生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略

1、第三章生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略本章主要目的：學(xué)完本章后，你應(yīng)當(dāng)能夠:1. 認(rèn)清現(xiàn)代企業(yè)的生存與發(fā)展環(huán)境;2定義生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略;3理解生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系;4學(xué)會制訂和實(shí)施生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略。什么戰(zhàn)略?和黑熊賽跑的故事。為什么說戰(zhàn)略很重要?龜兔賽跑的故事。#和黑熊賽跑有兩個(gè)相互競爭的企業(yè)的老板希望通過野炊休閑的方式來討論兩家公司是否合并的問題，在討論過程中，雙方各不相讓，雙方都堅(jiān)信能戰(zhàn)勝對手。金突然森林中跑出來一個(gè)大黑熊，此時(shí)一個(gè)老板急忙打開旅行包，拿出一雙運(yùn)動鞋穿上；另一位老板迷惑不解地問：“難道你穿上運(yùn)動鞋就能跑得過大黑熊嗎？這位老板回答說：“我不用跑過大黑熊，我只要跑過你就行了。從這個(gè)幽默故事中，我們

2、可以很清楚地了解什么是戰(zhàn)略。這個(gè)故事說明:首先，戰(zhàn)略包含了企業(yè)對環(huán)境的反應(yīng)（來了一個(gè)大黑熊，由此而產(chǎn)生的反應(yīng)）；其次，戰(zhàn)略包含了一系列重要的決策（是坐以待斃，或是趕快離開，還是與大黑熊搏斗）；再次，戰(zhàn)略包含了行動（穿上運(yùn)動鞋）;最后，戰(zhàn)略是為了達(dá)到一定的目的而指定的行動。（比競爭對手跑得更快）O新龜兔賽跑兔子與烏龜賽跑賽輸了以后，認(rèn)真總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，提出要求重賽一次。賽跑開始以后，烏龜按照規(guī)定線路拼命往前爬，心想這次肯定輸了?？墒钱?dāng)他爬到終點(diǎn)時(shí)，卻不見兔子的影子，正在納悶之時(shí)，之間兔子氣喘吁吁地跑過來了，原來這次兔子求勝心切，一路上埋頭狂奔，估計(jì)快到終點(diǎn)了，他抬頭一看，發(fā)現(xiàn)竟然跑錯(cuò)路了，不得不反回重

3、新跑，因此，還是落在烏龜后面,又一次認(rèn)輸。這個(gè)故事說明:戰(zhàn)略、路線正確與否非常重要。從一定意義上來講，企業(yè)之間的競爭，在相當(dāng)程度上表現(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略定位，企業(yè)運(yùn)作戰(zhàn)略選擇的競爭。只有方向正確，戰(zhàn)略明確，企業(yè)的投入III才能獲得事半功倍的收益；否則，只能南轅北轍，投入越多損失越大。5現(xiàn)代企業(yè)所處環(huán)境企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理運(yùn)營戰(zhàn)略概述運(yùn)營總體策略運(yùn)營戰(zhàn)略制定一、現(xiàn)代企業(yè)所處環(huán)境1、現(xiàn)代企業(yè)在產(chǎn)品競爭方面的特點(diǎn)生命周期縮短品種日益增多產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)發(fā)生變化交貨期縮短2、世界范圍的公司合并和跨國公司的發(fā)展金汽車行業(yè)在金融業(yè)金在電信服務(wù)業(yè)20世紀(jì)90年代的公司合并浪潮與傳統(tǒng)的購并有著明顯的區(qū)別。當(dāng)然，跨國公司的運(yùn)

4、行也遇到一些新問題。3、基于時(shí)間的競爭金任何可行的新點(diǎn)子幾天內(nèi)就被模仿，電子行業(yè)專利難以保護(hù)信息技術(shù)翻天覆地的變化參新技術(shù)的快速擴(kuò)散使產(chǎn)品生命周期大大縮短，進(jìn)入市場的速度幾乎成為唯一的競爭優(yōu)勢來源4、先進(jìn)制造技術(shù)AMTCAM1硬件：計(jì)算機(jī)輔助制造數(shù)控（NC）機(jī)床計(jì)算機(jī)數(shù)控（CNC）直接數(shù)控（DNC）工業(yè)機(jī)器人自動導(dǎo)向車（AGV）I自動化物料傳送系統(tǒng)(AMH)功能完成了現(xiàn)代制造中工藝加工、物料輸送、過程監(jiān)控功能2軟件J計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)CAD計(jì)算機(jī)輔助工程CAE計(jì)算機(jī)輔助工藝編制CAPP物料需求計(jì)劃MRP制造資源計(jì)劃MRPII企業(yè)資源計(jì)劃ERP支持制造系統(tǒng)運(yùn)作，具有信息軟件的特點(diǎn)。參與生產(chǎn)系統(tǒng)的運(yùn)行

