施工項目管理及管控模式創(chuàng)新

1、中國中鐵2012年項目經(jīng)理培訓(xùn)班課程講義.20122012年年4 4月月.課課 程程 目目 錄錄中鐵四局項目管理現(xiàn)狀及模式中鐵四局項目管理現(xiàn)狀及模式 施工項目在社會經(jīng)濟(jì)活動中的位置施工項目在社會經(jīng)濟(jì)活動中的位置項目施工管理和管控模式創(chuàng)新項目施工管理和管控模式創(chuàng)新123.v 項目管理項目管理 就是為了達(dá)到特定的目標(biāo)而綜合運用各種方法、技術(shù)、技巧等，對項目的范圍、時間、成本和質(zhì)量進(jìn)行有效的管理。v 項目具有時限性和唯一性。項目具有時限性和唯一性。v 籠統(tǒng)地講項目管理其本質(zhì)就是：項目管理其本質(zhì)就是：有效組織一批人，合理利用一些資源，在一定的期限內(nèi)，完成一項業(yè)主需要或者具備一定功能的工程項目，并在這個

2、過程中為企業(yè)獲得效益（這個效益包括經(jīng)濟(jì)效益和社會效益）。.v 工程施工項目管理工程施工項目管理（狹義的項目管理內(nèi)容之一） 項目經(jīng)理責(zé)任制 項目成本責(zé)任制 施工組織設(shè)計與策劃 項目的進(jìn)度控制 項目要素的管理 企業(yè)對項目的管理和過程管控.v 施工項目管理施工項目管理至少包括： 項目部對項目的管理 企業(yè)對項目的管理與過程管控v 目前目前 國內(nèi)市場基建領(lǐng)域緊縮政策總體不變、鐵路市場持續(xù)低迷、房地產(chǎn)市場嚴(yán)格調(diào)控、維護(hù)穩(wěn)定壓倒一切 .形勢要求形勢要求創(chuàng)新創(chuàng)新.第一部分第一部分施工項目在社會經(jīng)濟(jì)活動施工項目在社會經(jīng)濟(jì)活動中的位置中的位置.施工項目在社會經(jīng)濟(jì)活動中的位置施工項目在社會經(jīng)濟(jì)活動中的位置.v建設(shè)項

3、目管理與施工項目管理的建設(shè)項目管理與施工項目管理的關(guān)系關(guān)系 建設(shè)項目全過程管理分為六個階段將設(shè)計轉(zhuǎn)化為工程將設(shè)計轉(zhuǎn)化為工程與經(jīng)濟(jì)發(fā)展聯(lián)系密切與經(jīng)濟(jì)發(fā)展聯(lián)系密切節(jié)約潛力巨大節(jié)約潛力巨大時間長，須動態(tài)管理時間長，須動態(tài)管理.v建設(shè)項目管理與施工項目管理的建設(shè)項目管理與施工項目管理的區(qū)別區(qū)別.第二部分第二部分中鐵四局施工項目管理中鐵四局施工項目管理現(xiàn)狀及模式現(xiàn)狀及模式.v中鐵四局項目管理現(xiàn)狀：中鐵四局項目管理現(xiàn)狀：.v中鐵四局在建工程情況：中鐵四局在建工程情況： 截止2012年一季度末，全局在建項目共計270個（不含主體完工、工程已交驗的項目，含收尾項目達(dá)400余個），全年營業(yè)額計劃是350億元，2

4、011年完成營業(yè)額420億元。.v中鐵四局在建工程情況：中鐵四局在建工程情況：.v中鐵四局采用三種管理模式：中鐵四局采用三種管理模式：一、局指一、局指特點特點：指揮順暢、運轉(zhuǎn)高效，能較好的貫徹局管理思路，協(xié)調(diào)各參建公司力度大、有權(quán)威性，能比較好的發(fā)揮集團(tuán)公司大兵團(tuán)作戰(zhàn)的優(yōu)勢.v中鐵四局采用三種管理模式：中鐵四局采用三種管理模式：二、代局指二、代局指優(yōu)勢：優(yōu)勢：管理層級少，代局指的單位主動性強.v中鐵四局采用三種管理模式：中鐵四局采用三種管理模式：三、項目部三、項目部特點：特點：項目數(shù)量大，分布廣，安全質(zhì)量容易失控；兼有生產(chǎn)型和管理型職能的機構(gòu)，機構(gòu)設(shè)置要高效，資源配置要精簡.第三部分第三部分施

