第三章組織結(jié)構(gòu)類型新

1、章組織結(jié)構(gòu)類型章組織結(jié)構(gòu)類型節(jié)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)類型節(jié)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)類型節(jié)新型組織結(jié)構(gòu)類型節(jié)新型組織結(jié)構(gòu)類型第一節(jié)第一節(jié) 傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)類型傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)類型 一、直線制結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)n一種低復(fù)雜性、低正規(guī)化和職權(quán)高度集一種低復(fù)雜性、低正規(guī)化和職權(quán)高度集中的組織結(jié)構(gòu)，在小企業(yè)中廣泛應(yīng)用。中的組織結(jié)構(gòu)，在小企業(yè)中廣泛應(yīng)用。n這種組織結(jié)構(gòu)扁平，僅有兩三個(gè)縱向?qū)舆@種組織結(jié)構(gòu)扁平，僅有兩三個(gè)縱向?qū)哟危瑔T工隊(duì)伍松散，決策集中于一人。次，員工隊(duì)伍松散，決策集中于一人。 n優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、權(quán)力集中、指揮統(tǒng)一、結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、權(quán)力集中、指揮統(tǒng)一、決策迅速。決策迅速。廠長(zhǎng)廠長(zhǎng)車間車間車間車間班組班組班組班組班組班組班組班組直

2、線制組織直線制組織n缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：1 1、直線指揮和職能管理不分直線指揮和職能管理不分；2 2、專業(yè)管理水平低；、專業(yè)管理水平低；3 3、橫向信息溝通較困難。、橫向信息溝通較困難。n適用：適用：規(guī)模較小、任務(wù)單一、人員較少規(guī)模較小、任務(wù)單一、人員較少的組織如新辦企業(yè)、專賣店、方便店等。的組織如新辦企業(yè)、專賣店、方便店等。二、職能型組織結(jié)構(gòu)二、職能型組織結(jié)構(gòu)n特點(diǎn)：按職能實(shí)行專業(yè)化分工，設(shè)置假設(shè)干職特點(diǎn)：按職能實(shí)行專業(yè)化分工，設(shè)置假設(shè)干職能機(jī)構(gòu)，把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給職能機(jī)能機(jī)構(gòu)，把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給職能機(jī)構(gòu)，各職能機(jī)構(gòu)在其業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)單位下構(gòu)，各職能機(jī)構(gòu)在其業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)單位下達(dá)

3、命令和指示，直接指揮下級(jí)單位。達(dá)命令和指示，直接指揮下級(jí)單位。 n優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：1 1、適應(yīng)了社會(huì)化大生產(chǎn)分工合作的要、適應(yīng)了社會(huì)化大生產(chǎn)分工合作的要求，提高了專業(yè)化管理水平；求，提高了專業(yè)化管理水平；n 2 2、由于吸收了專業(yè)人員參加管理，減輕了、由于吸收了專業(yè)人員參加管理，減輕了直線領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負(fù)擔(dān)。直線領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負(fù)擔(dān)。廠長(zhǎng)廠長(zhǎng)職能科室職能科室職能科室職能科室車間車間車間車間車間車間職能小組職能小組職能小組職能小組班組班組班組班組班組班組職能制組織職能制組織n缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：n1 1、實(shí)行多頭領(lǐng)導(dǎo)，違背了統(tǒng)一指揮的原那么。、實(shí)行多頭領(lǐng)導(dǎo)，違背了統(tǒng)一指揮的原那么。n2 2、不利于明確劃分直線

4、領(lǐng)導(dǎo)人員和職能機(jī)構(gòu)、不利于明確劃分直線領(lǐng)導(dǎo)人員和職能機(jī)構(gòu)的職責(zé)和權(quán)限。的職責(zé)和權(quán)限。n3 3、各職能機(jī)構(gòu)往往都從本部門工作出發(fā)，不、各職能機(jī)構(gòu)往往都從本部門工作出發(fā)，不能相互配合，橫向聯(lián)系差，環(huán)境適應(yīng)性差；能相互配合，橫向聯(lián)系差，環(huán)境適應(yīng)性差；n4 4、受各職能部門狹窄的專業(yè)知識(shí)限制，難以、受各職能部門狹窄的專業(yè)知識(shí)限制，難以培養(yǎng)出培養(yǎng)出“多面手式的管理通才。多面手式的管理通才。 n適用：任務(wù)較復(fù)雜的社會(huì)管理組織和生產(chǎn)技術(shù)適用：任務(wù)較復(fù)雜的社會(huì)管理組織和生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜、各項(xiàng)管理需要具有專門知識(shí)的企業(yè)組織。復(fù)雜、各項(xiàng)管理需要具有專門知識(shí)的企業(yè)組織。三、直線職能制n簡(jiǎn)稱簡(jiǎn)稱U U型結(jié)構(gòu)，綜合直線制和

5、職能制兩種類型型結(jié)構(gòu)，綜合直線制和職能制兩種類型組織特點(diǎn)而形成的組織結(jié)構(gòu)形式。組織特點(diǎn)而形成的組織結(jié)構(gòu)形式。n起源于起源于2020世紀(jì)初法約爾擔(dān)任一家法國(guó)煤礦公司世紀(jì)初法約爾擔(dān)任一家法國(guó)煤礦公司總經(jīng)理時(shí)所建立的組織結(jié)構(gòu)形式，又稱法約爾總經(jīng)理時(shí)所建立的組織結(jié)構(gòu)形式，又稱法約爾模型。模型。n它與直線制的區(qū)別就在于設(shè)置了職能機(jī)構(gòu)；與它與直線制的區(qū)別就在于設(shè)置了職能機(jī)構(gòu)；與職能制的區(qū)別在于，職能機(jī)構(gòu)只是作為直線管職能制的區(qū)別在于，職能機(jī)構(gòu)只是作為直線管理者的參謀和助手，它們不具有對(duì)下屬直接進(jìn)理者的參謀和助手，它們不具有對(duì)下屬直接進(jìn)行指揮的權(quán)力。行指揮的權(quán)力。廠長(zhǎng)廠長(zhǎng)職能科室職能科室職能科室職能科室車間

6、主任車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任職能小組職能小組職能小組職能小組班組班組班組班組班組班組直線職能制組織直線職能制組織n特點(diǎn)：特點(diǎn)：按照企業(yè)運(yùn)行中所必須的功能劃按照企業(yè)運(yùn)行中所必須的功能劃分部門和設(shè)置機(jī)構(gòu)，實(shí)行專業(yè)分工，以分部門和設(shè)置機(jī)構(gòu)，實(shí)行專業(yè)分工，以強(qiáng)化專業(yè)管理。這種組織結(jié)構(gòu)形式，把強(qiáng)化專業(yè)管理。這種組織結(jié)構(gòu)形式，把企業(yè)管理結(jié)構(gòu)和人員分為兩類：一類是企業(yè)管理結(jié)構(gòu)和人員分為兩類：一類是直線指揮機(jī)構(gòu)和人員，一類是職能機(jī)構(gòu)直線指揮機(jī)構(gòu)和人員，一類是職能機(jī)構(gòu)和人員。和人員。 n優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：1 1、按職能劃分部門，其職責(zé)容易明確規(guī)定；、按職能劃分部門，其職責(zé)容易明確規(guī)定；2 2、管理人員

7、都固定歸屬于一個(gè)職能機(jī)構(gòu)，、管理人員都固定歸屬于一個(gè)職能機(jī)構(gòu)，有利于整個(gè)組織系統(tǒng)的穩(wěn)定；有利于整個(gè)組織系統(tǒng)的穩(wěn)定；3 3、部門實(shí)行專業(yè)分工，可提高工作效率，、部門實(shí)行專業(yè)分工，可提高工作效率，強(qiáng)化專業(yè)管理；強(qiáng)化專業(yè)管理；4 4、管理權(quán)力高度集中，便于高層管理者有、管理權(quán)力高度集中，便于高層管理者有效控制。效控制。n缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：1 1、橫向協(xié)調(diào)差。橫向協(xié)調(diào)差。高度分工使各職能部門各司其高度分工使各職能部門各司其職，往往片面強(qiáng)調(diào)本部門工作的重要性，因此職，往往片面強(qiáng)調(diào)本部門工作的重要性，因此易造成各部門之間的磨擦和內(nèi)耗。易造成各部門之間的磨擦和內(nèi)耗。2 2、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)重。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)重。由于組織

8、高度集權(quán)，各部由于組織高度集權(quán)，各部門之間的橫向溝通協(xié)調(diào)只有通過企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)門之間的橫向溝通協(xié)調(diào)只有通過企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)才能解決，領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)過重，難免顧此失彼。才能解決，領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)過重，難免顧此失彼。3 3、各部門專業(yè)分工，不利于培養(yǎng)全面的管理人各部門專業(yè)分工，不利于培養(yǎng)全面的管理人才。才。n適用：適用： 這種組織形式保持了直線制集中統(tǒng)一指這種組織形式保持了直線制集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又具有職能分工專業(yè)化的長(zhǎng)揮的優(yōu)點(diǎn)，又具有職能分工專業(yè)化的長(zhǎng)處。是一種普遍適用的組織形式，我國(guó)處。是一種普遍適用的組織形式，我國(guó)大多數(shù)企業(yè)和一些非營(yíng)利組織經(jīng)常采用大多數(shù)企業(yè)和一些非營(yíng)利組織經(jīng)常采用這種組織形式。這種組織形式。

