酒店集團的擴張的案例分析

1、鼎文大酒店集團的擴張的案例分析背景鼎文酒店集團最初只是一家普通的國有賓館，由于地處國家著名的旅游景點附近，故迅速發(fā)展壯大-原有賓館已經(jīng)推倒重建成為一家五星級大酒店。集團在此嘗到甜頭后，先后在四個旅游景點附近收購了四家三星級的酒店。對于新收購的酒店，集團只是派去了總經(jīng)理和財務(wù)部全班人馬，其他人員都采取本地招聘的政策。因為集團認(rèn)為服務(wù)員容易招到，而且簡單培訓(xùn)就可以上崗，所以只是進行簡單的面試，只要應(yīng)聘者長相順眼就可以，同時，為了降低人工成本，服務(wù)員的工資比較低。二、問題趙某是集團新委派的下屬一家酒店的總經(jīng)理，剛上任就遇到酒店西餐廳經(jīng)理帶著幾名熟手跳槽的事情，他急忙叫來人事部經(jīng)理商談此事，人事部經(jīng)理

2、滿口答應(yīng)，立即解決此事。第二天，趙某去西餐廳視察，發(fā)現(xiàn)有的西餐廳服務(wù)員擺臺時把刀叉經(jīng)常擺錯，有的不知道如何開啟酒瓶，領(lǐng)班除了長得順眼和會一味傻笑外，根本不知道如何處理顧客的投訴。緊接著倉庫管理員跑來告訴趙某說發(fā)現(xiàn)丟失了銀質(zhì)的餐具，懷疑是服務(wù)員小張偷的，但現(xiàn)在已經(jīng)找不見小張了。趙某一查倉庫的賬本，發(fā)現(xiàn)很多東西都寫著丟失。趙某很生氣，要求人事部經(jīng)理解釋此事，A事部經(jīng)理辯解說因為員工流動率太大，多數(shù)員工都是才來不到10天的新手，餐廳經(jīng)理、領(lǐng)班、保安也是如此，所以做事不熟練，丟東西比較多。趙某忍不住問：“難道顧客不投訴嗎?”人事部經(jīng)理回答說：“投訴，當(dāng)然投訴，但沒關(guān)系，因為現(xiàn)在是旅游旺季，不會影響生意

3、的?！壁w某對于人事部經(jīng)理的回答非常不滿意，又詢問了一些員工后，發(fā)現(xiàn)人事部經(jīng)理經(jīng)常隨意指使員工做各種事情，例如接送人事部經(jīng)理的兒子上下學(xué)、給他的妻子送飯等等。如果員工不服從，立即開除。趙某考慮再三，決定給酒店換血-重新招聘一批骨干人員，于是給集團總部寫了一份有關(guān)人力資源規(guī)劃的報告，申請高薪從外地招聘一批骨干人員，并增加培訓(xùn)投入。同時人事部經(jīng)理也給集團總部寫了一份報告，說趙某預(yù)算超支，還危言聳聽造成人心惶惶，使管理更加困難，而且違背了員工本地化政策。思考題：1、趙某的想法是否正確？酒店是否必須從外地雇傭一批新的骨干人員？2、趙某應(yīng)當(dāng)采取哪些措施以解決酒店目前面臨的問題？3、酒店的人力資源規(guī)劃重點是

4、什么？服務(wù)員是否需要進行規(guī)劃，或者等到需要時再招聘？4、趙某應(yīng)當(dāng)與什么人一起完成酒店的人力資源規(guī)劃？在進行人力資源規(guī)劃的過程中，會遇到哪些問題？案例選自復(fù)旦大學(xué)出版社,彭劍峰<<人力資源概論>>.發(fā)言人1:1、不盡正確，外地可以雇傭一些骨干員工，但要控制比例，大部分員工特別是一線人員建議本地化。不過對于技巧培訓(xùn)、業(yè)務(wù)培訓(xùn)等員工可以從外地來聘。2、首先應(yīng)當(dāng)和人事經(jīng)理處理好關(guān)系，最好把人事經(jīng)理能同自已站在一條站線上，至于人事經(jīng)理的一些過錯，比如接送兒子什么的，雖然是不對的，但目前不是最主要的矛盾，這些事情可以待公司穩(wěn)定后再做處理，處理的方法沒必要搞的非常緊張和激烈。3、服務(wù)

