第03章 人力資源規(guī)劃課件

1、第第3章章 人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃 2學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)v人力資源規(guī)劃的含義人力資源規(guī)劃的含義v人力資源規(guī)劃的分類人力資源規(guī)劃的分類v人力資源規(guī)劃的內(nèi)容人力資源規(guī)劃的內(nèi)容v人力資源規(guī)劃的程序人力資源規(guī)劃的程序v人力資源需求的預(yù)測及其方法人力資源需求的預(yù)測及其方法v人力資源供給的預(yù)測及其方法人力資源供給的預(yù)測及其方法v人力資源供需的平衡人力資源供需的平衡3開篇案例：手忙腳亂的人力資源經(jīng)理 D集團(tuán)在短短集團(tuán)在短短5年之內(nèi)由一家手工作坊發(fā)展成為年之內(nèi)由一家手工作坊發(fā)展成為國內(nèi)著名的食品制造商，企業(yè)最初從來不定什么計(jì)劃，國內(nèi)著名的食品制造商，企業(yè)最初從來不定什么計(jì)劃，缺人了，就現(xiàn)去人才市場招聘。企業(yè)日

2、益正規(guī)后，開缺人了，就現(xiàn)去人才市場招聘。企業(yè)日益正規(guī)后，開始每年年初定計(jì)劃：收入多少，利潤多少，產(chǎn)量多少，始每年年初定計(jì)劃：收入多少，利潤多少，產(chǎn)量多少，員工定編人數(shù)多少等等，人數(shù)少的可以新招聘，人數(shù)員工定編人數(shù)多少等等，人數(shù)少的可以新招聘，人數(shù)超編的就要求減人，一般在年初招聘新員工?？墒牵幍木鸵鬁p人，一般在年初招聘新員工?？墒?，因?yàn)橐荒曛胁粫r(shí)的有人升職、有人平調(diào)、有人降職、因?yàn)橐荒曛胁粫r(shí)的有人升職、有人平調(diào)、有人降職、有人辭職，年初又有編制限制不能多招，而且人力資有人辭職，年初又有編制限制不能多招，而且人力資源部也不知道應(yīng)當(dāng)多招多少人或者招什么樣的人，結(jié)源部也不知道應(yīng)當(dāng)多招多少人或者招

3、什么樣的人，結(jié)果人力資源經(jīng)理一年到頭的往人才市場跑。果人力資源經(jīng)理一年到頭的往人才市場跑。4開篇案例：手忙腳亂的人力資源經(jīng)理 近來由于近來由于3名高級技術(shù)工人退休，名高級技術(shù)工人退休，2名跳名跳槽，生產(chǎn)線立即癱瘓，集團(tuán)總經(jīng)理召開緊急會槽，生產(chǎn)線立即癱瘓，集團(tuán)總經(jīng)理召開緊急會議，命令人力資源經(jīng)理議，命令人力資源經(jīng)理3天之內(nèi)招到合適的人天之內(nèi)招到合適的人員頂替空缺，恢復(fù)生產(chǎn)。人力資源經(jīng)理兩個(gè)晚員頂替空缺，恢復(fù)生產(chǎn)。人力資源經(jīng)理兩個(gè)晚上沒睡覺，頻繁奔走于全國各地人才市場和面上沒睡覺，頻繁奔走于全國各地人才市場和面試現(xiàn)場之間，最后勉強(qiáng)招到試現(xiàn)場之間，最后勉強(qiáng)招到2名已經(jīng)退休的高名已經(jīng)退休的高級技術(shù)工人

4、，使生產(chǎn)線重新開始了運(yùn)轉(zhuǎn)。級技術(shù)工人，使生產(chǎn)線重新開始了運(yùn)轉(zhuǎn)。5開篇案例：手忙腳亂的人力資源經(jīng)理 人力資源經(jīng)理剛剛喘口氣，地區(qū)經(jīng)理又打電話給他人力資源經(jīng)理剛剛喘口氣，地區(qū)經(jīng)理又打電話給他說自己的公司已經(jīng)超編了，不能接收前幾天分過去的說自己的公司已經(jīng)超編了，不能接收前幾天分過去的5名大學(xué)生，改要一個(gè)懂技術(shù)有外資企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的專家。名大學(xué)生，改要一個(gè)懂技術(shù)有外資企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的專家。 人力資源經(jīng)理不由怒氣沖沖地說：人力資源經(jīng)理不由怒氣沖沖地說：“是你自己說缺是你自己說缺人，我才招來的，現(xiàn)在你又不要了人，我才招來的，現(xiàn)在你又不要了!”地區(qū)經(jīng)理說：地區(qū)經(jīng)理說：“是是啊，我兩個(gè)月前缺人，你現(xiàn)在才給我，現(xiàn)在早就不缺