5、工項目的管理和施工項目的管理和管控模式的創(chuàng)新管控模式的創(chuàng)新.v施工項目的管理：施工項目的管理： 中鐵四局明確各子分公司為項目管理的主體，項目部為企業(yè)派出機構(gòu)，以該項目為管理對象，代表企業(yè)協(xié)調(diào)外部關(guān)系、指揮施工生產(chǎn)，并對工期、成本、效益、安全、質(zhì)量，相關(guān)的經(jīng)濟(jì)、法律責(zé)任負(fù)責(zé)。 項目部對項目的管理項目部對項目的管理 企業(yè)作為項目管理主體對項目的管理和管控企業(yè)作為項目管理主體對項目的管理和管控.（一）項目部對項目的管理（一）項目部對項目的管理v 施工項目的管理的特點：施工項目的管理的特點： 產(chǎn)活動與市場交易活動同時進(jìn)行，交易雙方都投入生產(chǎn)管理，生產(chǎn)活動和交易活動很難分開 施工項目管理的內(nèi)容是一個長時

6、間進(jìn)行的，按階段變化的，各階段管理的內(nèi)容差異很大v 對管理者的要求：對管理者的要求： 能及時采取措施、進(jìn)行有針對性的動態(tài)管理，并使資源優(yōu)化組合，以提高工作效率 .（一）項目部對項目的管理（一）項目部對項目的管理v 每一個管理對象（項目）都是唯一的，體量巨大，遠(yuǎn)離總部每一個管理對象（項目）都是唯一的，體量巨大，遠(yuǎn)離總部項目經(jīng)理有效管理的前提？項目經(jīng)理有效管理的前提？項目經(jīng)理責(zé)任制項目經(jīng)理責(zé)任制項目成本責(zé)任制項目成本責(zé)任制.（一）項目部對項目的管理（一）項目部對項目的管理v 項目經(jīng)理責(zé)任制項目經(jīng)理責(zé)任制 內(nèi)涵：內(nèi)涵：不是項目所有的責(zé)任全部由項目經(jīng)理一人承擔(dān)，應(yīng)將責(zé)任制貫徹到項目承包集團(tuán)以及項目管理

7、內(nèi)部。將施工項目的總目標(biāo)，按管理層次分解為各項活動的子目標(biāo)，落實到每個職能部門和作業(yè)班組，把施工項目目標(biāo)有關(guān)的各項工作組織起來，并且與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制掛鉤，形成一個嚴(yán)密的項目管理責(zé)任體系。 作用：作用：明確了項目經(jīng)理在項目上最高管理者的地位，同時也要求企業(yè)在選擇項目經(jīng)理必須慎重和嚴(yán)肅.（一）項目部對項目的管理（一）項目部對項目的管理v 項目經(jīng)理責(zé)任制項目經(jīng)理責(zé)任制 對項目經(jīng)理的要求：對項目經(jīng)理的要求： 懂得施工技術(shù)知識 了解項目管理的基本知識 懂得施工項目管理的基本規(guī)律 組織領(lǐng)導(dǎo)能力 綜合協(xié)調(diào)能力 科學(xué)控制能力 對企業(yè)高度的責(zé)任感 對事業(yè)強烈的使命感 項目經(jīng)理的重要性不是體現(xiàn)在他自身有多少業(yè)務(wù)能力，

8、而是在于他是否能有效地利用和發(fā)揮各類資源的作用，其中最關(guān)鍵的是人的作用，因為人是活的要素，有效地發(fā)揮人的要素可以成倍地提高其他資源的效率，加快進(jìn)度降低成本，所以在開展項目管理時不能只盯著那些固化的物質(zhì)資源上，更要重視那些激勵和約束人的制度和辦法的建設(shè)。.（一）項目部對項目的管理（一）項目部對項目的管理v 項目成本責(zé)任制項目成本責(zé)任制 內(nèi)涵：內(nèi)涵：即責(zé)任成本，是項目管理的核心目標(biāo)。項目成本責(zé)任制既要有項目責(zé)任成本的總目標(biāo)，也要通過項目成本核算方法，將實現(xiàn)的過程層層分解層層把控。 方法：方法：成本核算（需減少核算層次，劃細(xì)核算單位） 如何獲取最大效益：如何獲取最大效益：不僅需控制成本，項目經(jīng)理部還