5、員也需要規(guī)劃，需要儲備，而不是等需要時候再招，在這個企業(yè)中人力資源規(guī)劃重點應(yīng)該是對人的規(guī)劃，特別是重點人員的規(guī)劃。發(fā)言人2:看來這是人力規(guī)劃這個版塊的案例分析，1。趙某的想法我認(rèn)為不正確，酒店其實沒有必要必須從外地雇傭一批新的骨干反而是現(xiàn)有的中層在接手之初就應(yīng)回總公司參加培訓(xùn)了解企業(yè)的管理模式與管理制度而總公司也應(yīng)該派出各部門的骨干力量在初期參與酒店的最初規(guī)劃以行業(yè)特點來講，我認(rèn)為酒店還是本土化比較好而對于服務(wù)員這類的初級崗位，估計連總公司也不能保證本土化酒店本身應(yīng)該有相應(yīng)的渠道來招收服務(wù)員，比如服務(wù)職校之類的通道2。對于現(xiàn)在酒店面臨的問題，不止是人力一個部門的問題，因為酒店的經(jīng)營不是人力部門

6、的主要職責(zé)從趙某的角度來講，制度的完善與執(zhí)行、各部門管理的細節(jié)都是不能忽視的從人力這塊來講我覺得應(yīng)該制訂比較完善的培訓(xùn)計劃涉及各個層級與人員，包括管理、技能、理念等等方面人力這塊也需加強企業(yè)文化的宣導(dǎo)而在招聘這塊人員的任職明顯不能配合崗位職責(zé)的要求發(fā)言人3:第一：對于趙的想法的評價看三個方面：符合企業(yè)的價值特點，符合當(dāng)?shù)氐娜肆Y源特點符合收購中的協(xié)議談判然后看整個被收購體系中的人力資源素質(zhì)在了解基礎(chǔ)之上，反看趙的處理方法趙想換人，作為負(fù)責(zé)人，有一定的科學(xué)性，他必須對整個項目負(fù)責(zé)但是趙存在一個根本性的策略失誤剛上任就要調(diào)整人要增加費用這個是收購企業(yè)中的雷區(qū)所以，人要換，不是現(xiàn)在換而是通過先調(diào)查后

7、從習(xí)慣以及行為上進行規(guī)范特別是在服務(wù)行業(yè)更加重要在服務(wù)企業(yè)的收購中，習(xí)慣與行為的調(diào)整，是世界服務(wù)行業(yè)領(lǐng)域最容易取得收購整合成功那么，至于該不該從外地雇請新雇員這個是從人力資源規(guī)劃中看規(guī)劃的情況一般，在服務(wù)企業(yè)中的收購人力資源管理有這樣的一個規(guī)律：前期首要領(lǐng)導(dǎo)加入，中期集團派駐，后期本地化所以，看三個階段，在每個階段的策略重點以及要求不一樣所以，要馬上調(diào)整人力資源經(jīng)理和增加費用缺乏實際操作可能性所以，通過集團的培訓(xùn)是解決這個問題的一個方法后面的問題也是我這個思路具體的解說發(fā)言人4:1,這是一個高速發(fā)展階段的企業(yè)2,這個企業(yè)通過多種方式包括收購進行大勢擴張3,對于新收購的酒店企業(yè)采取了總經(jīng)理與財務(wù)

8、外派的做法.4,對于新收購的酒店企業(yè)采取了低人工成本措施與員工本地化戰(zhàn)略.案例中所出現(xiàn)的問題當(dāng)然就與上面的背景即企業(yè)所處狀況與策略有相當(dāng)大的關(guān)系.回到案例本身,看下到底出現(xiàn)了哪些問題A,熟手即骨干老員工的離職B,員工流失率高，新進員工比率大，且員工素質(zhì)低下.C,管理混亂D,人事經(jīng)理與老總出現(xiàn)矛盾.兩者聯(lián)系來看,我覺得靜水的分析是有道理的.大的前提是如何有效的整合.包括行為制度的整合.而這個企業(yè)出現(xiàn)了一個很關(guān)鍵性的失敗，才引起老總與HRM分別向上面告狀.以及出現(xiàn)如此的多的問題.關(guān)鍵性的失敗是1擴張厲害，缺乏有效的人力資源或人才支撐，應(yīng)該說企業(yè)并購行為中人力資源沒很好的參與規(guī)劃.2，對收購企業(yè)的人