5、，并在其中擔(dān)當(dāng)指揮、控制、協(xié)調(diào)、調(diào)度等方面作用的作用，形成現(xiàn)代制造系統(tǒng)的聯(lián)接、支持系統(tǒng)r加工中心或制造單元mc3集成系統(tǒng)（三個(gè)層次）彳柔性制造系統(tǒng)FMSI計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)CIMS5、環(huán)境問題日益突出在制造各種產(chǎn)品的過程中，要消耗自然資源和能源，產(chǎn)出有用物（產(chǎn)品）和無用物（廢水'廢氣'廢渣和噪音）。無用物直接排入江河、大海和大氣中，造成空氣和水質(zhì)污染，使人類和各種生物受害。有用物隨著產(chǎn)品生命周期的縮短，很快成為人們要拋棄的東西（垃圾），垃圾處理不當(dāng)，又污染空氣和水源。大氣中臭氧層的破壞,溫室效應(yīng)，酸雨蔓延，地球的“肺乃（熱帶雨林）和“腎”（濕地）都出了毛病。土地沙化，淡水缺乏，

6、空氣和水質(zhì)污染，工業(yè)垃圾和生活垃圾遍地都是。、企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理什么是戰(zhàn)略?戰(zhàn)略：戰(zhàn)略一詞來源于希臘詞strategos”，其含義是“將軍”。它的本意是指基于對戰(zhàn)爭全局的分析而作出的謀劃。現(xiàn)在用途很廣，一般戰(zhàn)略“泛指重大的、帶全局性的或決定全局的謀劃”。企業(yè)戰(zhàn)略:企業(yè)為求得生存和發(fā)展，在較長時(shí)期內(nèi)對生產(chǎn)經(jīng)營活動的發(fā)展方向和關(guān)系全局問題的重大謀劃。這種謀劃包括企業(yè)的使命（宗旨）、目標(biāo)公司總體戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略管理：是指在企業(yè)戰(zhàn)略的形成及其實(shí)施過程中，制定的決策和釆取的行動。三、運(yùn)營戰(zhàn)略在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的總體框架下，決定如何通過生產(chǎn)運(yùn)作活動來達(dá)到企業(yè)的整體經(jīng)營目標(biāo)根據(jù)對企業(yè)各種資源和

7、內(nèi)外部環(huán)境的分析，確定生產(chǎn)運(yùn)作活動以及生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的總的指導(dǎo)思想和決策原則丿運(yùn)營戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略之間的關(guān)系是什么？運(yùn)營戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)系根據(jù)邁克爾.波特(MichaelPorter),一般企業(yè)競爭戰(zhàn)略包括三種：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略-差異化戰(zhàn)略集中一點(diǎn)戰(zhàn)略前兩種戰(zhàn)略市場定位面向整體市場，而后一種戰(zhàn)略市場定位于細(xì)分市場。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求企業(yè)針對規(guī)模較大的市場，采用規(guī)模經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)較為單一的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品和提供較為單一的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)，嚴(yán)格控制成本和費(fèi)用，盡量降低產(chǎn)品和服務(wù)的成本，使企業(yè)的某項(xiàng)業(yè)務(wù)成為該行業(yè)所有競爭者中成本最低者的戰(zhàn)略。制造業(yè)中的福特T型車，服務(wù)業(yè)中的麥當(dāng)勞和肯德基以及零售商業(yè)中的沃爾瑪（Wai-M

