2017年電大企業(yè)集團財務管理形考冊題目與答案

1、WORD格式企業(yè)集團財務管理形成性考核冊作業(yè)一一、單項選擇題（每小題1 分，共 10 分）1某一行業(yè)（或企業(yè)）的不良業(yè)績及風險能被其他行業(yè)（或企業(yè)）的良好業(yè)績所抵消，從而使得企業(yè)集團總體業(yè)績處于平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風險。 這一屬性符合企業(yè)集團產生理論解釋的（ B）。A交易成本理論B 資產組合與風險分散理論C 規(guī)模經濟理論D范圍經濟理論2當投資企業(yè)直接或通過子公司間接地擁有被投資企業(yè)20%以上但低于50%的表決權資本時，會計意義上的控制權為（C）。A控制 B 共同控制C 重大影響D無重大影響3當投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有表決權的資本比例超過50%時，母公司對被投資企業(yè)擁有的控制權為（ B）。A全資控

2、制B 絕對控股C相對控股D 共同控股4金融控股型企業(yè)集團特別強調母公司的（A）。A財務功能B 會計功能C管理功能D 經營功能5在企業(yè)集團組建中，（B）是企業(yè)集團成立的前提。A資源優(yōu)勢B 資本優(yōu)勢C管理優(yōu)勢D 政策優(yōu)勢6從企業(yè)集團發(fā)展歷程看，處于初創(chuàng)期且規(guī)模相對較小的企業(yè)集團，或者業(yè)務單一型企業(yè)集團主要適合于（A）的組織結構。AU型結構 B H型結構 CM型結構 D N型結構7在 H 型組織結構中，集團總部作為母公司，利用（C）以出資者身份行使對子公司的管理權。A行政手段B 控制機制C股權關系D 分部績效8在集團治理框架中，最高權力機關是（B）。A董事會B 集團股東大會C 經理層 D 職工代表大

3、會9以下特點中，屬于分權式財務管理體制優(yōu)點的是（D）。A有效集中資源進行集團內部整合C避免產生集團與子公司層面的經營風險和財務風險B在一定程度上鼓勵子公司追求自身利益D 使總部財務集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務決策10（ B）具有雙重身份，是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門。A總部財務機構B 事業(yè)部財務機構C 子公司財務機構D 孫公司財務機構二、多項選擇題（每小題2 分，共 20 分）1當前，企業(yè)集團組建與運行的主要方式有（ABC）。專業(yè)資料整理第1頁共9頁A投資 B 并購 C重組 D行政隸屬E 業(yè)務協(xié)作2企業(yè)集團的存在與發(fā)展主流的解釋性理論有（BE ）。A規(guī)模經濟理論B 交易成本理論C范圍經濟理

4、論D角色缺失理論E 資產組合與風險分散理論3集團公司是企業(yè)集團內眾多企業(yè)之一，常被稱為（BD ）。A協(xié)作企業(yè)B 集團總部C控股公司D 母公司 E 參股企業(yè)4從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在（BCE ）。A稅收負擔減輕工業(yè)部B 資本控制資源能力放大C 收益相對較高D分紅收益存在波動性E 風險分散5相關多元化企業(yè)集團的“相關性”是謀求這類集團競爭優(yōu)勢的根本，主要表現(xiàn)為（BCD)等方面。A規(guī)模效應B 優(yōu)勢轉換C降低成本D 共享品牌E 壟斷利潤6影響企業(yè)集團組織結構選擇的主要因素有（CE）。A投資風險B 稅務 C 公司環(huán)境D法律法規(guī)E 公司戰(zhàn)略7一般情況下，集團總部功能定位主要體現(xiàn)為（

5、ABCE）。A戰(zhàn)略決策和管理功能B 資本運營和產權管理功能C 財務控制和管理功能D 日常財務管理功能E 人力資源管理功能8 N型組織也稱網絡型組織，它是繼U 型、 H 型、 M型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。其主要特點有（ ABCDE）。A組織原則分散化B 密集的橫向交往和溝通C 較大的靈活性D對市場快速反應能力E 良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨特的創(chuàng)新過程9企業(yè)集團總會計師作為企業(yè)集團經營團隊的重要成員，受國資委或集團董事會的直接聘任，履行（ ABCE）等職責。A企業(yè)會計基礎管理B 財務管理與監(jiān)督C 財會內控機制建設D日常的財務基礎工作D 重大財務事項監(jiān)管10出于對財務總監(jiān)責任定位不同，財務總監(jiān)委派制可

6、分為（BCD）等類型。A任意型財務總監(jiān)制B 決策型財務總監(jiān)制C監(jiān)控型財務總監(jiān)制D混合型財務總監(jiān)制E 參與型財務總監(jiān)制三、判斷題（每小題1 分，共 10 分）1以目前對企業(yè)集團的認識，“產權”應成為維系企業(yè)集團的紐帶。（）2 1990 年以后，行政的“聯(lián)合”方式成為企業(yè)集團組建與運行的主要方式。（）3交易成本理論認為，“市場”與“企業(yè)”是相同并可相互替代或互補的機制。（）4從母公司的角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢之一是具有高杠桿性。（）5產業(yè)型企業(yè)集團在選擇成員企業(yè)時，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產業(yè)布局等因素。（）第2頁共9頁6企業(yè)集團U 型結構也稱“一元結構”，產生于現(xiàn)代企業(yè)的早期階段，是現(xiàn)代企

