培訓(xùn)講師體系建設(shè)

1、培訓(xùn)講師體系建設(shè)培訓(xùn)要做得好，離不開專業(yè)的培訓(xùn)講師，培訓(xùn)講師的好壞將直接影響培訓(xùn)效果。因此，搭建自己的培訓(xùn)講師隊伍，搞好培訓(xùn)講師體系的建設(shè)就顯得至關(guān)重要了。那么，如何來建設(shè)我們的培訓(xùn)講師體系？怎么來搭建內(nèi)部講師隊伍？如何選拔、管理、激勵和培養(yǎng)他們？外部講師又怎么來甄選？如何構(gòu)建內(nèi)外部講師均衡發(fā)展的生態(tài)培訓(xùn)系統(tǒng)？等等。接下來我們就重點來學(xué)一學(xué)有關(guān)這方面的知識點，請看下文詳述。如何做好內(nèi)部講師隊伍的建設(shè)？在充滿變化的移動互聯(lián)網(wǎng)時代，人才是企業(yè)的核心競爭力，人才培養(yǎng)和組織學(xué)習(xí)已逐漸成為企業(yè)關(guān)注的焦點。然而，傳統(tǒng)依靠外部講師的培訓(xùn)形式已無法滿足員工能力提升和企業(yè)發(fā)展的要求，企業(yè)更需要自己的力量來促進組

2、織能力的提升，推動企業(yè)的變革發(fā)展。這股力量就是企業(yè)內(nèi)部講師。在企業(yè)的實踐中，GE摩托羅拉、惠普、寶潔、平安、海爾、華為等標桿的做法，是值得我們學(xué)習(xí)的。事實上還有一些成長得不錯的中小企業(yè)，他們的經(jīng)驗也值得去學(xué)習(xí)去研究，這其中也包括成功的經(jīng)驗和失敗的教訓(xùn)。他們的規(guī)?？赡苷f不上建設(shè)企業(yè)大學(xué)，但在知識經(jīng)濟的今天，也同樣面臨企業(yè)內(nèi)部講師建設(shè)的問題。關(guān)于內(nèi)部講師隊伍建設(shè)的話題，應(yīng)該還有很長的路要去探索，雖然已有不少大家的論述，我只想這樣來鼓勵自己和我的同行們：“在真理面前，德魯克等耳熟能詳?shù)拇髱?，是無可驕傲的，販夫走卒、甚至盲、聾、暗、啞，也是無可退讓的！”對企業(yè)而言，知識唯有被傳播才會產(chǎn)生價值！在谷歌的

3、時間隧道上搜索“內(nèi)部講師”一詞，該詞條出現(xiàn)的最早時間是1979年，從2000年開始，尤其是2005年以后則尤為密集，內(nèi)部講師逐漸在企業(yè)中得以重視。之所以重視，因為他是知識傳播的重要載體。而知識只有傳播才會有價值。而且它又承擔(dān)著企業(yè)內(nèi)部知識沉淀和經(jīng)驗傳遞的重任，這使得“對外取經(jīng)”模式已遠不能滿足企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展的需要了。企業(yè)學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)應(yīng)包括需求管理系統(tǒng)、知識管理系統(tǒng)、成果管理系統(tǒng)、資源管理系統(tǒng)四個獨立部分。在宏觀面，通過培訓(xùn)規(guī)劃將此四個系統(tǒng)變成相聯(lián)系的、循環(huán)的、支持組織能力發(fā)展的有機整體；在微觀面，通過學(xué)習(xí)路徑的設(shè)計也將此四個系統(tǒng)聯(lián)系起來形成支持各個體能力提升路徑。講師隊伍建設(shè)則是企業(yè)學(xué)習(xí)管

4、理系統(tǒng)中知識傳播的載體，是資源管理系統(tǒng)中的一個環(huán)節(jié)。它的建設(shè)好壞，離不開企業(yè)學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)這個大平臺。講師隊伍的建設(shè)我們可分為六個重要關(guān)鍵環(huán)節(jié)：選、育、評、晉、留、激。哪一個環(huán)節(jié)對成功建設(shè)起著更具有決定性的影響呢？搞明白這個問題，我們在行動上才有重點，才有突破口。一、先讓我們來看看內(nèi)部講師隊伍建設(shè)的特點：1、來源上：首先是內(nèi)部的正式職員，因此多數(shù)從未接受過TTT勺訓(xùn)練，而且有的并非是自主選擇；2、工作方式上：多數(shù)是采取兼職的工作方式開始的，因此會面臨時間、工作職責(zé)的沖突；3、課題開發(fā)上：接受培訓(xùn)管理部門的統(tǒng)一規(guī)劃，自主性有限；4、報酬上：以福利為主，不能參照外部價格；5、留人上：即便成為專職的講

5、師，留人也會成為企業(yè)主要的困擾。二、再看看，成為稱職的講師需要什么條件：1、心智層面：具備持久的熱情與意愿；講師是靠熱情來工作的，這是為什么講師需要不斷激發(fā)他的內(nèi)驅(qū)力的原因！講師工作的好壞難以通過監(jiān)控來達到目的，它的過程你幾乎不能控制，你能做的僅僅是提供幫助。如果是把講師的工作當(dāng)任務(wù)來完成，注定是要失敗的。因此，不能喚起他們的內(nèi)驅(qū)力，能把此項工作做好，幾乎是不可能的。而我們的講師來源、工作方式、課題開發(fā)、報酬特點等，都可能與釋放講師的意愿和熱情不相協(xié)調(diào)。2、技能層面：快速學(xué)習(xí)并提煉信息的能力；有的人會譏諷有的講師說得天花亂墜，卻自己一件也做不到。我到覺得大可不必！講師需要知行合一嗎？我們沒有辦

6、法要求所有向你授課的老師都能做到知行合一，就好比你要上領(lǐng)導(dǎo)力的課，按此要求幾乎沒有人給你上課了，從效益最大化角度講，他能做到“知”就算稱職了，所以教練不一定是冠軍，但教練一定是掌握了成為冠軍的方法的人。那么這種能力則是“快速學(xué)習(xí)并提煉信息的能力”。這種能力雖有先天的因素，而后天的努力仍不可忽視，由于其能力的成長不能通過監(jiān)控來達成，后天的努力仍然要建立在他持久的熱情與意愿上。當(dāng)然還有其它要求，但那都是等而下之的要求，可以通過后天的練習(xí)較快地掌握。這就好比在選擇猴子和鴨子之間教會它們爬樹，自然是選擇猴子更好。內(nèi)部講師的選拔也是如此。綜上比較，我們發(fā)現(xiàn)，選、育、評、晉、留、激六環(huán)節(jié)中，激勵是非常關(guān)鍵