5、了。啊，我兩個(gè)月前缺人，你現(xiàn)在才給我，現(xiàn)在早就不缺了。由于總部戰(zhàn)略決策發(fā)生變化，需要一個(gè)懂技術(shù)有外資企由于總部戰(zhàn)略決策發(fā)生變化，需要一個(gè)懂技術(shù)有外資企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的專家，還要麻煩你。業(yè)經(jīng)驗(yàn)的專家，還要麻煩你。” 人力資源經(jīng)理分辯道：人力資源經(jīng)理分辯道：“招人也是需要時(shí)間的，我招人也是需要時(shí)間的，我又不是孫悟空，你一說缺人，我就變出一個(gè)給你又不是孫悟空，你一說缺人，我就變出一個(gè)給你?” 人力資源經(jīng)理感到在這家單位工作壓力很大人力資源經(jīng)理感到在這家單位工作壓力很大問題：人力資源經(jīng)理的壓力來自那里？人力資源經(jīng)理的壓力來自那里？6 3.1 人力資源規(guī)劃概述人力資源規(guī)劃概述 v人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃(Hum

6、an Resource Planning，HRP)又稱人力資源計(jì)劃又稱人力資源計(jì)劃，是指組織為了實(shí)現(xiàn)自身的發(fā)展，完成相應(yīng)的經(jīng)營目標(biāo)，根據(jù)組織內(nèi)外，是指組織為了實(shí)現(xiàn)自身的發(fā)展，完成相應(yīng)的經(jīng)營目標(biāo)，根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境和條件的變化，運(yùn)用科學(xué)的方法對組織的人力資源的供給預(yù)測，制環(huán)境和條件的變化，運(yùn)用科學(xué)的方法對組織的人力資源的供給預(yù)測，制定合理的政策和措施，從而使組織人力資源供給和需求達(dá)到平衡，實(shí)現(xiàn)定合理的政策和措施，從而使組織人力資源供給和需求達(dá)到平衡，實(shí)現(xiàn)人力資源合理配置的過程。人力資源合理配置的過程。v(1) 人力資源規(guī)劃要在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃的基礎(chǔ)上進(jìn)行。 v(2) 人力資源規(guī)劃應(yīng)包括兩部分

7、，一是對企業(yè)在特定時(shí)期內(nèi)的人員供給和需求進(jìn)行預(yù)測；二是根據(jù)預(yù)測的結(jié)果采取相應(yīng)的措施進(jìn)行供需平衡。v(3) 人力資源計(jì)劃對企業(yè)人力資源供給和需求的預(yù)測要從數(shù)量和質(zhì)量這兩個(gè)方面來進(jìn)行。3.1.1 人力資源規(guī)劃的含義人力資源規(guī)劃的含義v人力資源規(guī)劃的三個(gè)主要問題人力資源規(guī)劃的三個(gè)主要問題v(1)企業(yè)在某一特定時(shí)期內(nèi)對人力資源的需求是什么？即企業(yè)需要多少人員？這些人員的構(gòu)成和要求是什么？v(2)企業(yè)在相應(yīng)的時(shí)間內(nèi)能得到多少人力資源的供給？這些供給必須與需求的層次和類別相對應(yīng)。v(3)在這段時(shí)期內(nèi)，企業(yè)人力資源供給和需求比較的結(jié)果是什么？企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過什么方式來達(dá)到人力資源供需的平衡？8 1按照時(shí)間跨度劃

8、分按照時(shí)間跨度劃分 長期規(guī)劃、中期規(guī)劃和短期規(guī)劃長期規(guī)劃、中期規(guī)劃和短期規(guī)劃 2按照層次劃分按照層次劃分 總體規(guī)劃和業(yè)務(wù)規(guī)劃總體規(guī)劃和業(yè)務(wù)規(guī)劃3.1.2 人力資源規(guī)劃的分類人力資源規(guī)劃的分類91人力資源整體規(guī)劃人力資源整體規(guī)劃 人力資源總體規(guī)劃側(cè)重于人力資源總的、概括性的謀略以及人力資源總體規(guī)劃側(cè)重于人力資源總的、概括性的謀略以及有關(guān)重要方針、政策和原則。有關(guān)重要方針、政策和原則。v闡述在戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)組織對各種人力資源需求和各種人力資源配置的總體框架。闡述在戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)組織對各種人力資源需求和各種人力資源配置的總體框架。v闡述與人力資源管理方面的重要方針、政策和原則。闡述與人力資源管理方面的重要方

