長的系統(tǒng)管理意識和工作規(guī)劃能力。年度計(jì)劃分配至每月，形成月度工作計(jì)劃。月度工作計(jì)劃考核，主要是看店長能否按時(shí)、保質(zhì)完成具有項(xiàng)目性質(zhì)的工作任務(wù)。作為對關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作計(jì)劃考核的補(bǔ)充，店長綜合素質(zhì)考核的目的，是收集、調(diào)查、評估店長在日常工作中的能力體現(xiàn)和態(tài)度表現(xiàn)。綜合素質(zhì)考核要點(diǎn)，是盡量將感性的、不確定的觀點(diǎn)，利用評價(jià)量表的方式來描述，達(dá)到準(zhǔn)確判斷其表現(xiàn)的目的。店長考核結(jié)果除了應(yīng)用到激勵(lì)系統(tǒng)中，激勵(lì)店長保持優(yōu)勢，改進(jìn)劣勢，還可以向所轄區(qū)域

14、管理人員提供督導(dǎo)參考信息，以便于區(qū)域管理人員對店長進(jìn)行督導(dǎo)改進(jìn)。區(qū)域督導(dǎo)人員根據(jù)考核結(jié)果，及時(shí)溝通、協(xié)助店長制定改進(jìn)計(jì)劃，并跟蹤驗(yàn)證計(jì)劃改進(jìn)效果。另一方面，連鎖總部則可依據(jù)店長績效表現(xiàn)相應(yīng)調(diào)整職責(zé)、授權(quán)、激勵(lì)和培訓(xùn)系統(tǒng)。五、店長激勵(lì)從激勵(lì)類型上看，店長激勵(lì)系統(tǒng)包括在崗利益激勵(lì)和績效利益激勵(lì)。在崗利益激勵(lì)，是指只要店長在任就應(yīng)得的利益，這是一種保障性的激勵(lì)措施，有助于增加店長的穩(wěn)定性和忠誠度；而績效利益激勵(lì)，則是指只有店長做得好時(shí)，才能獲得的利益，其目的旨在激發(fā)店長充分施展才能和發(fā)揮經(jīng)驗(yàn)，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。從價(jià)值導(dǎo)向來說，店長激勵(lì)系統(tǒng)也必然包括長期激勵(lì)和短期激勵(lì)。長期激勵(lì)側(cè)重價(jià)值觀引導(dǎo)，促進(jìn)“利

15、益共享意識”的形成，具有緩慢而持久、綿長而深遠(yuǎn)的特征；短期激勵(lì)則注重短期效應(yīng)和功利性，采用“利誘”的方式，誘導(dǎo)店長達(dá)成短期目標(biāo)。短期目標(biāo)的次第實(shí)現(xiàn)，將促進(jìn)未來長期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此，長期激勵(lì)與短期激勵(lì)也是相輔相成，屬于互補(bǔ)的激勵(lì)組合。店長激勵(lì)還包括以獎(jiǎng)勵(lì)為主的“正激勵(lì)”，和以懲罰為主的“負(fù)激勵(lì)”。對于店長而言，除了企業(yè)規(guī)章的約束以外，店長調(diào)崗或離職基本上涵蓋了負(fù)激勵(lì)中最高級別的內(nèi)容，這里不再贅述。店長在崗利益應(yīng)符合市場水平，并注重利益形式的多樣化和搭配，這樣可有效控制成本及達(dá)到激勵(lì)目的。店長在崗利益中的短期激勵(lì)，以基本工資、各類補(bǔ)貼等固定薪酬為主，各類假期、保險(xiǎn)金、定期旅游等福利為輔；長期激勵(lì)包

16、括:以提供更多學(xué)習(xí)機(jī)會、晉級并擴(kuò)大權(quán)責(zé)任、預(yù)留門店投資份額等。店長績效利益是牽引店長實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的核心激勵(lì)手段，以判斷是否達(dá)到績效標(biāo)準(zhǔn)來兌現(xiàn)。短期績效激勵(lì)措施，以績效工資、項(xiàng)目獎(jiǎng)金、各項(xiàng)達(dá)標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)為主，一些短期榮譽(yù)，如評選最佳、流動獎(jiǎng)牌等為輔；長期激勵(lì)則以年度獎(jiǎng)金、年度表彰、超額利潤計(jì)提獎(jiǎng)勵(lì)和股份分紅等為主?？冃Ю婕?lì)的強(qiáng)度，以達(dá)到吸引店長將所有資源投入實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的程度時(shí)為最佳，不足或過度都將效用不大或是根本無效。激勵(lì)矩陣圖7短期激勵(lì)長期激勵(lì)在崗利益基本工資、各類補(bǔ)助等固定新事各類假期、保險(xiǎn)金、定期族游等福利提供更多學(xué)習(xí)機(jī)會，音級并擴(kuò)大權(quán)費(fèi)、班留門店投資份藪績效利益績效工資、項(xiàng)目獎(jiǎng)金，各項(xiàng)達(dá)標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)評