7、的。理論上是如此，在實踐觀察中，我們更是發(fā)現(xiàn)，此常常是與其它隊伍建設(shè)所偏重的成功條件的不同之處。甚至你拿在內(nèi)部講師隊伍建設(shè)中做得好與做得不理想的企業(yè)之間做比較，幾乎結(jié)論是一致的。拿破侖說過：“你給士兵加幾塊錢的薪水，他不會為你好好打仗，可是一旦你能夠激勵他的情緒，他會為你戰(zhàn)死沙場?！敝v師這種需要極強主觀能動性的工作亦是如此！激勵工作是否到位？是否充分地表現(xiàn)在選、育、評、晉、留的各環(huán)節(jié)之中，是講師隊伍建設(shè)成敗的關(guān)鍵。當(dāng)然還有幾個現(xiàn)實的原因：一、講師成長過程難以監(jiān)控；二、企業(yè)需要快速成材；三、常與本職工作沖突；四、常面對難以言說的壓力等等。當(dāng)然你會說，激勵這事簡單呀，關(guān)鍵是公司沒有給予足夠的經(jīng)費呀

8、！這里我們要注意一個傾向，把內(nèi)部講師的激勵聚焦在金錢激勵上，殊不知雖可能短期起到一定的效果，但長期看來卻埋下了重大的隱患，流弊很大。這也是同行朋友吃過的教訓(xùn)。講師用金錢激勵不能等同于外部講師，越多越好，一是實際上你沒有這個支付能力，二是它有個弊端：當(dāng)金錢的動機取代了的榮譽等精神動機，那價格的訴求就被你定格了，你將越發(fā)難以滿足，且促使他自我膨脹。另外，它會直接成為內(nèi)部價格的比較，甚至與外部比較，這樣只能增加他的不滿意，最終，只能是將他更早地推到外部。有一個事實我們必須承認，即講師水平的評價難以做到公平，比績效管理的評價都難。即便你認為評價的數(shù)據(jù)都來源于學(xué)員。“自古文人多相輕”，這是人類的陋習(xí)，你

9、難以做到講師本人真正的“心服”。還有，過度的強調(diào)講師之間的競爭，其最終的結(jié)果是：關(guān)閉分享的大門。這并非是企業(yè)想要的，對于組織來說，知識唯有傳播才會有價值；對講師來說，共享才能快速成長。所以，不要過度的強化價格的杠桿，而應(yīng)強化價值的杠桿。一這是我們給“激勵”做的定位。什么是價值的杠桿呢？這里講的則是塑造一個講師自我存在的價值。古人有這樣的總結(jié)：世事無外人情，人情無外義利；義利之道乃人情之道。只曰義不言利，其情可奪，堅守者少；只曰利不言義，其情可叛，同心者無。將講師自我存在的價值推向“義利”并舉的軌道，才能使得這個隊伍健康、長期的發(fā)展。因此，對于培訓(xùn)管理部門，理念的塑造也是一項長期不懈的工作任務(wù)，

10、亦是文化建設(shè)的一部分。比如有的企業(yè)是這樣設(shè)計的：“培訓(xùn)中心是公司智慧分享平臺和價值創(chuàng)造的源泉”一一培訓(xùn)中心的使命；“因成就他人而成功”一一培訓(xùn)師的使命。這就是力圖通過理念的塑造來強化價值的杠桿。一、金錢激勵要不要做了呢？要做。我們還不具備完全替代它的能力。教會這樣的組織也許能做到，企業(yè)做不到。因為企業(yè)先天是一個商業(yè)組織，再加上這個時代抹不去的商業(yè)烙印。烙印是是什么呢？就是集體意識。因為這個集體意識有貨幣價值等量代換的集體認同態(tài)度，什么意思呢？簡單地說，我勞動了，你就應(yīng)該付我錢。甚至還有榮格講的集無意識作用的“交易”愿望因素，我們不能去做逆人性而為的工作。做一點金錢的激勵的主要目的是心理的等量替

11、代，但一定努力做到象征意義大于實惠。對于金錢不足以替代的部分，則應(yīng)著力通過成就感、榮譽感等精神層面的價值給予彌補。所以，金錢部分的激勵，仍然遵循以上的原則：“弱化價格的杠桿，強化價值的杠桿”。其中主要的技巧是：盡量地把錢轉(zhuǎn)化為福利，高福利給他帶來與眾不同的感受，對實現(xiàn)他的自我形象訴求有促進作用，此則更能把心拴住。有時這種看起來象是可以去占有的小利益（福利），也是滿足人性的需要。佛陀說，人性固有五種惡習(xí)阻礙修成正覺：“貪、嗔、癡、慢、疑”，貪在首位，說明這種習(xí)性多么的牢固難以改變！制造與眾不同的感受一一常常是人性里重要的訴求。那種安于平淡，安貧樂道者的圣人形象、得道者的形象畢竟是少數(shù)。適應(yīng)性效應(yīng)

12、理論研究告訴我們：精神激勵的持久性大于物質(zhì)激勵，物質(zhì)激勵邊際效用降低更快，不持久，非物質(zhì)激勵的效果往往更好。這非常適合講師隊伍建設(shè)的現(xiàn)實性。過于功利化的激勵慎用，還是義利并濟之道更兼具平衡！具體怎么做，這里僅是提供了方向和原則，具體的措施因不同企業(yè)的資源不同而不同，需要很多創(chuàng)造性，今天不在此討論。二、精神激勵怎么做呢？使命感一一是精神激勵的核心，要樹立這樣的信念：因成就他人而成功。這是與組織共贏最佳的態(tài)度。也許這個很難做到盡善盡美，但做了比不做強，圍繞它做比不圍繞它做有效！每個行為后面都有動機，每個動機后面都有需求，每個需求后面都有文化。做到最后，精神激勵實際上也是在做文化建設(shè)。也是要傳遞這樣