9、針、政策和原則。v確定人力資源投資的預(yù)算。確定人力資源投資的預(yù)算。2人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃 人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃是總體規(guī)劃的具體實(shí)施和人力資源管理具人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃是總體規(guī)劃的具體實(shí)施和人力資源管理具體業(yè)務(wù)的部署。體業(yè)務(wù)的部署。3.1.3 人力資源規(guī)劃的內(nèi)容人力資源規(guī)劃的內(nèi)容10人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃的內(nèi)容（人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃的內(nèi)容（1）規(guī)劃名稱目標(biāo)政策預(yù)算人員補(bǔ)充計(jì)劃類型、數(shù)量、層次對人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)的改善人員的資格標(biāo)準(zhǔn)、人員的來源范圍、人員的起點(diǎn)待遇招聘選拔費(fèi)用人員配置計(jì)劃部門編制、人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化、職位匹配、職位輪換任職條件、職位輪換的范圍和時(shí)間按使用規(guī)模、類別和人員狀況決定薪酬預(yù)算人員接替和

10、提升計(jì)劃后備人員數(shù)量保持、人員結(jié)構(gòu)的改善選拔標(biāo)準(zhǔn)、提升比例、未來提升人員的安置職位變動(dòng)引起的工資變動(dòng)11人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃的內(nèi)容（續(xù)表）人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃的內(nèi)容（續(xù)表）培訓(xùn)與開發(fā)計(jì)劃培訓(xùn)的數(shù)量和類型、提供內(nèi)部的供給、提高工作效率培訓(xùn)計(jì)劃的安排、培訓(xùn)時(shí)間和效果的保證培訓(xùn)開發(fā)的總成本工資激勵(lì)計(jì)劃勞動(dòng)供給增加、士氣提高、績效改善工資政策、激勵(lì)政策、激勵(lì)方式增加工資獎(jiǎng)金的數(shù)額員工關(guān)系計(jì)劃提高工作效率、員工關(guān)系改善、離職率降低民主管理、加強(qiáng)溝通法律訴訟費(fèi)用退休解聘計(jì)劃勞動(dòng)力成本降低、生產(chǎn)率提高退休政策及解聘程序安置費(fèi)用121人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定2人力資源規(guī)

11、劃有助于企業(yè)保持人員狀況的穩(wěn)定人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)保持人員狀況的穩(wěn)定3人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)降低人工成本的開支人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)降低人工成本的開支4人力資源規(guī)劃還對人力資源管理的其他職能具有指導(dǎo)意義人力資源規(guī)劃還對人力資源管理的其他職能具有指導(dǎo)意義3.1.4 人力資源規(guī)劃的作用人力資源規(guī)劃的作用133.2 人力資源規(guī)劃的程序準(zhǔn)備階段準(zhǔn)備階段組織內(nèi)部環(huán)境信息收集組織內(nèi)部環(huán)境信息收集組織外部環(huán)境信息收集組織外部環(huán)境信息收集實(shí)施與評估階段實(shí)施與評估階段人力資源規(guī)劃的實(shí)施人力資源規(guī)劃的實(shí)施對規(guī)劃實(shí)施效果的評估對規(guī)劃實(shí)施效果的評估預(yù)測階段預(yù)測階段人力資源需求預(yù)測人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測人力

12、資源供給預(yù)測比較平衡比較平衡制定階段制定階段人力資源管理目標(biāo)制定人力資源管理目標(biāo)制定人力資源管理政策制定人力資源管理政策制定人力資源規(guī)劃內(nèi)容制定人力資源規(guī)劃內(nèi)容制定143.2.1 人力資源需求預(yù)測v人力資源需求預(yù)測是指為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而對未來所需員工數(shù)量和種類的推斷。v影響人力資源需求預(yù)測的因素社會因素企業(yè)因素：財(cái)務(wù)資源、發(fā)展規(guī)劃、工作負(fù)荷、員工流動(dòng)率、生產(chǎn)規(guī)模15人力資源需求預(yù)測的方法定性預(yù)測法定性預(yù)測法 管理人員判斷法德爾菲法 人力資源需求人力資源需求預(yù)測的方法預(yù)測的方法定量分析預(yù)測法定量分析預(yù)測法勞動(dòng)定額法成本分析法趨勢預(yù)測法 回歸分析法16v德爾菲法德爾菲法是有步驟地使用專家的意見去解