17、選最隹，流動獎(jiǎng)牌等年度獎(jiǎng)金、年度表彰、超額利潤計(jì)提獎(jiǎng)勵(lì)和股份分紅等六、店長培訓(xùn)店長培訓(xùn)是連鎖企業(yè)培訓(xùn)體系的重要組成部分，達(dá)到復(fù)制店長的目標(biāo)在相當(dāng)程度上依靠完善的培訓(xùn)機(jī)制才能實(shí)現(xiàn)。復(fù)制店長的思路，是引進(jìn)經(jīng)驗(yàn)少，甚至是無經(jīng)驗(yàn)但具有能力潛質(zhì)的人，通過培訓(xùn)后上崗，這就要求將系統(tǒng)、繁復(fù)和高難度的店長管理工作開發(fā)、設(shè)計(jì)成為通俗易懂、容易掌握的課程，并通過有針對性和多樣化的教學(xué)方式，以引導(dǎo)的方式，而非“填鴨”的方式讓受訓(xùn)人學(xué)習(xí)、掌握。建立復(fù)制店長的培訓(xùn)體系的主要工作包括：店長培訓(xùn)形式確定、店長課程體系確定、開展店長資格認(rèn)證工作及建立彈性的復(fù)訓(xùn)機(jī)制等。有關(guān)店長培訓(xùn)的形式。規(guī)模較小、分布區(qū)域不大的連鎖企業(yè)一般采

18、用集訓(xùn)的方式開展店長培訓(xùn)，優(yōu)點(diǎn)是直接授課和訓(xùn)練，培訓(xùn)效果較好；缺點(diǎn)是培訓(xùn)成本和機(jī)會成本高，企業(yè)規(guī)模越大，這種培訓(xùn)形式將越不適用。大規(guī)模、分布區(qū)域廣的連鎖企業(yè)，一般采用建立區(qū)域培訓(xùn)分部或采用ELearning（在線培訓(xùn)）的方式開展店長培訓(xùn)，優(yōu)點(diǎn)是快速、便捷，適應(yīng)企業(yè)規(guī)模發(fā)展對店長培訓(xùn)的需求；不足是體系建立成本較高，并且因?yàn)槭苡?xùn)人的認(rèn)識局限，培訓(xùn)效果相對于集訓(xùn)來說不容易把控。在具有一定規(guī)模、跨區(qū)域發(fā)展的連鎖企業(yè)中建立店長培訓(xùn)體系，可采用集訓(xùn)和ELearning相結(jié)合的方式，對于理論知識，利用在線培訓(xùn)的優(yōu)勢，分成多個(gè)終端，以學(xué)習(xí)小組的方式組織學(xué)習(xí)；對于一些實(shí)操課程，可安排短期的集中訓(xùn)練來達(dá)到效果。店

19、長課程按目的不同分為三類：業(yè)務(wù)類理論課程、業(yè)務(wù)類實(shí)操課程和能力素質(zhì)提升課程。業(yè)務(wù)類理論課程的開發(fā)和培訓(xùn)目標(biāo)，是讓受訓(xùn)人在較短的時(shí)間內(nèi)全面掌握店長日常工作實(shí)務(wù)，了解“做什么”和“如何做”，這類課程的開發(fā)依據(jù)是店長手冊，通過直觀、簡單、形象的方法講授，有利于受訓(xùn)人理解和接受。業(yè)務(wù)類實(shí)操課程是受訓(xùn)人將理論知識應(yīng)用在實(shí)際操作中的演練、修正過程，并通過實(shí)操掌握一些處理臨時(shí)、例外事項(xiàng)的經(jīng)驗(yàn)技能。連鎖企業(yè)可建立專門的“模擬門店”來安排受訓(xùn)人訓(xùn)練，由專門的區(qū)域督導(dǎo)人員擔(dān)任教練給予指導(dǎo)。這與目前通行的將新店長下放門店“放任自流”式的實(shí)習(xí)是有本質(zhì)區(qū)別的。能力素質(zhì)提升課程，主要是為了使受訓(xùn)人經(jīng)驗(yàn)技能進(jìn)一步接近店長的能力素質(zhì)模型，而開發(fā)、培訓(xùn)的一些通用管理類課程。不學(xué)習(xí)它們可能不一定會影響到店長上崗的表現(xiàn)，