8、art）都是運(yùn)用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的典型案例。如何實(shí)現(xiàn)全面成本領(lǐng)先戰(zhàn)略?通過有效運(yùn)營和規(guī)模經(jīng)濟(jì)減少生產(chǎn)與分銷成本如何做？制造流程提升和創(chuàng)新運(yùn)作效率追求原料采購的成本優(yōu)先降低人工成本追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益降低產(chǎn)品特殊性能數(shù)目尋找降低生產(chǎn)成本方法定價(jià)低于競爭對手引例：“低成本”考驗(yàn)春秋航空的整體管理能力上海第一家民營航空企業(yè)春秋航空于2005年7月18日首航煙臺。春秋航空打出了“低成本航空”的旗號，首航的最低票價(jià)只有199元。首航的低票價(jià)很明顯產(chǎn)生了效果，春秋航空的訂票網(wǎng)站甚至幾近癱瘓。雖然其發(fā)言人表示如此之低的票價(jià)只是慶祝首航，但是毫無疑問春秋航空廉價(jià)航空的旗號還是要打下去的。那么它如何實(shí)現(xiàn)低成本呢？春秋航

9、空表示：“我們的飛機(jī)不提供餐食，只有一瓶礦泉水；我們通過網(wǎng)上訂票減少中間環(huán)節(jié)；我們不使用中航信的系統(tǒng)；我們沒有人力包袱；我們擁有統(tǒng)一的機(jī)型，這些至少可以省下67%的成本，相比三大航也許省了20%?！钡统杀静粌H和商業(yè)模式有關(guān)，更和企業(yè)的整體管理能力有關(guān)。春秋航空在火熱的開始階段過后面臨的是如何延續(xù)低成本的考驗(yàn)。來秋航空的進(jìn)營戰(zhàn)睹的足性足恙辮的7親同的毓空公司庭裏進(jìn)營戰(zhàn)崎的更俊上足脣壽虛差異7案例：美國西南航空公司1. 在民航業(yè)創(chuàng)造了連續(xù)31年持續(xù)贏利的商業(yè)神話，最具有傳奇色彩的500強(qiáng)2成功的秘訣“嚴(yán)格自律，始終盯住自己的目標(biāo)”3經(jīng)營目標(biāo)：向短途的經(jīng)常旅行的，點(diǎn)對點(diǎn)式旅行及中途不換航空公司的乘客

10、，以最低廉的票價(jià)提供最及時(shí)的服務(wù)。如何實(shí)現(xiàn)?飛機(jī)全部都是用737。2、市場細(xì)分明確，目標(biāo)人群明確：自費(fèi)旅游的人員和小公司的出差公務(wù)人員。3、選擇二級機(jī)場，選擇離市區(qū)近的機(jī)場，減少門到門的時(shí)間。4、價(jià)格便宜。別人在兩個(gè)城市之間飛行，票價(jià)180到200,這家公司60到80。5、采用新飛機(jī)，注重飛行安全。6、提供短線服務(wù)50分鐘,美國西南航空公司向顧客承認(rèn)的不足之處:1、它不通過旅行社賣票，直銷。2、不確定座位，先來先座。3、沒有頭等艙。4、不提供行李轉(zhuǎn)機(jī)服務(wù)。5、不提供餐飲服務(wù)。差異化戰(zhàn)略要求企業(yè)創(chuàng)造一種能被感知的獨(dú)特產(chǎn)品和服務(wù),使目標(biāo)顧客感到該產(chǎn)品和服務(wù)物有所值,愿意支付較高的費(fèi)用。差異化戰(zhàn)略并

11、沒有忽視成本，其最主要的目的是培育顧客忠誠。這種戰(zhàn)略可以有多種形式。如品牌形象（IBM的Thinkpad標(biāo)志），創(chuàng)新技術(shù)（Spring公司的光纖網(wǎng)絡(luò)），顧客服務(wù)（如Shouldice醫(yī)院的疝氣手術(shù)）等。II如何實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略?37A提供具有獨(dú)特廣品特征的產(chǎn)品A提供具有多種產(chǎn)品特征的產(chǎn)品提供高質(zhì)量的產(chǎn)品新產(chǎn)品開發(fā)以高端產(chǎn)品市場為目標(biāo)提供良好的售后服務(wù)與支持品牌知名度行銷技巧方法創(chuàng)新廣告分銷渠道管理建立和保持企業(yè)聲譽(yù)兩個(gè)概念訂單資格要素(orderqualifiers)一個(gè)公司或它的產(chǎn)品必須達(dá)到的最低要求或標(biāo)準(zhǔn)，從而可能被顧客選擇為供應(yīng)商競爭者已經(jīng)達(dá)到的水平或市場/消費(fèi)者認(rèn)為必須達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)訂單贏得