9、力資源措施也即人力資源決策錯誤.這2個失敗直接與前面背景分析中，所表現(xiàn)出來的是有關(guān)系的.發(fā)言人5:1、趙某的想法是否正確？酒店是否必須從外地雇傭一批新的骨干人員？本案所陳述情況來看，除了人事經(jīng)理外，其他沒有涉及到部門主管，所以要先換了人事經(jīng)理。但是是否需要雇傭外地骨干的話，首先要考慮本地員工隊伍的穩(wěn)定，除非有足夠把握全部換血，過于激進的休克療法是否能夠解決現(xiàn)實問題？2、趙某應(yīng)當(dāng)采取哪些措施以解決酒店目前面臨的問題？更換人力資源負(fù)責(zé)人，但是作為總經(jīng)理不能直接插手細節(jié)工作。我還是比較贊成大家先把管理干部由總公司進行培訓(xùn)。3、酒店的人力資源規(guī)劃重點是什么？服務(wù)員是否需要進行規(guī)劃，或者等到需要時再招聘

10、？最主要還是招聘和培訓(xùn)。對于已經(jīng)開業(yè)的酒店基層員工的規(guī)劃，一般包括兩個方面：補缺需要和替換需要。所以注意招募工作重點不是只對員工而是招募渠道的檢討和拓展；培訓(xùn)是需要根據(jù)不同崗位和階段進行。對于是否需要從外地招募的話，我認(rèn)為考慮本地員工和外地員工的配比，因為考慮到酒店是服務(wù)行業(yè)，本地員工的語言環(huán)境和文化熟悉程度相對較能適應(yīng)。因此我實務(wù)上建議采取1/3本地，2/3外地或者對半。另外對于管理干部的培養(yǎng)，也是要考慮好。我認(rèn)為酒店業(yè)是“鐵打營盤流水兵”，不用過于擔(dān)心人員不足，事實上進入酒店業(yè)的門檻很低，招募的難度不是非常大的。另外，餐飲業(yè)其實很適合將職業(yè)院校的學(xué)生招募進行實習(xí)和培養(yǎng)。4、趙某應(yīng)當(dāng)與什么人

11、一起完成酒店的人力資源規(guī)劃？應(yīng)該是用人需求部門如：客房，餐廳，商場，保安等等，但是人事部（含培訓(xùn)部門）應(yīng)該是主導(dǎo)的。那么進行人力資源規(guī)劃的過程中，會遇到哪些問題？其實就是人力需求的估算，招募渠道的抉擇，培訓(xùn)計劃的制訂考核，績效管理以及薪資福利制度完善。事實上也就是PDCA的循環(huán)。6對于是否需要從外地招募的話，我認(rèn)為考慮本地員工和外地員工的配比，因為考慮到酒店是服務(wù)行業(yè)，本地員工的語言環(huán)境和文化熟悉程度相對較能適應(yīng)。因此我實務(wù)上建議采取1/3本地，2/3外地或者對半。另外對于管理干部的培養(yǎng)，也是要考慮好。我認(rèn)為酒店業(yè)是“鐵打營盤流水兵”，不用過于擔(dān)心人員不足，事實上進入酒店業(yè)的門檻很低，招募的難

12、度不是非常大的。另外，餐飲業(yè)其實很適合將職業(yè)院校的學(xué)生招募進行實習(xí)和培養(yǎng)。發(fā)言人6:一。決定換“血”思想是好的，但是做法不是非常好。骨干隊伍是需要招聘的（其實提倡長期準(zhǔn)備培養(yǎng)），但是的確需要控制比例?，F(xiàn)在的情況不適應(yīng)招聘太多的骨干，原因是現(xiàn)在的情況并沒有影響非常嚴(yán)重，新的空降落兵只會更加的影響現(xiàn)在的員工積極性，（如果覺得真的很嚴(yán)重，可以對于技巧培訓(xùn)、業(yè)務(wù)培訓(xùn)等員工可以從外地來聘。同意發(fā)言1的看法任何非緊急狀況，新空降兵都建議逐漸降落，不適應(yīng)大面積降落，并且新的空降兵最好是建立在企業(yè)績效刺激舊員工進步的原則！二?，F(xiàn)在的情況解決1.酒店的人力資源經(jīng)理到總部接受培訓(xùn)是主要，（而且還應(yīng)該包過其他一些主