9、董事長(zhǎng)董事長(zhǎng)總經(jīng)理總經(jīng)理印刷部印刷部業(yè)務(wù)主管業(yè)務(wù)主管車間主任車間主任業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員工人工人印材一部印材一部營(yíng)業(yè)員營(yíng)業(yè)員記帳員記帳員印材二部印材二部印材三部印材三部制卡部制卡部印刷設(shè)備部印刷設(shè)備部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部行政部行政部設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)師業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)師 會(huì)會(huì) 計(jì)計(jì) 出納出納甘肅某民營(yíng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖甘肅某民營(yíng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖四、事業(yè)部制四、事業(yè)部制n于上世紀(jì)于上世紀(jì)2020年代由通用汽車公司斯隆創(chuàng)立，又年代由通用汽車公司斯隆創(chuàng)立，又稱斯隆模型。是在大型企業(yè)中，實(shí)行分權(quán)式的稱斯隆模型。是在大型企業(yè)中，實(shí)行分權(quán)式的多分支單位的組織結(jié)構(gòu)形式，簡(jiǎn)稱多分支單位的組織結(jié)構(gòu)形式，簡(jiǎn)稱M M型結(jié)構(gòu)。型

10、結(jié)構(gòu)。n特點(diǎn)：特點(diǎn)：1 1、在最高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)下，按地區(qū)、市場(chǎng)或、在最高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)下，按地區(qū)、市場(chǎng)或商品設(shè)立事業(yè)部，各事業(yè)部有相對(duì)獨(dú)立的責(zé)任商品設(shè)立事業(yè)部，各事業(yè)部有相對(duì)獨(dú)立的責(zé)任和權(quán)利。和權(quán)利。2 2、事業(yè)部依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略方針和決策實(shí)行分權(quán)、事業(yè)部依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略方針和決策實(shí)行分權(quán)化的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。化的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。3 3、各事業(yè)部是利潤(rùn)中心，實(shí)行獨(dú)立的財(cái)務(wù)、各事業(yè)部是利潤(rùn)中心，實(shí)行獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算，總部一般按事業(yè)部盈利多少?zèng)Q定核算，總部一般按事業(yè)部盈利多少?zèng)Q定對(duì)其獎(jiǎng)懲。對(duì)其獎(jiǎng)懲。4 4、企業(yè)戰(zhàn)略方針確定和重大決策集中在最、企業(yè)戰(zhàn)略方針確定和重大決策集中在最高層。高層。5 5、但事業(yè)部的獨(dú)立性是相

11、對(duì)的，不是獨(dú)立、但事業(yè)部的獨(dú)立性是相對(duì)的，不是獨(dú)立的法人，只是總部的分支機(jī)構(gòu)。事業(yè)部的法人，只是總部的分支機(jī)構(gòu)。事業(yè)部?jī)?nèi)通常又是一個(gè)內(nèi)通常又是一個(gè)U U型結(jié)構(gòu)。型結(jié)構(gòu)。 公司公司職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)事業(yè)部事業(yè)部A事業(yè)部事業(yè)部B事業(yè)部事業(yè)部C職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)工廠工廠工廠工廠工廠工廠事業(yè)部制組織事業(yè)部制組織職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)n優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：n1 1各事業(yè)部在經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)擁有較大自主權(quán)，各事業(yè)部在經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)擁有較大自主權(quán)，可根據(jù)實(shí)際情況迅速做出反響；可根據(jù)實(shí)際情況迅速做出反響；n2 2有利于高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常管理事務(wù)，關(guān)有利于高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常管理事務(wù)，關(guān)注于公司整體開展戰(zhàn)略；注于公司整體開展戰(zhàn)略

12、；n3 3有利于培養(yǎng)全面開展的高級(jí)管理人才；有利于培養(yǎng)全面開展的高級(jí)管理人才；n4 4有利于把聯(lián)合化和專業(yè)化結(jié)合起來(lái)。有利于把聯(lián)合化和專業(yè)化結(jié)合起來(lái)。n5 5每個(gè)事業(yè)部都是一個(gè)利潤(rùn)中心，總公司每個(gè)事業(yè)部都是一個(gè)利潤(rùn)中心，總公司可以從每個(gè)中心的盈虧獲知其業(yè)績(jī)?？梢詮拿總€(gè)中心的盈虧獲知其業(yè)績(jī)。 n缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：n1 1各事業(yè)部自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，易只考各事業(yè)部自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，易只考慮自身利益，無(wú)視整個(gè)企業(yè)的利益；慮自身利益，無(wú)視整個(gè)企業(yè)的利益；n2 2公司與各事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊，用人公司與各事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊，用人較多，費(fèi)用較大。較多，費(fèi)用較大。n適用：企業(yè)規(guī)模較大，產(chǎn)品種類較多，各種產(chǎn)適用

13、：企業(yè)規(guī)模較大，產(chǎn)品種類較多，各種產(chǎn)品之間的工藝差異也較大，市場(chǎng)條件變化較快，品之間的工藝差異也較大，市場(chǎng)條件變化較快，要求適應(yīng)性比較強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)或跨國(guó)公司。要求適應(yīng)性比較強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)或跨國(guó)公司。n.案例下載案例下載 柯達(dá)柯達(dá).doc.doc五、矩陣制五、矩陣制 n前面提到的各種結(jié)構(gòu)都存在一個(gè)共同的缺點(diǎn)，前面提到的各種結(jié)構(gòu)都存在一個(gè)共同的缺點(diǎn)，就是橫向溝通比較困難，缺乏彈性。為克服這就是橫向溝通比較困難，缺乏彈性。為克服這些缺點(diǎn)，在企業(yè)中根據(jù)產(chǎn)品工程或某些專門任些缺點(diǎn)，在企業(yè)中根據(jù)產(chǎn)品工程或某些專門任務(wù)成立跨部門的專門機(jī)構(gòu)，這樣形成的組織結(jié)務(wù)成立跨部門的專門機(jī)構(gòu)，這樣形成的組織結(jié)構(gòu)即為

14、矩陣制。構(gòu)即為矩陣制。n是因其形態(tài)如橫、縱排列的矩形而得名。是因其形態(tài)如橫、縱排列的矩形而得名。n在這種組織中，每個(gè)成員既要接受垂直部門的在這種組織中，每個(gè)成員既要接受垂直部門的領(lǐng)導(dǎo)，又要在執(zhí)行某項(xiàng)任務(wù)時(shí)接受工程負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)，又要在執(zhí)行某項(xiàng)任務(wù)時(shí)接受工程負(fù)責(zé)人的指揮。的指揮。 總經(jīng)理總經(jīng)理職能部門職能部門1職能部門職能部門2職能部門職能部門3A工程小組工程小組B工程小組工程小組C工程小組工程小組矩陣制組織矩陣制組織n優(yōu)點(diǎn)：靈活性和適應(yīng)性較強(qiáng)，有利于加強(qiáng)各職優(yōu)點(diǎn)：靈活性和適應(yīng)性較強(qiáng)，有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作和配合，并且有利于開發(fā)新能部門之間的協(xié)作和配合，并且有利于開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品和激發(fā)組織

15、成員的創(chuàng)造性。技術(shù)、新產(chǎn)品和激發(fā)組織成員的創(chuàng)造性。n缺點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性較差，雙重職權(quán)關(guān)系容缺點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性較差，雙重職權(quán)關(guān)系容易引起沖突，同時(shí)還可能導(dǎo)致工程經(jīng)理過多、易引起沖突，同時(shí)還可能導(dǎo)致工程經(jīng)理過多、機(jī)構(gòu)臃腫的弊端。機(jī)構(gòu)臃腫的弊端。n適用：科研、設(shè)計(jì)、規(guī)劃工程等創(chuàng)新性較強(qiáng)的適用：科研、設(shè)計(jì)、規(guī)劃工程等創(chuàng)新性較強(qiáng)的工作或者單位。工作或者單位。 六、多維立體型組織結(jié)構(gòu)六、多維立體型組織結(jié)構(gòu)n在矩陣組織結(jié)構(gòu)的根底上再增加一些內(nèi)容，就在矩陣組織結(jié)構(gòu)的根底上再增加一些內(nèi)容，就形成了多維立體結(jié)構(gòu)。如在產(chǎn)品和地區(qū)構(gòu)成的形成了多維立體結(jié)構(gòu)。如在產(chǎn)品和地區(qū)構(gòu)成的矩陣組織根底上，再增加按職能劃分的管理