7、業(yè)最基本的一種組織形式。（）7在企業(yè)集團組織形式的選擇中，影響集團組織結構的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。（ ）8企業(yè)集團事業(yè)部本身并不具備法人資格。（）9分權式財務管理體制下，集團大部分的財務決策權集中在公司總部。（）10“戰(zhàn)略決定結構、結構追隨戰(zhàn)略”，也就是說，影響集團組織結構的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。（）四、理論要點題1。請對金融控股型企業(yè)集團進行優(yōu)劣分析答：從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在：（ 1） 資本控制資源能力的放大（ 2） 收益相對較高（ 3） 風險分散金融控股型企業(yè)集團的劣勢也非常明顯，主要表現(xiàn)在：（ 1） 稅負較重（ 2） 高杠桿性（ 3） “金字

8、塔”風險2企業(yè)集團組建所需有的優(yōu)勢有哪些？答：（ 1）資本及融資優(yōu)勢（ 2）產品設計，生產，服務或營銷網絡等方面的資源優(yōu)勢。（ 3）管理能力與管理優(yōu)勢3。企業(yè)集團組織結構有哪些類型？各有什么優(yōu)缺點？答：企業(yè)集團組織形態(tài)分為U型(一元結構) 、H型( 控股結構)和 M型(多元結構) 三種基本類型。1、 U型組織結構產生于現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展早期階段的U 型結構（ Unitedstructure），是現(xiàn)代企業(yè)最為基本的組織結構，其特點是管理層級的集中控制。U型結構具體可分為以下三種形式：（ 1）直線結構 （ Line structure ）。直線結構的組織形式是沿著指揮鏈進行各種作業(yè)，每個人只向一個上級負

9、責，必須絕對地服從這個上級的命令。直線結構適用于企業(yè)規(guī)模小、生產技術簡單， 而且還需要管理者具備生產經營所需要的全部知識和經驗。這就要求管理者應當是“全能式”的人物，特別是企業(yè)的最高管理者。（2）職能結構（ Functionalstructure）。職能結構是按職能實行專業(yè)分工的管理辦第3頁共9頁法來取代直線結構的全能式管理。下級既要服從上級主管人員的指揮，也要聽從上級各職能部門的指揮。（3）直線職能制（ lineandfunctionsystem ）。直線職能制結構形式是保證直線統(tǒng)一指揮， 充分發(fā)揮專業(yè)職能機構的作用。從企業(yè)組織的管理形態(tài)來看，直線職能是U型組織的最為理想的管理架構，因此被廣

10、泛采用。2H 型組織結構H型結構（ Holdingcompany，H-form ）即控股公司結構，它嚴格講起來并不是一個企業(yè)的組織結構形態(tài)，而是企業(yè)集團的組織形式。在H 型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下屬各子公司具有獨立的法人資格，是相對獨立的利潤中心?？毓晒疽罁?jù)其所從事活動的內容，可分為純粹控股公司（Pureholdingcompany）和混合控股公司（Mixedholdingcompany）。純粹控股公司是指，其目的只掌握子公司的股份， 支配被控股子公司的重大決策和生產經營活動，而本身不直接從事生產經營活動的公司?；旌峡毓晒局讣葟氖鹿蓹嗫刂?，又從事某種實際業(yè)務經營的公司。H型

11、結構中包含了U 型結構，構成控股公司的子公司往往是U 型結構。3M型組織結構M型結構（ Multidivisionalstructure）亦稱事業(yè)部制或多部門結構，有時也稱為產品部式結構或戰(zhàn)略經營單位。這種結構可以針對單個產品、服務、產品組合、 主要工程或項目、地理分布、商務或利潤中心來組織事業(yè)部。實行事業(yè)部制的企業(yè)，可以按職能機構的設置層次和事業(yè)部取得職能部門支持性服務的方式劃分為三種類型：（ l ）產品事業(yè)部結構（Productdivisionstructure）：總公司設置研究與開發(fā)（RD）、設計、采購、銷售等職能部門，事業(yè)部主要從事生產，總公司有關職能部門為其提供所需要的支持性服務。（

12、 2）多事業(yè)部結構（ Multi division structure ）：總公司下設多個事業(yè)部，各個事業(yè)部都設立自己的職能部門，進行科研、設計、采購、銷售等支持性服務。各個事業(yè)部生產自己設計的產品，自行采購和自行銷售。（ 3）矩陣式結構（ Matrix structure ）：是對職能部門化和產品部門化兩種形式相融合的一種管理形式， 通過使用雙重權威、 信息以及報告關系和網絡把職能設計和產品設計結合起來，同時實現(xiàn)縱向與橫向聯(lián)系。M型控股公司組織結構由三個互相關聯(lián)的層次組成，由董事會和經理班子組成的總部是公司的最高決策層， 這是 M型公司的核心。 它既不同于H 型結構那樣從事子公司的直接管理，

13、也不同于U型結構那樣基本上是一個空殼。它的主要職能一是戰(zhàn)略研究，向下游各公司輸出戰(zhàn)略與規(guī)劃， 二是交易協(xié)調， 目的是最大限度的達到資源和戰(zhàn)略的協(xié)同。 第二個層次由職能部門和支持、 服務部門組成。 其中計劃部門是公司戰(zhàn)略研究的執(zhí)行部門。財務部負責全公第4頁共9頁司的資金籌措、 運用和稅務安排，子公司財務只是一個相對獨立的核算單位。第三個層次是圍繞公司的主導或核心業(yè)務的互相依存又互相獨立的子公司。子公司不是完整意義的利潤中心，更不是投資中心， 它本質上是一個在統(tǒng)一經營戰(zhàn)略下承擔某種產品或提供某種服務的生產或經營單位。 子公司負責人是受總公司委托管理這部分資產或業(yè)務的代理人，更多的時候是直接由上級單

