強(qiáng)化你的優(yōu)勢管理你的弱點(diǎn)

1、強(qiáng)化你的優(yōu)勢管理你的弱點(diǎn)強(qiáng)化你的優(yōu)勢管理你的弱點(diǎn) 不要花太多時間來改善員工或自己的缺點(diǎn)，重點(diǎn)應(yīng)不要花太多時間來改善員工或自己的缺點(diǎn)，重點(diǎn)應(yīng)該放在強(qiáng)化優(yōu)點(diǎn)上。該放在強(qiáng)化優(yōu)點(diǎn)上。 如同玩撲克牌一樣，優(yōu)勢才是那張可以幫助你贏得如同玩撲克牌一樣，優(yōu)勢才是那張可以幫助你贏得勝利的王牌。勝利的王牌。 老虎伍茲（老虎伍茲（Tiger WoodsTiger Woods）雖然縱橫高爾夫球場，）雖然縱橫高爾夫球場，但是他在沙地上的表現(xiàn)並不佳。但是他在沙地上的表現(xiàn)並不佳。 如果他在典型的企業(yè)裡工作，他的上司可能會點(diǎn)出如果他在典型的企業(yè)裡工作，他的上司可能會點(diǎn)出這個弱點(diǎn)，並且要求他在這方面大大改善。這個弱點(diǎn)，並且要求

2、他在這方面大大改善。 然而，伍茲和他的教練卻採取了全然相反的策略。在然而，伍茲和他的教練卻採取了全然相反的策略。在練習(xí)時，他們只花一些時間在改進(jìn)這項(xiàng)弱點(diǎn)上，好讓練習(xí)時，他們只花一些時間在改進(jìn)這項(xiàng)弱點(diǎn)上，好讓他沙地成績提升到一般水準(zhǔn)，不會拉低太多分?jǐn)?shù)，其他沙地成績提升到一般水準(zhǔn)，不會拉低太多分?jǐn)?shù)，其他所有的練習(xí)時間全投入在伍茲的拿手好戲上，讓他他所有的練習(xí)時間全投入在伍茲的拿手好戲上，讓他的優(yōu)點(diǎn)更顯優(yōu)勢。的優(yōu)點(diǎn)更顯優(yōu)勢。 沒有人是全能的，成功者只是比一般人更懂得沒有人是全能的，成功者只是比一般人更懂得加強(qiáng)自加強(qiáng)自己的優(yōu)點(diǎn)，並且管理自己的缺點(diǎn)己的優(yōu)點(diǎn)，並且管理自己的缺點(diǎn)。 因此，如同伍茲一般，企業(yè)

3、不應(yīng)再苦思如何改進(jìn)員因此，如同伍茲一般，企業(yè)不應(yīng)再苦思如何改進(jìn)員工的致命傷，企圖把他們的缺點(diǎn)轉(zhuǎn)化成優(yōu)點(diǎn)。工的致命傷，企圖把他們的缺點(diǎn)轉(zhuǎn)化成優(yōu)點(diǎn)。 相反地，應(yīng)該花一些心思管理員工的缺點(diǎn)，使缺點(diǎn)相反地，應(yīng)該花一些心思管理員工的缺點(diǎn)，使缺點(diǎn)不致成為成功的絆腳石，而投注絕大部份的精力在加不致成為成功的絆腳石，而投注絕大部份的精力在加強(qiáng)員工的優(yōu)點(diǎn)上，使他們充份發(fā)揮優(yōu)勢。強(qiáng)員工的優(yōu)點(diǎn)上，使他們充份發(fā)揮優(yōu)勢。 在每天的工作中，你是否有機(jī)會做你最擅長的事？在每天的工作中，你是否有機(jī)會做你最擅長的事？ 結(jié)果只有二的人回答有，顯示企業(yè)平均只使用結(jié)果只有二的人回答有，顯示企業(yè)平均只使用了所有員工二的長才。了所有員工

4、二的長才。 當(dāng)員工待在公司的時間越長、職位越高時，回答有當(dāng)員工待在公司的時間越長、職位越高時，回答有的比例越低。的比例越低。 而當(dāng)公司的員工回答有的人數(shù)越多，公司不僅離職而當(dāng)公司的員工回答有的人數(shù)越多，公司不僅離職率越低、生產(chǎn)力越高，而且顧客的滿意度也越高。率越低、生產(chǎn)力越高，而且顧客的滿意度也越高。 為何八的員工覺得自己沒有發(fā)揮長才呢？為何八的員工覺得自己沒有發(fā)揮長才呢？ 最直接的原因是，企業(yè)對人才有兩個錯誤的假設(shè)：最直接的原因是，企業(yè)對人才有兩個錯誤的假設(shè)： 只要透過學(xué)習(xí)，每個人都可以勝任很多事；以及每只要透過學(xué)習(xí)，每個人都可以勝任很多事；以及每個人的弱點(diǎn)是他成長空間最大的地方。個人的弱點(diǎn)