13、決問題。v首先，企業(yè)必須設(shè)定預(yù)測的問題，并將之細(xì)分為不同的組成部分。v再從有關(guān)方面搜集相關(guān)的資料和不同的分析角度，然后通過中間人整合所有參與專家的意見。v中間人將背景資料和問題，以問卷形式個(gè)別傳遞給參與的專家，再將專家所作出的預(yù)測整理后，分別傳遞給參與的專家，讓他們作重新的預(yù)測，如此反復(fù)數(shù)次，直至專家的意見漸趨一致而得出結(jié)論。v這種方式的特點(diǎn)是故意將專家分開以擴(kuò)大預(yù)測的幅度 。德爾菲法的介紹德爾菲法的介紹17德爾菲技術(shù)德爾菲技術(shù)專家決策術(shù)專家決策術(shù) 調(diào)查4(反3)調(diào)查表3(反2)調(diào)查表2(反饋1)調(diào)查表1第一輪結(jié)果第二輪結(jié)果第三輪結(jié)果第四輪結(jié)果專家組協(xié)調(diào)組 統(tǒng)計(jì)調(diào)整德爾斐法調(diào)查過程預(yù)測結(jié)果18

14、德爾斐法的實(shí)施步驟：(1)選擇2030名專家，提供預(yù)測背景資料。(2)設(shè)計(jì)調(diào)查表，即將人才結(jié)構(gòu)預(yù)測的各項(xiàng)參數(shù)歸結(jié)為十分明確的問題。(3)進(jìn)行第一輪調(diào)查，將調(diào)查表送請專家填寫，對專家的意見采用統(tǒng)計(jì)平均法、四分位法及加權(quán)平均值進(jìn)行綜合處理。(4)把第一輪處理結(jié)果劃分為若干檔，制成第二輪咨詢表，請專家在第二輪調(diào)查中對咨詢表開列的選擇方案評分。(5)用總分值及等級和的計(jì)算方法對第二輪征詢表進(jìn)行處理，總分值最高、等級和最低的即為最佳方案，第二輪的結(jié)果使專家們的意見進(jìn)一步集中了。(6)根據(jù)第二輪結(jié)果再擬出第三輪咨詢表，第三輪表僅提供3種人才結(jié)構(gòu)比例方案，數(shù)據(jù)處理采用加權(quán)平均法，便可得到滿意的方案。 19德

15、爾菲法的原則德爾菲法的原則n給專家充分信息，使其能作出判斷給專家充分信息，使其能作出判斷n所問的問題應(yīng)是專家能答復(fù)的問題（如不問絕對所問的問題應(yīng)是專家能答復(fù)的問題（如不問絕對數(shù)而問相對數(shù)，側(cè)重關(guān)鍵雇員）數(shù)而問相對數(shù)，側(cè)重關(guān)鍵雇員）n不要求精確不要求精確n使過程盡可能簡化，不要問沒有必要的問題使過程盡可能簡化，不要問沒有必要的問題n保證所有專家能從同一角度理解雇員分類和其他保證所有專家能從同一角度理解雇員分類和其他定義定義202、定量分析預(yù)測法、定量分析預(yù)測法 v（1） 勞動(dòng)定額法勞動(dòng)定額法v勞動(dòng)定額法是對勞動(dòng)者在單位時(shí)間內(nèi)應(yīng)完成的工作量進(jìn)行規(guī)定。勞動(dòng)定額法是對勞動(dòng)者在單位時(shí)間內(nèi)應(yīng)完成的工作量進(jìn)