16、機(jī)矩陣組織根底上，再增加按職能劃分的管理機(jī)構(gòu)，就構(gòu)成了三維立體結(jié)構(gòu)。構(gòu)，就構(gòu)成了三維立體結(jié)構(gòu)。 n美國(guó)生產(chǎn)化學(xué)和塑料產(chǎn)品的道美國(guó)生產(chǎn)化學(xué)和塑料產(chǎn)品的道- -科寧公司采取科寧公司采取了四維立體組織形式，在產(chǎn)品經(jīng)理和職能經(jīng)理了四維立體組織形式，在產(chǎn)品經(jīng)理和職能經(jīng)理的矩陣上又增加了營(yíng)業(yè)經(jīng)理與市場(chǎng)經(jīng)理。設(shè)立的矩陣上又增加了營(yíng)業(yè)經(jīng)理與市場(chǎng)經(jīng)理。設(shè)立了營(yíng)業(yè)委員會(huì)，由研究、生產(chǎn)、銷售、技術(shù)效了營(yíng)業(yè)委員會(huì)，由研究、生產(chǎn)、銷售、技術(shù)效勞以及開展部門的代表形成，還包括有關(guān)本錢勞以及開展部門的代表形成，還包括有關(guān)本錢與經(jīng)濟(jì)物價(jià)方面的專家。與經(jīng)濟(jì)物價(jià)方面的專家。n適合于跨國(guó)公司或者跨地區(qū)的大公司。適合于跨國(guó)公司或者跨

17、地區(qū)的大公司。七、混合式組織結(jié)構(gòu)七、混合式組織結(jié)構(gòu) n事實(shí)上很少有哪家企業(yè)是單純采用一種事實(shí)上很少有哪家企業(yè)是單純采用一種結(jié)構(gòu)類型的，采用兩種以上組合方式的結(jié)構(gòu)類型的，采用兩種以上組合方式的稱為混合式結(jié)構(gòu)。稱為混合式結(jié)構(gòu)。總裁總裁市場(chǎng)副總裁市場(chǎng)副總裁研發(fā)副總裁研發(fā)副總裁銷售總經(jīng)理銷售總經(jīng)理生產(chǎn)副總裁生產(chǎn)副總裁廣告總經(jīng)理廣告總經(jīng)理中國(guó)總部中國(guó)總部東南亞分部東南亞分部北美分部北美分部澳洲分部澳洲分部彩電事業(yè)部彩電事業(yè)部洗衣機(jī)事業(yè)部洗衣機(jī)事業(yè)部冰箱事業(yè)部冰箱事業(yè)部高級(jí)工程師高級(jí)工程師工程師工程師助理工程師助理工程師技術(shù)員技術(shù)員某企業(yè)組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖某企業(yè)組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖中石油公司組織結(jié)構(gòu)圖中石油公司組織結(jié)構(gòu)

18、圖第二節(jié)第二節(jié) 新型組織結(jié)構(gòu)類型新型組織結(jié)構(gòu)類型 一、虛擬組織網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)一、虛擬組織網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu) 一虛擬組織的概念一虛擬組織的概念 最早由美國(guó)學(xué)者戈德曼最早由美國(guó)學(xué)者戈德曼(Goldman)、內(nèi)格爾、內(nèi)格爾(Nagel)和普瑞斯和普瑞斯(Preiss)3位教授提出。位教授提出。20世紀(jì)世紀(jì)80年代后期，美國(guó)開始設(shè)法從日本手中奪年代后期，美國(guó)開始設(shè)法從日本手中奪回制造業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)以保持其國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力?；刂圃鞓I(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)以保持其國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。1991年，美國(guó)國(guó)會(huì)和國(guó)防部委托利海年，美國(guó)國(guó)會(huì)和國(guó)防部委托利海Lehigh大學(xué)艾科卡研究所進(jìn)行一項(xiàng)旨在較長(zhǎng)期制造技大學(xué)艾科卡研究所進(jìn)行一項(xiàng)旨在較長(zhǎng)期制造技術(shù)規(guī)劃根底結(jié)

19、構(gòu)的課題研究。在其提交的術(shù)規(guī)劃根底結(jié)構(gòu)的課題研究。在其提交的?21世紀(jì)制造企業(yè)戰(zhàn)略世紀(jì)制造企業(yè)戰(zhàn)略?的研究報(bào)告中，他們創(chuàng)造性的研究報(bào)告中，他們創(chuàng)造性地提出了虛擬組織的設(shè)想。地提出了虛擬組織的設(shè)想。 n虛擬組織指兩個(gè)或兩個(gè)以上獨(dú)立的實(shí)體，虛擬組織指兩個(gè)或兩個(gè)以上獨(dú)立的實(shí)體，為迅速向市場(chǎng)提供產(chǎn)品和效勞，在一定為迅速向市場(chǎng)提供產(chǎn)品和效勞，在一定時(shí)間內(nèi)結(jié)成動(dòng)態(tài)聯(lián)盟，從而以強(qiáng)大的結(jié)時(shí)間內(nèi)結(jié)成動(dòng)態(tài)聯(lián)盟，從而以強(qiáng)大的結(jié)構(gòu)本錢優(yōu)勢(shì)和機(jī)動(dòng)性，完成單個(gè)組織難構(gòu)本錢優(yōu)勢(shì)和機(jī)動(dòng)性，完成單個(gè)組織難以承擔(dān)的市場(chǎng)功能，如產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)以承擔(dān)的市場(chǎng)功能，如產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)和銷售等。和銷售等。 盟主盟主組織組織供給商供給商擁有互

20、補(bǔ)技擁有互補(bǔ)技術(shù)的組織術(shù)的組織獨(dú)立制造商獨(dú)立制造商擁有互補(bǔ)資擁有互補(bǔ)資產(chǎn)的組織產(chǎn)的組織銷售渠道銷售渠道虛擬組織結(jié)構(gòu)圖虛擬組織結(jié)構(gòu)圖說(shuō)明：相互間的連線表示各種合約說(shuō)明：相互間的連線表示各種合約二虛擬組織的特點(diǎn)二虛擬組織的特點(diǎn) 組織邊界模糊組織邊界模糊虛擬組織不是法律意義上完整的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，虛擬組織不是法律意義上完整的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，不具備獨(dú)立的法人資格。為了共同的利不具備獨(dú)立的法人資格。為了共同的利益或目標(biāo)具有不同資源及優(yōu)勢(shì)的獨(dú)立組益或目標(biāo)具有不同資源及優(yōu)勢(shì)的獨(dú)立組織隨時(shí)可以組成虛擬組織。另外，還打織隨時(shí)可以組成虛擬組織。另外，還打破了傳統(tǒng)的組織界限，一個(gè)組織可以同破了傳統(tǒng)的組織界限，一個(gè)組織可以同時(shí)與

21、多個(gè)組織建立不同的虛擬組織。時(shí)與多個(gè)組織建立不同的虛擬組織。n高度的流動(dòng)性和靈活性高度的流動(dòng)性和靈活性n不同組織出于共同目標(biāo)組成虛擬組織，不同組織出于共同目標(biāo)組成虛擬組織，一旦合作目的到達(dá)，就可能解散。是一一旦合作目的到達(dá)，就可能解散。是一個(gè)個(gè)“市場(chǎng)時(shí)機(jī)驅(qū)動(dòng)型組織，從組成到市場(chǎng)時(shí)機(jī)驅(qū)動(dòng)型組織，從組成到解散完全取決于市場(chǎng)時(shí)機(jī)的存在和消失。解散完全取決于市場(chǎng)時(shí)機(jī)的存在和消失。 n并行作業(yè)并行作業(yè) n在虛擬組織中，各成員按既定程序工作，在虛擬組織中，各成員按既定程序工作，相互進(jìn)行協(xié)作而不是有順序地工作。這相互進(jìn)行協(xié)作而不是有順序地工作。這種并行作業(yè)的工作模式種并行作業(yè)的工作模式 ，不僅解決了時(shí)，不僅

22、解決了時(shí)間和本錢，而且還促進(jìn)了各參與組織發(fā)間和本錢，而且還促進(jìn)了各參與組織發(fā)揮各自的核心競(jìng)爭(zhēng)力，有效地配置自己揮各自的核心競(jìng)爭(zhēng)力，有效地配置自己的資源，使虛擬組織整體資源得到充分的資源，使虛擬組織整體資源得到充分利用。利用。n虛擬組織共享各成員的核心能力虛擬組織共享各成員的核心能力n虛擬組織是通過整合各成員的資源、技虛擬組織是通過整合各成員的資源、技術(shù)、顧客和市場(chǎng)時(shí)機(jī)而形成的，其價(jià)值術(shù)、顧客和市場(chǎng)時(shí)機(jī)而形成的，其價(jià)值就在于能夠整合各成員的核心能力和資就在于能夠整合各成員的核心能力和資源，從而縮短時(shí)間、降低費(fèi)用和風(fēng)險(xiǎn)。源，從而縮短時(shí)間、降低費(fèi)用和風(fēng)險(xiǎn)。 n高協(xié)作本錢高協(xié)作本錢 n虛擬組織通常面臨

23、不同組織文化、不同背景的虛擬組織通常面臨不同組織文化、不同背景的成員之間的沖突。另外，虛擬組織相對(duì)復(fù)雜的成員之間的沖突。另外，虛擬組織相對(duì)復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)也常常會(huì)帶來(lái)管理上的許多難題，并組織結(jié)構(gòu)也常常會(huì)帶來(lái)管理上的許多難題，并直接導(dǎo)致協(xié)作本錢增加。伙伴的流動(dòng)性和不穩(wěn)直接導(dǎo)致協(xié)作本錢增加。伙伴的流動(dòng)性和不穩(wěn)定性進(jìn)一步提高了虛擬組織內(nèi)部有效協(xié)作的難定性進(jìn)一步提高了虛擬組織內(nèi)部有效協(xié)作的難度，使協(xié)作本錢增加。增強(qiáng)合作伙伴的忠誠(chéng)度度，使協(xié)作本錢增加。增強(qiáng)合作伙伴的忠誠(chéng)度與信任感、消除和防止合作伙伴之間的沖突、與信任感、消除和防止合作伙伴之間的沖突、做好績(jī)效管理和利益分配等都是其面對(duì)的嚴(yán)峻做好績(jī)效管理和利

