企業(yè)溝通案例

1、危機管理中的溝通案例背景介紹：原山東省 * 集團下轄 * 酒廠、 * 果蔬有限責任公司、金鄉(xiāng)縣* 酒業(yè)銷售公司、 * 純凈水、 * 包裝印刷有限責任公司等企業(yè)。2003年，隨著白酒市場的萎縮和企業(yè)資金的流轉(zhuǎn)的困難，山東省 * 集團的工作陷入困境，員工工資發(fā)放都成了困難，除銀行貸款外，還拖欠供應(yīng)商貨款6千萬元，其中最大的一家是原酒供應(yīng)商，欠款金額達到了2千4百萬元，由于山東省* 集團資金周轉(zhuǎn)困難， 供應(yīng)商都不愿再行賒欠，而其所有資產(chǎn)相加也無法全額還款。這樣企業(yè)只有兩條路可以走，一條是宣布破產(chǎn)，另一條是拖著，由于 * 集團在1993年生產(chǎn)改型的時候欠了縣財政1千2百萬元，至今也沒有還清，所以 縣政

2、府的批示是不得破產(chǎn)，另想辦法。另一方面供應(yīng)商也想能多收回些欠款， 所以兩家企業(yè)協(xié)商成立一個新的公司，以山東省 * 集團庫存商品和未抵押的生產(chǎn)流水線做價576萬元，沖抵供應(yīng)商的欠款576萬元，作為其出資，然后用原銷售公司總經(jīng)理的一輛帕薩特折價24萬元，作為山東金鄉(xiāng)* 銷售公司的出資，于2003年12月 1日成立了山東*有限公司 。新公司成立伊始，按照協(xié)議全員接收了原* 集團除了獨立出去的金德果蔬公司的人員外的所有人員，包括離退休人員 76人，內(nèi)退人員178人，病退人員15人，和其他情況未上班的人員61人，和在崗職工589人，合計919人。但人事管理權(quán)還在* 酒廠，新公司的人事管理只做日常內(nèi)部人員

3、調(diào)整，這樣新公司一成立就沒有和 * 酒廠完全脫離關(guān)系，為以后的人事管理造成了很大的麻煩。為了節(jié)約和充分利用人力資源，公司的董事長在2004年5月份和* 酒廠簽 署了一項關(guān)于人事方面的協(xié)議，協(xié)議規(guī)定： * 酒業(yè)有限公司將人員的工資福 利 、工、青、婦聯(lián)的活動經(jīng)費包干給* 酒廠由 * 酒廠決定是否發(fā)放工資。由于公司的員工的檔案和關(guān)系都在* 酒廠。在此包干合同之后， * 酒廠為了解決它以前的遺留問題，就為原來答應(yīng)的老職工的子女轉(zhuǎn)了正，準備從2004年一月一日起開始為這23個人交養(yǎng)老保險金 ，但由于兩個單位原來的協(xié)議上的內(nèi)容不包括此項內(nèi)容， * 酒 業(yè)有限公司對此項 開 支不與支付。而* 酒廠人事部門

4、就在職工內(nèi)部散布新公司不于繳納養(yǎng)老保險 金的消息，人心浮動。涉及人員：人力資源部門經(jīng)理李蘇除了分管人力資源外，還主管內(nèi)部行政管理、企業(yè)管理、宣傳媒體等工作。李蘇上班六年了，做過原集團銷售的市場調(diào)研、生產(chǎn)輔助部門的統(tǒng)計、企業(yè)管理部門的副處長工作，在企業(yè)管理過程中嚴格執(zhí)行集團的規(guī)章制度，處事果斷公正，在職工中很有威信，有說服力，但沒有從事人力資源管理工作的經(jīng)驗。公司總經(jīng)理張明原是* 集團銷售公司的總經(jīng)理性格溫和大度，為人寬厚。對人際關(guān)系 , 很重視。在職工中的風評很 好。在和* 酒廠的關(guān)系上，一直想照顧* 酒廠，在人事管理委托 * 酒廠管理的問題上起了主導作用。山東省 * 酒廠勞動人事處處長曾來才