13、的聲音：我們是認誰？我們倡導(dǎo)什么？超越利益的文化是一個團隊凝聚的核心。返觀歷史，生命力最旺盛最持久的組織就是如此。宗教組織是超越利益的，那些百年企業(yè)也具備這樣的基因。最好的文化是做人的文化。所以你看哪些教父級的管理者們，常常對員工和人們諄諄教誨的內(nèi)容就是告訴你如何做人，做一個正確的人。為什么會這樣呢？因為他們都發(fā)現(xiàn)，企業(yè)文化的根本是啟發(fā)職業(yè)者的良知。國民如果喪失良知，國將不國；員工如果喪失良知，將不用背負任何責(zé)任！它是人和的根本，是最大的文化。當(dāng)然這種理念的建設(shè)不能只停留在口號上，更要貫穿在培訓(xùn)體系建設(shè)上的方方面面，乃至我們的企業(yè)文化、管理體系要支持這種信念。它包括三個層面的支持：企業(yè)制度的導(dǎo)

14、向、行為的規(guī)范、物質(zhì)層面的影響。所以從這個角度講，它已超越了培訓(xùn)管理部門的能力和職責(zé)范疇，這也是培訓(xùn)管理部門的困擾之一。大量經(jīng)驗證明，一把手的支持與表率是最有力的影響。杰克？韋爾奇也講過“CE俚最好的培訓(xùn)師”。所以我們常說，一把手是企業(yè)精神動力的源泉！那么這種影響力的來源主要來自于上層，是否我們就無所作為了呢？我們認為還是要有所作為，這是一個職業(yè)人的價值來源！管理理念有個“向上管理”的說法，是說當(dāng)你需要獲得工作的自由資源時，就需要對上司進行管理，實際上是與上司進行最完美的溝通和互動。實現(xiàn)向上管理最核心的技巧是：“讓上司的決策變得更容易”。內(nèi)容包括： 幫助上司做決策。 管理上司的時間。 同時為上

15、司呈現(xiàn)問題和解決方案。 讓上司知道得更多。 向上司試探自己的授權(quán)。 向上司承諾可以達到目標。 對上司要注重小節(jié)。這里我們說說在培訓(xùn)管理部門的職責(zé)范圍內(nèi)，精神的激勵我們能做什么？首先，激勵的具體措施我們始終是圍繞某種價值觀認同為核心而展開的，如因他人成就而成功。這是總綱。實現(xiàn)這種價值的認同有兩個著手處：思想、行為。要么寄望于思想升華而改變行為，要么觸動行為以擺正思想。兩手都要抓！對于敏銳進步之士，你只須升華他的思想就好了，他會身體力行地去踐行這個目標，但對于利害扼于胸、險躁易其行的人，你則須透過既推又拉的各種手段觸動他的行為，進而影響他的思想。所以培訓(xùn)管理部門要對人群加以分類，正所謂：上士聞道，

16、勤而習(xí)之；中士聞道，若存若亡；下士聞道，大笑之。這就是不同人的不同態(tài)度！比如，多用“捧”的手段，講師很受用的，他的新聞多發(fā)發(fā)、他的言論多講講、他的照片多貼貼把他光鮮照人的一面放在陽光下，實際上除了激勵他的作用外，這還是一種有效的公眾監(jiān)督的作用，當(dāng)他每次看到自己的事跡暴露在公眾視野面前時，除了那些特別自大的人，他一定也同時感受到一種不能不做得更好的壓力，因為，“失去”是人性里固有的恐懼！關(guān)于激勵手段和影響途徑我們做一點歸納。激勵的手段包括：愿景激勵、贊美激勵、榮譽激勵、晉升激勵、情感激勵、培訓(xùn)激勵、競爭激勵、授權(quán)激勵、餐飲激勵、娛樂激勵等。影響的途徑可以引用佛經(jīng)里歸納的“六根”，即人接受信息的六

17、個途徑：眼、耳、鼻、舌、身、意。在佛學(xué)里，這是一個人修行、凈化自我生命的六個途徑，前五個是通過行為來影響思想，最后一個“意”是通過思想影響行為?！傲睂?yīng)著“六塵”，即影響六個接收信息器官的六個因素：色、聲、香、味、觸、法。影響講師是這些途徑，影響學(xué)員呢？也是一樣的。道德經(jīng)第三十五章講：“樂與餌，過客止”一先是讓你感覺到舒適了，你會安定地接受我向你展示的內(nèi)容，然后施加點利益引誘，你可能會按我需要的方向去做。課程管理的技巧是這樣，銷售門店的管理更是視此為決竅。事物的規(guī)律是相通的，要把這些原則形成具體措施融入所有的活動中去，包括選、育、評、晉、留各環(huán)節(jié)中。接下來我們把各環(huán)節(jié)常用的辦法盡可能地做點

18、點歸納，寄望能收窺一斑而知全豹之效。一、選內(nèi)部講師來源通常有：自薦、推薦、行政任命等。在強調(diào)學(xué)習(xí)型的組織里，甚至要求所有的干部必須同時充當(dāng)培訓(xùn)師，并且安排了任務(wù)和考核。哪個方法好呢，還不能簡單的評判。但始終有一個不變的原則，那就是激發(fā)內(nèi)驅(qū)力為主，行政要求為輔。這個我們反復(fù)強調(diào)，實在是因為內(nèi)部講師隊建設(shè)的組織原則和成長特點有別于其它的團隊。這點必須有清醒的認識。還有一個值得重視的因素是：內(nèi)部講師隊伍建設(shè)是一個與時間賽跑的工作，你需要如戰(zhàn)地對弈一樣，用最短的時間內(nèi)占領(lǐng)制高點，以有效的控制戰(zhàn)場。為什么呢？低質(zhì)量的培訓(xùn)不僅僅是時間、金錢、精力的巨大耗費，更重要的是消耗了學(xué)員的信心和熱情?；剡^頭來再來修

