職業(yè)高原期特征及應(yīng)對(duì)策略

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上職業(yè)高原期特征及其管理策略 1.職業(yè)高原的定義職業(yè)高原, 是指員工沿企業(yè)的管理或技術(shù)階梯向上運(yùn)動(dòng)中晉升空間、工作內(nèi)容與工作責(zé)任的相對(duì)終止, 是個(gè)體職業(yè)生涯發(fā)展的一種停滯狀態(tài)。西方研究者主要從晉升、流動(dòng)以及責(zé)任三個(gè)角度對(duì)職業(yè)高原進(jìn)行概念化操作。Ference在1977年最早從晉升的角度對(duì)職業(yè)高原進(jìn)行定義。他認(rèn)為職業(yè)高原是指在個(gè)體職業(yè)生涯中的某個(gè)階段，個(gè)體獲得進(jìn)一步晉升的可能性很小，它是組織內(nèi)形成的一種自然結(jié)果。同時(shí)他根據(jù)影響員工達(dá)到職業(yè)高原的組織和個(gè)人因素，將職業(yè)高原分為結(jié)構(gòu)高原與個(gè)人高原。結(jié)構(gòu)高原是指在一個(gè)組織內(nèi)缺少員工發(fā)展所需的機(jī)會(huì)，組織無(wú)法滿足員工個(gè)體職業(yè)發(fā)展的需

2、要，而使員工達(dá)到職業(yè)高原；個(gè)人高原是指員工缺少進(jìn)一步晉升所需的能力和動(dòng)機(jī)，是因個(gè)體自身因素所導(dǎo)致的職業(yè)高原。1986年，Bardwick根據(jù)影響員工達(dá)到職業(yè)高原的因素不同，把職業(yè)高原分為：組織高原、內(nèi)容高原和個(gè)人高原。組織高原是發(fā)生于組織水平之上，是因組織結(jié)構(gòu)的不合理而使員工職業(yè)發(fā)展受到限制，它一般不受員工個(gè)人的控制，是最為復(fù)雜的一種職業(yè)高原；內(nèi)容高原是指當(dāng)員工掌握了與其工作相關(guān)的所有技能和信息之后，缺乏進(jìn)一步發(fā)展知識(shí)與技能的挑戰(zhàn)時(shí)，所出現(xiàn)的一種個(gè)體職業(yè)發(fā)展上的停滯狀態(tài)；個(gè)人高原主要是指因個(gè)體生活上的靜止，而導(dǎo)致個(gè)體職業(yè)發(fā)展上的停滯。其他學(xué)者也從不同的角度對(duì)職業(yè)高原進(jìn)行了分類，例如Crokfo

3、rd在2001年將職業(yè)高原分為外部高原、內(nèi)部高原和雙重高原。外部高原是一種客觀的職業(yè)發(fā)展停滯，可能是由于組織缺少晉升的機(jī)會(huì)、組織政治等原因所造成，也可能是由于個(gè)人缺少晉升的能力所造成，常常由外部指標(biāo)像工作任期或者年齡來(lái)定義，可以被其上司和同事覺察，但員工自己不一定都能夠意識(shí)到它的存在。內(nèi)部高原則完全是一種主觀感受，不能夠?yàn)橥饨缢X察。處于內(nèi)部高原的員工常常缺少工作動(dòng)機(jī)和工作承諾，不愿意為工作付出，對(duì)工作感到厭煩，注意力從工作轉(zhuǎn)向家庭或其他事情，工作對(duì)他們來(lái)說(shuō)不再富有動(dòng)機(jī)和滿足感。一個(gè)個(gè)體可能產(chǎn)生外部高原，但自己可以毫不覺察；也可能職位不斷提升，仍然產(chǎn)生內(nèi)部高原；也可能同時(shí)經(jīng)歷這兩種狀態(tài)，即雙重