12、要素(orderwinners)一個(gè)公司或它的產(chǎn)品必須具有一些競爭對手沒有的特點(diǎn)和特征從而被顧客選擇為供應(yīng)商從市場/消費(fèi)者的角度，您的公司靠什么來贏得顧的訂單?在經(jīng)商中的一些常見訂單贏得要素是什么?訂單風(fēng)得要素？價(jià)格可靠的交貨交貨速度A質(zhì)量：產(chǎn)品表現(xiàn)耐用性特殊性能，功能可服務(wù)性可靠性外觀致性顧客所感覺的品質(zhì)訂單贏得要素?產(chǎn)品種類對顧客的變更作出迅速反應(yīng)售前服務(wù)售后服務(wù)訂單資格要素和訂單贏得要素是隨著時(shí)間的變化而變化以及速度W晞嗽馳如蚱丹冊運(yùn)營戰(zhàn)略隨時(shí)間的變化43競爭優(yōu)先性1990s2000s1950s1960s1970s運(yùn)營管理1980s成本最小化價(jià)值最大化具有競爭優(yōu)勢的資源制造技術(shù)信息技術(shù)課

13、堂討論您的與眾不同的能力？參集中一點(diǎn)戰(zhàn)略要求企業(yè)深入了解顧客的具體需求來更好地為某特定目標(biāo)市場服務(wù)。細(xì)分市場可以是一個(gè)特定的購買群體（如某一地區(qū)的中老年顧客），也可以是某一特定的地理區(qū)域（如沃爾瑪?shù)霓r(nóng)村零售商）等。對于大多數(shù)中小企業(yè)在發(fā)展初期都采用這一戰(zhàn)略。因?yàn)檫@樣它們能更有效地為范圍狹窄的目標(biāo)市場提供優(yōu)良的產(chǎn)品和服務(wù)。如何實(shí)現(xiàn)集中焦點(diǎn)(Focus)戰(zhàn)略?>集中(Focus)制造/銷售特定產(chǎn)品服務(wù)于特定市場領(lǐng)域通過專注于特定市場領(lǐng)域提高運(yùn)作效率通過專注于理解和服務(wù)于特定市場領(lǐng)域的需求提高質(zhì)量課堂討論：如果開一家老年超市，戰(zhàn)略角度有何考慮?45四、運(yùn)營總體策略運(yùn)營總體戰(zhàn)略包括以下5種常用的

14、戰(zhàn)略:1自制或購買2低成本和大批量3. 多品種和小批量4高質(zhì)量5混合策略1、自制或購買自制或外購決策的影響因素:經(jīng)濟(jì)利益質(zhì)量保證供應(yīng)的可靠性專利技能與材料生產(chǎn)的專業(yè)化程度其他自制或外購決策影響因素決策鯉自制外購成本自制縫成本低刊卜贓本利用閑輕外贓本低于自制成本質(zhì)童保證可以保證有一定聡供應(yīng)可雜可靠制定相應(yīng)的釆加韓詡采購計(jì)劃,以鶴可靠性專利注律上限制生產(chǎn)專利產(chǎn)品疇利要斷技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析技能時(shí)需要專門ft技能稀®f料靈活性限制產(chǎn)品設(shè)計(jì)的靈活性和生產(chǎn)系統(tǒng)的靈活性生產(chǎn)專業(yè)媲低崗具他營業(yè)踽控制互麻好感保持、政府規(guī)定自制與夕卜購零部件自制與外購，主要決定于兩方面因素：經(jīng)濟(jì)因素非經(jīng)濟(jì)因素經(jīng)濟(jì)因素分析方法

15、：主要是分析比較自制或外購的成本例：某產(chǎn)品零件的需求量為400件，在表示數(shù)據(jù)條件下，企業(yè)應(yīng)采取自制還是外購？（單位：元）<1制方余外購方余直接材料費(fèi)5單件購價(jià)10直挾人工賽3單件運(yùn)輸費(fèi)0.5全年專用迓備折舊費(fèi)2000全年訂購費(fèi)500每件的專用工裟費(fèi)1解：自制方案成本=5+3+1+2000/400=14元外購方案成本=10+0.5+500/400=11.75%應(yīng)選外購方案。分析：此類問題，我們可以通過計(jì)算自制與外購平衡點(diǎn)的需求量來幫助我們對不同需求狀態(tài)下進(jìn)行正確的決策。設(shè)平衡點(diǎn)的需求量為Q,則有：(5+3+1)+2000/Q=(10+0.5)+500/Q得：Q=1000fr,即當(dāng)該需件的需