16、行規(guī)定。v例1:假設(shè)某廠生產(chǎn)一件產(chǎn)品需要0. 25小時(shí)，計(jì)劃每天要生產(chǎn)3200件產(chǎn)品，每人每天工作8小時(shí)，按3%的平均缺勤率計(jì)算，那么，該廠需要多少個(gè)人?v v每天每人生產(chǎn)：80. 25=32(件)v 320032=100(人)v 100 (1一3%)=104(人)v若企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率提高，則需添加一個(gè)變量 N=W/q(1+R)v式中N人力資源需求總量;v W企業(yè)總的任務(wù)量;v q企業(yè)該任務(wù)的定額標(biāo)準(zhǔn);v R人力資源規(guī)劃期間勞動(dòng)生產(chǎn)率的變動(dòng)系數(shù)。21v(2)成本分析法v成本分析法主要是從成本的角度進(jìn)行人力資源需求的預(yù)測，其公式為v NHR=TB/ (SBNWO) X(la%XT) v式中NHR未

17、來一段時(shí)間內(nèi)需要的人力資源數(shù)量;v TB未來一段時(shí)間內(nèi)需要的人力資源的預(yù)算總額;v S目前企業(yè)員工的平均工資;v BN目前企業(yè)員工的平均獎(jiǎng)金;v W目前企業(yè)員工的平均福利;v O目前企業(yè)員工的平均其他支出;v a%企業(yè)計(jì)劃每個(gè)人力資源成本增加的百分?jǐn)?shù);v T未來一段時(shí)間的年限。v例3：某公司3年后的人力資源預(yù)算總額是300萬元/月。目前企業(yè)每人的平均工資是2000元/月，平均獎(jiǎng)金為500元/月，平均福利是800元/月，平均其他支出是 100元/月。公司計(jì)劃人力資源成本平均每年增加5%，則公司3年后需要的人力資源總量是多少?v v NHR=3000000/ (200000500800100) X

18、(15%X3)v =768(人)22v(3)比率分析法v比率分析法是通過特殊的關(guān)鍵因素和所需人員數(shù)量之間的一個(gè)比率來確定未來人力資源需求的方法。v該方法的主要步驟如下。v 根據(jù)需要預(yù)測的人員類別選擇關(guān)鍵因素。v 根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，計(jì)算出關(guān)鍵因素與所需人員數(shù)量之間的比率值。v 預(yù)測未來關(guān)鍵因素的可能數(shù)值。v 根據(jù)預(yù)測的關(guān)鍵因素?cái)?shù)值和比率值，計(jì)算未來需要的人員數(shù)量。v存在著兩個(gè)缺陷:一是進(jìn)行估計(jì)時(shí)需要對計(jì)劃期的業(yè)務(wù)增長量、目前人均業(yè)務(wù)量和生產(chǎn)率的增長率進(jìn)行精確的估計(jì);二是這種預(yù)測方法只考慮了員工需求的總量，沒有說明其中不同類別人員需求的差異。23v(4)回歸分析法v回歸分析法是研究自變量與因變量之間變

19、動(dòng)關(guān)系的一種數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法，根據(jù)觀測到的數(shù)據(jù)，通過回歸分析，得到回歸方程，即得到自變量與因變量之間的關(guān)系式。v回歸分析預(yù)測法又可以有一元回歸分析預(yù)測法和多元回歸分析預(yù)測法之分。v運(yùn)用回歸分析法，首先要找出對企業(yè)中勞動(dòng)力的數(shù)量和構(gòu)成影響最大的一種因素，如產(chǎn)量、銷售額等，然后再分析過去幾年企業(yè)員工隨著這種因素變化的趨勢，再根據(jù)這種趨勢對未來企業(yè)員工的需求進(jìn)行預(yù)測。v多元回歸預(yù)測法的預(yù)測結(jié)果較為準(zhǔn)確，但使用相當(dāng)復(fù)雜。在實(shí)際預(yù)測時(shí)，通?？梢越柚谟?jì)算機(jī)軟件。v假設(shè)一個(gè)學(xué)校對教師的數(shù)量影響最大的因素是學(xué)生的數(shù)量，經(jīng)過若干年份的積累，得到以下統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)24某學(xué)校學(xué)生數(shù)量與教師數(shù)量統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)學(xué)生數(shù)量2002403

20、00360390450520550590620680740800教師數(shù)量17192730364250515662697380設(shè)學(xué)生數(shù)量是X，教師數(shù)量是Y，假設(shè)兩者之間線性相關(guān)，回歸方程為y=a+bx則系數(shù)a和b的計(jì)算公式分別為nxbnya )()()()(xxnyxxynb代人本例中得 ： a = -6.32，b = 0.11，則回歸方程為 y = -6.32+0.11X所以如果預(yù)測未來學(xué)生數(shù)量增長為1000人時(shí)，教師的需求量為 Y= -6.32+0.11X1000=103. 68104(人)25v人力資源供給預(yù)測是指未來某一特定時(shí)期內(nèi)能夠供給組織的人力資源的數(shù)量、質(zhì)量以及機(jī)構(gòu)進(jìn)行的估計(jì)。3.