4、高原。2.職業(yè)高原的測(cè)量2.1客觀測(cè)量90年代以前，職業(yè)生涯高原的研究集中在管理學(xué)界，對(duì)職業(yè)高原的客觀測(cè)量?jī)H僅停留在分類量表的水平上。研究者們對(duì)職業(yè)生涯高原的測(cè)量主要是使用一些客觀的指標(biāo)，如年齡、任職時(shí)間、兩次晉升的間隔時(shí)間等，抑或從主要是組織決策者的角度對(duì)員工的職業(yè)生涯狀況進(jìn)行評(píng)估。職業(yè)高原的最早研究者Ference等人用個(gè)案分析法提出了職業(yè)高原的概念，主要通過(guò)對(duì)員工本人及其上級(jí)主管的訪談將職業(yè)高原員工與非職業(yè)高原員工分開。Seloucm和Tremblay等人采用了任職時(shí)間對(duì)職業(yè)生涯高原進(jìn)行測(cè)量，規(guī)定如果員工在當(dāng)前職位上的任職時(shí)間達(dá)到或超過(guò)5年便判定其達(dá)到了職業(yè)生涯發(fā)展的高原期。Naer在其

5、研究中使用了年齡指標(biāo)對(duì)職業(yè)生涯高原進(jìn)行測(cè)量，規(guī)定年齡達(dá)到或超過(guò)40歲的員工便判定為職業(yè)生涯高原員工。Evnas和Gilbert在其研究中同樣使用了年齡指標(biāo)對(duì)職業(yè)生涯高原進(jìn)行測(cè)量。與Near的研究不同的是，他們規(guī)定39歲以下的員工就是非職業(yè)生涯高原員工，超過(guò)45歲就是職業(yè)生涯高原員工。Camazaz在研究中同時(shí)采用組織評(píng)估和員工自我評(píng)估的方法對(duì)職業(yè)生涯高原進(jìn)行測(cè)量。結(jié)果顯示，二者之間的一致性僅為50%。而Orpen認(rèn)為，如果一個(gè)員工在某一職位上工作的時(shí)間超過(guò)了他的前任員工在這一崗位上工作時(shí)間的平均值，那么他就是職業(yè)高原員工。2.2知覺測(cè)量隨著研究的深入，研究者把更多的指標(biāo)加入進(jìn)來(lái)，而且越來(lái)越多的

6、研究者更加注重主觀指標(biāo)，采用主觀知覺測(cè)量(自我陳述)的方法對(duì)職業(yè)高原進(jìn)行測(cè)量，這為職業(yè)高原的進(jìn)一步量化開辟了道路。Camazzaetal在其研究中讓員工自己判斷在將來(lái)晉升可能性的大小，從而判斷員工是否達(dá)到職業(yè)高原。Chao認(rèn)為員工個(gè)人認(rèn)為自己達(dá)到了職業(yè)高原狀態(tài)比組織所評(píng)價(jià)出來(lái)的職業(yè)高原更為重要，因?yàn)閭€(gè)人對(duì)職業(yè)高原的主觀感受對(duì)個(gè)人的態(tài)度和行為有更大的影響。Chao的這一理論和觀點(diǎn)引入了心理學(xué)的視角，為職業(yè)高原測(cè)量水平的提高創(chuàng)造了條件。 Joseph發(fā)展了測(cè)量職業(yè)高原的項(xiàng)目，使職業(yè)高原的測(cè)量涵蓋了與工作相關(guān)能力欠缺和個(gè)人愿望等原因造成的職業(yè)高原。與此同時(shí)，Milliman編制了層級(jí)高原和工作滿意高