16、求量大于1000件時(shí)，企業(yè)應(yīng)選擇自制，小于1000件時(shí)，企業(yè)就應(yīng)選擇外購。非經(jīng)濟(jì)因素分析：非經(jīng)濟(jì)因素分析主要包括了以下幾個(gè)方面的分析思考：供方產(chǎn)品質(zhì)量、可靠性、交貨期等信用條件;企業(yè)的技術(shù)條件；與協(xié)作方的關(guān)系；企業(yè)的任務(wù)情況。2、低成本和大批量早期福特汽車公司就是釆用這種策略。在零售業(yè)沃爾瑪公司也是采取這種策略。采用這種策略需要選擇標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品或服務(wù)，而不是顧客化的產(chǎn)品和服務(wù)。需要注意的是，這種策略應(yīng)該用于需求量很大的產(chǎn)品或服務(wù)。只要市場需求量大，采用低成本和高產(chǎn)量的策略就可以戰(zhàn)勝競爭對手，取得成功，尤其在居民消費(fèi)水平還不高的國家或地區(qū)。3、多品種和小批量對于顧客化的產(chǎn)品，只能采取多品種和小批

17、量生產(chǎn)策略。當(dāng)今世界消費(fèi)多樣化、個(gè)性化。企業(yè)只有釆用這種策略才能立于不敗之地。但是多品種小批量生產(chǎn)的效率難以提高，對大眾化的產(chǎn)品不應(yīng)該采取這種策略。否則，遇到釆用低成本和大批量策略的企業(yè)，就無法去競爭。4、高質(zhì)量質(zhì)量問題日益重要。無論是釆取低成本大批量策略還是多品種小批量策略，都必須保證質(zhì)量。在當(dāng)今世界，低廉劣質(zhì)的產(chǎn)品是沒有銷路的。5、混合策略將上述幾種策略綜合運(yùn)用，實(shí)現(xiàn)多品種、低成本、高質(zhì)1=.量，可以取得競爭優(yōu)勢?，F(xiàn)在人們提出的“顧客化大量生產(chǎn)”或稱“大量定制生產(chǎn)”，既可以滿足用戶多種多樣的需求，又具有大量生產(chǎn)的高效率，是一種新的生產(chǎn)方式。一汽大眾的高爾夫轎車的模塊化設(shè)計(jì)高爾夫轎車是德國大

18、眾經(jīng)典的車型，全球累計(jì)銷量1500萬輛以上，性能穩(wěn)定、耐用，有“小鋼炮”之稱。一汽大眾引進(jìn)該車型后，可按用戶的個(gè)性化需求組裝產(chǎn)品，提供性能和價(jià)格有一定差異的轎車。高爾夫提供可選擇的主要模塊有：<發(fā)動機(jī)：1.6、1.&1.8T、2.04種;參變速箱：手動、自動、手自一體3種;>內(nèi)飾與附加功能：標(biāo)準(zhǔn)型、舒適性、豪華型3種；天窗：可選；車體顏色：藍(lán)系列、紅系列、灰系列、白系列等。用戶可按自己的喜好在上述模塊中選擇，確定自己個(gè)性化需求的轎車。五、運(yùn)營戰(zhàn)略的制定制定戰(zhàn)略要回答的3大問題1.我們現(xiàn)在在哪里(Wherearewenow)?2. 我們想到哪里去(Wheredowewantt

19、ogo)?進(jìn)入哪個(gè)或哪些行業(yè)？滿足哪些顧客需求和為哪些顧客群服務(wù)-要取得的結(jié)果是什么？3. 我們?nèi)绾蔚竭_(dá)那里(Howdowegetthere)?應(yīng)選擇什么樣的競爭戰(zhàn)略?戰(zhàn)略“金三角”企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析知天知地知利危知彼知己識長短深諳顧客揚(yáng)長避短趨利避害滿足顧客一般環(huán)境分析：（PEST模型）1. PoliticaIFactors：政治環(huán)境2. EconomicFactors:經(jīng)濟(jì)環(huán)境3. EcologicalFactors:自然環(huán)境4. Social-cuIturaIFactors：社會文化環(huán)埠5. TechnologicalFactors：技術(shù)環(huán)境產(chǎn)業(yè)（行業(yè)）環(huán)境分析（波特五力模型）根據(jù)美國學(xué)者