9、應(yīng)根據(jù)項目特點廣開收入來源，變更不利的項目為有利的項目、利用政策和合同進(jìn)行調(diào)概索賠、滾動發(fā)展等，其本質(zhì)目的就是使項目和企業(yè)獲得最大經(jīng)濟(jì)效益。.（一）項目部對項目的管理（一）項目部對項目的管理v 中鐵四局在所有承建的項目上都建立這兩項制度中鐵四局在所有承建的項目上都建立這兩項制度 其中對項目經(jīng)理責(zé)任制，為防止因為項目經(jīng)理個人素質(zhì)或其他因素，導(dǎo)致項目管理的失誤，還特別出臺了重大問題集體討論決定制度，明確了“三重一大”問題即重大問題決策、重大項目安排、重要人事任免和大額資金使用”，必須堅持民主集中制原則，實行民主討論、集體決策，避免了重大失誤的發(fā)生。 項目成本責(zé)任制的落實效果加強了過程管理，要求每季

10、度進(jìn)行一次經(jīng)濟(jì)活動分析，對項目部經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行總體評價，全面完整地梳理和分經(jīng)濟(jì)活動中好的做法和存在的問題，并對存在的問題采取針對性的措施和方法，以確保項目效益目標(biāo)的實現(xiàn)。為創(chuàng)造更高的效益，四局還分階段下達(dá)二次經(jīng)營、變更調(diào)概索賠的工作目標(biāo)。.（一）項目部對項目的管理（一）項目部對項目的管理v 施工組織設(shè)計和管理策劃施工組織設(shè)計和管理策劃 當(dāng)前中鐵四局改變了施工組織設(shè)計由技術(shù)負(fù)責(zé)人（總工）負(fù)責(zé)組織項目施工組織設(shè)計的傳統(tǒng)做法，強調(diào)了由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)組織項目施工組織設(shè)計。.（一）項目部對項目的管理（一）項目部對項目的管理 好的施工組織設(shè)計包括好的施工組織設(shè)計包括.（一）項目部對項目的管理（一）項目部對項目

11、的管理v 施工組織設(shè)計的原則施工組織設(shè)計的原則 面對當(dāng)前建設(shè)領(lǐng)域總體資金不足，在建項目資金到位情況差異較大的特征，四局確定了量入為出、有保有壓、均衡有序量入為出、有保有壓、均衡有序的施工組織原則。 結(jié)合工期安排要求，要求把握節(jié)點、主攻重點、突破難點把握節(jié)點、主攻重點、突破難點。.（一）項目部對項目的管理（一）項目部對項目的管理v 施工組織設(shè)計編制和制度推進(jìn)施工組織設(shè)計編制和制度推進(jìn) 要摒棄傳統(tǒng)的施組編制觀念，在滿足工期的前提下堅持以效益最大堅持以效益最大化為主線，實行由生產(chǎn)型施組向經(jīng)濟(jì)型施組轉(zhuǎn)變化為主線，實行由生產(chǎn)型施組向經(jīng)濟(jì)型施組轉(zhuǎn)變，施組必須要明確本項目各類工程的節(jié)點順序，不允許過早、過多

12、提前，對模板、周轉(zhuǎn)料等必須要明確倒用方案和利用次數(shù)，以最小的生產(chǎn)投入、最合理的資源配置和最優(yōu)的資金回籠來組織生產(chǎn)，在臨時設(shè)施和輔助工程上要充分做好經(jīng)濟(jì)比選工作，既要看短期成本壓力也要看長期效益，既要考慮成本壓力也要考慮效率的高低。.（一）項目部對項目的管理（一）項目部對項目的管理v 項目管理的四項控制項目管理的四項控制進(jìn)度進(jìn)度成本質(zhì)量安全 進(jìn)度控制是一項綜合性的控制，需要調(diào)動各類資源，合理組織，充分發(fā)揮各級人員的積極性才能達(dá)到進(jìn)度目標(biāo)的要求，其他的三項控制都是圍繞著進(jìn)度控制服務(wù)或由此衍生出來的，可以說沒有進(jìn)度控制也就沒有成本控制、安全質(zhì)量控制。.（一）項目部對項目的管理（一）項目部對項目的管理