13、要職位的回總部培訓(xùn)。這點的考慮是到現(xiàn)在酒店的業(yè)務(wù)很好，也不適合全面的培訓(xùn)，采取選擇的培訓(xùn)，以后就讓這批骨干去培訓(xùn)其他的人這是現(xiàn)在喜來登的思想，發(fā)揮每個人的最大能動性子）2.建立新的關(guān)于培訓(xùn)的績效考核。3.解決有人才流動問題。（主要方向還是培訓(xùn)+留人+新的發(fā)展期望和以后的晉升方式和進步可能性）。因為已經(jīng)的高星級的酒店，發(fā)展的期望和進步的可能性的刺激應(yīng)該是很重要的）4.人力資源經(jīng)理問題說明了職位的躍出權(quán)利，就是職權(quán)不正確（人力資源匯報的人不是總部，應(yīng)該是現(xiàn)在的經(jīng)理）。這些解決發(fā)言人4是高手三。1.酒店的人力資源規(guī)劃重點（儲備+培訓(xùn)）已經(jīng)很必須建立新的儲備規(guī)劃了，因為發(fā)展太快。2.改變新的擴張人才規(guī)

14、劃僅僅是經(jīng)理+財會方式建議用點式核心-就是重要的崗位，并且這些崗位的人才進入必須有利益新的培訓(xùn)方式四。應(yīng)該與什么人一起規(guī)劃，這樣的問題還是很現(xiàn)成的大家想。會遇到的困難，培訓(xùn)的人才和時間問題。（另外加一句，解決問題應(yīng)該從簡單和重點入手）發(fā)言人7:1、趙某的想法是否正確？酒店是否必須從外地雇傭一批新的骨干人員？趙某的想法有一定的代表性，我認(rèn)為基本正確。對于新收購的酒店，原來的人事關(guān)系比較負(fù)責(zé)，如果只是換一些人員，很難說不卷入復(fù)雜的人際關(guān)系，對于國有企業(yè)更是如此。如果總經(jīng)理不能對直接下屬有足夠的影響力，工作很難很好進行下去。所以從外地招聘一批骨干過來，同時把原來公司優(yōu)秀人員留下了，也不失為一個較好的

15、辦法！當(dāng)然，如果有商業(yè)管理公司介入，也是不錯的過渡辦法！2、趙某應(yīng)當(dāng)采取哪些措施以解決酒店目前面臨的問題？第一、換人；第二，組織新的領(lǐng)導(dǎo)班子；第三，通過培訓(xùn)等手段提高士氣；第四、逐步規(guī)范化管理。這是本人的個人看法！嘿嘿發(fā)言人8:這是一個酒店發(fā)展壯大所遇到的最常見的問題，一般籌備期的管理人員只負(fù)責(zé)籌備，一旦酒店進入營業(yè)期，都會大換血，尤其是管理骨干。該酒店集團在酒店開張之初，其人力資源決策失誤：1。單靠老總和財務(wù)骨干是不能支撐整個企業(yè)的運作與發(fā)展的。酒店推行的是標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，不是一個好老總就可以實現(xiàn)一整套的管理理念和方式。2。人力資源部經(jīng)理不稱職，沒有把好關(guān)，自身素質(zhì)不高，沒有實施合理的培訓(xùn)以及有

16、效的管理，尤其是管理成本的控制。3。對人員的流動分析的層面不夠，沒有有效的辦法來，即使能招回來骨干，那么如整個運作機制或者員工福利不合理，也是沒有什么改觀的。4。對基層員工的管理力度不夠，說明基層干部對酒店管理理會不夠，素質(zhì)不高。5。沒有實施灌輸酒店的管理理念和價值觀。大致問題如上，如何解決各位不得而知。需要說明的是酒店是標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，其管理理念和模式需要發(fā)展成熟才可以進行復(fù)制，這不同制造業(yè)只要一個老總和財務(wù)總監(jiān)就可以搞定，一定要有一個符合公司價值理念的人力資源部經(jīng)理，這是推行企業(yè)服務(wù)理念的執(zhí)行者，監(jiān)督者，也能開發(fā)符合酒店發(fā)展的人力資源，否則只能是濫用私權(quán)搞亂了公司管理秩序，嚴(yán)重影響公司發(fā)展。以上看法純屬個人意見，請賜教。發(fā)言人9:我覺得這個公司現(xiàn)所存在的問題是：1、公司沒有完善的崗位職務(wù)說明；2、員工福利低，無法推動員工的積極性；3、員工流動率較大，管理混亂，責(zé)任心不強；4、各部門間團隊意識差；5、員工服