19、復(fù)這種來之不易的學(xué)習(xí)氛圍，代價是很大的。所以你要么靜如處子，做好各項準備工作，要么動若脫兔，在最短時間內(nèi)達到令人滿意的效果。因此，我們常常告諫一些朋友，我說你要評估一下你現(xiàn)具備的資源和實力到底有多大，如高層領(lǐng)導(dǎo)的決心和表率，資金的投入等，是足夠讓你駕馭一場全面戰(zhàn)役呢還是一場局部的側(cè)翼戰(zhàn)？我的建議是：除非一把手親自抓，身體力行，如當(dāng)年的韋爾奇一樣，率先垂范，你可以大范圍地運作。除此之外，初步建立的朋友，應(yīng)盡量的收縮戰(zhàn)線，力求在短時間內(nèi)形成好的示范。占領(lǐng)了這個制高點，你再徐徐推開，你成功的把握更大。這個方式的要領(lǐng)是：在成效上你要快，但在規(guī)模上，先慢后快，以點代面，后發(fā)制人。培訓(xùn)師的選拔實際上是海選

20、，起初你無法識別誰是最有潛質(zhì)、最有培養(yǎng)價值的。為了達到廣而告之的目的，造勢的動作通常要做足！在選拔的方式上，我不建議用能力模型的方式去測評，這個方式建議在后期，即已入選培訓(xùn)師隊伍后，進行精選時結(jié)合TTT的技能測評要求來做。能力模型有時是個假象，你可能把真正的苗子給排除了。用模型去選擇培訓(xùn)師，你頂多得到高手，真正的絕頂高手，不在你的模型內(nèi)。但我仍然還是需要建立一個選擇的標準，我的建議是：知識、技能可以明確一些，潛在能力素質(zhì)方面則要概括和抽象一些。內(nèi)部講師不同于外部講師，內(nèi)部講師更加強調(diào)內(nèi)容大于形式，所以，更多地會在精英和骨干中產(chǎn)生，因為他們對專業(yè)的認識及體驗理所當(dāng)然地大于別人。而且有的內(nèi)部講師的

21、選擇不存在選拔，如某些技術(shù)領(lǐng)域的專干，沒有候選者，他不做培訓(xùn)誰做呢。選拔的原則是：寬進嚴出、先松后緊、明松暗緊。選拔的方法上則更傾向于用實戰(zhàn)選材的辦法，為什么實戰(zhàn)選材的方法更重要？因為意愿和熱情常常比有的素質(zhì)和技能更重要，講師的心智模式的塑造主要靠他的自我對話完成，外部使不上力。不要忽視那些起步比較低的人，只要有足夠的熱情，可能他們就是成長速度比較快的講師。通常個性偏內(nèi)向的人，表現(xiàn)力都不強，第一次站到講臺，可能什么都不是，如果按TT-的標準衡量，這個人在第一次就被刷掉了，可沒有任何證據(jù)證明，成功的講師都是個性外向的人，他們的個性分布，與普通人的分布沒有兩樣。企業(yè)并不特別需要表演派的講師，在呈現(xiàn)

22、能力上有點瑕疵并不要緊，關(guān)鍵是解決實際工作問題的能力，這是外部講師難以替代的。所以我們說內(nèi)部講師更加強調(diào)內(nèi)容大于形式。對一個力求快速成長的培訓(xùn)師而言，應(yīng)具備什么最重要的能力素質(zhì)呢？經(jīng)過我們大量的調(diào)查，提出三點供各位參考：1、強烈的分享意愿。決定他是否有“講”的沖動；2、快速學(xué)習(xí)能力。決定他是否具有透過現(xiàn)象看本質(zhì)的能力；3、自信心。決定他的駕馭能力，包括駕馭聽眾和駕馭知識。二、育關(guān)于如何培育內(nèi)部講師，TTM程重點講這個，也總結(jié)了非常多的經(jīng)驗，如何“編、導(dǎo)、演”的闡述已比較成熟，借助外部力量即可。我想補充的是：1、運用測評工具，對培訓(xùn)師的風(fēng)格發(fā)展有幫助，不要花時間浪費在錯誤的風(fēng)格模仿上；2、建立共

23、享的氛圍和平臺是最好的成長方式。如建立內(nèi)部講師俱樂部，定期舉辦沙龍，請各位內(nèi)部講師分享經(jīng)驗，以促進共同成長，或建小圖書館等，這是正式的共享渠道，非正式的共享則依靠共享的氛圍來解決。至于外部交流，是一把雙刃劍；3、合理的講師工作設(shè)計以明確他的成長方向；4、全心全意的幫助他的成長就是最好的激勵。在內(nèi)部講師工作設(shè)計上，要充分地與職業(yè)規(guī)劃相聯(lián)系。應(yīng)當(dāng)回答：她/他在公司的培訓(xùn)課程體系中應(yīng)承擔(dān)什么內(nèi)容？應(yīng)給予什么樣的資源支持和激勵的政策？應(yīng)達到的標準是什么？將來向哪里發(fā)展？另外：規(guī)劃上要“聚焦”。只有聚焦才可以快速成長：先把一門課講好！他可以因快速成長而來的認同得到鼓舞。三、評方法論上實際與績效考核如出一

24、撤，評價的目的是幫助他做職業(yè)規(guī)劃。決竅在于幾點：1、如何設(shè)計和利用自然數(shù)據(jù)流獲得客觀評價；2、將評價的結(jié)果與改進相聯(lián)系；3、將評價結(jié)果與激勵相聯(lián)系；4、認證管理。在這個環(huán)節(jié)中，敢于對講師提要求是這個環(huán)節(jié)最重要的也是最難的工作。它要求公司在講師激勵上要有吸引力，培訓(xùn)管理部門要足夠?qū)I(yè)。所以從這個角度講，搞培訓(xùn)管理的人最好就是好的講師。四、晉晉的目的就是正確的用。這與前面“評”的工作緊密聯(lián)系，注意另一種錯誤的傾向：級別的高低只體現(xiàn)在授課的范圍和級別上。“晉”包括升級、降級、淘汰。其實還有另外一種形式，叫隱性淘汰，如富士康采取學(xué)分制教育，有的課程是開放式的可自由選擇，只須提前填好申請單即可，如果你講

25、得不好，口碑不行，漸漸地沒有人報你的課了，自然你就隱退了。還有一種叫競爭汰淘，本來這類課程你在講，后來有一個人居然講得比你還要好，分子公司都指名要后面講這課的老師去講，這也是自然汰淘的過程?？偟膩碚f，自然淘汰的方式要比行政淘汰強百倍。好處在于這是一種合理的良性循環(huán)。一門課講好了，但多少年后還是停步不前、因循守舊，總不是我們想看到的，“江山代有人才出，各領(lǐng)風(fēng)騷數(shù)百年”嘛！為政的最高境界是“天下無事”，管理如此，講師隊伍的管理也是如此。五、留內(nèi)部講師的留才始終是個大問題；富貴不動其心、爵祿不改其志，畢竟難以做到。如何平衡這種關(guān)系，是個藝術(shù)問題。但強化內(nèi)驅(qū)力使終是堅定不移的基本路線。就彌補方法而言，