7、原量表，在以后的研究中得到了廣泛的應(yīng)用，而且信度和效度也得到了進(jìn)一步的檢驗(yàn)。3.職業(yè)高原的成因?qū)τ诼殬I(yè)高原的成因，比較流行的有三因素說(shuō)和六因素說(shuō)。Tremblay把影響員工達(dá)到職業(yè)高原的因素劃分為三大因素:個(gè)人因素、家庭因素和組織因素。個(gè)人因素包括：年齡、受教育水平、前任員工的影響、人格因素、晉升愿望、上級(jí)的績(jī)效評(píng)價(jià)、工作投人、以前成功的工作經(jīng)驗(yàn)等；家庭因素則包括：家庭滿意感、家庭成員人數(shù)、配偶工作情況、個(gè)人家庭負(fù)擔(dān)等； 組織因素包括：組織結(jié)構(gòu)類型(金字塔式的、矩陣式的、扁平的或直線式等)與員工所處的職業(yè)路徑(技術(shù)業(yè)務(wù)路徑或行政管理路徑)。Feldman和Weitz認(rèn)為員工達(dá)到職業(yè)高原主要受六

8、大因素影響：個(gè)體的能力和技術(shù)、個(gè)體的需要和價(jià)值觀、壓力、內(nèi)部動(dòng)力、外部獎(jiǎng)勵(lì)、組織成長(zhǎng)。其實(shí)質(zhì)可分為二大因素:個(gè)人因素(個(gè)體的能力與技術(shù)、個(gè)體的需要與價(jià)值觀、壓力、內(nèi)部動(dòng)力)和組織因素(外部獎(jiǎng)勵(lì)、組織成長(zhǎng))。從整體上說(shuō)，三因素說(shuō)比六因素說(shuō)更為客觀，是對(duì)六因素說(shuō)的一種發(fā)展與深化。下面就從三因素的角度進(jìn)行分析：3.1個(gè)人因素個(gè)人因素包括員工的年齡、能力、人格特點(diǎn)等。（1）年齡。一般來(lái)說(shuō)，中年員工遇到職業(yè)高原的情況比較普遍。2040歲的階段，是人的奮斗期，而40歲后，除了少數(shù)人獲得進(jìn)入高階層的機(jī)會(huì)，其余的人則很難得到晉升，因此可能產(chǎn)生職業(yè)高原現(xiàn)象。另外，由于中年員工對(duì)新事物接收能力和創(chuàng)新、應(yīng)變能力較差

9、，因此更愿意任用年輕的有創(chuàng)造力的員工，這必然導(dǎo)致許多中年員工失去晉升機(jī)會(huì)。（2）能力。職業(yè)高原一般發(fā)生在職業(yè)生涯的維持期，此時(shí)員工已熟練地掌握了與工作相關(guān)的大部分的技能和信息，一旦缺乏進(jìn)一步獲取知識(shí)與提升技能的挑戰(zhàn)，也可能會(huì)出現(xiàn)職業(yè)高原現(xiàn)象。（3）人格特點(diǎn)。人格特點(diǎn)與職業(yè)高原也有一定關(guān)系。例如，個(gè)性激進(jìn)急躁的人，晉升的愿望可能較個(gè)性溫和的人要急切，產(chǎn)生職業(yè)高原的可能性較大；另外，有研究表明，外控型的員工較內(nèi)控型員工而言，對(duì)工作更不滿意，對(duì)工作的投入程度更低，因此發(fā)生職業(yè)高原的比例相對(duì)較大。3.2家庭因素家庭因素主要是指家庭滿意度、家庭生命周期等。（1）家庭滿意度。家庭滿意度高的員工，由于生活得

10、更幸福，且家庭事務(wù)牽扯的精力也相對(duì)較小，因此對(duì)工作會(huì)更有興趣、熱情和精力，發(fā)生職業(yè)高原的可能性要比家庭滿意度低的員工要小。（2）家庭生命周期。家庭生命周期與個(gè)人的職業(yè)生涯有密切聯(lián)系。家庭生命周期可以分為單身期、新婚期、滿巢期、空巢期、鰥寡期。單身期和新婚期由于沒有孩子的負(fù)擔(dān)，工作中的動(dòng)力較足。而滿巢期是家庭生命周期中家庭關(guān)系最復(fù)雜的階段。這時(shí)候員工在家庭中的責(zé)任重大：既要撫養(yǎng)、教育子女，還要贍養(yǎng)父母，同時(shí)還得顧及與配偶之間的關(guān)系。這些不僅要求個(gè)人對(duì)家庭在感情上有更多的投入，還需要有穩(wěn)定、可觀的收入，以承擔(dān)家庭經(jīng)濟(jì)責(zé)任。因此在滿巢期，員工家庭負(fù)擔(dān)重，一方面可能會(huì)把對(duì)工作的投入控制在一定水平上，花