14、位派駐下來，他直接對上級負責，而不是該公司自身利益的代表。4分析企業(yè)集團財務管理體制的類型及優(yōu)缺點答：一、集權式財務管理體制優(yōu)點：（ 1）集團總部統(tǒng)一決策（2）最大限度的發(fā)揮企業(yè)集團財務資源優(yōu)勢（3）有利于發(fā)揮總公司管理缺點：（ 1）決策風險（2）不利于發(fā)揮下屬成員單位財務管理的積極性（3）降低應變能力二、分權式財務管理優(yōu)點：（ 1）有利于調動下屬成員單位的管理積極性（2）具有較強的市場應對能力和管理彈性（3）總部財務集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務決策缺點：（ 1）不能有效的集中資源進行集團內部整合（2）職能失調（ 3）管理弱化三、混合式財務管理體制優(yōu)點：調和“集權”與“分權”兩極分化缺點：很難

15、把握“權力劃分”的度。五、從以下兩個方面寫兩篇不低于800 字的分析短文1產業(yè)型多元化企業(yè)集團第一、專業(yè)化經營突顯了內部資本市場中的信息優(yōu)勢、資源配置優(yōu)勢。 內部資本市場相對于外部資本市場具有信息優(yōu)勢，因此可以帶來資本配置效率的提高。 從以上論述可以看出，云天化立足于化工產業(yè)，所涉及的行業(yè)和領域均以化工有關，十分注重專業(yè)化經營，由于云天化是全國化工行業(yè)的龍頭企業(yè)，經過幾十年的發(fā)展， 在化工行業(yè)有相當豐富的經驗，也具有十分明顯的信息優(yōu)勢，在對某個投資項目做出決策時，擁有更為豐富的信息資源。以云天化國際化工有限公司為例，云天化國際化工股份有限公司（簡稱云天化國際） 是云天化集團有限責任公司的控股子

16、公司，對所屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、云南紅磷化工有限責任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化學工業(yè)有限公司等五家大型磷復肥企業(yè)進行內部整合重組而設立的股份有限公司，在云天化集團內部資本市場中，通過資源的重新配置與整合，一方面發(fā)揮了內部資本市場的信息優(yōu)勢；一方面也充分體現(xiàn)了內部資本市場在資源配置中的優(yōu)勢，使優(yōu)勢資源集中， 整合重組后的云天化國際總資產已達 77 億元， 凈資產 24億元，擁有高濃度磷復肥 420 萬噸的年生產能力，可實現(xiàn)銷售收入近 l00 億元。已形成的高濃度磷復肥產能居中國之首，亞洲第一，世界第三，形成了國內一流、國際知名的、具備規(guī)模生產各類高濃

17、度磷復肥和專用復合肥的大型磷化工企業(yè)。第二、內部資本市場上公允的關聯(lián)交易。 對云天化集團公司與其下屬上市子公司之間的關聯(lián)交易分析可以看出， 云天化集團公司與其下屬上市子公司之間的關聯(lián)交易無論是產品銷售還是提供勞務、出租資產都是公允的，都是按照市場規(guī)則進行交易，并且予以充分披露。這和第5頁共9頁我國曾經的民企代表德隆集團的內部資本市場形成強烈對比，在德隆的內部資本市場上存在著大量的非公允關聯(lián)交易行為，德隆占用旗下四家上市公司資金高達50179 萬元，內部資本市場的功能被扭曲，成為利益輸送的渠道，因此造成內部資本市場無法發(fā)揮其應有的作用，導致內部資本市場的低效率，最終導致德隆的倒閉，而云天化卻獲得

18、了成功。2。 集團總部管理定位集團作為一個經濟求利的經營單位，要找準其“賣點”。對此有這樣幾個基本觀點：（ 1）集團總部應該是也必須是整個集團資本經營的基本單位，甚至是唯一單位，資本經營權力是集團總部作為出資人的基本權力。所以我們十分欣賞神馬集團把母公司定位于集團的資本運營中心， 設立資本運營管理委員會和資本運營管理部， 統(tǒng)籌負責集團的資本運營活動的具體操作及管理工作。 在集權管理思想下， 集團下屬子公司只能定位于商品經營的利潤中心。（ 2）集團總部是否涉及商品經營，在理論上有兩種模式：沒有商品經營的單純控股型集團和擁有商品經營業(yè)務的混合型集團。 無疑兩種模式各有利弊。 神馬集團選擇了第二種模

19、式，擁有較大的研究與開發(fā)權力，和母公司設立代銷公司（分公司），統(tǒng)一負責集團主導產品國內商場銷售業(yè)務，集團其它產品的國內市場銷售業(yè)務由其各子公司自行負責。母公司建立了集團內部優(yōu)先交易機制，并沒有經營辦公室，由經營辦公室統(tǒng)一負責協(xié)調集團成員企業(yè)之間的內部交易。這種營銷體制勢必造成集團關聯(lián)交易復雜化，給集團對子公司的業(yè)績評價造成麻煩。但是應該肯定的是這種體制夯實了總部對子公司的控制力度，提高了集團整體市場營銷的效率，降低廣告和營銷費用是有效果的。所以我們認為這種營銷體制是集團規(guī)模效益的體制保障，而且使集團總部控制力落到實處。當然，總部的能力也是有限的，必須注意商品經營的“度”和著眼點，始終牢記總部的