26、約以下幾點供參考：1、儲備講師要跟上。天要下雨，娘要嫁人，由不得你；2、知識管理系統(tǒng)要跟上。企業(yè)知識庫的標準化、固化，這種沉淀的工作始終是培訓(xùn)管理部門的職責(zé)所在，應(yīng)當(dāng)以長期任務(wù)來抓。這些工作內(nèi)容包括：知識地圖、E化平臺、檔案管理等；3、簽訂培養(yǎng)合約。做長期服務(wù)捆綁；4、納入職業(yè)通道設(shè)計；5、參與決策。講師兼內(nèi)部顧問的角色，參與公司某些討論與決策，發(fā)揮講師接觸面廣和專注理論方法研究的優(yōu)勢。成為公司內(nèi)部促進創(chuàng)新的積極力量；6、成為戰(zhàn)略伙伴。即便離開，也最好成為穩(wěn)定的合作關(guān)系。六、如何把內(nèi)部講師隊伍建設(shè)工作做好？從策略上，我們提出幾點供參考：1、長期規(guī)劃，循序漸進。重點關(guān)注的是：一切改良的動作都是以

27、“風(fēng)氣為先”為基礎(chǔ)的。2、運用營銷的思維去策劃和實施，而不是項目管理的思維，一個強調(diào)的是如何去塑造價值；而另一個則強調(diào)如何運用管控的手段完成任務(wù)。但是通過塑造價值的方式更易鼓舞人心，有學(xué)員的熱心支持，就不愁沒有積極進取的講師。比如美的，在員工中成功塑造了“培訓(xùn)就是員工最好的福利”的共識，這就是價值的塑造。有三種職業(yè)是不配合就不會有成果的：農(nóng)夫、醫(yī)生、老師。學(xué)生若不配合老師，就是孔孟再世也拿它沒有辦法。據(jù)觀察：那些以銷售為導(dǎo)向的企業(yè)在內(nèi)部培師建設(shè)上常常做得不錯，原因有兩點：一是它們培訓(xùn)的內(nèi)容和對象相對單一些，這在客觀上難度變小了；第二點值得重視，他們天然地會用市場營銷的思維去做培訓(xùn)管理和講師培養(yǎng)

28、。3、把培訓(xùn)管理部門的其中一個重要職責(zé)做好：為內(nèi)部講師排除干擾。這些干擾包括：培訓(xùn)與工作的沖突，資源的共享，發(fā)揮的舞臺，學(xué)習(xí)的機會，心理的輔導(dǎo)等七、有哪些新趨勢影響著內(nèi)部講師隊伍建設(shè)呢？我們也提出一點觀察和思考供參考：1、戰(zhàn)略聯(lián)盟。一個方式是在企業(yè)聯(lián)盟的背景下產(chǎn)生的。企業(yè)聯(lián)盟是企業(yè)個體與個體間在策略目標的考慮下結(jié)成盟友，自主地進行互補性資源交換，各自達成目標產(chǎn)品階段性的目標，最后獲得長期的市場競爭優(yōu)勢，并形成一個持續(xù)而正式的關(guān)系。從培訓(xùn)的聯(lián)盟關(guān)系看，最早也最常見的是，上游的企業(yè)為下游的企業(yè)長年地做培訓(xùn)。而現(xiàn)在發(fā)展跡象是：即使沒有這種上下游的關(guān)系，他們的內(nèi)部講師也可以到對方企業(yè)授課。師資的資源得

29、以充分的利用。另一個是企業(yè)與咨詢公司做了深度的偶合。咨詢公司進入了原本難以進入或從經(jīng)濟角度不適宜進入的領(lǐng)域。形成這種格局，信息化是一個重要的助力。2、新技術(shù)的發(fā)展。一個是互聯(lián)網(wǎng)和視頻技術(shù)的持續(xù)進步，使得遠程視頻培訓(xùn)變得越來越真實，越來越具有體驗性。這勢必使得內(nèi)部講師工作方式發(fā)生改變，大量的正式的培訓(xùn)形式向非正式形式轉(zhuǎn)移，企業(yè)內(nèi)部顧問的角色加強；另一個是媒體的大發(fā)展，我們看到了傳統(tǒng)那種講師在知識傳播中不可撼動的地位發(fā)生了動搖。比如flash技術(shù)，一些可以格式化的培訓(xùn)完全可以被這種3M畫方式取代，如入職的公司介紹，那可以做得多么的有趣、好玩、富有想象力。被取代的程度僅僅是價格和技術(shù)的問題了。如何有

30、效甄選培訓(xùn)公司及講師？如果您是公司的培訓(xùn)負責(zé)人，我想您一定見到過這樣的“四動講師”：聽課時候很激動，下課想想很沖動，回去不知怎么動，三天之后就不動。到底什么原因讓這樣的培訓(xùn)講師還能大行其道？是我們作為顧客不夠?qū)I(yè)，還是“敵人”太狡猾（這樣的培訓(xùn)師往往有三寸不爛之舌）？還是您“明知故犯”（您覺得從這種講師那是學(xué)不到多少東西，但是您的員工參加這種講師的課很興奮，只要員工開心您就完成任務(wù)了）記得有一位培訓(xùn)師說過這樣的話，我覺得非常形象：在現(xiàn)在國內(nèi)培訓(xùn)市場上，聽一位差的培訓(xùn)講師的課就像是看毛片，看的時候很激動，看完之后覺得什么都沒有！其實很多人在選擇外部培訓(xùn)公司的時候都有自己的標準，筆者從事了十來年的