24、益分配等都是其面對(duì)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。挑戰(zhàn)。 n蘊(yùn)含高風(fēng)險(xiǎn)蘊(yùn)含高風(fēng)險(xiǎn)n虛擬組織是參與成員組織躲避和降低風(fēng)險(xiǎn)的一虛擬組織是參與成員組織躲避和降低風(fēng)險(xiǎn)的一種手段，但是虛擬組織仍然蘊(yùn)含著高風(fēng)險(xiǎn)。種手段，但是虛擬組織仍然蘊(yùn)含著高風(fēng)險(xiǎn)。n1 1、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)仍然存在；、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)仍然存在；n2 2、其動(dòng)態(tài)性可能導(dǎo)致組織本身核心技術(shù)的外、其動(dòng)態(tài)性可能導(dǎo)致組織本身核心技術(shù)的外泄和核心能力的喪失；泄和核心能力的喪失；n3 3、信息不對(duì)稱使道德風(fēng)險(xiǎn)難以防止；、信息不對(duì)稱使道德風(fēng)險(xiǎn)難以防止；n4 4、還可能帶來(lái)一些經(jīng)營(yíng)上的失控。、還可能帶來(lái)一些經(jīng)營(yíng)上的失控。 n案例案例: :耐克公司耐克公司n適用：適用：n虛擬組織使企業(yè)可以利

25、用社會(huì)上現(xiàn)有的虛擬組織使企業(yè)可以利用社會(huì)上現(xiàn)有的資源使自己快速開展壯大起來(lái)，目前已資源使自己快速開展壯大起來(lái)，目前已經(jīng)成為國(guó)際上流行的一種新形式的組織經(jīng)成為國(guó)際上流行的一種新形式的組織設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)。n是小型組織的一種可行的選擇，也是大是小型組織的一種可行的選擇，也是大型企業(yè)在聯(lián)結(jié)集團(tuán)松散層單位時(shí)通常采型企業(yè)在聯(lián)結(jié)集團(tuán)松散層單位時(shí)通常采用的組織結(jié)構(gòu)形式。用的組織結(jié)構(gòu)形式。 海信的合作伙伴二、流程型組織流程型組織 n當(dāng)今許多企業(yè)都在設(shè)法減弱自身內(nèi)部橫向和縱當(dāng)今許多企業(yè)都在設(shè)法減弱自身內(nèi)部橫向和縱向邊界以及與外部其他機(jī)構(gòu)的邊界。因?yàn)楫?dāng)代向邊界以及與外部其他機(jī)構(gòu)的邊界。因?yàn)楫?dāng)代的企業(yè)處于日益復(fù)雜多變的環(huán)

26、境中，它要能最的企業(yè)處于日益復(fù)雜多變的環(huán)境中，它要能最有效地運(yùn)營(yíng)，就必須保持一種具有足夠靈活性有效地運(yùn)營(yíng)，就必須保持一種具有足夠靈活性和創(chuàng)新力的非結(jié)構(gòu)化狀態(tài)。理想的組織形態(tài)已和創(chuàng)新力的非結(jié)構(gòu)化狀態(tài)。理想的組織形態(tài)已不是那種刻板的、預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)。不是那種刻板的、預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)。n相反，圍繞工作流程而不是職能部門來(lái)組織相相反，圍繞工作流程而不是職能部門來(lái)組織相關(guān)的活動(dòng)，并組成跨職能的工作團(tuán)隊(duì)來(lái)執(zhí)行相關(guān)的活動(dòng)，并組成跨職能的工作團(tuán)隊(duì)來(lái)執(zhí)行相對(duì)完整的工作任務(wù)，成為一種日益流行的組織對(duì)完整的工作任務(wù)，成為一種日益流行的組織設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)。n流程型組織，就是以工作流程作為組織流程型組織，就是以工作流程作為組

27、織設(shè)計(jì)的根本著眼點(diǎn)，通過把與該流程相設(shè)計(jì)的根本著眼點(diǎn)，通過把與該流程相關(guān)的一系列活動(dòng)納入一個(gè)專案員或工作關(guān)的一系列活動(dòng)納入一個(gè)專案員或工作團(tuán)隊(duì)的職責(zé)范圍內(nèi)而構(gòu)建起來(lái)的一種新團(tuán)隊(duì)的職責(zé)范圍內(nèi)而構(gòu)建起來(lái)的一種新型組織，亦稱橫向型組織。型組織，亦稱橫向型組織。一流程型組織的含義n通常，在以分工為導(dǎo)向的傳統(tǒng)組織中，通常，在以分工為導(dǎo)向的傳統(tǒng)組織中，一項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的開展往往需要許多專業(yè)一項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的開展往往需要許多專業(yè)化部門來(lái)共同完成，從而產(chǎn)生了頻繁的化部門來(lái)共同完成，從而產(chǎn)生了頻繁的跨部門聯(lián)系和協(xié)調(diào)的需要。為此，配備跨部門聯(lián)系和協(xié)調(diào)的需要。為此，配備了層層疊疊的管理人員，制定了細(xì)致嚴(yán)了層層疊疊的管理人員

28、，制定了細(xì)致嚴(yán)密的程序規(guī)那么，企圖通過這些程序標(biāo)密的程序規(guī)那么，企圖通過這些程序標(biāo)準(zhǔn)確保整個(gè)流程的工作順利進(jìn)行。準(zhǔn)確保整個(gè)流程的工作順利進(jìn)行。 n然而，這種然而，這種“先分后合的傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)方式先分后合的傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)方式導(dǎo)致了組織中各職位、各部門的人員只是習(xí)慣導(dǎo)致了組織中各職位、各部門的人員只是習(xí)慣于于“對(duì)內(nèi)就各自所承擔(dān)的局部工作負(fù)責(zé)；對(duì)內(nèi)就各自所承擔(dān)的局部工作負(fù)責(zé)；“對(duì)上遵照上級(jí)批示執(zhí)行；卻沒有人能在工對(duì)上遵照上級(jí)批示執(zhí)行；卻沒有人能在工作中以全局的、外向的眼光對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)流程及作中以全局的、外向的眼光對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)流程及顧客負(fù)全面責(zé)任。顧客負(fù)全面責(zé)任。n結(jié)果，上級(jí)主管疲于協(xié)調(diào)、也終究改變不了整結(jié)

29、果，上級(jí)主管疲于協(xié)調(diào)、也終究改變不了整個(gè)流程效率低下、顧客滿意度低、對(duì)市場(chǎng)變化個(gè)流程效率低下、顧客滿意度低、對(duì)市場(chǎng)變化反響緩慢等問題。反響緩慢等問題。n因此，有豐富企業(yè)咨詢經(jīng)驗(yàn)和計(jì)算機(jī)技術(shù)背景因此，有豐富企業(yè)咨詢經(jīng)驗(yàn)和計(jì)算機(jī)技術(shù)背景的美國(guó)兩位學(xué)者邁克爾的美國(guó)兩位學(xué)者邁克爾哈默和詹姆斯哈默和詹姆斯錢皮錢皮在在19931993年出版了轟動(dòng)全球的年出版了轟動(dòng)全球的? ?企業(yè)再造企業(yè)再造? ?一書，一書，指出當(dāng)代企業(yè)，必須徹底改變傳統(tǒng)的工作組織指出當(dāng)代企業(yè)，必須徹底改變傳統(tǒng)的工作組織方式，從更好地滿足內(nèi)部和外部顧客需求出發(fā)，方式，從更好地滿足內(nèi)部和外部顧客需求出發(fā)，將流程涉及的一系列跨職能、跨邊界的活

30、動(dòng)集將流程涉及的一系列跨職能、跨邊界的活動(dòng)集成和整合起來(lái)，也即以首尾相連的、完整的一成和整合起來(lái)，也即以首尾相連的、完整的一體性流程來(lái)取代以往的被部門割裂的破碎流程。體性流程來(lái)取代以往的被部門割裂的破碎流程。他們將這一突破性、根本性的變革稱為他們將這一突破性、根本性的變革稱為“業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)流程再造流程再造BPRBPR以以IBMIBM公司屬下信用公司進(jìn)行的融資業(yè)務(wù)流公司屬下信用公司進(jìn)行的融資業(yè)務(wù)流程再造為例進(jìn)行說(shuō)明程再造為例進(jìn)行說(shuō)明n地方銷售員通知14個(gè)經(jīng)辦員負(fù)責(zé)記錄在申請(qǐng)單上信用部審核顧客信用，注明審查結(jié)果商務(wù)部負(fù)責(zé)訂立融資契約條款估價(jià)部估算顧客適用的貸款利率文書組打印，簽發(fā)地方銷售員n平均需要6