5、是他成長空間最大的地方。 所以企業(yè)不斷投注資源，希望將員工的弱點(diǎn)提升為所以企業(yè)不斷投注資源，希望將員工的弱點(diǎn)提升為優(yōu)勢。優(yōu)勢。 然而作者認(rèn)為，這兩種假設(shè)應(yīng)該更正為：然而作者認(rèn)為，這兩種假設(shè)應(yīng)該更正為： 每個人所擁有的才能是獨(dú)特而且永久的每個人所擁有的才能是獨(dú)特而且永久的； 每個人的優(yōu)點(diǎn)是他成長空間最大的地方每個人的優(yōu)點(diǎn)是他成長空間最大的地方。 如同玩撲克牌，你必須掌握，而且能讓你贏牌的，如同玩撲克牌，你必須掌握，而且能讓你贏牌的，是你手中的王牌。是你手中的王牌。 因此企業(yè)應(yīng)該轉(zhuǎn)移焦點(diǎn)，儘量發(fā)掘運(yùn)用員工的優(yōu)點(diǎn)。因此企業(yè)應(yīng)該轉(zhuǎn)移焦點(diǎn)，儘量發(fā)掘運(yùn)用員工的優(yōu)點(diǎn)。 這不代表企業(yè)應(yīng)該忽略員工的缺點(diǎn)，而是幫

6、助員工這不代表企業(yè)應(yīng)該忽略員工的缺點(diǎn)，而是幫助員工減少弱點(diǎn)造成的損害。減少弱點(diǎn)造成的損害。 但是減低損害只能避免失敗，卻不能保證成功，成但是減低損害只能避免失敗，卻不能保證成功，成功仍然來自發(fā)揮優(yōu)勢。功仍然來自發(fā)揮優(yōu)勢。如何管理弱點(diǎn)？如何管理弱點(diǎn)？ 1.1.養(yǎng)成消除弱點(diǎn)的工作習(xí)慣養(yǎng)成消除弱點(diǎn)的工作習(xí)慣。 在蓋洛普的調(diào)查中，一名個性比較邋遢的經(jīng)理人，在蓋洛普的調(diào)查中，一名個性比較邋遢的經(jīng)理人，規(guī)定自己無論如何，每個月都要全面清理辦公桌一次，規(guī)定自己無論如何，每個月都要全面清理辦公桌一次，以保持起碼的工作環(huán)境。以保持起碼的工作環(huán)境。 另有一名老師則是注意力無法集中，沒有辦法一口另有一名老師則是注意

7、力無法集中，沒有辦法一口氣將學(xué)生的作業(yè)改完，所以每當(dāng)她改完五份作業(yè)時，氣將學(xué)生的作業(yè)改完，所以每當(dāng)她改完五份作業(yè)時，她就會起身泡杯咖啡或餵餵貓等，休息一下後再坐下她就會起身泡杯咖啡或餵餵貓等，休息一下後再坐下來，繼續(xù)批改另外五份作業(yè)，以順利完成她的職責(zé)。來，繼續(xù)批改另外五份作業(yè)，以順利完成她的職責(zé)。 2.2.尋找可以彌補(bǔ)弱點(diǎn)的工作夥伴尋找可以彌補(bǔ)弱點(diǎn)的工作夥伴。 工作上表現(xiàn)傑出的人並不是十八般武藝皆通，而是工作上表現(xiàn)傑出的人並不是十八般武藝皆通，而是他們有幾項(xiàng)過人之處。他們有幾項(xiàng)過人之處。 至於缺點(diǎn)，他們會技巧性地避開，或者安排可以補(bǔ)足至於缺點(diǎn)，他們會技巧性地避開，或者安排可以補(bǔ)足他們?nèi)觞c(diǎn)的人