31、培訓(xùn)管理，在此談?wù)勥x擇外部培訓(xùn)公司或培訓(xùn)講師時的一些經(jīng)驗，供大家參考。一、選擇外部公司前，先了解自己的需求很多人在選培訓(xùn)公司的時候遇到很多困惑，不知從哪開始，有的寄希望先跟培訓(xùn)公司談，從培訓(xùn)公司那得到答案。如果您在去見外部培訓(xùn)公司或培訓(xùn)師之前，不對您公司的運作情況作一個全方位的初步診斷，而把所有希望都寄托在培訓(xùn)公司或外部培訓(xùn)師是非常危險的。為了幫助您在選擇培訓(xùn)公司或培訓(xùn)講師時目標更明確，在選擇培訓(xùn)公司或培訓(xùn)師前，一定要先自己問自己三個問題：第一問：我為什么要選培訓(xùn)公司或外部培訓(xùn)講師，是基于什么原因要去選培訓(xùn)公司？問這個問題的目的，是要您自己清楚，您公司是否真的有此需要。要很清楚的知道具體的原因

32、，是因為您公司內(nèi)部有某種特別的需求，公司內(nèi)部培訓(xùn)資源又不夠或根本沒有這種資源，無法提供相應(yīng)的培訓(xùn)來滿足這種需求？還有一種原因是公司內(nèi)部人員的原因，基于外來和尚好念經(jīng)的普遍心理，公司的人認為自己內(nèi)部的東西都不是值錢的東西，只有花錢請的才是好東西。其實產(chǎn)生這種心理非常正常，不要責(zé)怪員工，因為大家每天見面，見到的您是凡人，看您做的事也是凡事，所以他會覺得您培訓(xùn)部的人沒什么了不起，為什么每次都要聽您們的課？還有的公司請外面的人來是因為公司培訓(xùn)部門有很多錢，不這樣做錢花不出去。這些都會影響到您決定選擇什么類型的培訓(xùn)公司或者講師。原因越清楚，您選擇的方向就越明確。第二問：如果不請培訓(xùn)公司或外部講師來授課，

33、會有什么后果？問這個問題的目的，是要您自己清楚地知道，這個需要是否很緊急。您可能會找到很多答案，其中典型的答案可能會有：這是原來就計劃好的，我們預(yù)算也做了，所以是按照計劃來的；有一些部門經(jīng)理問過幾次了，老板也過問過了，所以要請了；別的公司都在請，據(jù)說反映還不錯，我們也得請了（筆者就親自經(jīng)歷過一家公司說，現(xiàn)在外面都流行執(zhí)行力的培訓(xùn)I,據(jù)說某某某講師還不錯，我們也準備去請了），可能還有更多的答案。這些都是一些被動的原因。您不妨問問自己，如果不請外面的培訓(xùn)公司或者講師，會從哪個角度影響您的公司，比如，影響公司的銷售業(yè)績？影響公司的生產(chǎn)？影響公司的管理水平？不去請會有什么影響呢？問題問得越多您自己就能

34、越清晰。比如，當(dāng)遇到管理問題的時候，您還要問問自己，現(xiàn)在的情況與公司的愿景、目標有多大差距？我們的經(jīng)理通常都是怎么工作的？有什么具體的例子說明？如果能從公司運作的角度得到一個明確的答案，您基本上可以肯定，您選擇培訓(xùn)公司是必須的。不要怕問自己，其實您不問自己，也許您的老板也要問您的！第三個問題：您期望培訓(xùn)公司或者外部講師幫助您解決什么問題？問這個問題的目的，是要您自己清楚，您對聘請的培訓(xùn)師的期望在哪里。在問這個問題的時候，您也許會說，我不知道他們能幫我解決什么問題，但我覺得我公司有問題，有問題才請他們。沒錯，有問題是該解決，但千萬不要以為外部培訓(xùn)公司能幫您解決所有問題，不要把一些您公司組織上的問

35、題交給培訓(xùn)公司來解決。也不要對他們有過高的期待?；卮鹜赀@個問題，您自己基本上清楚要選擇什么樣的培訓(xùn)公司，他們必須具備什么樣的資質(zhì)，或者擁有什么樣的資源才能幫助到您。這樣您跟他們談的時候，不會被他們的花言巧語或是夸夸其談搞暈了?，F(xiàn)在這樣的培訓(xùn)公司或是講師實在太多了！您在跟他們談的時候始終要清楚自己的需要和期望，才不致于迷失。二、和您公司的相關(guān)部門專家一起選在回答了以上的三個問題，并得到肯定的回答之后，接下來您就要開始進入選擇培訓(xùn)公司或講師的流程了。當(dāng)您要選一家選擇培訓(xùn)公司或講師的時候，千萬不要自己獨自來做這項工作。您可以讓相關(guān)部門的人配合您一起來完成這項工作。比如，您要選擇一家培訓(xùn)公司配合您做公

36、司的銷售培訓(xùn)，不妨邀請銷售部門的一到兩個經(jīng)理一起參與。讓他們跟您一起對培訓(xùn)公司或培訓(xùn)師進行評估。他們可以根據(jù)他們的經(jīng)驗從專業(yè)的角度提出自己獨特的看法，您再綜合其他的因素，比如學(xué)員反饋，客戶評語，講師風(fēng)格等進行您的判斷。請外部培訓(xùn)公司或講師是要來幫助您解決問題的，如果沒有這些部門的相關(guān)負責(zé)人參與，風(fēng)險也是很大的。我前幾年在深圳工作時，要評估上海的一家培訓(xùn)公司，我請了我們上海分公司經(jīng)理和一個主管一起去旁聽了半天該公司推薦的某位講師的課程，他們在旁聽完之后都給我提出了非常專業(yè)的意見，讓我有機會在后面的過程中向顧問公司提出來，有效的保證了后面的課程質(zhì)量，并且我的工作獲得了業(yè)務(wù)部門同事的尊重與肯定。在請

37、相關(guān)部門的負責(zé)人參與的時候也要注意，有可能這位人士以前沒參加過什么外部的培訓(xùn)，聽完之后他可能會告訴您什么都好。所以，還是邀請資深點的經(jīng)理跟您一起進行評估。如果條件允許，讓他們對兩家進行對比！如果您公司比較大，或是有很多人從其他跨國公司跳槽過來的，也可以充分利用這些資源，您可以給他們提供一張表格，讓他們對某方面他們專業(yè)的培訓(xùn)機構(gòu)進行一個評估。我曾在一家跨國公司工作，里面有不少是生產(chǎn)方面的專家，之前都參加過不少外部培訓(xùn)課程，我去了之后把他們召集起來，給他們發(fā)了一張規(guī)范化的表格，讓他們依據(jù)他們過往的經(jīng)歷對生產(chǎn)管理，6Sigma,質(zhì)量，安全等專業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)進行從專業(yè)度到價格標準方面的全方位的評估，之后我