21、2.2 人力資源供給的預(yù)測人力資源供給的預(yù)測26 外部供給影響因素外部供給影響因素本地區(qū)的人口總量與人力資源供給率 本地區(qū)的人力資源的總體構(gòu)成 宏觀經(jīng)濟(jì)形勢和失業(yè)率預(yù)期 當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場的供求狀況 行業(yè)勞動(dòng)力市場的供求狀況 職業(yè)市場狀況供給影響因素供給影響因素內(nèi)部供給影響因素內(nèi)部供給影響因素現(xiàn)有人力資源的狀況 人員流動(dòng)的情況 人員質(zhì)量的狀況27v（1）技能清單。）技能清單。技能清單是一個(gè)反映員工工作能力特征的技能清單是一個(gè)反映員工工作能力特征的列表，這些特征包括員工的培訓(xùn)背景，工作經(jīng)歷，持有的資列表，這些特征包括員工的培訓(xùn)背景，工作經(jīng)歷，持有的資格證書以及工作能力的評價(jià)等內(nèi)容。技能清單是對員工競

22、爭格證書以及工作能力的評價(jià)等內(nèi)容。技能清單是對員工競爭力的一個(gè)反映，可以用來幫助預(yù)測潛在的人力資源供給。力的一個(gè)反映，可以用來幫助預(yù)測潛在的人力資源供給。內(nèi)部人力資源供給預(yù)測的方法內(nèi)部人力資源供給預(yù)測的方法2829 v（2）管理人員替換。）管理人員替換。這種方法是對企業(yè)現(xiàn)有人員的狀況作這種方法是對企業(yè)現(xiàn)有人員的狀況作出評價(jià)，然后對他們晉升或者調(diào)動(dòng)的可能性作出判斷，以此出評價(jià)，然后對他們晉升或者調(diào)動(dòng)的可能性作出判斷，以此來預(yù)測企業(yè)潛在的內(nèi)部供給，這樣當(dāng)某一職位出現(xiàn)空缺時(shí)，來預(yù)測企業(yè)潛在的內(nèi)部供給，這樣當(dāng)某一職位出現(xiàn)空缺時(shí)，就可以及時(shí)的進(jìn)行補(bǔ)充。就可以及時(shí)的進(jìn)行補(bǔ)充。人力資源供給預(yù)測的方法人力資源

23、供給預(yù)測的方法30管理人員替換法實(shí)例管理人員替換法實(shí)例 職位：總經(jīng)理職位：總經(jīng)理現(xiàn)任：楊東 A/2年齡：48歲接替人：現(xiàn)職：職位：生產(chǎn)部經(jīng)理職位：生產(chǎn)部經(jīng)理現(xiàn)任：陳 B/2年齡：45歲接替人：張軍 B/1年齡：40歲現(xiàn)職：生產(chǎn)部副經(jīng)理職位：營銷部經(jīng)理職位：營銷部經(jīng)理現(xiàn)任：肖 A/1年齡：35歲職位：財(cái)務(wù)部經(jīng)理職位：財(cái)務(wù)部經(jīng)理現(xiàn)任：錢 B/3年齡：48歲接替人：徐 B/2年齡：38歲現(xiàn)職：財(cái)務(wù)主管職位：人事部經(jīng)理職位：人事部經(jīng)理現(xiàn)任：王 B/2年齡：39歲接替人：秦 B/1年齡：36歲現(xiàn)職：人事主管A：可以晉升 B：需要培訓(xùn) C：不適合該崗位 1：優(yōu) 2：良 3：一般31（3）人力資源）人力資源