13、v 項目管理的四項控制項目管理的四項控制進(jìn)度進(jìn)度成本質(zhì)量安全進(jìn)度控制的總目標(biāo)進(jìn)度控制的總目標(biāo):確保施工項目目標(biāo)工期的實現(xiàn)，或者在保證施工質(zhì)量和不因此而增加施工實際成本的條件下，適當(dāng)縮短施工工期。進(jìn)度控制方法進(jìn)度控制方法主要是計劃、控制和協(xié)調(diào)。計劃計劃是指確定施工項目總進(jìn)度控制目標(biāo)和分進(jìn)度控制目標(biāo),編制其進(jìn)度計劃。控制控制是指在施工項目實施的全過程中,進(jìn)行施工實際進(jìn)度與施工計劃進(jìn)度的比較,出現(xiàn)偏差及時采取措施調(diào)整。協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)是指協(xié)調(diào)與施工進(jìn)度有關(guān)的單位、部門和作業(yè)隊之間的進(jìn)度關(guān)系。.（一）項目部對項目的管理（一）項目部對項目的管理v 項目管理的四項控制項目管理的四項控制-進(jìn)度控制進(jìn)度控制 1.施工

14、計劃的編制：施工計劃的編制： 進(jìn)度控制第一項工作就是編制科學(xué)合理的施工計劃，項目經(jīng)理應(yīng)高度重視項目進(jìn)度計劃的編制，作為項目管理第一責(zé)任人，應(yīng)該作為項目管理第一責(zé)任人，應(yīng)該參與施工進(jìn)度總計劃的編制和重大節(jié)點的確定參與施工進(jìn)度總計劃的編制和重大節(jié)點的確定，掌握整個項目的施工節(jié)奏，有效地在不同時期組織起必須的資源，能看到實際進(jìn)展中出現(xiàn)的偏差，以便采取措施及時糾偏。.（一）項目部對項目的管理（一）項目部對項目的管理v 項目管理的四項控制項目管理的四項控制-進(jìn)度控制進(jìn)度控制 2.進(jìn)度控制的措施：進(jìn)度控制的措施： 落實各層次的進(jìn)度控制的人員、具體任務(wù)和工作責(zé)任；按著施工項目的結(jié)構(gòu)、進(jìn)展的階段或合同結(jié)構(gòu)等進(jìn)

15、行項目分解,確定其進(jìn)度目標(biāo)，建立控制目標(biāo)體系；確定進(jìn)度控制工作制度主要是采取加快施工進(jìn)度的技術(shù)方法.（一）項目部對項目的管理（一）項目部對項目的管理v 項目管理的四項控制項目管理的四項控制-進(jìn)度控制進(jìn)度控制 2.進(jìn)度控制的措施：進(jìn)度控制的措施： 對分包單位簽定施工合同的合同工期與有關(guān)進(jìn)度計劃目標(biāo)相協(xié)調(diào)實現(xiàn)進(jìn)度計劃的資金保證措施不斷地收集施工實際進(jìn)度的有關(guān)資料進(jìn)行整理統(tǒng)計與計劃進(jìn)度比較，以便分析和決策。.（一）項目部對項目的管理（一）項目部對項目的管理v 項目要素管理項目要素管理 .（一）項目部對項目的管理（一）項目部對項目的管理v 項目要素管理項目要素管理資源要素之資源要素之 勞務(wù)要素的管理模

16、式勞務(wù)要素的管理模式 .（一）項目部對項目的管理（一）項目部對項目的管理v 項目要素管理項目要素管理資源要素之資源要素之 勞務(wù)對象的使用要求勞務(wù)對象的使用要求 要求對象是法人單位，各類證照齊全有效，同時更要注意實力、信譽、與本單位合作史、是否認(rèn)同本單位的管理模式和管理文化等。 項目部的勞務(wù)管理除了對勞務(wù)隊伍資質(zhì)、能力的考慮以外，還應(yīng)做好勞務(wù)分包單元的劃分，把對勞動力、機械、周轉(zhuǎn)料的具體需求搞清楚，并歸類合并，形成對供應(yīng)商的需求計劃 .（一）項目部對項目的管理（一）項目部對項目的管理v 項目要素管理項目要素管理資源要素之資源要素之 技術(shù)管理技術(shù)管理 在施工全過程實施技術(shù)管理，進(jìn)行圖紙會審、技術(shù)交