31、天，最長(zhǎng)兩周。n代之以一個(gè)通才代之以一個(gè)通才“專案員負(fù)責(zé)每筆業(yè)專案員負(fù)責(zé)每筆業(yè)務(wù)的整個(gè)過程，只需要?jiǎng)?wù)的整個(gè)過程，只需要4 4小時(shí)。小時(shí)。n并不是所有整合以后的業(yè)務(wù)流程都可以并不是所有整合以后的業(yè)務(wù)流程都可以由一個(gè)通才來(lái)承擔(dān)。在大多數(shù)情況下也由一個(gè)通才來(lái)承擔(dān)。在大多數(shù)情況下也許企業(yè)仍然需要配備各式各樣的專門人許企業(yè)仍然需要配備各式各樣的專門人才，但在流程再造后的組織中，這些專才，但在流程再造后的組織中，這些專門人才不再是作為相對(duì)獨(dú)立的個(gè)體，而門人才不再是作為相對(duì)獨(dú)立的個(gè)體，而是作為專案組性質(zhì)的流程工作團(tuán)隊(duì)中的是作為專案組性質(zhì)的流程工作團(tuán)隊(duì)中的一個(gè)成員，相互協(xié)作和密切配合地完成一個(gè)成員，相互協(xié)作和

32、密切配合地完成某類流程的全部工作。某類流程的全部工作。 n圍繞流程組建的工作團(tuán)隊(duì)，需要的不單圍繞流程組建的工作團(tuán)隊(duì)，需要的不單單是專門人員的技能互補(bǔ)，更需要成員單是專門人員的技能互補(bǔ)，更需要成員間的整體意識(shí)和相互依存、相互影響。間的整體意識(shí)和相互依存、相互影響。實(shí)踐說(shuō)明，成員對(duì)團(tuán)隊(duì)的忠誠(chéng)、奉獻(xiàn)和實(shí)踐說(shuō)明，成員對(duì)團(tuán)隊(duì)的忠誠(chéng)、奉獻(xiàn)和責(zé)任感，良好的信任溝通，全體參與、責(zé)任感，良好的信任溝通，全體參與、協(xié)商一致的決策風(fēng)格，有益的組織內(nèi)部協(xié)商一致的決策風(fēng)格，有益的組織內(nèi)部和外部支持環(huán)境等，對(duì)團(tuán)隊(duì)的成功運(yùn)作和外部支持環(huán)境等，對(duì)團(tuán)隊(duì)的成功運(yùn)作起著重要作用。起著重要作用。n企業(yè)的整體結(jié)構(gòu)隨著再造改革的深化而企

33、業(yè)的整體結(jié)構(gòu)隨著再造改革的深化而逐漸從以往的縱向金字塔型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)橹饾u從以往的縱向金字塔型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)闄M向流程型結(jié)構(gòu)。企業(yè)內(nèi)部部門之間、橫向流程型結(jié)構(gòu)。企業(yè)內(nèi)部部門之間、職能之間、專業(yè)之間的界限被打破，企職能之間、專業(yè)之間的界限被打破，企業(yè)與供給商、顧客等外部單位間也建立業(yè)與供給商、顧客等外部單位間也建立了廣泛而密切的聯(lián)系、合作或聯(lián)盟。了廣泛而密切的聯(lián)系、合作或聯(lián)盟。n再造后的企業(yè)授予團(tuán)隊(duì)以高度的自主決再造后的企業(yè)授予團(tuán)隊(duì)以高度的自主決策、自我管理的權(quán)力，管理層次趨于扁策、自我管理的權(quán)力，管理層次趨于扁平化。文化價(jià)值方面，管理者將員工視平化。文化價(jià)值方面，管理者將員工視為工作的伙伴，將外部供給商

34、、顧客乃為工作的伙伴，將外部供給商、顧客乃至同業(yè)視為商業(yè)的伙伴。至同業(yè)視為商業(yè)的伙伴。二主要特征 n1 1、按跨職能的核心流程而不是任務(wù)、職能或、按跨職能的核心流程而不是任務(wù)、職能或地區(qū)來(lái)設(shè)立結(jié)構(gòu)，消除了部門之間的界限；地區(qū)來(lái)設(shè)立結(jié)構(gòu)，消除了部門之間的界限；n2 2、經(jīng)充分授權(quán)的、自我管理的團(tuán)隊(duì)或通才的、經(jīng)充分授權(quán)的、自我管理的團(tuán)隊(duì)或通才的專案員取代了專業(yè)化人員，成為組織設(shè)計(jì)和績(jī)專案員取代了專業(yè)化人員，成為組織設(shè)計(jì)和績(jī)效評(píng)估的依據(jù)；效評(píng)估的依據(jù)；n3 3、流程作業(yè)者對(duì)各自流程的結(jié)果負(fù)全面責(zé)任，、流程作業(yè)者對(duì)各自流程的結(jié)果負(fù)全面責(zé)任，有權(quán)自主獨(dú)創(chuàng)性地思考問題，并對(duì)出現(xiàn)的新挑有權(quán)自主獨(dú)創(chuàng)性地思考問

35、題，并對(duì)出現(xiàn)的新挑戰(zhàn)作出靈活反響；戰(zhàn)作出靈活反響；n4 4、顧客推動(dòng)著整個(gè)組織的運(yùn)作；、顧客推動(dòng)著整個(gè)組織的運(yùn)作；n5 5、企業(yè)中形成一種開放式的、充滿信任、企業(yè)中形成一種開放式的、充滿信任和合作，并注重持續(xù)改進(jìn)的組織文化。和合作，并注重持續(xù)改進(jìn)的組織文化。n20世紀(jì)世紀(jì)80年代以來(lái)，隨著信息革命和知年代以來(lái)，隨著信息革命和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代進(jìn)程的加快，學(xué)術(shù)界和企業(yè)識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代進(jìn)程的加快，學(xué)術(shù)界和企業(yè)界都將關(guān)注的焦點(diǎn)轉(zhuǎn)向組織如何適應(yīng)新界都將關(guān)注的焦點(diǎn)轉(zhuǎn)向組織如何適應(yīng)新的知識(shí)經(jīng)濟(jì)環(huán)境，從而保持和增強(qiáng)自身的知識(shí)經(jīng)濟(jì)環(huán)境，從而保持和增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)力以延長(zhǎng)組織的壽命。在這樣的的競(jìng)爭(zhēng)力以延長(zhǎng)組織的壽命。在這樣的

36、背景下，學(xué)習(xí)型組織這一概念也越來(lái)越背景下，學(xué)習(xí)型組織這一概念也越來(lái)越受到人們的重視。受到人們的重視。人們發(fā)現(xiàn)，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)人們發(fā)現(xiàn)，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)和變化得更快是許多組織唯一持手學(xué)習(xí)和變化得更快是許多組織唯一持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 三、學(xué)習(xí)型組織三、學(xué)習(xí)型組織n所謂學(xué)習(xí)型組織，是指通過培養(yǎng)彌漫于所謂學(xué)習(xí)型組織，是指通過培養(yǎng)彌漫于整個(gè)組織的學(xué)習(xí)氣氛，充分發(fā)揮員工的整個(gè)組織的學(xué)習(xí)氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來(lái)的一種有機(jī)創(chuàng)造性思維能力而建立起來(lái)的一種有機(jī)的、高度柔性的、扁平的、能持續(xù)開展的、高度柔性的、扁平的、能持續(xù)開展的組織。的組織。一學(xué)習(xí)型組織的含義一學(xué)習(xí)型組織的含義n一個(gè)組織只

37、有當(dāng)它是學(xué)習(xí)型組織的時(shí)候，一個(gè)組織只有當(dāng)它是學(xué)習(xí)型組織的時(shí)候，才能保證有源源不斷的創(chuàng)新出現(xiàn)，才能才能保證有源源不斷的創(chuàng)新出現(xiàn)，才能具備快速應(yīng)變市場(chǎng)的能力，才能充分發(fā)具備快速應(yīng)變市場(chǎng)的能力，才能充分發(fā)揮員工人力資本的作用，也才能實(shí)現(xiàn)企揮員工人力資本的作用，也才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的最終目標(biāo)。學(xué)習(xí)能力有缺陷的組織業(yè)的最終目標(biāo)。學(xué)習(xí)能力有缺陷的組織在劇烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中將存在致命的危險(xiǎn)。在劇烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中將存在致命的危險(xiǎn)。 n美國(guó)麻省理工學(xué)院彼得美國(guó)麻省理工學(xué)院彼得圣吉教授所著的暢銷圣吉教授所著的暢銷書書?第五項(xiàng)修煉：學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)和實(shí)務(wù)第五項(xiàng)修煉：學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)和實(shí)務(wù)?出出版后，在企業(yè)界和管理思想界，推廣和

38、研究學(xué)版后，在企業(yè)界和管理思想界，推廣和研究學(xué)習(xí)型組織的風(fēng)行全球。據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國(guó)排名前習(xí)型組織的風(fēng)行全球。據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國(guó)排名前25名的企業(yè)中，已有名的企業(yè)中，已有20家按照學(xué)習(xí)型組織的模式家按照學(xué)習(xí)型組織的模式改造自己。世界排名前改造自己。世界排名前100名企業(yè)中，有名企業(yè)中，有40家家進(jìn)行改造。美國(guó)的杜邦、英特爾、蘋果電腦、進(jìn)行改造。美國(guó)的杜邦、英特爾、蘋果電腦、聯(lián)邦快遞、加拿大的皇家石油等世界一流企業(yè)，聯(lián)邦快遞、加拿大的皇家石油等世界一流企業(yè)，紛紛對(duì)外宣布，立志建立學(xué)習(xí)型組織。紛紛對(duì)外宣布，立志建立學(xué)習(xí)型組織。 二學(xué)習(xí)型組織的特征二學(xué)習(xí)型組織的特征 n1、組織設(shè)計(jì)、組織設(shè)計(jì)n無(wú)邊界無(wú)邊界n在學(xué)