5、，轉(zhuǎn)業(yè)軍人，現(xiàn)為山東省* 酒廠紀檢委書記兼人事處處長，有多年的人事管理經(jīng)驗，但為人不夠正直，為職工辦 事 不力，經(jīng)常收受職工送禮，有時甚至索要賄賂。由于新公司一直沒有接手完全的人事管理，而是委托給* 酒廠管理，公司大部分職工所在的生產(chǎn)和裝酒車間的工人沒有歸屬感，沒有分清山東省 * 酒 廠和山東 * 酒業(yè)有限公司是兩個獨立的法人，互不相干，而是認為山東 * 酒業(yè) 有限公司和山東省 * 酒廠是一家人，老板不過是想在這里賺錢，不會管職工的 死 活。山東 * 酒業(yè)有限公司的領(lǐng)導也沒有認識到這個問題會很嚴重，做為山東*酒業(yè)有限公司總經(jīng)理的張明，也一再在公開的場合強調(diào)兩個公司的依存關(guān)系，強調(diào)山東省* 酒廠

6、對新公司的重要作用，在人事問題上，他要求李蘇除了日常在崗人員的調(diào)整外，其他管理都交給* 酒 廠勞動人事處處理。而這也在一定程度上造成了干部和職工對人力資源管理輕視，李蘇的人力資源工作很難完全開展。事件：山東 * 酒業(yè)有限公司運行一年下來，管理成本每月都在150萬元左右，其中人力成本每月的開支都在80萬元以上，新公司董事會和* 酒廠廠部協(xié)同決議讓 38歲以上的女工和40歲以上男工離崗休息，實行發(fā)放基本生活費、強制休息的方式。在2005年2月 27日，以兩公司 聯(lián) 合紅頭文件的形式下發(fā)了相關(guān)的規(guī)根據(jù)職工的檔案，符合條件的有78人，規(guī)定一下發(fā)就引起了喧然大波。按規(guī)定要求，在2003年3月 20日前，

7、相關(guān)人員到新公司人力資源部門辦理相應(yīng)手人力資源部門擠滿了要討個說法的職工，由于李蘇不屬于新公司董事會成員，未能參加決議會議，這件事情也打她了措手不及，一方面要安撫職工的情緒，另一方面要說服職工按聯(lián)席會議決議執(zhí)行。由于職工在新公司人力資源部門得不到除了文件規(guī)定以外的其他信息，職工就到 * 酒廠人事部門去探聽消 息 ， 回來之后就對李蘇說，這次的決議山東省 * 酒廠本來持反對意見，但迫于新公 司董事會的壓力才答應(yīng)的，新公司拿工人不當人，想咋辦咋辦，凡是按規(guī)定推 行的人員都是四川人的走狗，老板違反了原來兩家全員接收的協(xié)議，不能饒了 他，老板還要把公司賣了，不在山東做了，賣了東西就撤資等等，職工情緒

8、非 常激 動。李蘇就協(xié)議的執(zhí)行去詢問總經(jīng)理張明如何處理，張明說：公司的決議不是兒戲，一定要堅決執(zhí)行。李蘇反映了職工所說的問題，張總非常生氣，要求李蘇盡快把職工的情緒安定下來。李蘇就帶領(lǐng)她手的員工和各部門中層干部協(xié)商如何說服，并在2005年3月 10日和各部門的管理人員下車間和分廠去說服相關(guān)人員。而由 * 酒廠傳來的小道消息愈演愈烈，職工的情緒越來越激動，李蘇疲于奔命，但由于涉及人員都是原公司的老職工，說服工作非常困難，而別的部門的管理人員在“走狗“的罵聲中都不是那么積極的去維護新公司的管理，李蘇還要說服他們，由于人力資源管理一向沒有受到重視，所以她的話也越來越?jīng)]有說服力。到 3月 15日，相關(guān)