11、更多的時(shí)間處理家庭關(guān)系；同時(shí)員工可能將注意力從工作本身轉(zhuǎn)移到組織的福利獎(jiǎng)酬上，較少關(guān)注工作創(chuàng)新及自身知識(shí)更新。這就導(dǎo)致了員工業(yè)績(jī)水平停滯不前，最終引致“職業(yè)高原”的出現(xiàn)。3.3組織因素結(jié)構(gòu)型職業(yè)高原現(xiàn)象的產(chǎn)生與組織方面的原因密切相關(guān)，主要包括組織結(jié)構(gòu)和職業(yè)路徑的影響：（1）組織結(jié)構(gòu)的限制?，F(xiàn)代的啟用多采用“金字塔”式組織結(jié)和扁平式結(jié)構(gòu)。在“金字塔”式組織結(jié)構(gòu)中，從下往上，各層級(jí)的人數(shù)逐級(jí)遞減。因此，在這種組織結(jié)構(gòu)中，員工越往上升，晉升機(jī)會(huì)越小。即使一些員工完全有能力勝任高一級(jí)職位，但組織能提供的這種職位太少，因此這些員工只能停留在原有職位上。這就造成了晉升的瓶頸，使一直得不到晉升的員工進(jìn)入“職

12、業(yè)高原期”。采用扁平式結(jié)構(gòu)的企業(yè)傾向于減少中層管理人員人數(shù)和裁減冗員，而這也使許多員工失去了進(jìn)一步晉升的機(jī)會(huì)，成為導(dǎo)致職業(yè)高原現(xiàn)象的一個(gè)原因。（2）職業(yè)路徑的影響。企業(yè)為員工提供的職業(yè)路徑的長(zhǎng)短與多寡對(duì)職業(yè)高原的產(chǎn)生有很重要的影響。一般來(lái)說(shuō)， 企業(yè)為員工提供的職業(yè)路徑越長(zhǎng)或者越多，員工遇到職業(yè)高原的可能性越少。4.應(yīng)對(duì)策略4.1個(gè)體方面4.1.1正確認(rèn)識(shí)自我，區(qū)分高原類型首先要分析自己面對(duì)職業(yè)高原的類型。如果是組織高原，則是不可避免的，應(yīng)當(dāng)積極調(diào)適自我，接受現(xiàn)實(shí)；如果感到工作內(nèi)容缺乏挑戰(zhàn)，則是內(nèi)容高原，應(yīng)當(dāng)通過(guò)自己的努力克服。4.1.2提高個(gè)人能力，挖掘自我潛能 在工作中，不斷利用各種機(jī)會(huì)去提

13、高自身的技術(shù)水平，不斷進(jìn)行職業(yè)培訓(xùn)去提升自我的職業(yè)素養(yǎng)，不斷接受挑戰(zhàn)性的任務(wù)去開發(fā)自我的潛能；在工作之余，努力學(xué)習(xí)新知識(shí)和新技術(shù)，不斷進(jìn)行充電，為以后的職業(yè)發(fā)展?fàn)幦「嗟闹鲃?dòng)性，獲得更多的發(fā)展機(jī)遇。4.1.3尋求上級(jí)反饋，認(rèn)識(shí)工作缺陷通過(guò)尋求上級(jí)的真實(shí)反饋，員工可以樹立正確的自我觀念，在認(rèn)識(shí)到自我優(yōu)勢(shì)的同時(shí)也能認(rèn)識(shí)到自身的劣勢(shì)，從而為全面提升自我謀求后續(xù)發(fā)展預(yù)先做好準(zhǔn)備。4.2組織方面4.2.1崗位輪換崗位輪換是使員工在同一水平的職位上輪換工作，通過(guò)多樣化的職業(yè)活動(dòng)，提高員工的工作新鮮感，避免職務(wù)專業(yè)化帶來(lái)的厭倦。無(wú)論員工原來(lái)多么有創(chuàng)造力，但是長(zhǎng)期從事某一項(xiàng)工作，大部分人都會(huì)產(chǎn)生厭煩感，最終都