38、把這些數(shù)據(jù)輸入我的數(shù)據(jù)庫，以后我不定期對我的數(shù)據(jù)庫進行更新，這樣我隨時能查到各專業(yè)相應(yīng)的培訓(xùn)機構(gòu)或培訓(xùn)師。當(dāng)公司有某一培訓(xùn)需求時，我能及時快速地進行處理，幫我節(jié)約了大量寶貴的時間。三、這些培訓(xùn)師一定不要選現(xiàn)在的培訓(xùn)培訓(xùn)機構(gòu)或外部培訓(xùn)師實在太多，但真正有水平的又太少！在對培訓(xùn)機構(gòu)進行篩選評估的時候千萬要擦亮您的眼睛！從我的經(jīng)驗來說，最重要的是培訓(xùn)師本人，即使是最有名的培訓(xùn)機構(gòu)，最品牌的課程，不同的講師還是會有不同的結(jié)果。要評估一個培訓(xùn)師，除了要看他的背景，經(jīng)驗外，很重要的一條，是看他的專業(yè)度，他的思路，他是否具備利用他的授課技巧把專業(yè)知識傳授給他人的能力。選一個培訓(xùn)師是一項復(fù)雜的工作。就像談對象

39、，有的很快談成了，有的談了好幾年還不能真正了解一個人，結(jié)了婚還要分手。您公司找人又何嘗不是如此？一個關(guān)鍵崗位，費了九牛二虎之力招了一個人進來，后來發(fā)現(xiàn)根本就不適合。我在這里簡單告訴大家，在您正式開始選擇您需要的培訓(xùn)師之前，您可以用排除法排除下列類型的培訓(xùn)師，他們是必須淘汰的：1、長著“三寸不爛之舌”的培訓(xùn)師。培訓(xùn)是一個雙向過程，培訓(xùn)師將知識或是技巧通過特定的方式傳授給學(xué)員，學(xué)員將自己理解的程度反饋回來，專業(yè)培訓(xùn)師應(yīng)當(dāng)對學(xué)員反饋出來的信號很敏感，適時改變方式方法，帶領(lǐng)學(xué)員完成學(xué)習(xí)目標。這是培訓(xùn)的標準流程。即使您是個天才，您也無法超越這個過程。培訓(xùn)的結(jié)果是學(xué)員要掌握該掌握的東西，是回去要能運用的。

40、有哪位天才能夠聽完游泳課就能學(xué)會游泳的？長著“三寸不爛之舌”的培訓(xùn)師往往注重自己的課堂表現(xiàn)，不去注意學(xué)員的需求和反應(yīng)。我們都是凡夫俗子，我們學(xué)東西都是經(jīng)過一個過程的。如果這個培訓(xùn)師只顧自己說，連如何讓學(xué)員掌握的過程都不清楚，或者是沒意識到要分解相關(guān)步驟，讓學(xué)員一步步掌握的話，這樣的培訓(xùn)師要不就是騙子，要不就是不懂培訓(xùn)的。2、“沒有頭腦”的培訓(xùn)師。這樣的培訓(xùn)師沒有自己的東西，不會根據(jù)客戶需要組織相應(yīng)的教材，提供能滿足需求的方案。當(dāng)您去買豬肉的時候，會不會有這樣的賣肉的，告訴您，豬在那里，您自己想買什么就砍什么吧。結(jié)果一個人想買豬肚，把豬肺砍下來拎回去了。培訓(xùn)行業(yè)也有這樣的講師，他材料上什么都有，

41、講的時候卻想到哪講到哪。講完了您作為學(xué)員覺得都講到了，也很有道理，但回去以后就是不知道該怎么做。如何開始第一步，怎么開始下一步。問題出在哪里？培訓(xùn)師說，我什么都給他了！您說問題出在哪里？還是出在培訓(xùn)師上。這樣的培訓(xùn)師沒有邏輯性，沒有條理性。他們擁有的一般是一個標準化的課程，無論什么情況下他們都只會用這個教材。您問問他，他會告訴您他什么都有，什么都能做。3、“死要面子”的培訓(xùn)師。這樣的培訓(xùn)師往往自以為是、固執(zhí)已見，認為自己是培訓(xùn)內(nèi)容的專家，無論學(xué)員反饋的信息多么重要、您提出的建議多么中肯，他也要一定要維護自己的所謂的“專業(yè)權(quán)威”，再搞不好他還要說你是不尊重講師、不尊重知識。4、“相聲小品演員式”

42、的講師。前段時間跟一家大的培訓(xùn)公司老總交談的時候他發(fā)出感慨，現(xiàn)在中國的培訓(xùn)在往娛樂化方向發(fā)展！什么意思？就是學(xué)員不在乎學(xué)到什么，更注重培訓(xùn)師在課堂上是不是會講笑話，會講段子，會表演。我聽了以后很震驚。他說，作為培訓(xùn)公司明知道這是不正確的方向，但他們也無能為力，只能順應(yīng)客戶的要求。培訓(xùn)的課堂氣氛要生動本身沒有問題，但是如果把娛樂放在首位，把培訓(xùn)目標放在其次，就是本末倒置。培訓(xùn)公司不能改變什么，但作為培訓(xùn)負責(zé)人，您必須把好這個關(guān)！我曾見過一位講客戶服務(wù)培訓(xùn)的培訓(xùn)師，先在家中背好一個段子，他的本意是想用來模擬客戶投訴的情況的，但在給一家公司授課時，他不顧這家公司客戶服務(wù)的不同，課中間強行使用同樣的段

43、子，導(dǎo)致跟客戶實際情況差得太遠，該公司相關(guān)負責(zé)人中間多次提醒，無奈此講師只背了此段子，無法進行變化。他的訣竅就是“以不變應(yīng)萬變”。這樣的講師您會請嗎？如果您覺得公司員工真的需要娛樂，我建議您組織大家去看趙本山的小品，或是買幾張馮鞏的相聲碟片放在公司供大家觀看。5、“大學(xué)講授”。我不是對大學(xué)教授有意見。大學(xué)教授水平確實很高！但是企業(yè)里面有多少是需要大學(xué)教授來講的？大學(xué)教授常年注重科研，他是很專業(yè)，但他的聽眾是我們的公司員工，我敢保證，80%勺教授都會讓您的學(xué)員打瞌睡。除了太技術(shù)，太專業(yè)之外，教授們還往往把培訓(xùn)與教育搞混。企業(yè)里面需要的是培訓(xùn)，而不是教育！6、“四動講師”。本文開頭已經(jīng)介紹過這樣的