8、一起工作。他們?nèi)觞c(diǎn)的人一起工作。 微軟（微軟（MicrosoftMicrosoft）的領(lǐng)導(dǎo)者便是絕佳的例子，比）的領(lǐng)導(dǎo)者便是絕佳的例子，比爾蓋茲（爾蓋茲（Bill GatesBill Gates）的優(yōu)點(diǎn)是預(yù)測趨勢，而史帝）的優(yōu)點(diǎn)是預(yù)測趨勢，而史帝夫巴爾默（夫巴爾默（SteveSteve Ballmer Ballmer）的長處則是設(shè)定清楚）的長處則是設(shè)定清楚的目標(biāo)，兩人形成互相截長補(bǔ)短的團(tuán)隊(duì)。的目標(biāo)，兩人形成互相截長補(bǔ)短的團(tuán)隊(duì)。 3.3.承認(rèn)弱點(diǎn)以獲得幫助承認(rèn)弱點(diǎn)以獲得幫助。 在調(diào)查中，一名主管天生便缺乏同理心，在嘗試改在調(diào)查中，一名主管天生便缺乏同理心，在嘗試改變後仍然沒有多大的進(jìn)步。變後仍然

9、沒有多大的進(jìn)步。 最後她向員工承認(rèn)，就連面對最好的朋友，她也無最後她向員工承認(rèn)，就連面對最好的朋友，她也無法感受他們的情緒，所以她鼓勵員工主動把想法告訴法感受他們的情緒，所以她鼓勵員工主動把想法告訴她。她。 結(jié)果員工不僅配合她，而且因?yàn)樗娨獬姓J(rèn)自己的結(jié)果員工不僅配合她，而且因?yàn)樗娨獬姓J(rèn)自己的缺點(diǎn)，而更喜歡人性化的她。缺點(diǎn)，而更喜歡人性化的她。 優(yōu)勢三要素：優(yōu)勢三要素： 知識、技術(shù)和才能構(gòu)成一個人的優(yōu)勢。知識、技術(shù)和才能構(gòu)成一個人的優(yōu)勢。 才能是天生的，無法透過訓(xùn)練養(yǎng)成，而知識和技術(shù)才能是天生的，無法透過訓(xùn)練養(yǎng)成，而知識和技術(shù)則可以。則可以。 主管必須釐清員工所具有的知識、技術(shù)和才能，抓主管

10、必須釐清員工所具有的知識、技術(shù)和才能，抓住員工的才能所在，再輔以訓(xùn)練，增加員工該領(lǐng)域的住員工的才能所在，再輔以訓(xùn)練，增加員工該領(lǐng)域的知識和技術(shù)，以全面發(fā)揮優(yōu)勢。知識和技術(shù)，以全面發(fā)揮優(yōu)勢。 知識。知識。 知識分為兩類知識分為兩類，都可以透過學(xué)習(xí)和練習(xí)而獲得。，都可以透過學(xué)習(xí)和練習(xí)而獲得。 一類是一類是事實(shí)性事實(shí)性的知識的知識，例如，飛行員必須學(xué)習(xí)與塔臺，例如，飛行員必須學(xué)習(xí)與塔臺間溝通的訊號規(guī)則。若要有高表現(xiàn)，一定需要學(xué)會這間溝通的訊號規(guī)則。若要有高表現(xiàn)，一定需要學(xué)會這種基礎(chǔ)，但只擁有這種知識卻不能有超水準(zhǔn)演出。種基礎(chǔ)，但只擁有這種知識卻不能有超水準(zhǔn)演出。 另一類則是另一類則是經(jīng)驗(yàn)性經(jīng)驗(yàn)性的知

11、識的知識，這類知識無法從課堂或，這類知識無法從課堂或書本上獲得，而是在個人實(shí)際執(zhí)行的過程中所累積。書本上獲得，而是在個人實(shí)際執(zhí)行的過程中所累積。 例如，喜劇演員在經(jīng)過多場表演後，才知道哪種表演例如，喜劇演員在經(jīng)過多場表演後，才知道哪種表演最適合自己，並且最能達(dá)到娛樂觀眾的目的。最適合自己，並且最能達(dá)到娛樂觀眾的目的。 然而，擁有知識並不代表員工能有傑出的表現(xiàn)，就然而，擁有知識並不代表員工能有傑出的表現(xiàn)，就像熟知所有文法，並不保證能寫出一篇好文章，寫出像熟知所有文法，並不保證能寫出一篇好文章，寫出好文章還需要寫作的才能潛力。好文章還需要寫作的才能潛力。 技術(shù)。技術(shù)。 技術(shù)可以透過學(xué)習(xí)和練習(xí)而獲得

