IT與業(yè)務(wù)的融合

1、目前，世界經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了一個新的動蕩調(diào)整時期。IT技術(shù)如何更靈活的支撐業(yè)務(wù)發(fā)展成為很多CIO目前最關(guān)注的事情之一。IT與業(yè)務(wù)融合(ITandBusinessAlignment)是IT管理領(lǐng)域最熱門的關(guān)鍵詞之一。其實，IT與業(yè)務(wù)融合并不是近來才提出的話題。從計算機(jī)出現(xiàn)的那一天起，IT與業(yè)務(wù)如何融合的問題就已經(jīng)誕生了。從研討會上的發(fā)言來看，雖然IT與業(yè)務(wù)的融合在中國已經(jīng)喊了很多年，但當(dāng)前真正實現(xiàn)兩者融合的企業(yè)少之又少，反而是IT與業(yè)務(wù)脫節(jié)成“兩張皮”的現(xiàn)象隨處可見。因為企業(yè)的主業(yè)是自身的業(yè)務(wù)，并不是IT建設(shè)，所有的IT系統(tǒng)都是為了更好、更快、更穩(wěn)定地支持企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展而存在的。那么，如何才能把脫節(jié)成“

2、兩張皮”的IT和業(yè)務(wù)融合成“一張皮”呢？一.為什么IT與業(yè)務(wù)會脫節(jié)成“兩張皮”？據(jù)了解，大多數(shù)業(yè)務(wù)部門對IT部門的感情是復(fù)雜而矛盾的，一方面感覺到IT越來越重要，業(yè)務(wù)的發(fā)展離不開IT部門的支持；但另一方面卻是對IT部門不是很了解，因為大多數(shù)時候業(yè)務(wù)部門對IT存在的價值還心存疑慮。實際上，這種疑慮往往正是造成IT與業(yè)務(wù)融合成一張皮的障礙。(1) CIO誤解了IT與業(yè)務(wù)融合的本質(zhì)如何讓IT為業(yè)務(wù)服務(wù)，這恐怕是任何一個CIO都在時時刻刻考慮的問題。但是從研討會上的現(xiàn)場調(diào)查來看卻有驚人的發(fā)現(xiàn)，原來許多CIO從根本上就誤解了IT與業(yè)務(wù)融合的本質(zhì)。他們大多數(shù)人的IT僅僅是為了IT，僅僅是因為其它公司也有同

3、類的IT系統(tǒng)，并不明白IT建設(shè)是為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)或管理的目標(biāo)。主要體現(xiàn)為許多CIO其實并不知道何謂IT與業(yè)務(wù)融合,例如許多人錯誤地以為只要每一個IT項目被論證它對公司業(yè)務(wù)有必要,而且每個項目組都有業(yè)務(wù)人員參與，這樣就做到IT與業(yè)務(wù)融合了。其實，這是對IT與業(yè)務(wù)融合最常見的誤解，也是造成IT與業(yè)務(wù)脫節(jié)成“兩張皮”的基礎(chǔ)因素之一。(2) IT規(guī)劃和業(yè)務(wù)規(guī)劃不匹配當(dāng)談到IT規(guī)劃時，許多CIO都不斷的搖頭和嘆氣。原因是目前許多時候往往是IT部門在埋頭做自己的IT規(guī)劃，業(yè)務(wù)部門又在埋頭做自己的業(yè)務(wù)規(guī)劃，兩者長期以來一直存在著脫節(jié)的現(xiàn)象，甚至是兩條線在平行地跑，從而導(dǎo)致了兩個部門的規(guī)劃很難融合成一個