20、波特的研究，一個(gè)行業(yè)內(nèi)部的競爭狀態(tài)取決于五種基本競爭作用力。這五種力量的合力決定了該產(chǎn)業(yè)的最終利潤潛力。一個(gè)公司的競爭戰(zhàn)略的目標(biāo)在于使公司在行業(yè)內(nèi)進(jìn)行恰當(dāng)?shù)亩ㄎ?，從而最有效地抗擊五種競爭作用力并影響它們朝向自己有利的方向變化。波特五力模型分析1、供應(yīng)商的議價(jià)（討價(jià)還咬能力一2、購買者的議光（討價(jià)還加、倦3、潛在進(jìn)入者曲j替代品的威脅（5、現(xiàn)有行業(yè)競爭者的分析潛在進(jìn)入者威脅產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭對手9買方議價(jià)能力替代品生產(chǎn)商威脅企業(yè)內(nèi)部條件分析1）企業(yè)資源配置狀況分析資源形態(tài)分析有形資源，無形資源，人力資源。資源競爭價(jià)值分析這項(xiàng)資源是否容易被復(fù)制；這項(xiàng)資源能持續(xù)多久;這項(xiàng)資源能否真正在競爭中有上乘價(jià)值;

21、這項(xiàng)資源是否可以被競爭對手的其他資源或能力所抵消即本公司資源的可替代性如何。2）企業(yè)能力分析能夠幫助企業(yè)持久地建立競爭優(yōu)勢的能力，稱之為企業(yè)核心能力。環(huán)境綜合分析：SWOT分析方法SWOT是一種分析方法，用來確定企業(yè)本身的競爭優(yōu)勢（strength）,競爭劣勢（weakness）,機(jī)會（opportunity）威脅（threat）,從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機(jī)結(jié)合。因此，清楚的確定公司的資源優(yōu)勢和缺陷，了解公司所面臨的機(jī)會和挑戰(zhàn)，對于制定公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略有著至關(guān)重要的意義。分析環(huán)境因素分析企業(yè)所面臨的環(huán)境因素包括內(nèi)部、外部因素:外部：機(jī)會因素和威脅因素內(nèi)部：優(yōu)勢因素和劣勢因素

22、構(gòu)造SWOT矩陣將調(diào)查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序方式，構(gòu)造SWOT矩陣。將那些對公司發(fā)展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠(yuǎn)的影響因素優(yōu)先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面。內(nèi)部能力優(yōu)勢（S）劣勢（W）外部因素生產(chǎn)持續(xù)増長；產(chǎn)品價(jià)格上升;產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定；市場份額優(yōu)勢；經(jīng)濟(jì)效益大幅提高；技術(shù)領(lǐng)先，產(chǎn)品附加值高生產(chǎn)成本較髙；市場預(yù)測不靈活；售后服務(wù)能力欠佳;行政干預(yù)影響較大;我國尚未建立安全儲備應(yīng)付突發(fā)事件的能力差機(jī)遇（O）soWO貨幣升值原料進(jìn)口成本降低；震后重建拉動內(nèi)需增加開發(fā)新能源；統(tǒng)一采購降低成本；提髙產(chǎn)品質(zhì),堪加產(chǎn)量；提髙市場占有率

23、利用統(tǒng)一采購降低生產(chǎn)成本;加也突發(fā)事件應(yīng)急管理威脅（T）STWT全球性通脹會影響到我企業(yè)生產(chǎn)成本貨幣升值帶來出口壓力改進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備，優(yōu)化工藝、產(chǎn)品升級壇加高附加值產(chǎn)品比例控制生產(chǎn)成本，提高售后服務(wù)質(zhì)量，提髙突發(fā)事件的應(yīng)急機(jī)制產(chǎn)增加造成堵庫問題增強(qiáng)庫存管理2識別運(yùn)營的特殊能力:運(yùn)營的特殊能力是指企業(yè)在運(yùn)營領(lǐng)域中所擁有的，并且有競爭優(yōu)勢的特性或能力。特殊能力應(yīng)支持運(yùn)營宗旨。特殊能力有多種形式。就運(yùn)營目標(biāo)來說,特殊能力可以是最低的成本、最高的質(zhì)量、最好的交貨服務(wù)、最大的靈活性等。特殊能力舉例日本一些制造企業(yè)的戰(zhàn)略演變過程時(shí)間戰(zhàn)略利用特殊能力,形成優(yōu)勢可利用廉價(jià)的勞動力20世紀(jì)50年代低勞動成本戰(zhàn)略20