44、四動講師：聽課時候很激動，下課想想很沖動，回去不知怎么動，三天之后就不動。問題出在哪里？出在講師上，這種講師往往出口成章，夸夸其談，但您讓他去做，他也不知道怎么做。他根本就不是一個實干的人，或者根本就沒干過。這樣的人去教別人怎么干，您相信能成功嗎？7、“萬能講師”。這樣的講師往往是從書上抄些東西下來，東拼西湊，沒有系統(tǒng)的，他們的法寶通常是自己的活躍課堂氣氛的能力，除此之外，沒有東西。一家培訓(xùn)公司老總告訴我，她有一個培訓(xùn)師很厲害，曾告訴她，他什么課都能講。我告訴她，把這位講師從您的合作名單上去掉，她問：“為什么？客戶反映還不錯呢！"我說，您如果想長遠發(fā)展，就不要跟這樣的講師合作。更有一

45、家大型培訓(xùn)公司老總告訴我，他有一位培訓(xùn)師有這樣的水平，您只要在頭一天晚上告訴他第二天要講什么課，即使他從未講過這門課，他也只要兩三個小時準備，就能把課程講好！效果還不錯。也許他們說的都沒錯，現(xiàn)在我們的客戶不專業(yè)，但是我們都在越來越專業(yè)，這樣的講師可能能騙得了一時，但騙不了一世。有句古話說得好：“真金不怕火煉！”在排除了以上培訓(xùn)師之后，接下來您要對培訓(xùn)師進行甄選了。以下是一些評估培訓(xùn)師的具體技巧：看看培訓(xùn)師的工具。只有那些有真才實學(xué)的培訓(xùn)師才會有自己的東西。沒有做過，或者是做得不透的培訓(xùn)師一般是創(chuàng)造不出自己的東西的。但您一定要有火眼金睛，很多培訓(xùn)師為了包裝自己，聲稱出過不少書，您一查，他還真的出

46、過幾本書。其實出書難嗎？一點不難，天下文章一大抄。難怪現(xiàn)在市面上的書沒有多少是真正有價值的。寫書不難，但真正要擁有自己的東西卻不是一件容易的事！有條件的話要去旁聽，但旁聽的時間最好長點，最好2-3小時以上，半個小時的旁聽是聽不出什么的。如果沒有旁聽的條件，則讓培訓(xùn)公司或講師提供授課錄相。與培訓(xùn)師面談，有經(jīng)驗的培訓(xùn)師能注意傾聽您的問題，有很好的分析能力。能給您提出適合您的需求的建議，是您的顧問師。差的培訓(xùn)師是做不到這些的，他們只會推銷他們現(xiàn)成的東西。給參加過培訓(xùn)師培訓(xùn)的客戶打電話。讓培訓(xùn)師最好是提供2-3家類似您公司情況的客戶聯(lián)系方式您直接溝通，還有不要忘記您公司可能也有人在加入公司之前也聽過一

47、些培訓(xùn)師的課，不妨聽聽這些人的意見。在選擇培訓(xùn)師時，最好該培訓(xùn)師已經(jīng)有您行業(yè)的經(jīng)驗或類似您公司類型的企業(yè)背景如果一位培訓(xùn)師一直是做電器產(chǎn)品銷售的，您無法想象請他來給快速消費品行業(yè)的銷售人員講課。如果培訓(xùn)師一直為跨國500強企業(yè)服務(wù)，您很難想象他能對一家家族式民營企業(yè)的問題把握得好。建立培訓(xùn)機構(gòu)/培訓(xùn)師數(shù)據(jù)庫現(xiàn)代企業(yè)最重要的一點是“可繼承性”。不要什么都從頭開始。我們已經(jīng)經(jīng)歷過太多這樣的例子：一位新經(jīng)理上任，對別人說，他的前任干的都是垃圾，他要一切從頭開始，于是花去不少時間，建立所謂的“系統(tǒng)”。兩年下來，他也差不多了，走了，又來了一位新經(jīng)理，同樣告訴大家，前任干的都是垃圾，沒有系統(tǒng)，他必須從頭開

48、始。于是又花了兩年時間。4、5年時間就這樣過去了，別的公司都在發(fā)展，這家公司還在原地踏步。這就是我們說的沒有繼承性。培訓(xùn)工作也是這樣，我們不要試圖每次都從頭開始，前面講過通過公司內(nèi)不同的人員對相關(guān)領(lǐng)域的培訓(xùn)機構(gòu)或培訓(xùn)師進行評估，評估之后一定要建立相應(yīng)的檔案，我們這是有效的繼承別人的東西，是拿來主義。但拿來之后不要不用了，要把這些信息轉(zhuǎn)變成自己的東西。怎么建立數(shù)據(jù)庫呢？建議大家至少用Excel的方式建立這個檔案，檔案中應(yīng)包含這些具體項目：機構(gòu)代碼，機構(gòu)類型，機構(gòu)名稱，機構(gòu)背景，重點產(chǎn)品，價格（講師費或公開班的收費），講師狀況，與您公司的合作歷史，評估人評語，您的評分（按5分或是100分都行），評估人，評估日期，公司網(wǎng)址，聯(lián)系人，聯(lián)系電話等等。不要忘記，每次評估或是合作之后應(yīng)進行適時的數(shù)據(jù)更新！在相關(guān)欄目中加入您的評語！列出培訓(xùn)機構(gòu)及培訓(xùn)講師黑名單有了數(shù)據(jù)庫，建議大家能在數(shù)據(jù)庫中加入“培訓(xùn)師及培訓(xùn)機構(gòu)黑名單”。當(dāng)您上了一次培訓(xùn)公司或是培訓(xùn)師的當(dāng)之后，不要讓您的同事或是將來您自己也上同樣的當(dāng)。最有效的辦法是建立“黑名單”制度。我在深圳工作時曾有兩家公司以及兩位培訓(xùn)師進入了我的黑名單。后來有機會別人問我的時候我也會告訴他們進入我黑名單的講師資料。大家一起努力，才