20、性質和定位，切忌本末倒置。集團之所以稱為集團是因為有子公司的存在。在法律上母公司與子公司都是獨立法人，都有法人財產權的獨立運作權力。從集團總部擁有下屬子公司的股權比率來看，分為全資子公司、 非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來說， 集團對不同產權關系與結構的子公司擁有不同程度的控制權，由此也決定了這種控制權的實現(xiàn)方式。具體來說， 集團總部對參股子公司采用集權體制，對其戰(zhàn)略、 經營、財務運作直接 “指手劃腳” 是不符合公司法的。對于非全資控股子公司的管理照例也應該通過子公司的董事會來進行。也就是說，無論控股和非控股股東只能通過其委派的董事來實現(xiàn)其決策和控制意圖。如果總部通過類似如結算

21、中心等機構對非全資控股子公司的現(xiàn)金流量采取收支兩條線的管理辦法，勢必會導致小股東的不滿。第6頁共9頁作業(yè)二一、 單項選擇題（每小題1 分，共 10 分）1企業(yè)集團戰(zhàn)略管理具有長期性，會隨環(huán)境因素的重大改變而進行戰(zhàn)略調整，表明其具有（ B ）的特點。A全局性一性 C 動態(tài)性 D 高層導向性2集團戰(zhàn)略管理最大特點就是強調（A ）。A整合管理B 風險管理C利潤管理D 人力資源管理3在中國海油總部戰(zhàn)略案例中，（A ）是該集團各業(yè)務線的核心競爭戰(zhàn)略。A低成本戰(zhàn)略B 協(xié)調發(fā)展戰(zhàn)略C 人才興企戰(zhàn)略D 科技領先戰(zhàn)略4（ C）也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動式增長策略。A收縮型投資戰(zhàn)略B 調整型投資戰(zhàn)

22、略C 擴張型投資戰(zhàn)略D 穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略5低杠桿化、杠桿結構長期化屬于（D ）融資戰(zhàn)略。A激進型B 長期型 C 中庸型D 保守型6（ C ）經常被用于項目初選及財務評價。A市盈率法B 回收期法C凈現(xiàn)值法D 內含報酬率法7在投資項目的決策分析過程中，評估項目的現(xiàn)金流量是最重要也是最困難的環(huán)節(jié)之一。該現(xiàn)金流量是指（D）。A現(xiàn)金流入量B 現(xiàn)金流出量C 凈現(xiàn)金流量D 增量現(xiàn)金流量8并購時，對目標公司價值評估中實際使用的是目標公司的（A ）。A整體價值B 股權價值C賬面價值D 債務價值9管理層收購中多采用（C）進行。A股票對價方式B 現(xiàn)金支付方式C杠桿收購方式D 賣方融資方式10并購支付方式中，（D

23、）通常用于目標公司獲利不佳，急于脫手的情況下。A股票對價方式B 現(xiàn)金支付方式C杠桿收購方式D 賣方融資方式二、多項選擇題（每小題2 分，共 20 分）1相對單一組織內部各部門間的職能管理，企業(yè)集團戰(zhàn)略管理具有（ACE ）等特征。A全局性B 統(tǒng)一性 C 動態(tài)性D 整體性E 高層導向2企業(yè)集團戰(zhàn)略層次包括（ADE ）等級次。A集團整體戰(zhàn)略B 橫向戰(zhàn)略C 縱向戰(zhàn)略D職能戰(zhàn)略E 經營單位級戰(zhàn)略3制定企業(yè)集團財務戰(zhàn)略時，下列屬于內部因素的有（BCE ）。A金融環(huán)境B 集團整體戰(zhàn)略C 集團財務能力D 資本市場發(fā)展程度E 行業(yè)、產品生命周期4企業(yè)集團財務戰(zhàn)略主要包括（AD）等方面。第7頁共9頁A投資戰(zhàn)略B

24、生產戰(zhàn)略C經營戰(zhàn)略D 融資戰(zhàn)略E 市場戰(zhàn)略5根據(jù)集團戰(zhàn)略及相應組織架構，企業(yè)集團管控主要有（ ABD）等基本模式。A戰(zhàn)略規(guī)劃型 B 戰(zhàn)略控制型 C 戰(zhàn)略決策型 D 財務控制型 E 財務評價型6集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導向層面理解，二是從操作層面理解。下列內容從操作層面理解的有（ABC）。A企業(yè)集團投資規(guī)模B 企業(yè)集團投資項目財務決策標準C 集團資本支出預算D 企業(yè)集團投資方向B 統(tǒng) E企業(yè)集團增長速度7專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有（ACD）。A有利于在集中的專業(yè)做精做細B 容易抓住較好的投資機會C 有利于在自己擅長的領域創(chuàng)新 D 有利于提高管理水平E 投資風險較小8一般認為，新設投資項目主