9、人員就到總經(jīng)理辦公室 去討說法，由于他們要求休息的人員工資和在崗人員的工資一樣，不能只發(fā)放生活費用，還有部分職工要求休息可以，但要安排其子女上班等?？偨?jīng)理張明很生氣，拒絕了他們的要求并試圖說服他們，當天職工沒有大的情緒波動，到 3月 18日，所有相關(guān)職工都到縣政府去上訪，要求縣政府出面處理，不能讓國有企業(yè)職工隨意休息?？h政府以穩(wěn)定第一為理由，要求公司改變原來的規(guī)定，公司董事會和 * 酒廠聯(lián)席會議也不了了之，規(guī)定流產(chǎn)了！在 3月 27日，公司的生產(chǎn)和裝酒車間的 全 體生產(chǎn)和裝酒人員到新公司人力資源部門要求新公司接收職工的薪資管理和保險金等工作事宜和山東省 * 酒 廠脫離開來。由于董事會的出而爾反

10、爾，李蘇在職工中的威信下降，無論李蘇怎么解釋和安撫，職工就是不相信，在人事部門的辦公室和辦公大樓里圍著不肯走，也不去工作。李蘇終于忍不住哭了，跑到總經(jīng)理辦公室要求辭職！ 問題:一、請分析在此案例中，山東* 酒業(yè)有限公司存在哪些溝通問題？二、如果你作為公司總經(jīng)理，如何在危機事件中做好溝通？三、假如你是李蘇，請設(shè)計一個能達到收回人力資源管理權(quán)利的溝通方案。案例分析一、請分析在此案例中，山東* 酒業(yè)有限公司存在哪些溝通問題？答： 1、就公司成立及其和 * 酒廠的關(guān)系 處理方面上沒有和職工及時有效的溝通，造成了職工疑問和困惑。新公司成立實際上是一種體制的變革，在這種體制的變革背后，深層次的原因是社會大

11、市場環(huán)境和行業(yè)環(huán)境，國家政策的調(diào)整的結(jié)果，變革是適應(yīng)市場和公司生存和發(fā)展的要求的，這種體制的變革要帶動企業(yè)組織機構(gòu)和管理模式的變革，公司應(yīng)該在成立起初就做好職工的思想工作，為以后的變革奠定思想基礎(chǔ)。 2 、就公司規(guī)定下發(fā)問題上，既 沒 有和中層管理人員溝通好，要求他們做好職工安撫工作，也沒有征求職工的意見，就以強制性的命令下發(fā)規(guī)定，給本來就人心不穩(wěn)的職工造成了極大的心理歸宿無靠的恐慌。強制職工離崗休息實際上也一種變革，是觸及各個方面的利益的時期，變革行為之前應(yīng)該有調(diào)查和動員的工作，事前的溝通，包括正式和非正式的溝通都是必要的，了解管理人員和職工在利益上有什么改動，應(yīng)該怎么去平衡需離崗休息人員的

12、利益 。，管 理人員的工作 應(yīng) 當如何開展，這些溝通工作都需要比較謹慎和細致。3、就新公司和* 酒廠的問題上，沒有明 確溝通和確定雙方的權(quán)利義務(wù)，造成了處理突發(fā)事件時的推卸責任。由于在雙方協(xié)議的執(zhí)行過程中，雙方產(chǎn)生了利益上的沖突，而新公司領(lǐng)導層對此中沖突認識不足，未能更好的協(xié)調(diào)處理，就造成了出現(xiàn)突發(fā)事件時， * 酒廠一推了知。4、對危機事件的處理上，公司決策人員 未和中層管理人員及時溝通，造成了事件的擴大。一旦出現(xiàn)危機事件，公司決策人員應(yīng)該及時收集信息，和基層管理人員及時溝通，積極尋求各種方式防止事件的發(fā)展和擴大。5、人力資源部門在危機事件中，應(yīng)該作好上通下達的工作，和上下級都要溝通，不應(yīng)該自