14、會(huì)走照章辦事的老路。適當(dāng)?shù)膷徫惠啌Q能使員工保持對(duì)工作的敏感性和創(chuàng)造力。另外，有些員工在遭遇職業(yè)高原后，認(rèn)識(shí)到自己有從事其他工作的潛力，而崗位輪換能給這些員工提供一個(gè)發(fā)揮潛能的機(jī)會(huì)。此外，崗位輪換使處于職業(yè)高原期的員工對(duì)環(huán)境的適應(yīng)力增強(qiáng)，培養(yǎng)了員工多方面的能力，最終會(huì)提升員工的價(jià)值。4.2.2工作豐富化工作豐富化是指工作的縱向擴(kuò)張，它在工作中賦予員工更多的責(zé)任、自主權(quán)和控制權(quán)。工作豐富化能提供充分的反饋，以便使員工可以評(píng)價(jià)和改進(jìn)自己的工作。這種方法通過(guò)擴(kuò)大員工的工作自主權(quán)和加重責(zé)任而增加工作的吸引力，這樣可以減輕處于職業(yè)高原期的員工對(duì)工作的倦怠感和因晉升困難而產(chǎn)生的心理壓力。4.2.3實(shí)行寬帶薪

15、酬寬帶薪酬是指對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)以及薪酬變動(dòng)范圍重新組合，從而變成只有相對(duì)較少的幾個(gè)等級(jí)以及較寬的變動(dòng)范圍。寬帶薪酬有利于打破等級(jí)觀念、利于管理，并能推動(dòng)工作績(jī)效。實(shí)行寬帶薪酬后，績(jī)效工資和技能工資在整個(gè)薪酬中占據(jù)較大的份額。這樣一來(lái)，員工將專注于自身技能的提高與業(yè)績(jī)的改善，從而淡化對(duì)職位晉升的需求。寬帶薪酬使薪酬與崗位的聯(lián)系極度弱化，使向上晉升不再顯得那么重要，使更多的員工繞過(guò)了結(jié)構(gòu)高原障礙。4.2.4完善培訓(xùn)體系 針對(duì)職業(yè)高原期的員工，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)他們不同的狀況和需求采取不同的方針和方式對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)。例如，對(duì)于要求改變工作性質(zhì)的員工，應(yīng)該實(shí)施轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)，使其掌握新崗位的工作技能；對(duì)于知識(shí)技術(shù)老化

16、但仍有進(jìn)取心的員工應(yīng)該實(shí)施定期培訓(xùn)以更新知識(shí)，幫助其提高工作效率。完善企業(yè)培訓(xùn)體系一方面可以提高組織的工作績(jī)效和增加組織的靈活性，另一方面可以提高員工的工作技能和拓寬員工的工作范圍，從而最終提高員工自我認(rèn)同感，增加工作滿意度。4.2.5采用多樣化的獎(jiǎng)勵(lì)方式長(zhǎng)久以來(lái)組織采用職位晉升和金錢獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)認(rèn)可員工績(jī)效。事實(shí)上，對(duì)員工的績(jī)效與工作努力程度進(jìn)行認(rèn)可的手段多種多樣，可以采用多種儀式進(jìn)行表彰。 例如，在組織內(nèi)部的合適場(chǎng)合對(duì)下屬進(jìn)行口頭表?yè)P(yáng)或書面表?yè)P(yáng)，將月度優(yōu)秀員工的照片刊登在公司的宣傳欄里，對(duì)工作成就突出的員工頒發(fā)特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)或進(jìn)行物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)等。這些措施的靈活運(yùn)用必然會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生正面的激勵(lì)效果，使更多的員工獲得