17、流(總交底和分項分部逐個交底)、技術(shù)復(fù)核(測量放線及復(fù)核)、施工方案與技術(shù)措施(編制、審定到實施)，參與分項分部工程驗收、隱蔽工程驗收、各項技術(shù)資料的收集、整理歸檔、技術(shù)創(chuàng)新與攻關(guān)等。技術(shù)管理紛繁復(fù)雜，參與管理的人員是現(xiàn)在施工企業(yè)的核心人力資源技術(shù)人員，技術(shù)管理雖然有專業(yè)系統(tǒng)管理，但人是在項目部，項目部應(yīng)采取有效的激勵和約束機制，充分發(fā)揮技術(shù)人員的積極性。 .（二）企業(yè)對項目的管理和管控（二）企業(yè)對項目的管理和管控v 企業(yè)是項目管理的主體，企業(yè)是利潤中心、項目部是成本中心企業(yè)是項目管理的主體，企業(yè)是利潤中心、項目部是成本中心 項目經(jīng)理部是根據(jù)企業(yè)法人授權(quán)的范圍、時間和內(nèi)容，代表公司對施工項目自

18、開工準(zhǔn)備至竣工驗收，實施全過程的全面管理。v 股份公司推行的股份公司推行的全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理 全面預(yù)算管理是全面規(guī)劃企業(yè)經(jīng)營活動的綜合管理手段，是施工企業(yè)由生產(chǎn)型企業(yè)向經(jīng)營效益型企業(yè)轉(zhuǎn)變過程中，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程再造、高效配置資源的一種經(jīng)營管理手段和確保經(jīng)濟(jì)效益最大化的動力機制。.（二）企業(yè)對項目的管理和管控（二）企業(yè)對項目的管理和管控v 全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理 作用作用 從源頭上把生產(chǎn)與財務(wù)、經(jīng)營與效益、投入與產(chǎn)出、經(jīng)濟(jì)與技術(shù)有機融合起來，從制度層面上解決企業(yè)的生產(chǎn)活動和經(jīng)營活動不統(tǒng)一、兩層皮的問題 通過企業(yè)利潤這一傳動軸，把大目標(biāo)和小指標(biāo)、整體利益和局部利益融為一體，通過適時的施工效率、

19、效益分析，否決不合理的工藝工序、剔除低效和無效的勞動,確保每個生產(chǎn)環(huán)節(jié)都產(chǎn)生高效增值的作業(yè)，進(jìn)而實現(xiàn)整個企業(yè)的綜合實力提高.（二）企業(yè)對項目的管理和管控（二）企業(yè)對項目的管理和管控v 全面預(yù)算管理在公司層面的體現(xiàn)：全面預(yù)算管理在公司層面的體現(xiàn)： 目標(biāo)管理目標(biāo)管理 要素管理要素管理 項目在實施過程中的管控項目在實施過程中的管控 公司同以項目經(jīng)理為代表的承包集團(tuán)簽訂內(nèi)部項目承包責(zé)任狀，明確項目的目標(biāo)，一般有安全、質(zhì)量、工期、效益，有的可能還有滾動發(fā)展的經(jīng)營目標(biāo)、環(huán)境保護(hù)、職工收入等等，同時賦予項目經(jīng)理的職責(zé)、權(quán)力，并對目標(biāo)實現(xiàn)與否進(jìn)行獎懲考核。.（二）企業(yè)對項目的管理和管控（二）企業(yè)對項目的管理和

20、管控v 全面預(yù)算管理在公司層面的體現(xiàn)：全面預(yù)算管理在公司層面的體現(xiàn)： 目標(biāo)管理目標(biāo)管理 要素管理要素管理 項目在實施過程中的管控項目在實施過程中的管控 強化預(yù)算管理，加強各項要素管理是基礎(chǔ)，其目的一是對項目提供支撐，提高工作效率，效益最大化；二是加強過程管控，防止效益流失，防止出現(xiàn)重大失誤。中鐵四局在項目要素管理上提出了以我為主的生產(chǎn)要素組合模式，力求關(guān)鍵設(shè)備自有化、關(guān)鍵工序自主化、關(guān)鍵隊伍自我化和關(guān)鍵產(chǎn)品自制化。.（二）企業(yè)對項目的管理和管控（二）企業(yè)對項目的管理和管控v 全面預(yù)算管理在公司層面的體現(xiàn)：全面預(yù)算管理在公司層面的體現(xiàn)： 目標(biāo)管理目標(biāo)管理 要素管理要素管理 項目在實施過程中的管控