25、要圈定在（ABCDE ）方面。A新產品開發(fā)項目B 在新的地區(qū)的業(yè)務擴張C提高和保持市場份額的重要開支D 延長公司業(yè)務或產品生命期限的支出E 提高生產力和改善產品質量的支出9財務風險是審慎性調查中需要重點考慮的風險。財務風險所涉及的核心問題包括（ ABCDE ）。A資產質量風險B 資產的權屬風險C 債務風險D凈資產的權益風險E 財務收支虛假風險10并購中， 對目標公司價值評估模式中市場比較法的第一步是選擇可比公司?？杀裙疽话阋鬂M足（ABCDE ）等條件。A行業(yè)相同B 規(guī)模相近C財務杠桿相當D經營風險類似E 具有活躍交易三、判斷題（每小題1 分，共 10 分）1企業(yè)集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)集團目標的

26、根本。（ ）2融資方式大體可分為“股權融資”和“內源融資”兩類。（ ）3財務戰(zhàn)略與經營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補性，經營上的高風險性要求財務上的低杠桿化。（ ）4利潤留存有顯性的支付成本，但無機會成本。（ ）5在企業(yè)集團管控模式的財務控制型下， 戰(zhàn)略制定責任和權利全部由上級部門擔當。（ ）6任何一個集團的投資戰(zhàn)略及業(yè)務方向選擇，都是企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。（ ）7從企業(yè)集團戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團的投資決策權都集中于集團總部。（ ）8雖然是企業(yè)集團，但項目財務可行性評價方法與單一企業(yè)的項目評價方法是一樣的。（ ）9當并購目標確定后， 如何搜尋合適的并購對象， 成為實施并購決策最為關鍵的一環(huán)。（

27、 ）第8頁共9頁10測算目標公司的增量現(xiàn)金流量有兩種方法：一是倒擠法，二是相加法。一般來說，在收購的情況下宜采用倒擠法。（ ）四、理論要點題1簡述企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的過程答：企業(yè)集團戰(zhàn)略管理作為一個動態(tài)過程主要包括：戰(zhàn)略分析；戰(zhàn)略選擇與評價；戰(zhàn)略實施與控制三個階段。2。簡述企業(yè)集團財務戰(zhàn)略的含義答：在企業(yè)集團戰(zhàn)略管理中，財務戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個企業(yè)集團的財務管理風格或者說是財務文化，如財務穩(wěn)健注意或財務激進主義，財務管理“數(shù)據(jù)”化和財務管理“非數(shù)據(jù)”化等也體現(xiàn)為集團總部， 集團下屬各經營單位等為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標而部署的各種具體財務安排和運作策略， 包括投資與并購， 融資安排與資本結構，財務資源優(yōu)化配

28、置與整合，股利政策等。3。詳細說明企業(yè)集團投資方式的選擇答：投資方式是指企業(yè)集團及其成員企業(yè)實現(xiàn)資源配置，投資并形成經營能力的具體方式，企業(yè)集團投資方式大體分為“新設”和“并購”兩種模式?！靶略O”是設集團總部或下屬公司通過在原有組織的基礎上直接追加投資以增加新生產線或者投資于新設機構，以實現(xiàn)企業(yè)集團的經濟增長。 “并購”是指集團或下屬子公司等作為并購方被并企業(yè)的股權或資產等進行兼并和收購。4。對比說明并購支付方式的種類答：一、現(xiàn)金支付方式用現(xiàn)金支付并購價款，是一種最簡潔最迅速的方式且最受那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標公司歡迎。二、股票對價方式股票對價方式即企業(yè)集團通過增發(fā)新股換取目標公司的股權， 這種方式

29、可以避免企業(yè)集團現(xiàn)金的大量流出，從而在并購后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力，減少財務風險。三、杠桿收購方式杠桿收購是指企業(yè)集團通過借款的方式購買目標公司的股權，取得控制權后， 再以目標公司未來創(chuàng)造的現(xiàn)金流量償付借款。四、賣方融資方式賣方融資是指作為并購公司的企業(yè)集團暫不向目標公司所有者的負債，承諾在未來的時期內分期，分批支付并購價款的方式。五、計算及案例分析題1。案例分析題資料：華潤（集團）有限公司（以下簡稱“華潤集團”）是一個多元化大型企業(yè)集團，它直接隸屬于國資委。作為我國最早開展對外貿易的窗口企業(yè)，多年來該集團在戰(zhàn)略、組織管理等各方面實施了一系列改革舉措。在經營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確“有限度的多元化”

30、發(fā)展思路，將第9頁共9頁業(yè)務進行重組，分為五個部分（或者叫小集團、板塊）：以零售帶動的日常消費品的生產、分銷以及相關服務； 以住宅開發(fā)帶動的地產、 建筑、裝修及建筑材料的生產和分銷；消費類科技產品的生產、分銷和服務；石油化工產品的貿易、生產和分銷；在電力、通訊和保險等行業(yè)的策略性投資。在產業(yè)整合同時， 重構了企業(yè)集團母子公司關系，清晰地定義集團內部的控股關系、決策權限和管理關系， 細化出 25 個利潤中心，集團總部直接管理25 個利潤中心，在公司戰(zhàn)略、 人事任命、資金安排、評價與預算、整體協(xié)調、統(tǒng)一形象等6 個方面由集團總部實施決定權。在此基礎上探索出一套管理多元化集團的系統(tǒng)模式“6S”管理體