24、水池水池模型。模型。人力資源人力資源水池水池模模型是在預(yù)測企業(yè)內(nèi)部人員流動(dòng)的基礎(chǔ)上來預(yù)測人力型是在預(yù)測企業(yè)內(nèi)部人員流動(dòng)的基礎(chǔ)上來預(yù)測人力資源的內(nèi)部供應(yīng)。資源的內(nèi)部供應(yīng)。流入9人現(xiàn)有員工30人流出15人未來的內(nèi)部供給量為24人未來的供給量現(xiàn)有的人員數(shù)量流入人員的數(shù)量流出人員的數(shù)量未來的供給量現(xiàn)有的人員數(shù)量流入人員的數(shù)量流出人員的數(shù)量 32v對每一層次的職位來說，人員流入的原因有平行調(diào)入、上級對每一層次的職位來說，人員流入的原因有平行調(diào)入、上級職位降職和下級職位晉升；流出的原因有向上級職位晉升，職位降職和下級職位晉升；流出的原因有向上級職位晉升，向下級職位降職，平行調(diào)出和離職。向下級職位降職，平行

25、調(diào)出和離職。v對所有層次的職位分析完之后，將他們合并在一張圖中，就對所有層次的職位分析完之后，將他們合并在一張圖中，就可以得出企業(yè)未來各個(gè)層次職位的內(nèi)部供給量以及總的供給可以得出企業(yè)未來各個(gè)層次職位的內(nèi)部供給量以及總的供給量。量。33水池模型示例水池模型示例調(diào)入6人現(xiàn)有人員30人調(diào)出和離職10人未來的供給28人調(diào)入10人現(xiàn)有人員40人調(diào)出和離職5人未來的供給47人調(diào)入6人現(xiàn)有人員50人調(diào)出和離職12人未來的供給40人晉升8人降職4人晉升5人降職3人內(nèi)部供給總量為115人34 （4）馬爾科夫模型。）馬爾科夫模型。馬爾科夫模型是用來預(yù)測等馬爾科夫模型是用來預(yù)測等事件間隔點(diǎn)上（一般為事件間隔點(diǎn)上（一

26、般為1年）各類人員分布狀況的年）各類人員分布狀況的一種動(dòng)態(tài)預(yù)測方法。這也是從統(tǒng)計(jì)學(xué)中借鑒過來的一種動(dòng)態(tài)預(yù)測方法。這也是從統(tǒng)計(jì)學(xué)中借鑒過來的一種定量預(yù)測方法。它的基本思想是找出過去人力一種定量預(yù)測方法。它的基本思想是找出過去人力資源流動(dòng)的比例，依此來預(yù)測未來人力資源供給的資源流動(dòng)的比例，依此來預(yù)測未來人力資源供給的情況。情況。人力資源供給預(yù)測的方法人力資源供給預(yù)測的方法馬爾可夫模型馬爾可夫模型示例示例員員 工工 流流 動(dòng)動(dòng) 概概 率率期初人數(shù)期初人數(shù)ABCD離職率離職率A400.900.10B800.100.700.20C1000.100.750.050.10D1500.200.600.20員員

27、 工工 調(diào)調(diào) 動(dòng)動(dòng) 估估 計(jì)計(jì)期初人數(shù)期初人數(shù)ABCD離職率離職率A40364B8085616C1001075510D150309030預(yù)計(jì)人員供應(yīng)量預(yù)計(jì)人員供應(yīng)量44661059560馬爾可夫模型馬爾可夫模型示例示例員員 工工 流流 動(dòng)動(dòng) 概概 率率期初人數(shù)期初人數(shù)ABCD離職率離職率A400.900.10B800.100.700.20C1000.100.750.050.10D1500.200.600.20員員 工工 調(diào)調(diào) 動(dòng)動(dòng) 估估 計(jì)計(jì)期初人數(shù)期初人數(shù)ABCD離職率離職率AB8085616CD預(yù)計(jì)人員供應(yīng)量預(yù)計(jì)人員供應(yīng)量37v文獻(xiàn)法。文獻(xiàn)法。v直接調(diào)查。直接調(diào)查。v對應(yīng)聘人員進(jìn)行分析。對

28、應(yīng)聘人員進(jìn)行分析。外部人力資源供給預(yù)測的方法外部人力資源供給預(yù)測的方法383.3 人力資源供需的平衡人力資源供需的平衡 1供給和需求總量平衡，結(jié)構(gòu)不匹配供給和需求總量平衡，結(jié)構(gòu)不匹配 企業(yè)人力資源供給和需求完全平衡一般是很難發(fā)生的，即使在供需企業(yè)人力資源供給和需求完全平衡一般是很難發(fā)生的，即使在供需總量上達(dá)到了平衡，往往也會在層次和結(jié)構(gòu)上出現(xiàn)不平衡?？偭可线_(dá)到了平衡，往往也會在層次和結(jié)構(gòu)上出現(xiàn)不平衡。 v第一、進(jìn)行人員內(nèi)部的重新配置，包括晉升，調(diào)動(dòng)，降職等，來彌補(bǔ)那第一、進(jìn)行人員內(nèi)部的重新配置，包括晉升，調(diào)動(dòng)，降職等，來彌補(bǔ)那些空缺的職位。些空缺的職位。v第二、進(jìn)行有針對性的專門培訓(xùn)，使他們能