21、項目在實施過程中的管控1、勞務(wù)資源勞務(wù)資源：要實行勞務(wù)準(zhǔn)入制，對勞務(wù)隊伍按時考核、及時發(fā)布合格和不合格勞務(wù)分供方名錄，統(tǒng)一勞務(wù)分包合同范本，下達(dá)勞務(wù)分包指導(dǎo)單價等。一定要注意除了嚴(yán)把準(zhǔn)入關(guān)和黑名單管理外，重要的是培養(yǎng)和引進(jìn)優(yōu)秀的勞務(wù)隊伍。.（二）企業(yè)對項目的管理和管控（二）企業(yè)對項目的管理和管控v 全面預(yù)算管理在公司層面的體現(xiàn)：全面預(yù)算管理在公司層面的體現(xiàn)： 目標(biāo)管理目標(biāo)管理 要素管理要素管理 項目在實施過程中的管控項目在實施過程中的管控2、物資管理、物資管理：綜合性的子分公司建立了集中招標(biāo)采購平臺、物資周轉(zhuǎn)料租賃公司，目前基本實現(xiàn)了在大型項目和項目集中地區(qū)實現(xiàn)集中采購。.（二）企業(yè)對項目的管

22、理和管控（二）企業(yè)對項目的管理和管控v 全面預(yù)算管理在公司層面的體現(xiàn)：全面預(yù)算管理在公司層面的體現(xiàn)： 目標(biāo)管理目標(biāo)管理 要素管理要素管理 項目在實施過程中的管控項目在實施過程中的管控3、機械管理、機械管理：綜合性子分公司基本都成立機械租賃中心、局對大型特種設(shè)備、高技術(shù)含量和高附加值設(shè)備自購，（如架橋機、軌板廠、CA砂漿攪拌車、移動模架等，有的四局可以自制）降低企業(yè)對社會資源的依存度。統(tǒng)一管理實行跨區(qū)域、跨項目、跨企業(yè)調(diào)劑，實行有償使用、互通有無、循環(huán)利用。.（二）企業(yè)對項目的管理和管控（二）企業(yè)對項目的管理和管控v 全面預(yù)算管理在公司層面的體現(xiàn)：全面預(yù)算管理在公司層面的體現(xiàn)： 目標(biāo)管理目標(biāo)管理

23、 要素管理要素管理 項目在實施過程中的管控項目在實施過程中的管控4、資金集中管理：、資金集中管理：可稱為財務(wù)資金集中管理，四局堅持了金融資源、資金、保險集中管理，統(tǒng)籌安排各項收入與支出。對各單位存量資金和外部金融資源實行集中管控，其成效與領(lǐng)導(dǎo)年薪掛鉤，提高資金集中度可以明顯降低財務(wù)費用；對稅收、商業(yè)保險集中統(tǒng)一籌劃，以規(guī)模和品牌優(yōu)勢降低經(jīng)營成本支出。.（二）企業(yè)對項目的管理和管控（二）企業(yè)對項目的管理和管控v 全面預(yù)算管理在公司層面的體現(xiàn)：全面預(yù)算管理在公司層面的體現(xiàn)： 目標(biāo)管理目標(biāo)管理 要素管理要素管理 項目在實施過程中的管控項目在實施過程中的管控 中鐵四局對項目采用了四種管控模式和四種管控

24、手段：專業(yè)片區(qū)項目專業(yè)片區(qū)項目管控管控、上下半年施工生產(chǎn)綜合大檢查上下半年施工生產(chǎn)綜合大檢查、安全質(zhì)量稽查大隊安全質(zhì)量稽查大隊和區(qū)域營銷生產(chǎn)一區(qū)域營銷生產(chǎn)一體化體化等四種管控模式；推行項目管理推行項目管理約束性條款約束性條款、重點工程安全質(zhì)量管理重點工程安全質(zhì)量管理組織設(shè)計組織設(shè)計、高風(fēng)險項目分工序勞務(wù)分高風(fēng)險項目分工序勞務(wù)分包包及項目安全質(zhì)量總監(jiān)委派制項目安全質(zhì)量總監(jiān)委派制等四種管控手段。.（二）企業(yè)對項目的管理和管控（二）企業(yè)對項目的管理和管控v 四種管控模式的關(guān)系及達(dá)到的效果：四種管控模式的關(guān)系及達(dá)到的效果： 四種管控模式不是相互孤立、各自為戰(zhàn)，而是相互聯(lián)系、相互作用、有機結(jié)合的一個整體