12、。技術(shù)可以透過學(xué)習(xí)和練習(xí)而獲得。 例如，觀察成功的演講者，從中學(xué)習(xí)演說的各類技例如，觀察成功的演講者，從中學(xué)習(xí)演說的各類技巧，並且反覆運(yùn)用這些技巧，便能增進(jìn)演說能力。巧，並且反覆運(yùn)用這些技巧，便能增進(jìn)演說能力。 然而擁有演說技巧並不代表能夠成為傑出的演講者，然而擁有演說技巧並不代表能夠成為傑出的演講者，成為頂尖的演講者還需要公開演說的才能潛力。成為頂尖的演講者還需要公開演說的才能潛力。 才能。才能。 才能是天生的能力或資質(zhì)，是一個人獨(dú)特的能力，而才能是天生的能力或資質(zhì)，是一個人獨(dú)特的能力，而且能長久擁有。且能長久擁有。 例如，同情心是與生俱來可以體會別人感受的能力。例如，同情心是與生俱來可以體

13、會別人感受的能力。 如果沒有這種能力，即使參加了加強(qiáng)同情心的訓(xùn)練課如果沒有這種能力，即使參加了加強(qiáng)同情心的訓(xùn)練課程，學(xué)會了如何觀察別人的情緒技巧等，還是和天生具程，學(xué)會了如何觀察別人的情緒技巧等，還是和天生具有慈悲心的人不同。有慈悲心的人不同。 現(xiàn)今大部份公司的運(yùn)作方式，都是將員工一視同仁，現(xiàn)今大部份公司的運(yùn)作方式，都是將員工一視同仁，如果有員工不符合公司的某些規(guī)定，公司會把他們訓(xùn)練如果有員工不符合公司的某些規(guī)定，公司會把他們訓(xùn)練成和大家一樣。由於主管身負(fù)不同的職責(zé)，尤其當(dāng)主管成和大家一樣。由於主管身負(fù)不同的職責(zé)，尤其當(dāng)主管同時管理的員工很多時，比較難有時間同時管理的員工很多時，比較難有時間

14、一一了解每名一一了解每名員工，所以傾向以一致的標(biāo)準(zhǔn)對待員工。要留住人才，員工，所以傾向以一致的標(biāo)準(zhǔn)對待員工。要留住人才，並且有更好的表現(xiàn)，必須了解每名並且有更好的表現(xiàn)，必須了解每名員工的獨(dú)特性員工的獨(dú)特性，以及，以及如何發(fā)揮他們的優(yōu)勢如何發(fā)揮他們的優(yōu)勢，並且採取不同的管理方式。，並且採取不同的管理方式。 美國職籃教練傑克森（美國職籃教練傑克森（Phil JacksonPhil Jackson）曾六次帶領(lǐng)球）曾六次帶領(lǐng)球隊(duì)贏得冠軍，隊(duì)贏得冠軍， 當(dāng)他入主洛杉磯湖人隊(duì)時，他送給每位球員一本書，當(dāng)他入主洛杉磯湖人隊(duì)時，他送給每位球員一本書，每一本都是針對該名球員特別挑選。每一本都是針對該名球員特別挑

15、選。 他送給年輕明星球員布萊恩（他送給年輕明星球員布萊恩（KobeKobe Bryant Bryant）一本關(guān)）一本關(guān)於黑人男孩在白人社區(qū)長大的故事，因?yàn)椴既R恩的成於黑人男孩在白人社區(qū)長大的故事，因?yàn)椴既R恩的成長過程與書中主角類似；送給球隊(duì)臺柱歐尼爾長過程與書中主角類似；送給球隊(duì)臺柱歐尼爾（Shaquille OShaquille ONealNeal）則是一本自傳，談到一個人如何）則是一本自傳，談到一個人如何尋找自我定位、名聲以及能量。尋找自我定位、名聲以及能量。 這些球員能否從書本有所獲得是其次，傑克森的最這些球員能否從書本有所獲得是其次，傑克森的最大用意是：大用意是： 顯示我欣賞他們，並且

16、重視他們各自的不同顯示我欣賞他們，並且重視他們各自的不同。 _ _ 企業(yè)除了需要知道每名員工的不同，而且必須管理善企業(yè)除了需要知道每名員工的不同，而且必須管理善用這些不同。要達(dá)到發(fā)揮員工優(yōu)勢的目標(biāo)，企業(yè)可以用這些不同。要達(dá)到發(fā)揮員工優(yōu)勢的目標(biāo)，企業(yè)可以從從徵才、管理、事業(yè)生涯三方面著手：徵才、管理、事業(yè)生涯三方面著手：方法一：徵才方法一：徵才 1.1.讓主管了解重視員工才能的重要性。讓主管了解重視員工才能的重要性。 因?yàn)橹鞴苷驹谡心紗T工的第一線，所以必須有正確的因?yàn)橹鞴苷驹谡心紗T工的第一線，所以必須有正確的徵才概念。徵才概念。 2.2.使用測量才能的方法。使用測量才能的方法。 僱用過程若由不同