31、系，這是將集團內部多元化的業(yè)務及資產劃分為責任單位并作為利潤中心進行專業(yè)化管理的一種體系。具體而言，華潤的“ 6S”構成如下：第一、利潤中心編碼體系（coding system ）。在專業(yè)化分工的基礎上，將集團及屬下公司按管理會計的原則劃分為多個業(yè)務相對統(tǒng)一的利潤中心（稱為一級利潤中心） ，并逐一編制號碼， 使管理排列清晰。 這個體系較清晰地涵蓋了集團絕大部分資產，同時使每個利潤中心對自身的管理范圍也有明確的界定，從而便于對每項業(yè)務實行監(jiān)控。第二、利潤中心管理報告體系（ management account system）。在利潤中心編碼體系的基礎上，每個利潤中心按規(guī)定的格式和內容編制管理會計

32、報表，管理報告每月一次，并最終匯總為集團的管理報告，由此解決了集團以往財務綜合報表過于概括并難以適應管理需要的問題。第三、利潤中心預算體系（ budget system）。集團全面推行預算管理，將經營目標落實到層層分解，最終落實到每個責任人每個月的經營上。預算的方法由下而上，由上而下，不斷反復和修正，最后匯總形成整個集團的全面預算報告。第四、利潤中心評價體系（measurement system ）。預算執(zhí)行情況需要進行評價，而評價體系要能促進經營目標的實現(xiàn)?？偛扛鶕?jù)每個利潤中心業(yè)務的不同，差異化地訂制出不同的KPI 評價指標與目標要求。第五、利潤中心審計體系（ audit system ）。

33、管理報告的真實性、預算的完成度以及集團統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，都需要通過審計進行再認定。 集團內部審計是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)， 集團通過審計來強化戰(zhàn)略、 預算的推行， 并確保信息系統(tǒng)的質量。 第六、利潤中心經理人考核體系 （ manager evaluation system ）。它主要從業(yè)績評價、管理素質、職業(yè)操守三方面對經理人進行評價，得出利潤中心經理人目前的工作表現(xiàn)、今后的發(fā)展?jié)摿Α⒛軌騽偃蔚穆殑蘸凸ぷ鹘ㄗh。根據(jù)考核結果來決定對經理人的獎懲和聘用。2003 年以后，在集團推進利潤中心戰(zhàn)略執(zhí)行力的背景下， “6S”加入兩大變化：一是以業(yè)務戰(zhàn)略體系替代編碼體系；二是以戰(zhàn)略導向的多維視角來

34、完善業(yè)績評價體系，其中平衡計分卡（BSC）理念的引入是主要推動因素，把關鍵業(yè)績的評價指標緊扣戰(zhàn)略導向，評價結果則檢討戰(zhàn)略執(zhí)行，同時決定整個戰(zhàn)略經營單位（SBU）的獎懲，通過有效懲罰推動戰(zhàn)略執(zhí)行力，從而使“6S”成為了一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。要求：（ 1）華潤集團的公司戰(zhàn)略及經營戰(zhàn)略是什么？你如何看待其戰(zhàn)略定位？（2）什么是利潤中心？華潤集團為什么要將利潤中心過渡到戰(zhàn)略經營單位（SBU）？第10頁共9頁（ 3）華潤集團管理控制工具是“ 6S”，你是如何看待這“ 6S”之間的關系的？答：（ 1）在經營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化發(fā)展思路將業(yè)務進行重組，分為五個部分即：消費者的生產， 分銷以及相關服務；

35、以住宅開發(fā)帶動的地產分銷服務； 以住宅開發(fā)帶動的地產等。在企業(yè)整合時推出25 個利潤中心推出一套 6S 管理模式（ 2）利潤中心是指用有產品或勞務的生產經營決策權，是既對成本負責又對收入和利潤負責的責任中心，他有獨立或相對獨立的收入和生產經營決策權。為了適應環(huán)境的變化和公司發(fā)展的需要，由利潤中心過度到戰(zhàn)略經營單位來彌補6s 的不足。（3）6S 本質上是一套財務管理體系，使財務管理高度透明，防止了絕大多數(shù)財務漏洞，通過 6S 預算考核和財務管理報告，集團決策層能夠及時準確地獲取管理信息，加深了對每一個一級利潤中心實際經營狀況和管理水平的了解。2。計算題假定某企業(yè)集團持有其子公司60%的股份，該子

36、公司的資產總額為1000 萬元，其資產收益率（也稱投資報酬率，定義為息稅前利潤與總資產的比率）為20%，負債的利率為8%，所得稅率為40。假定該子公司的負債與權益的比例有兩種情況：一是保守型30： 70，二是激進型70：30。對于這兩種不同的資本結構與負債規(guī)模， 請分步計算母公司對子公司投資的資本報酬率， 并分析二者的權益情況。解：列表計算如下：保守型激進型息稅前利潤（萬元） 200200利息（萬元） 24 56稅前利潤（萬元）176 144所得稅（萬元）70 。4 57。6稅后凈利（萬元）105 。6 86 。4稅后凈利中母公司權益（萬元）63 。36 51 。84母公司對子公司投資的資本報

37、酬率( ) 15 。09 28 。8母公司對子公司投資的資本報酬率=稅后凈利中母公司權益/ 母公司投入的資本額母公司投入的資本額=子公司資產總額資本所占比重母公司投資比例由上表的計算結果可以看出：由于不同的資本結構與負債規(guī)模， 子公司對母公司的貢獻程度也不同， 激進型的資本結構對母公司的貢獻更高。所以，對于市場相對穩(wěn)固的子公司，可以有效地利用財務杠桿，這樣，較高的債務率意味著對母公司較高的權益回報。3。計算題 2009 年底， K 公司擬對 L 公司實施收購。根據(jù)分析預測，并購整合后的 K 公司未來 5 年的現(xiàn)金流量分別為 -4000 萬元、 2000 萬元、 6000 萬元、 8000 萬元