39、習(xí)型組織中，成員必須在整個(gè)組織在學(xué)習(xí)型組織中，成員必須在整個(gè)組織范圍內(nèi)跨越不同職能專長(zhǎng)及不同組織層范圍內(nèi)跨越不同職能專長(zhǎng)及不同組織層級(jí)共享信息和取得工作活動(dòng)自主協(xié)調(diào)，級(jí)共享信息和取得工作活動(dòng)自主協(xié)調(diào)，這通常需要通過削弱或取消已有的結(jié)構(gòu)這通常需要通過削弱或取消已有的結(jié)構(gòu)及物理邊界才可能實(shí)現(xiàn)。及物理邊界才可能實(shí)現(xiàn)。n團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)n在這種無(wú)邊界環(huán)境中，員工們可以自由在這種無(wú)邊界環(huán)境中，員工們可以自由地在一起工作，以最正確方式合作完成地在一起工作，以最正確方式合作完成組織的任務(wù)，并能互相學(xué)習(xí)。鑒于協(xié)作組織的任務(wù)，并能互相學(xué)習(xí)。鑒于協(xié)作的需要，團(tuán)隊(duì)成為學(xué)習(xí)型組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的需要，團(tuán)隊(duì)成為學(xué)習(xí)型組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上的

40、一個(gè)重要特征。上的一個(gè)重要特征。n充分授權(quán)充分授權(quán)n2、確保信息共享的實(shí)現(xiàn)。主要是信息的、確保信息共享的實(shí)現(xiàn)。主要是信息的開放、及時(shí)、精確。開放、及時(shí)、精確。n3、領(lǐng)導(dǎo)者起著重要作用、領(lǐng)導(dǎo)者起著重要作用n領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該促進(jìn)企業(yè)內(nèi)形成一個(gè)有關(guān)組領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該促進(jìn)企業(yè)內(nèi)形成一個(gè)有關(guān)組織未來(lái)的共同愿景，并使組織成員朝著織未來(lái)的共同愿景，并使組織成員朝著這一愿景努力工作；這一愿景努力工作；n還應(yīng)支持和鼓勵(lì)組織建設(shè)有利于學(xué)習(xí)的還應(yīng)支持和鼓勵(lì)組織建設(shè)有利于學(xué)習(xí)的相互協(xié)作和配合的氣氛。相互協(xié)作和配合的氣氛。 n4、組織文化特征、組織文化特征n強(qiáng)互動(dòng)關(guān)系強(qiáng)互動(dòng)關(guān)系n團(tuán)體意識(shí)團(tuán)體意識(shí)n相互之間充滿關(guān)愛和信任相互之間充滿

41、關(guān)愛和信任學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)型組織組織設(shè)計(jì)：組織設(shè)計(jì)：無(wú)邊界無(wú)邊界團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)授權(quán)授權(quán)組織文化：組織文化：強(qiáng)互動(dòng)關(guān)系強(qiáng)互動(dòng)關(guān)系團(tuán)體意識(shí)團(tuán)體意識(shí)關(guān)愛關(guān)愛信任信任領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)：共同的愿景共同的愿景協(xié)作的氣氛協(xié)作的氣氛信息共享：信息共享：開放開放及時(shí)及時(shí)精確精確二學(xué)習(xí)型組織的特征二學(xué)習(xí)型組織的特征三構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織三構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織 n1、挖掘與培育員工的自我超越意識(shí)、挖掘與培育員工的自我超越意識(shí)n圣吉認(rèn)為，員工和組織要緊密地聯(lián)系在圣吉認(rèn)為，員工和組織要緊密地聯(lián)系在一起，員工的成長(zhǎng)有賴于組織提供的條一起，員工的成長(zhǎng)有賴于組織提供的條件和環(huán)境，組織開展有賴于員工的努力件和環(huán)境，組織開展有賴于員工的努力奮斗和辛苦工作

42、。這要求組織在培育員奮斗和辛苦工作。這要求組織在培育員工的自我超越意識(shí)時(shí)，要使員工的奮斗工的自我超越意識(shí)時(shí)，要使員工的奮斗目標(biāo)與組織目標(biāo)一致，使組織與員工共目標(biāo)與組織目標(biāo)一致，使組織與員工共同開展，一起進(jìn)步。同開展，一起進(jìn)步。把握以下五個(gè)方面把握以下五個(gè)方面n1、建立適當(dāng)?shù)膫€(gè)人愿景；、建立適當(dāng)?shù)膫€(gè)人愿景；n2、保持創(chuàng)造性張力；、保持創(chuàng)造性張力；n3、認(rèn)識(shí)困難與沖突；、認(rèn)識(shí)困難與沖突；n4、坦誠(chéng)；、坦誠(chéng)；n5、培養(yǎng)習(xí)慣、培養(yǎng)習(xí)慣n2、完善組織的心智模式、完善組織的心智模式n心智模式指人或組織在過去的經(jīng)驗(yàn)中形心智模式指人或組織在過去的經(jīng)驗(yàn)中形成的一些思維定勢(shì)。表達(dá)了人在以往經(jīng)成的一些思維定勢(shì)。表達(dá)

43、了人在以往經(jīng)驗(yàn)中逐漸固定下來(lái)的對(duì)事物、環(huán)境和處驗(yàn)中逐漸固定下來(lái)的對(duì)事物、環(huán)境和處理問題方式的一種假設(shè)。它會(huì)影響人們理問題方式的一種假設(shè)。它會(huì)影響人們對(duì)事物的正確、理性的判斷。對(duì)事物的正確、理性的判斷。 n3、建立共同愿景、建立共同愿景n4、組織學(xué)習(xí)的團(tuán)隊(duì)、組織學(xué)習(xí)的團(tuán)隊(duì)n學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建是建設(shè)學(xué)習(xí)型組織的根本過學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建是建設(shè)學(xué)習(xí)型組織的根本過程和根本方式，團(tuán)隊(duì)也是學(xué)習(xí)型組織的根本構(gòu)程和根本方式，團(tuán)隊(duì)也是學(xué)習(xí)型組織的根本構(gòu)成單位。成單位。n 5、培養(yǎng)系統(tǒng)思考、培養(yǎng)系統(tǒng)思考n是在系統(tǒng)層次考慮各相關(guān)因素之間的相互關(guān)系，是在系統(tǒng)層次考慮各相關(guān)因素之間的相互關(guān)系，關(guān)注引起事件發(fā)生的各種可能因素。

44、關(guān)注引起事件發(fā)生的各種可能因素。 n學(xué)習(xí)是學(xué)習(xí)型組織的本質(zhì)特征。學(xué)習(xí)是學(xué)習(xí)型組織的本質(zhì)特征。n強(qiáng)調(diào)終身學(xué)習(xí)、全員學(xué)習(xí)、全過程學(xué)習(xí)、強(qiáng)調(diào)終身學(xué)習(xí)、全員學(xué)習(xí)、全過程學(xué)習(xí)、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。雖然也重視個(gè)人學(xué)習(xí)和個(gè)人團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。雖然也重視個(gè)人學(xué)習(xí)和個(gè)人智力開發(fā)，但是它更強(qiáng)調(diào)組織成員的合智力開發(fā)，但是它更強(qiáng)調(diào)組織成員的合作學(xué)習(xí)和團(tuán)隊(duì)或組織智力的開發(fā)。學(xué)者作學(xué)習(xí)和團(tuán)隊(duì)或組織智力的開發(fā)。學(xué)者普遍認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)是學(xué)習(xí)型組織的根本構(gòu)普遍認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)是學(xué)習(xí)型組織的根本構(gòu)建單位，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是學(xué)習(xí)型組織的根本建單位，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是學(xué)習(xí)型組織的根本學(xué)習(xí)方式。學(xué)習(xí)方式。說(shuō)明：說(shuō)明：n1 1、學(xué)習(xí)型組織的目的不是學(xué)習(xí)，而是為、學(xué)習(xí)型組織的目的不

45、是學(xué)習(xí)，而是為了提高組織績(jī)效；了提高組織績(jī)效；n2 2、構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織是一個(gè)長(zhǎng)期的過程，、構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織是一個(gè)長(zhǎng)期的過程，它經(jīng)常會(huì)與短期績(jī)效發(fā)生矛盾，要清醒它經(jīng)常會(huì)與短期績(jī)效發(fā)生矛盾，要清醒認(rèn)識(shí)和妥善處理認(rèn)識(shí)和妥善處理“學(xué)習(xí)還是賺錢的問學(xué)習(xí)還是賺錢的問題。題。聯(lián)想：締造學(xué)習(xí)型組織 n一一 持續(xù)學(xué)習(xí)持續(xù)學(xué)習(xí)n1、“以我為主，積極消化，向合作伙伴學(xué)以我為主，積極消化，向合作伙伴學(xué)習(xí)；習(xí)；n2、“別人摔跟頭，我們長(zhǎng)見識(shí)，向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)別人摔跟頭，我們長(zhǎng)見識(shí)，向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)；手學(xué)習(xí)；n3、海納百川，向不同行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)；、海納百川，向不同行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)；n4、客戶的意見、要求是學(xué)習(xí)的必然內(nèi)容；、客戶