17、的主管各自以自己的方法面試員工，僱用過程若由不同的主管各自以自己的方法面試員工，有可能造成評估不精確、不一貫，以及無法比較的情有可能造成評估不精確、不一貫，以及無法比較的情形。訂定客觀的測量方法，才能評估應(yīng)徵者的優(yōu)缺點(diǎn)，形。訂定客觀的測量方法，才能評估應(yīng)徵者的優(yōu)缺點(diǎn)，確保他們擁有職務(wù)所需的才能。今天，確保他們擁有職務(wù)所需的才能。今天，很多公司都只很多公司都只有員工的技術(shù)、知識和工作經(jīng)驗(yàn)的資料，卻沒有員工有員工的技術(shù)、知識和工作經(jīng)驗(yàn)的資料，卻沒有員工的才能統(tǒng)計。的才能統(tǒng)計。 3.3.分析企業(yè)裡不同職務(wù)的高績效員工，並根據(jù)分析結(jié)果分析企業(yè)裡不同職務(wù)的高績效員工，並根據(jù)分析結(jié)果 調(diào)整徵才標(biāo)準(zhǔn)。調(diào)整徵

18、才標(biāo)準(zhǔn)。 企業(yè)可以開放式的問題詢問員工，找出不同職務(wù)所需的企業(yè)可以開放式的問題詢問員工，找出不同職務(wù)所需的關(guān)鍵性才能。關(guān)鍵性才能。 4.4.了解企業(yè)目前擁有的人才。了解企業(yè)目前擁有的人才。 企業(yè)不需花錢訓(xùn)練沒有某種才能的員工，希望他們能勝企業(yè)不需花錢訓(xùn)練沒有某種才能的員工，希望他們能勝任需要這種才能的職位；相反地，應(yīng)該把錢投資在僱用具任需要這種才能的職位；相反地，應(yīng)該把錢投資在僱用具有這種才能的員工。盤點(diǎn)公司的才能庫存，以對癥下藥尋有這種才能的員工。盤點(diǎn)公司的才能庫存，以對癥下藥尋找缺乏的人才。找缺乏的人才。 5.5.研究才能與日後工作表現(xiàn)的關(guān)係。研究才能與日後工作表現(xiàn)的關(guān)係。 人力資源部門應(yīng)

19、該像財務(wù)、行銷等部門，有詳細(xì)具體的人力資源部門應(yīng)該像財務(wù)、行銷等部門，有詳細(xì)具體的資料，以了解員工的各項(xiàng)才能和公司營運(yùn)成果間的關(guān)係，資料，以了解員工的各項(xiàng)才能和公司營運(yùn)成果間的關(guān)係， 並將結(jié)果運(yùn)用到日後的徵才過程中。並將結(jié)果運(yùn)用到日後的徵才過程中。 方法二：管理方法二：管理 1.1.主管和新員工討論個別情形。主管和新員工討論個別情形。 管理如同下棋，下棋者必須學(xué)習(xí)每種棋子的不同走法，管理如同下棋，下棋者必須學(xué)習(xí)每種棋子的不同走法，若誤把騎士當(dāng)城堡，非輸棋不可。若誤把騎士當(dāng)城堡，非輸棋不可。 當(dāng)有新員工時，主管應(yīng)該和他們討論他們的優(yōu)點(diǎn)、個當(dāng)有新員工時，主管應(yīng)該和他們討論他們的優(yōu)點(diǎn)、個人情況，以及

20、希望如何被管理。人情況，以及希望如何被管理。 討論除了供主管採行適合的管理方式，也讓員工了解，討論除了供主管採行適合的管理方式，也讓員工了解， 你知道他們的優(yōu)點(diǎn)，所以你能正確掌握他是否善用了優(yōu)你知道他們的優(yōu)點(diǎn)，所以你能正確掌握他是否善用了優(yōu)點(diǎn)，以此鞭策員工點(diǎn)，以此鞭策員工, ,這是管理的播種期。這是管理的播種期。2.2.以平衡計分卡（以平衡計分卡（Balanced ScorecardBalanced Scorecard）等客觀方式，）等客觀方式， 測量員工的表現(xiàn)，並且定期和員工談話。測量員工的表現(xiàn)，並且定期和員工談話。 當(dāng)員工清楚知道自己的職責(zé)與表現(xiàn)時，比較容易發(fā)揮當(dāng)員工清楚知道自己的職責(zé)與表