25、，四種管控手段共同作用達(dá)到了“三全三全”效果。首先是區(qū)域全部覆蓋區(qū)域全部覆蓋，國內(nèi)全部區(qū)域，國外三大區(qū)域全部覆蓋；其次是項目全部覆蓋項目全部覆蓋；人員全部參與人員全部參與，局副總工、副總經(jīng)及生產(chǎn)、技術(shù)部門人員全部參與到項目的管控中去，每人都與項目掛鉤。.（二）企業(yè)對項目的管理和管控（二）企業(yè)對項目的管理和管控v 專業(yè)片區(qū)項目管控模式專業(yè)片區(qū)項目管控模式：是四局今年為加強項目生產(chǎn)管理，提高項目管理水平的一項創(chuàng)新舉措 特點：特點： 第一第一、在管控范圍上，依據(jù)全局在建工程的規(guī)模、技術(shù)難度、安全質(zhì)量風(fēng)險和所處地域，劃分五大片區(qū)，由5個專業(yè)組、5個片區(qū)綜合組、5個稽查隊及3個海外組構(gòu)成“5553組合”

26、，以專業(yè)組管點、綜合組管片、稽查隊管線的方式，對全局在建所有項目實施全覆蓋管控。.（二）企業(yè)對項目的管理和管控（二）企業(yè)對項目的管理和管控v 專業(yè)片區(qū)項目管控模式專業(yè)片區(qū)項目管控模式： 特點：特點： 第二第二，在管控小組設(shè)置上，突出風(fēng)險專業(yè)管控，成立橋梁、隧道（含地鐵）、營業(yè)線施工、試驗檢測專業(yè)管控組，成員和所管控項目在一定時期內(nèi)相對固定。.（二）企業(yè)對項目的管理和管控（二）企業(yè)對項目的管理和管控v 專業(yè)片區(qū)項目管控模式專業(yè)片區(qū)項目管控模式： 特點：特點： 第三第三，在職能定型上，管控組負(fù)責(zé)從檢查發(fā)現(xiàn)問題、幫助指導(dǎo)解決問題到整改閉合全程管控，建立起長期有效的小組與項目之間幫助、指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查

27、和問題整改閉合的管控體制，同時明確：管控組僅負(fù)責(zé)對其過程中進(jìn)行幫助、指導(dǎo)、監(jiān)督和檢查，子（分）公司和局指揮部（經(jīng)理部）仍為項目管理的主體。.（二）企業(yè)對項目的管理和管控（二）企業(yè)對項目的管理和管控v 專業(yè)片區(qū)項目管控模式專業(yè)片區(qū)項目管控模式： 特點：特點： 第四第四，在基本工作要求和權(quán)利上，管控組從項目開工至銷號全過程管控，對指導(dǎo)項目施工組織設(shè)計規(guī)劃、風(fēng)險識別、過程檢查頻次、標(biāo)準(zhǔn)及問題整改閉合等方面制訂了一系列嚴(yán)格規(guī)定。管控組有相應(yīng)問題的處理權(quán)利，依據(jù)問題嚴(yán)重程度及責(zé)任單位處理效果，分一般整改、停工整頓、公司領(lǐng)導(dǎo)蹲點、告知書、全局通報、建議撤銷項目有關(guān)人員職務(wù)等不同層次處理方式。.（二）企業(yè)對

28、項目的管理和管控（二）企業(yè)對項目的管理和管控v 專業(yè)片區(qū)項目管控模式專業(yè)片區(qū)項目管控模式： 特點：特點： 第五第五，在項目責(zé)任掛鉤上，所有管控組實行組長總負(fù)責(zé)、組員分工制度，將任務(wù)和工作壓力至上而下分解到每一名成員身上。.（二）企業(yè)對項目的管理和管控（二）企業(yè)對項目的管理和管控v 專業(yè)片區(qū)項目管控模式專業(yè)片區(qū)項目管控模式： 與其他三種管控模式之間的關(guān)系：與其他三種管控模式之間的關(guān)系： 第一，與上下半年施工生產(chǎn)綜合大檢查的關(guān)系第一，與上下半年施工生產(chǎn)綜合大檢查的關(guān)系。前者是日常管理、過程管理，是項目管理的組成部分，后者是結(jié)果檢驗，是日常管理的成效檢驗；它們是過程與結(jié)果的關(guān)系，是平常與考核的關(guān)系。