38、、 9000 萬元， 5 年第11頁共9頁后的現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在6000 萬元左右；又根據(jù)推測，如果不對L 公司實施并購的話，未來5 年 K 公司的現(xiàn)金流量將分別為2000 萬元、 2500 萬元、 4000 萬元、 5000 萬元， 5200 萬元，5 年后的現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在4600 萬元左右。并購整合后的預期資成本率為8%。 L 公司目前賬面資產總額為6500 萬元，賬面?zhèn)鶆諡?000 萬元。要求：采用現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式對L 公司的股權價值進行估算。附：得利現(xiàn)值系數(shù)表n 1 2 3 4 55% 0。95 0 。91 0 。86 0 。82 0 。 788% 0。93 0 。86 0 。79 0

39、 。74 0 。 68解：整合后的K 公司=（ -4000 ）/ （ 1+5%） 1+2000/ （ 1+5%）2+6000/ （ 1+5%） 3+8000/ （ 1+5%） 4+9000/ （ 1+5%）5=16760 萬元明確預測期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職=6000/5%* （ 1+5%） -5=93600 萬元預計股權價值 =16760+93600+6500-3000=113860 萬元不整合的K 公司=2000/ （ 1+8%）1+2500/ （ 1+8%）2+4000/ （ 1+8%）3+5000/ （ 1+8%）4+5200/ （ 1+8%）5=15942萬元明確預測期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職=460

40、0/8%* （ 1+8%） -5=39100 萬元預計股權價值 =15942+39100=55042 萬元L 公司的股權價值=113860-55042=58818 萬元企業(yè)集團財務管理作業(yè)3(5 、6 章)一、單選題1、依據(jù)財務上的假定，滿足資金缺口的籌資方式集資為(A) 。A、內部留存、借款和增資B、內部留存、增資和借款C 、增資、借款和內部留存D 、借款、內部留存和增資2、下列行為中，屬于內源融資方式的是(D) 。A、發(fā)行股票B 、從銀行借款C 、發(fā)行債券D 、計提折舊3、企業(yè)集團設立財務公司應當具備的條件之一，申請前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產總額不低于50 億元人民幣，凈資產率不

41、低于(B) 。A、 20% B、30% C、 40% D、 50%4、新業(yè)務拓展、信息系統(tǒng)建設與業(yè)務發(fā)展不匹配等產生的風險屬于財務公司風險中的(A) 。A、戰(zhàn)略風險B 、信用風險C、市場風險D 、操作風險第12頁共9頁5、在企業(yè)集團股利分配決策權限的界定中，(B) 負責審批股利政策。A、母公司財務部B 、母公司股東大會C 、母公司董事會D 、母公司結算中心6、 (C) 不屬于預算管理的環(huán)節(jié)。A、預算編制B 、預算執(zhí)行C、預算控制 / 組織 D、預算調整7、預算管理強調過程控制，同時重視結果考核，這就是預算管理的(A) 。A、全程性B 、全員性 C 、全面性D 、機制性8、 (B) 屬于預算監(jiān)控

42、指標中的非財務性關鍵業(yè)績。A、收入 B 、產品產量C 、利潤 C 、資產周轉率9、企業(yè)集團預算考核原則中的(B) 原則，是指對下屬成員單位的預算考核，不僅要考核其預算目標的完成情況，還要視其對集團總體預算目標甚至于集團戰(zhàn)略的“貢獻”程序，進行綜合考核。A、可控性原則B 、總體優(yōu)化原則C 、例外原則D 、公平公正原則10、企業(yè)集團選擇“做大”、“做強”路徑時，會直接影響預算指標的選擇?！白龃蟆睂蛳拢A算指標會側重(B) 。A、息稅前利潤B 、營業(yè)收入C 、凈資產收益率D 、利潤總額二、多選題1、下列行為中，屬于直接融資方式的有(ACDE)。A、發(fā)行優(yōu)先股B 、從銀行借款C 、發(fā)行債券D、發(fā)行短

43、期融資券E 、發(fā)行普通股2、不管集團財務管理體制是以集權為主還是以分權為主，在具體到集團融資這一重大決策事項時，都應遵循(ADE)等基本原則。A、統(tǒng)一規(guī)劃B 、分層監(jiān)督C、集中控制D 、重點決策E 、授權管理3、分拆上市對完善集團治理、提升集團融資能力等具有重要作用。具體表現(xiàn)在(BCDE)。A、降低集團治理及財務管控難度 B 、解決投資不足的問題 C 、形成對子公司管理層的有效激勵和約束 D 、提高集團融資能力 E 、使母、子公司的價值得到正確評判4、短期融資券的優(yōu)點有 (ABE) 。A、節(jié)省財務成本B 、籌資金額較大C、發(fā)行期限短D 、籌資風險大E 、融資成本較低5、財務公司作為非銀行金融機

44、構，其風險大體來自于(ABDE)。A、戰(zhàn)略風險B 、信用風險C、擔保風險D 、市場風險E 、操作風險6、預算管理的環(huán)節(jié)一般包括(ABCDE)。A、預算編制B 、預算執(zhí)行C、預算控制D 、預算調整E 、預算考核7、企業(yè)集團的預算編制大綱中的主要規(guī)范和確定事項有(ABCDE)等。A、預算導向與集團戰(zhàn)略的關系B 、年度預算指標C 、預算編制的基本假設D、關鍵預算指標目標值 E 、年度預算編制的時間要求及進度安排第13頁共9頁8、預算監(jiān)控指標中的財務性關鍵業(yè)績指標有(ACD)。A、收入 B 、產品產量C 、產品單位成本D 、資產周轉率E 、市場份額9、企業(yè)集團預算考核應遵循的原則有(ABCDE)。A、