29、夠從事空缺職位的工作。第二、進(jìn)行有針對性的專門培訓(xùn)，使他們能夠從事空缺職位的工作。v第三、進(jìn)行人員的置換，釋放那些企業(yè)不需要的人員，補(bǔ)充企業(yè)需要的第三、進(jìn)行人員的置換，釋放那些企業(yè)不需要的人員，補(bǔ)充企業(yè)需要的人員，以調(diào)整人員的結(jié)構(gòu)。人員，以調(diào)整人員的結(jié)構(gòu)。39 2供給大于需求供給大于需求v第一、企業(yè)要擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)?；蛘唛_拓新的增長點(diǎn)，以增加對人力資源的第一、企業(yè)要擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模或者開拓新的增長點(diǎn)，以增加對人力資源的需求。需求。v第二、永久性的裁員或者辭退員工。由于會給社會帶來不安定因素，因第二、永久性的裁員或者辭退員工。由于會給社會帶來不安定因素，因此往往會受到政府的限制。此往往會受到政府的限制。

30、v第三、鼓勵(lì)員工提前退休，就是給那些接進(jìn)退休年齡的員工以優(yōu)惠的政第三、鼓勵(lì)員工提前退休，就是給那些接進(jìn)退休年齡的員工以優(yōu)惠的政策，讓他們提前離開企業(yè)。策，讓他們提前離開企業(yè)。v第四、凍結(jié)招聘。第四、凍結(jié)招聘。v第五、縮短員工的工作時(shí)間。第五、縮短員工的工作時(shí)間。v第六、對富余員工實(shí)施培訓(xùn)，這相當(dāng)于進(jìn)行人員的儲備，為將來的發(fā)展第六、對富余員工實(shí)施培訓(xùn)，這相當(dāng)于進(jìn)行人員的儲備，為將來的發(fā)展做好準(zhǔn)備。做好準(zhǔn)備。人力資源供需的平衡人力資源供需的平衡403供給小于需求供給小于需求v第一、從外部雇傭人員，包括返聘退休人員?？梢怨蛡蛉毜囊部梢怨偷谝弧耐獠抗蛡蛉藛T，包括返聘退休人員。可以雇傭全職的也可以雇

31、傭兼職的，這要根據(jù)企業(yè)自身的情況來確定，如果需求是長期的，就要傭兼職的，這要根據(jù)企業(yè)自身的情況來確定，如果需求是長期的，就要雇傭全職的；如果是短期需求增加，就可以雇傭兼職的或臨時(shí)的。雇傭全職的；如果是短期需求增加，就可以雇傭兼職的或臨時(shí)的。v第二、提高現(xiàn)有員工的工作效率，提高工作效率的方法有很多，例如改第二、提高現(xiàn)有員工的工作效率，提高工作效率的方法有很多，例如改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)，增加工資，進(jìn)行技能培訓(xùn)，調(diào)整工作方式等等。進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)，增加工資，進(jìn)行技能培訓(xùn)，調(diào)整工作方式等等。v第三、延長工作時(shí)間，讓員工加班加點(diǎn)。第三、延長工作時(shí)間，讓員工加班加點(diǎn)。v第四、降低員工的離職率，減少員工的流失，同時(shí)進(jìn)行內(nèi)部調(diào)整，增加第四、降低員工的離職率，減少員工的流失，同時(shí)進(jìn)行內(nèi)部調(diào)整，增加內(nèi)部的流動(dòng)來提高某些職位的供給。內(nèi)部的流動(dòng)來提高某些職位的供給。v第五、將企業(yè)的有些業(yè)務(wù)進(jìn)行外包。第五、將企業(yè)的有些業(yè)務(wù)進(jìn)行外包。人力資源供需的平衡人力資源供需的平衡41案例分析案例分析v白士鏑三天前才調(diào)到人力資源部當(dāng)助理，雖然他進(jìn)入這家專門從事垃圾再生的企業(yè)已經(jīng)有三年了，但是，面對桌上那一大堆文件