24、世紀(jì)60年代規(guī)模戰(zhàn)略20世紀(jì)70年代工廠中心戰(zhàn)略用資本密集的方法獲得較高的勞動生產(chǎn)率和較低的單位成本利用較小的工廠，使用精益生產(chǎn)方式，提高產(chǎn)品的質(zhì)量減少了新產(chǎn)品和工藝設(shè)計(jì)的結(jié)合時(shí)間。20世紀(jì)80年代柔性工廠戰(zhàn)略利用通用設(shè)備，以適應(yīng)產(chǎn)量設(shè)計(jì)以及品種的變化，持續(xù)強(qiáng)調(diào)質(zhì)量。20世紀(jì)90年代增加特色產(chǎn)品戰(zhàn)略將增加新產(chǎn)品特色與繼續(xù)對產(chǎn)品和工藝進(jìn)行改進(jìn)相結(jié)合。3樹立生產(chǎn)運(yùn)作的目標(biāo)生產(chǎn)運(yùn)作目標(biāo)就是用明確的數(shù)字和可以度量的文字來描述企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作預(yù)期要達(dá)到的結(jié)果。典型的生產(chǎn)目標(biāo)：成本，質(zhì)量，交貨,靈活性旌型的生產(chǎn)目標(biāo)運(yùn)營戰(zhàn)略制定運(yùn)營戰(zhàn)略的制定過程=核心能力用以支持其競爭目標(biāo)和運(yùn)作目標(biāo);可是性能指標(biāo)：最f可是對資

25、源的獨(dú)占核心能漏內(nèi)外環(huán)境分析成本：制造成本、周轉(zhuǎn)率；質(zhì)量：客戶滿意度'一次合格率、次品率；交付：準(zhǔn)時(shí)交付率、服務(wù)水平；靈活性：新產(chǎn)品上市速度、工藝變更能力等成本、質(zhì)量、靈運(yùn)營的目標(biāo)設(shè)置成本、質(zhì)量、靈活性、交付和服務(wù)運(yùn)營戰(zhàn)略形成運(yùn)營戰(zhàn)略（權(quán)衡）質(zhì)量、工藝過程、能力、庫存和勞動力策略討論：戴爾之路Renevue(millions)數(shù)據(jù)來源：納斯達(dá)克網(wǎng)站BRenevue戴爾的運(yùn)營戰(zhàn)略usinessModel):以MTO-ATO-CTO為基礎(chǔ)的直銷模式（Direct核心競爭力：不僅僅在于直銷，而在于建立在直銷模式上的低成本配件供應(yīng)與裝配運(yùn)作體系;核心戰(zhàn)略思想：顧客至上，讓顧客滿意以及支持該戰(zhàn)略

26、的諸多細(xì)節(jié)。戴爾的運(yùn)營戰(zhàn)略特點(diǎn):以客為尊，與用戶結(jié)盟細(xì)分市場與供應(yīng)商結(jié)盟網(wǎng)絡(luò)、電話直銷高效準(zhǔn)確的配送體系1!優(yōu)勢:庫存優(yōu)勢低成本低價(jià)格客服能力品牌優(yōu)勢戴爾的運(yùn)營戰(zhàn)略劣勢:國內(nèi)中?。▊€(gè)人）客戶的消費(fèi)觀念巨額維護(hù)費(fèi)用龐大復(fù)雜的全球通信網(wǎng)絡(luò)、免費(fèi)電話、傳真等;一線市場以外的尷尬：大城市尚可，地、縣、鄉(xiāng)級市場瓶頸;直銷的服務(wù)問題：投訴很多，24響應(yīng)成一紙空文對手的狙擊戴爾的運(yùn)營戰(zhàn)略Dell的運(yùn)營戰(zhàn)略的系統(tǒng)思考:高效ATO配置管理低端市場的不足電話、網(wǎng)絡(luò)直銷以客為尊與供應(yīng)商結(jié)盟+細(xì)分市場巨額維護(hù)費(fèi)用/實(shí)際服務(wù)問題+/+*國內(nèi)消費(fèi)習(xí)慣優(yōu)勢4劣勢蘭競爭者阻擊+高效配送體系+苛刻績效標(biāo)桿-灰色渠道思考運(yùn)營的總