13、己獨立承擔，力有不待應(yīng)及時和總經(jīng)理溝通，尋求支持和幫助。 二、如果你作為公司總經(jīng)理，如何在危機事件中做好溝通？1、在改革之前，就改革有可能引起的危機和公司高層和中層管理人員進行充分的討論和制定事前的預(yù)防和引導措施。2、就涉及外包人力資源管理的情況下，和外包單位就具體的權(quán)利和義務(wù)進行溝通和協(xié)商，應(yīng)該就具體產(chǎn)生的危機問題要求外包單位協(xié)助解決，不能只依賴 本公司的人事管理部門。3、當產(chǎn)生危機問題時，總經(jīng)理應(yīng)該和各部門進行充分的正式溝通，明確態(tài)度，果斷處理，不要逃避和拖延，拖延問題的后果就是問題變的不可收拾。4、在下達問題指示時，應(yīng)該盡可能的多了解事態(tài)的發(fā)展和狀態(tài)，不應(yīng)該簡單的以命令的形式進行溝通。5

14、、在危機事件的發(fā)展過程中，應(yīng)該主動要求下屬就問題的解決方式和發(fā)展方向進行詳盡的匯報，并商討和決定要采取的措施。三、假如你是李蘇，請設(shè)計一個能達到收回人力資源管理權(quán)利的溝通方案。收回人力資源管理權(quán)利的優(yōu)勢：1、所有的人力資源管理權(quán)在新公司，職工會有歸屬感，能夠提高生產(chǎn)率。2、少了扯皮現(xiàn)象，管理起來能更好的適應(yīng)新的組織機構(gòu)的要求。3、能夠清晰的了解所有職工的情況，也為進一步的人力資源改革打下基礎(chǔ)。4、就人員問題可以節(jié)約資金5、職工的要求，人心所向。收回人力資源管理權(quán)利的劣勢：1、力資源管理要增加人手，多一份管理人員的開支。2、本身對人力資源不太熟悉，不但會有過渡期，而且很難在短時間內(nèi)達到好的效果。

15、3、要收回人力資源管理權(quán)利，會觸及* 酒廠的即得利益，得罪* 酒廠，為相關(guān)文件和檔案的轉(zhuǎn)接上制造麻煩。4、可能會是間接的反對了總經(jīng)理張明的決定，張明可能不會支持。在分析了相關(guān)的優(yōu)劣勢以后，制定如下的溝通方案：1、私下和董事長溝通，就過去一年人力 資源外包會帶來的管理費用的居高不下和人力資源管理權(quán)利收回后每個月的費用做個預(yù)算，對比。方式：私下，較輕松的場合，不能有外力干擾。目的：董事長私下和總經(jīng)理就人力資源管理費用的降低討論各種方法。2、對由* 酒廠以前引起的遺留問題消 極處理，并時不時到總經(jīng)理處報告各方矛盾和討教工作方式，轉(zhuǎn)移矛盾的焦點到 * 酒廠和新公司董事會的矛盾上。 方式：非正式或半正式的場合，和總經(jīng)理溝通應(yīng)以討教的方式，討論，并引導 其的思路向收回人力資源管理權(quán)利的方向轉(zhuǎn)移。要循序漸進，不得急躁，以免 欲速則不達。目的：改變總經(jīng)理就人力資源管理的觀點和看法。3、半正式和總經(jīng)理就人力資源管理權(quán)利 收回溝通，做詳細的報告。方式：半正式場合，有備而來。注意溝通的用詞和態(tài)度。不能說服，只能引 導 。不得被打擾。目的：總經(jīng)理接受報告4、在非