46、的意見、要求是學(xué)習(xí)的必然內(nèi)容；n5、“要想著打，不能蒙著打，從總結(jié)中學(xué)要想著打，不能蒙著打，從總結(jié)中學(xué)習(xí)。習(xí)。 n二二 行之有效的現(xiàn)代學(xué)習(xí)機(jī)制行之有效的現(xiàn)代學(xué)習(xí)機(jī)制n1、開會(huì)；、開會(huì)；n2、教育與培訓(xùn)；、教育與培訓(xùn)；n3、領(lǐng)導(dǎo)班子議事制度；、領(lǐng)導(dǎo)班子議事制度；n4、委員會(huì)和工作小組。、委員會(huì)和工作小組。 n三三 超前的組織學(xué)習(xí)保證與促進(jìn)機(jī)超前的組織學(xué)習(xí)保證與促進(jìn)機(jī)制制n1、建立共同愿景；、建立共同愿景；n2、企業(yè)文化認(rèn)同；、企業(yè)文化認(rèn)同；n3、領(lǐng)導(dǎo)以身作那么；、領(lǐng)導(dǎo)以身作那么；n4、及時(shí)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)；、及時(shí)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)；n5、人員流動(dòng)；、人員流動(dòng)；n6、知識(shí)的收集、傳播與利用。、知識(shí)的收集、傳

47、播與利用。 四、持股型組織四、持股型組織 n持股型結(jié)構(gòu)是在非相關(guān)領(lǐng)域開展多元化持股型結(jié)構(gòu)是在非相關(guān)領(lǐng)域開展多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)所常用的一種組織結(jié)構(gòu)形式經(jīng)營(yíng)的企業(yè)所常用的一種組織結(jié)構(gòu)形式n由于經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的非相關(guān)或弱相關(guān)，大公由于經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的非相關(guān)或弱相關(guān)，大公司不對(duì)這些業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)行直接的管司不對(duì)這些業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)行直接的管理和控制，而代之以持股控制。理和控制，而代之以持股控制。n這樣，大公司便成為一個(gè)持股公司，受這樣，大公司便成為一個(gè)持股公司，受其持股的單位不但對(duì)具體業(yè)務(wù)有自主經(jīng)其持股的單位不但對(duì)具體業(yè)務(wù)有自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，而且保存獨(dú)立的法人地位。營(yíng)權(quán)，而且保存獨(dú)立的法人地位。n持股型結(jié)構(gòu)是建立在企業(yè)間資

48、本參與關(guān)持股型結(jié)構(gòu)是建立在企業(yè)間資本參與關(guān)系的根底上。一個(gè)企業(yè)對(duì)另一個(gè)企業(yè)持系的根底上。一個(gè)企業(yè)對(duì)另一個(gè)企業(yè)持有股權(quán)?？梢允墙^對(duì)控股、相對(duì)控股和有股權(quán)?？梢允墙^對(duì)控股、相對(duì)控股和一般參股。對(duì)那些企業(yè)單位持有股權(quán)的一般參股。對(duì)那些企業(yè)單位持有股權(quán)的大公司就成為了母公司，被控制和影響大公司就成為了母公司，被控制和影響的單位那么成了子公司絕對(duì)或相對(duì)持的單位那么成了子公司絕對(duì)或相對(duì)持股，或關(guān)聯(lián)公司一般參股。子公股，或關(guān)聯(lián)公司一般參股。子公司、關(guān)聯(lián)公司和母公司一起構(gòu)成了以母司、關(guān)聯(lián)公司和母公司一起構(gòu)成了以母公司為核心的企業(yè)集團(tuán)。公司為核心的企業(yè)集團(tuán)。 關(guān)聯(lián)公司關(guān)聯(lián)公司子公司子公司母公司母公司持股型組織結(jié)

49、構(gòu)持股型組織結(jié)構(gòu)n集團(tuán)公司或母公司與它所持股的企業(yè)單集團(tuán)公司或母公司與它所持股的企業(yè)單位之間不是上下級(jí)之間的行政管理關(guān)系，位之間不是上下級(jí)之間的行政管理關(guān)系，而是出資人對(duì)被持股企業(yè)的產(chǎn)權(quán)管理關(guān)而是出資人對(duì)被持股企業(yè)的產(chǎn)權(quán)管理關(guān)系。母公司作為大股東，對(duì)持股公司進(jìn)系。母公司作為大股東，對(duì)持股公司進(jìn)行產(chǎn)權(quán)管理控制的主要手段是：母公司行產(chǎn)權(quán)管理控制的主要手段是：母公司憑借所掌握的股權(quán)向子公司派遣產(chǎn)權(quán)代憑借所掌握的股權(quán)向子公司派遣產(chǎn)權(quán)代表和董事、監(jiān)事，通過這些人員在子公表和董事、監(jiān)事，通過這些人員在子公司股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)中發(fā)揮積極司股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)中發(fā)揮積極作用而影響子公司的經(jīng)營(yíng)決策。作用而

50、影響子公司的經(jīng)營(yíng)決策。松下公司松下公司擁有分公司和事業(yè)部擁有分公司和事業(yè)部50多個(gè)多個(gè)子公司子公司松下控股松下控股50%以上的以上的445家企業(yè)家企業(yè)關(guān)聯(lián)公司關(guān)聯(lián)公司松下持股松下持股20%50%的有的有268家家企業(yè)企業(yè)有協(xié)作關(guān)系企業(yè)有協(xié)作關(guān)系企業(yè)1500多家多家核心層核心層緊密層緊密層半緊密層半緊密層協(xié)作層協(xié)作層松下集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)松下集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)n優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：母公司與子公司在法律上各為獨(dú)母公司與子公司在法律上各為獨(dú)立法人，相對(duì)降低了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，子公司立法人，相對(duì)降低了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，子公司有較強(qiáng)的責(zé)任感和經(jīng)營(yíng)積極性。有較強(qiáng)的責(zé)任感和經(jīng)營(yíng)積極性。n缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：1 1、母公司對(duì)子公司不能直接行使

51、母公司對(duì)子公司不能直接行使行政指揮權(quán)力，只能通過股東會(huì)和董事行政指揮權(quán)力，只能通過股東會(huì)和董事會(huì)的決策來(lái)發(fā)揮影響作用，間接、緩慢；會(huì)的決策來(lái)發(fā)揮影響作用，間接、緩慢； 2 2、母子公司各自為獨(dú)立納稅單位，雙方母子公司各自為獨(dú)立納稅單位，雙方之間的經(jīng)營(yíng)往來(lái)及盈利所得需雙重納稅。之間的經(jīng)營(yíng)往來(lái)及盈利所得需雙重納稅。五、團(tuán)隊(duì)五、團(tuán)隊(duì)teamn引導(dǎo)案例：野狼傳奇引導(dǎo)案例：野狼傳奇n奔跑速度快過野馬，在野地里一口氣飛奔奔跑速度快過野馬，在野地里一口氣飛奔35公公里可以毫不休息，在距離兩公里遠(yuǎn)的地方即可里可以毫不休息，在距離兩公里遠(yuǎn)的地方即可嗅到被捕獵動(dòng)物的味道。這不是憑空捏造的超嗅到被捕獵動(dòng)物的味道。這

52、不是憑空捏造的超級(jí)英雄，而是一種真實(shí)存在的動(dòng)物級(jí)英雄，而是一種真實(shí)存在的動(dòng)物狼。狼。n狼不同于虎和豹，它是一種群居動(dòng)物。狼群狩狼不同于虎和豹，它是一種群居動(dòng)物。狼群狩獵時(shí)依靠集體的力量，既有明確分工，又有密獵時(shí)依靠集體的力量，既有明確分工，又有密切協(xié)作；既有敏銳的觀察力，又有卓越的戰(zhàn)略切協(xié)作；既有敏銳的觀察力，又有卓越的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，齊心協(xié)力戰(zhàn)勝比自己強(qiáng)大的對(duì)手。戰(zhàn)術(shù)，齊心協(xié)力戰(zhàn)勝比自己強(qiáng)大的對(duì)手。n許多大型動(dòng)物并不怕單獨(dú)的狼，但是一群狼，許多大型動(dòng)物并不怕單獨(dú)的狼，但是一群狼，一群有著團(tuán)隊(duì)精神和嚴(yán)密組織并配合默契的狼，一群有著團(tuán)隊(duì)精神和嚴(yán)密組織并配合默契的狼，足以讓獅、虎、豹、熊等猛獸色變，足以