27、體策略有哪些內(nèi)容?2開一家快餐店，從運(yùn)作角度有何戰(zhàn)略考慮?75思考運(yùn)營的總體策略有哪些內(nèi)容?2開一家快餐店，從運(yùn)作角度有何戰(zhàn)略考慮?格蘭仕案例世界最大的微波爐制造商從1992年開始涉足微波爐業(yè)務(wù)以低價(jià)格進(jìn)行競爭取得了60%-70%的國內(nèi)市場份額和50%的國際市場份額500呱5007-11(7二&妄§)半題亦006C05?L004n2aj200TL200120001999oo労r:亠-t/199totalsales"-exportsalesOEMsales工業(yè)發(fā)展由OEM到OBM的進(jìn)化工業(yè)發(fā)展由OEM到OBM的進(jìn)化臺灣廠商早期在國際分工的角色多是以O(shè)EM（簡稱委訐代工

28、，OriginalEquipmentManufacturing）為主要的業(yè)務(wù)型態(tài)，運(yùn)用充裕的勞動力提供國際市場上所需的產(chǎn)品制造、組裝之委托代工服務(wù)。唯OEM生產(chǎn)的最大缺點(diǎn)在于訂單來源不穩(wěn)定，產(chǎn)品行銷、設(shè)計(jì)階段的利潤無法掌握，因此某些OEM廠商隨著產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)的累積及新產(chǎn)品開發(fā)活動的投資,逐漸由OEM轉(zhuǎn)型為ODM（簡稱設(shè)計(jì)加工，OwnDesigning&Manufacturing）業(yè)務(wù)型態(tài)；部份廠商更嘗試建立自有品牌（OBM,OwnBranding&Manufacturing）,直接經(jīng)營市場。格蘭仕在的前身是1979年在廣東順德成立的桂洲羽絨廠，1992年它放棄了經(jīng)營多年且盈利頗

29、豐的羽絨制品業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而進(jìn)入微波爐制造業(yè)，在進(jìn)入微波爐行業(yè)的短短十余年時(shí)間內(nèi)，格蘭仕從引進(jìn)國外生產(chǎn)線，為國外企業(yè)做OEM起家，由一個(gè)名不見經(jīng)傳的小廠發(fā)展為國內(nèi)市場占有率75%,國際市場占有率45%,擁有650多項(xiàng)專利技術(shù)，年產(chǎn)值近200億元的國際化程度較高的大型企業(yè)。自1992年進(jìn)入微波爐市場至今，格蘭仕自主創(chuàng)新與國際化的路徑可以分為四個(gè)明顯的階段：（一）引進(jìn)技術(shù)，快速擴(kuò)張國內(nèi)市場1=（二）消化吸收，基于OEM的國際化（三）技術(shù)突破，OEM/ODM并存的國際化（四）自主創(chuàng)新，OEM/ODM/OBM并存的國際化。1992年到2007年格蘭仕微波爐產(chǎn)業(yè)短短16年的發(fā)展歷程無疑是非常成功的。格蘭仕從O

30、EM到OBM的自主創(chuàng)新與國際化路徑的成功因素有以下：（一）技術(shù)推動下的OEM升級（二）OEM/ODM/OBM并存的漸進(jìn)式國際化（三）注重研發(fā)投入與規(guī)模效應(yīng)的結(jié)合（四）注重核心零部件的自主研發(fā)如何實(shí)現(xiàn)低成本低價(jià)格廉價(jià)的國內(nèi)勞動力及相關(guān)生產(chǎn)要素成本：土地，廠房,電等制造流程提升和創(chuàng)新：提高運(yùn)作效率提高生產(chǎn)設(shè)施的利用率提高質(zhì)量，減低質(zhì)量成本降低原料采購的成本垂直整合：90%零部件，從自己的分公司采購當(dāng)?shù)夭少彛?0%的供應(yīng)商在順德規(guī)模效益：減低價(jià)錢增加市場占有率，擴(kuò)大規(guī)模在國內(nèi)用自己的品牌(OBM)為國外公司代工(OEM)自主開發(fā)核心部件及新產(chǎn)品(ODM)網(wǎng)絡(luò)及信息化支持企業(yè)高效運(yùn)作(通過網(wǎng)絡(luò)下訂單)不花錢做廣告81OEM(OriginalEquipmentManufacturer)原略設(shè)備制造商代工OEM生產(chǎn)，即代工生產(chǎn)，也稱為定點(diǎn)生產(chǎn)，俗稱代工，基本含義為品牌生產(chǎn)者不直接生產(chǎn)產(chǎn)品，而是利用自己掌握的關(guān)鍵的