21、現(xiàn)時，比較容易發(fā)揮他們的優(yōu)勢。另外，企業(yè)應(yīng)投注訓(xùn)練資源，供員工了解他們的優(yōu)勢。另外，企業(yè)應(yīng)投注訓(xùn)練資源，供員工了解和運(yùn)用他們的優(yōu)點(diǎn)。這是管理的灌溉期。和運(yùn)用他們的優(yōu)點(diǎn)。這是管理的灌溉期。 3.3.訂定評估員工績效的方法。訂定評估員工績效的方法。 公司可以設(shè)計問卷詢問顧客、同事、部屬等，衡量員公司可以設(shè)計問卷詢問顧客、同事、部屬等，衡量員工在企業(yè)文化、營收，以及顧客服務(wù)這三大方面的績效。工在企業(yè)文化、營收，以及顧客服務(wù)這三大方面的績效。 由於每名員工的才能是獨(dú)特的，評量工作成果時，企由於每名員工的才能是獨(dú)特的，評量工作成果時，企業(yè)應(yīng)該儘量減少硬梆梆的政策規(guī)定，強(qiáng)迫每個人符合相業(yè)應(yīng)該儘量減少硬梆梆

22、的政策規(guī)定，強(qiáng)迫每個人符合相同的標(biāo)準(zhǔn)。同的標(biāo)準(zhǔn)。 這是管理的收割期。這是管理的收割期。 方法三：事業(yè)生涯方法三：事業(yè)生涯 企業(yè)應(yīng)該幫助員工建立他們的事業(yè)生涯。企業(yè)應(yīng)該幫助員工建立他們的事業(yè)生涯。 如果主管只是機(jī)械式地晉升員工，很可能讓好員工處如果主管只是機(jī)械式地晉升員工，很可能讓好員工處於無法發(fā)揮優(yōu)點(diǎn)的管理職務(wù)。於無法發(fā)揮優(yōu)點(diǎn)的管理職務(wù)。 晉升員工原是為了讓好員工繼續(xù)成長、發(fā)展事業(yè)生涯，晉升員工原是為了讓好員工繼續(xù)成長、發(fā)展事業(yè)生涯，以及獲得獎勵。然而要達(dá)成這些目的，晉升並非唯一以及獲得獎勵。然而要達(dá)成這些目的，晉升並非唯一的途逕。的途逕。 例如，一位表現(xiàn)傑出的業(yè)務(wù)員，公司不將他升為行銷例如，

23、一位表現(xiàn)傑出的業(yè)務(wù)員，公司不將他升為行銷部門的主管，而成為資深業(yè)務(wù)員，讓他繼續(xù)做最擅長部門的主管，而成為資深業(yè)務(wù)員，讓他繼續(xù)做最擅長的前線工作。的前線工作。 除了以資深的職務(wù)名稱肯定這名好員工，也可以同除了以資深的職務(wù)名稱肯定這名好員工，也可以同時調(diào)薪，讓他享有與主管同等的待遇。時調(diào)薪，讓他享有與主管同等的待遇。 高才立（高才立（Ralph GonzalezRalph Gonzalez）是美國電子器材連鎖店）是美國電子器材連鎖店Best BuyBest Buy的分店主管，該分店共有一百名員工，業(yè)績的分店主管，該分店共有一百名員工，業(yè)績突出。突出。 員工在接受蓋洛普的調(diào)查時，五員工表示，員工在接受蓋洛普的調(diào)查時，五員工表示，在每天的工作中，他們有機(jī)會做他們最善長的事。在每天的工作中，他們有機(jī)會做他們最善長的事。談到成功經(jīng)營的秘訣，高才立表示，最重要的是了談到成功經(jīng)營的秘訣，高才立表示，最重要的是了解員工。解員工。 當(dāng)有新員工加入時，他會先問他們喜歡和人接觸，當(dāng)有新員工加入時，他會先問他們喜歡和人接觸，還是喜歡處理商品。之後他會觀察員工是否喜歡笑、還是喜歡處理商品。之後他會觀察員工是否喜歡笑、是否喜歡賣東西等，根據(jù)員工不同的個性才能，賦是否喜歡賣東西等，根據(jù)員工不同的個性才能