53、使任足以讓獅、虎、豹、熊等猛獸色變，足以使任何比其更為兇狠的野獸汗顏。何比其更為兇狠的野獸汗顏。n人們發(fā)現(xiàn)，狼同別的動(dòng)物不同，它具有自由的人們發(fā)現(xiàn)，狼同別的動(dòng)物不同，它具有自由的天性和征服世界的勇氣。更為重要的是，如果天性和征服世界的勇氣。更為重要的是，如果狼不是群體動(dòng)物，就無(wú)法生存到現(xiàn)在。狼不是群體動(dòng)物，就無(wú)法生存到現(xiàn)在。n每一個(gè)公司都是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，而團(tuán)隊(duì)的組織紀(jì)律每一個(gè)公司都是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，而團(tuán)隊(duì)的組織紀(jì)律幾乎決定了這個(gè)集體的凝聚力和戰(zhàn)斗力。如何幾乎決定了這個(gè)集體的凝聚力和戰(zhàn)斗力。如何在競(jìng)爭(zhēng)中生存是每一個(gè)組織面臨的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)。在競(jìng)爭(zhēng)中生存是每一個(gè)組織面臨的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)。n團(tuán)隊(duì)一詞是團(tuán)隊(duì)一詞是20世紀(jì)年

54、代被一些公司引入管理過世紀(jì)年代被一些公司引入管理過程中，開展至今。程中，開展至今。n一個(gè)組織在特定的可操作范圍內(nèi)，為實(shí)現(xiàn)特定一個(gè)組織在特定的可操作范圍內(nèi)，為實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)而建立的相互合作、一致努力的由假設(shè)干目標(biāo)而建立的相互合作、一致努力的由假設(shè)干成員組成的共同體美，勞倫斯成員組成的共同體美，勞倫斯霍普：霍普：?管理管理團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)?企業(yè)管理出版社，企業(yè)管理出版社，2001，第五頁(yè)。，第五頁(yè)。n作為一個(gè)共同體，其成員努力的結(jié)果，能夠使作為一個(gè)共同體，其成員努力的結(jié)果，能夠使該組織目標(biāo)較好到達(dá)，且能使績(jī)效水平遠(yuǎn)大于該組織目標(biāo)較好到達(dá)，且能使績(jī)效水平遠(yuǎn)大于個(gè)體成員績(jī)效的總和。個(gè)體成員績(jī)效的總和。一團(tuán)隊(duì)一團(tuán)

55、隊(duì)team的概念的概念二團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)二團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn) n1、組織的不確定性；、組織的不確定性；n2、職責(zé)明確；團(tuán)隊(duì)對(duì)其中的每個(gè)成員的、職責(zé)明確；團(tuán)隊(duì)對(duì)其中的每個(gè)成員的工作職責(zé)范圍劃分很明確，并且規(guī)定了工作職責(zé)范圍劃分很明確，并且規(guī)定了嚴(yán)格的工作流程；嚴(yán)格的工作流程；n3、等級(jí)差異較?。?、等級(jí)差異較小；n4、成員擁有決策權(quán)；、成員擁有決策權(quán)；n5、信息溝通充分；、信息溝通充分；n6、有利于取得效益。、有利于取得效益。 三團(tuán)隊(duì)構(gòu)成要素三團(tuán)隊(duì)構(gòu)成要素 n1、目標(biāo)、目標(biāo)purpose；團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)有既定目標(biāo)，；團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)有既定目標(biāo)，為成員導(dǎo)航。為成員導(dǎo)航。n2、人員、人員people；個(gè)人是構(gòu)成團(tuán)隊(duì)的細(xì)胞，；個(gè)人是構(gòu)

56、成團(tuán)隊(duì)的細(xì)胞，三個(gè)人以上就能組成團(tuán)隊(duì)。人員選擇是團(tuán)隊(duì)建三個(gè)人以上就能組成團(tuán)隊(duì)。人員選擇是團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理中非常重要的局部。設(shè)與管理中非常重要的局部。n3、團(tuán)隊(duì)定位、團(tuán)隊(duì)定位place；一是團(tuán)隊(duì)整體定位，；一是團(tuán)隊(duì)整體定位，包括團(tuán)隊(duì)在組織中處于什么位置，由誰(shuí)選擇和包括團(tuán)隊(duì)在組織中處于什么位置，由誰(shuí)選擇和決定團(tuán)隊(duì)成員，最終應(yīng)對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)等；二是團(tuán)隊(duì)決定團(tuán)隊(duì)成員，最終應(yīng)對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)等；二是團(tuán)隊(duì)中個(gè)體定位，包括成員在團(tuán)隊(duì)中扮演什么角色中個(gè)體定位，包括成員在團(tuán)隊(duì)中扮演什么角色n4、職權(quán)、職權(quán)power；n5、方案、方案plan；團(tuán)隊(duì)工作也需要方案。；團(tuán)隊(duì)工作也需要方案。 四團(tuán)隊(duì)構(gòu)建四團(tuán)隊(duì)構(gòu)建 n1、構(gòu)建團(tuán)隊(duì)的愿景

57、和目標(biāo)、構(gòu)建團(tuán)隊(duì)的愿景和目標(biāo)n1構(gòu)建共同愿景構(gòu)建共同愿景n共同愿景共同愿景shared vision是一種描繪是一種描繪組織目的、使命和核心價(jià)值理念的，濃組織目的、使命和核心價(jià)值理念的，濃縮的未來(lái)開展縮的未來(lái)開展“藍(lán)圖，是一個(gè)組織最終藍(lán)圖，是一個(gè)組織最終希望實(shí)現(xiàn)的美好前景?？墒钩蓡T感到自希望實(shí)現(xiàn)的美好前景?？墒钩蓡T感到自己處在一個(gè)整體中，有共同的使命和目己處在一個(gè)整體中，有共同的使命和目標(biāo)感，是引導(dǎo)組織前進(jìn)的一種重要力量。標(biāo)感，是引導(dǎo)組織前進(jìn)的一種重要力量。 愿景實(shí)例愿景實(shí)例n惠普公司惠普公司為人類的幸福和開展作出為人類的幸福和開展作出技術(shù)奉獻(xiàn)；技術(shù)奉獻(xiàn)；n波音公司波音公司領(lǐng)導(dǎo)航空工業(yè)：永為先

58、驅(qū)；領(lǐng)導(dǎo)航空工業(yè)：永為先驅(qū)；n沃爾特沃爾特迪斯尼公司迪斯尼公司帶給千萬(wàn)人快樂；帶給千萬(wàn)人快樂；n3M公司公司創(chuàng)造性地解決那些懸而未決創(chuàng)造性地解決那些懸而未決的問題；的問題； n索尼公司索尼公司體驗(yàn)開展技術(shù)、造福群眾的快樂；體驗(yàn)開展技術(shù)、造福群眾的快樂；n沃爾瑪公司沃爾瑪公司給普通百姓提供時(shí)機(jī)，使他們給普通百姓提供時(shí)機(jī)，使他們能買到與富人一樣的東西；能買到與富人一樣的東西；n華為公司華為公司在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，成為并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)；世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)；n聯(lián)想集團(tuán)聯(lián)想集團(tuán)高科技的聯(lián)想、效勞

59、的聯(lián)想、國(guó)高科技的聯(lián)想、效勞的聯(lián)想、國(guó)際化的聯(lián)想際化的聯(lián)想 n2構(gòu)建具體目標(biāo)構(gòu)建具體目標(biāo) n含義：指?jìng)€(gè)人與組織進(jìn)行某種活動(dòng)所從含義：指?jìng)€(gè)人與組織進(jìn)行某種活動(dòng)所從事范疇或追求對(duì)象的具體標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)與事范疇或追求對(duì)象的具體標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)與愿景有緊密聯(lián)系，愿景作為一種遠(yuǎn)見，愿景有緊密聯(lián)系，愿景作為一種遠(yuǎn)見，比具體的目標(biāo)要寬、要大、要高；成功比具體的目標(biāo)要寬、要大、要高；成功團(tuán)隊(duì)會(huì)把他們共同的愿景轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的、團(tuán)隊(duì)會(huì)把他們共同的愿景轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的、可以衡量的、現(xiàn)實(shí)可行的績(jī)效目標(biāo)?？梢院饬康?、現(xiàn)實(shí)可行的績(jī)效目標(biāo)。n一位父親帶著三個(gè)孩子到森林中去獵殺野兔。到達(dá)目一位父親帶著三個(gè)孩子到森林中去獵殺野兔。到達(dá)目的地后

60、，父親問老大：的地后，父親問老大：“你看到了什么？你看到了什么？n老大答復(fù)：老大答復(fù)：“我看到了獵槍、野兔還有森林。我看到了獵槍、野兔還有森林。n父親搖搖頭說(shuō)：父親搖搖頭說(shuō)：“不對(duì)。便以同樣的問題問老二。不對(duì)。便以同樣的問題問老二。n老二答復(fù)：老二答復(fù)：“我看到了爸爸、大哥、弟弟、獵槍，還我看到了爸爸、大哥、弟弟、獵槍，還有樹林。有樹林。n父親又搖搖頭說(shuō)：父親又搖搖頭說(shuō)：“不對(duì)。又以同樣的問題問老三。不對(duì)。又以同樣的問題問老三。n老三答復(fù)說(shuō)：老三答復(fù)說(shuō)：“我只看到了野兔。我只看到了野兔。n父親快樂地說(shuō)：父親快樂地說(shuō)：“答對(duì)了。答對(duì)了。n啟示：一名優(yōu)秀的獵人在狩獵之前必須明確自己的目啟示：一名優(yōu)