29、施工生產(chǎn)綜合大檢查采取相同（鄰近）項目管控組互換檢查方式，檢查的問題由原項目管控組負(fù)責(zé)跟蹤落實、整改閉合，以起到相互監(jiān)督和相互促進(jìn)作用。.（二）企業(yè)對項目的管理和管控（二）企業(yè)對項目的管理和管控v 專業(yè)片區(qū)項目管控模式專業(yè)片區(qū)項目管控模式： 與其他三種管控模式之間的關(guān)系：與其他三種管控模式之間的關(guān)系： 第二，與安全質(zhì)量稽查大隊的關(guān)系。第二，與安全質(zhì)量稽查大隊的關(guān)系。安全質(zhì)量稽查隊是股份公司推行的一項安全質(zhì)量管控措施，對保障項目的安全質(zhì)量可控發(fā)揮了重要的作用，此次將安全稽查隊列入了5553的組合中，承擔(dān)了部分項目的管控，但其仍對其管轄區(qū)域的項目安全質(zhì)量負(fù)監(jiān)督檢查職責(zé)。.（二）企業(yè)對項目的管理和管

30、控（二）企業(yè)對項目的管理和管控v 專業(yè)片區(qū)項目管控模式專業(yè)片區(qū)項目管控模式： 與其他三種管控模式之間的關(guān)系：與其他三種管控模式之間的關(guān)系： 第三，與區(qū)域營銷生產(chǎn)一體化的關(guān)系第三，與區(qū)域營銷生產(chǎn)一體化的關(guān)系。從上往下，實現(xiàn)每位局領(lǐng)導(dǎo)對其分管的一體化片區(qū)進(jìn)行管理時，有對應(yīng)的分區(qū)責(zé)任人配合其開展工作；從下往上，實現(xiàn)了每個在建項目向上可追溯到片區(qū)責(zé)任人和一體化分管局領(lǐng)導(dǎo)，真正建立了“項目片區(qū)責(zé)任人一體化局領(lǐng)導(dǎo)”的責(zé)任對應(yīng)關(guān)系。在這四種管控模式中，專業(yè)片區(qū)項目管控模式是其他三種管控模式的紐帶和中心，四種模式相輔相成、互為補充、相得益彰。.（二）企業(yè)對項目的管理和管控（二）企業(yè)對項目的管理和管控v 四種新

31、管控手段：四種新管控手段： （1）推行項目管理約束性條款：）推行項目管理約束性條款： 一部項目管理制度必須主題鮮明地規(guī)定：哪些條款是必須做的，是誰也不能違背的，是紅線，是底線，即使是管理最差的項目經(jīng)理部也必須執(zhí)行?；谶@種思想和理念，為配合專業(yè)片區(qū)項目管控模式，今年試行了中鐵四局集團(tuán)項目管控約束性條款制度（生產(chǎn)技術(shù)方面）。.（二）企業(yè)對項目的管理和管控（二）企業(yè)對項目的管理和管控v 四種新管控手段：四種新管控手段： （1）推行項目管理約束性條款：）推行項目管理約束性條款： 該制度以局現(xiàn)行項目管理制度、辦法、通知等為基礎(chǔ)，結(jié)合當(dāng)前全局項目管理需求，并針對目前項目管理工作中存在的薄弱環(huán)節(jié)，編制出臺

32、局項目管理約束性條款（紅線條款），它是全局項目管理中最基本的工作要求，是每個項目經(jīng)理部都必須無條件貫徹執(zhí)行的，達(dá)到該制度的所有條款是我們項目管理的底線，反之則視為不可接受，目的是確保全局所有項目實現(xiàn)基本達(dá)標(biāo)。.（二）企業(yè)對項目的管理和管控（二）企業(yè)對項目的管理和管控v 四種新管控手段：四種新管控手段： （2）重點工程推行安全質(zhì)量管理組織設(shè)計制度：）重點工程推行安全質(zhì)量管理組織設(shè)計制度： 針對重點工程項目四局根據(jù)項目管控的重點和存在的安全風(fēng)險情況，以及項目施工不同時期的不同管控重點，要求項目部編制項目安全質(zhì)量管理組織設(shè)計，使項目管理人員在開工前，對整個工程不同階段的重大風(fēng)險源、安全監(jiān)控重點等工作內(nèi)容有全面的了解，以便事前去主動控制管理。.（二）企業(yè)對項目的管理和管控（二）企業(yè)對項目的管理和管控v 四種新管控手段：四種新管控手段： （2）重點工程推行安全質(zhì)量管理組織設(shè)計制度：）重點工程推行安全質(zhì)量管理組織設(shè)計制度： 安全質(zhì)量管理組織設(shè)計的重點是：規(guī)劃現(xiàn)場安全標(biāo)識、安