45、可控性原則B 、分級考核原則C 、例外原則D 、公平公正原則E 、總體優(yōu)化原則10、全面預算中的財務預算包括(BCE) 等內容。A、資本支出預算B 、現(xiàn)金預算C 、資產負債表預算D 、費用預算E 、利潤表預算三、判斷題1、企業(yè)集團融資決策的核心問題主要是融資決策權配置。2、內、外部資本市場之間的對接與互補交易，屬于內部資本市場交易。3、企業(yè)集團成立的財務公司，其服務對象既可以為企業(yè)集團內部成員企業(yè)服務，也可以向社會提供金融服務。4、股利政策屬于集團重大財務決策。因此，股利類型、分配比率、支付方式等財務決策權都應高度集中于集團總部。5、整體上市就是集團公司將其全部資產證券化的過程。6、企業(yè)集團總

46、預算具有事先規(guī)劃和事后匯總的雙重作用。7、集團總部在集團預算管理體系中具有主導地位，擁有集團預算決策權。8、基于戰(zhàn)略管理需要，集團總部大多擁有集團資本分配權，下屬成員單位只擁有投資預算執(zhí)行權。9、公司戰(zhàn)略是預算管理的前提、依據(jù)，預算管理落實公司戰(zhàn)略的工具、手段。10、企業(yè)集團總部有權對母公司絕對控股的子公司下達預算目標。四、理論要點題1、企業(yè)集團融資決策權的配置原則是什么？答：集團融資決策權的配置原則取決于集團財務管理體制。其基本原則是：(1) 統(tǒng)一規(guī)劃。集團總部對集團及各成員企業(yè)的融資政策進行統(tǒng)一部署并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則。(2) 重點決策。對那些與集團戰(zhàn)略關系密切、影響重大的融資事項，由

47、集團總部直接決策。(3) 授權管理?？偛繉Τ蓡T企業(yè)融資決策與具體融資過程等，根據(jù)“決策權執(zhí)行權監(jiān)督權”三分離的風險控制原則，明確不同管理主體的權責。2、企業(yè)集團資金集中管理有哪些具體模式？P111答： (1) 總部財務統(tǒng)收統(tǒng)支模式。成員企業(yè)一切資金收入都集中在集團總部的財務部門，現(xiàn)金收支的批準權高度集中；(2) 總部財務備用金撥付模式。集團總部財務按照一定期限統(tǒng)撥給所屬分支機構或分公司一定數(shù)額現(xiàn)金備用， 等其實際發(fā)生現(xiàn)金支出后， 持有關憑證到集團財務部門報銷以補足備用金；第14頁共9頁(3) 總部結算中心或內部銀行模式。結算中心是由企業(yè)集團總部設立的資金管理機構，負責辦理內部各成員企業(yè)的現(xiàn)金和

48、往來結算業(yè)務。(4) 財務公司模式。 財務公司是一種經營部分銀行業(yè)務的非銀行金融機構，除經營抵押放款，還兼營外匯、聯(lián)合貸款、包銷債券、不動產抵押、財務及投資咨詢等業(yè)務。3、怎樣處理預算決策權限與集團治理規(guī)則的矛盾？P138答：在處理這一矛盾時，需要考慮總部的控股地位，相機而定。(1) 對于全資子公司，則總部有權直接下達預算目標。(2) 對于控股子公司，母公司一般無權對子公司下達預算，而應當將子公司的預算權交給子公司股東大會和董事會。母公司對子公司的預算決策權，可以通過其在子公司董事會上的“多數(shù)席位”來行使，或者通過其在子公司股東大會上的“控股比例與投票權”來行使。(3) 對于參股公司，集團部門

49、對參股公司決策權無實質影響，從資源配置角度看，參股投資大多屬于過江性投資，總部策略要么是增資擴股以實施對參股公司的控制，要么選擇退出。4、怎樣進行企業(yè)集團預算調整？答：集團總部要對集團上下“何時需要或能夠調整預算、預算調整申報、 審批程序”等一系列問題進行制度規(guī)范。符合規(guī)定條件的方可申請調整。調整程序為：(1) 調整申請，符合調整條件的成員單位應提出申請，經審核后報請集團有關部門審議；(2) 調整審議，部門相關部門對調整申請進行審議，并提出審議意見或報告；(3) 調整批復及下達。經審議后的預算調整申請及調整實施方案，應提交集團預算決策機構進行決策、批復、并按程序正式下達。五、計算及案例分析題1、案例分析題資料： 2003 年，TCL 集團 (000100) 借助于運用吸收合并方式， 通過 TCL 集團首發(fā)股票并與其控股的上市子公司“ TCL 通訊” (TCL 集團對 TCL通訊直接或間接持有 56。 37%的股份 ) 進行股權換股，實現(xiàn)了整體上市的目標。TCL集團整體上市及其背景：2003 年 9 月 29 日，TCL 集團整體上市計劃獲得了證監(jiān)會批準，并在國內證券市場開創(chuàng)了“換股+公募”的發(fā)行上市方案，同時