4、規(guī)劃或一個系統(tǒng)。另外，就是IT部門也好、企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)高層也好，都存在一個認(rèn)識誤區(qū)，就是很多人對IT規(guī)劃提得很高，但是在實際操作過程中并沒有真正投入那么大，實際的重視程度要差上很多。這樣從表面上看都風(fēng)光無限好，但實際上卻是IT規(guī)劃和業(yè)務(wù)規(guī)劃沒有相匹配，導(dǎo)致經(jīng)常出現(xiàn)虎頭蛇尾的現(xiàn)象，或是雷聲大，雨點少；喊得多，做得少。(3) 沒有給IT部門一個合適的定位在研討會上，有一位CIO大吐IT部門定位的苦水。這位CIO說到：“當(dāng)業(yè)務(wù)上不去時，業(yè)務(wù)部門會把問題推諉到IT部門，認(rèn)為是IT部門沒有為業(yè)務(wù)部門提供支持；而當(dāng)業(yè)務(wù)部門風(fēng)光無限時，IT部門的人員卻因為前臺沒有自己的位置而感到失落”。出乎意料的是這個話題得到

5、了許多CIO的熱烈響應(yīng)。原來在許多企業(yè)里，IT部門一直是不被作為一個核心的部門來看待的。還有，許多企業(yè)都會說IT非常重要，企業(yè)發(fā)展缺了IT不行，但在實際操作中IT部門的意見卻容易被忽略。例如，公司重大的戰(zhàn)略決策、重大的機(jī)構(gòu)調(diào)整或業(yè)務(wù)重組，都離不開IT技術(shù)的支持和IT部門的配合。但往往是這時候IT人員根本就不知道，也不要IT人員參與。只是等有了結(jié)果以后，才讓IT人員來做具體的事情，IT部門完全是一個施工隊的角色。原因是在大多數(shù)人的思維中，IT人員是不懂企業(yè)經(jīng)營的。這樣的誤區(qū)使到企業(yè)每每在業(yè)務(wù)變革的時候，不重視和CIO的信息同步，開會也不叫IT部門參與，覺得是和IT部門無關(guān)，從而導(dǎo)致了IT技術(shù)無法

6、助力甚至引領(lǐng)業(yè)務(wù)變革。還有一些企業(yè)的IT部門只是簡單的“計算機(jī)部門”，徘徊在企業(yè)的邊緣。例如,IT部門只有3、5名熟悉電腦技術(shù)的員工，僅僅負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)的計算機(jī)裝配和網(wǎng)絡(luò)維護(hù)，甚至僅僅是把他們看成是IT設(shè)備的維修員。這樣的IT團(tuán)隊當(dāng)然也就肯定不可能很好地處理IT和業(yè)務(wù)融合所遇到的挑戰(zhàn)了。(4) IT部門和業(yè)務(wù)部門缺乏溝通企業(yè)在實施IT項目的時候，一般會抽調(diào)業(yè)務(wù)人員跟IT部門一起組成一個項目小組。由于項目小組內(nèi)各個成員之間信息共享，這時的IT和業(yè)務(wù)一般能比較順利的融合成“一張皮”?？墒钱?dāng)項目上線后，當(dāng)初在一起工作的員工又回到了各自的崗位，再加上IT部門和業(yè)務(wù)部門缺乏必要的溝通渠道，大家的交流就會越來

7、越少。正所謂“雞犬之聲相聞，但卻老死不相往來”。例如，業(yè)務(wù)人員不主動提出改善意見，而IT人員也樂于省事，也不去做回訪。久而久之，就會導(dǎo)致IT與各個實體業(yè)務(wù)之間又脫節(jié)成“兩張皮”了。而且，在此過程中業(yè)務(wù)人員往往會指責(zé)IT人員好高騖遠(yuǎn)，很多事做得慢而且效率也不高；而IT人員則會覺得業(yè)務(wù)人員素質(zhì)不夠高，基本的業(yè)務(wù)需求也提不出來。所以，IT部門與業(yè)務(wù)部門溝通難一直是很多CIO頭疼的問題。這個問題有兩方面的原因：一是IT部門使用的是技術(shù)語言，這與業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)語言在表述方式上存有不同；二是所在崗位和專業(yè)領(lǐng)域的不同是造成雙方溝通難的另外一個因素。例如，IT部門很多人都是IT專業(yè)出身，而業(yè)務(wù)部門人員又大多沒

8、有IT經(jīng)驗。結(jié)果業(yè)務(wù)部門和IT部門之間的溝通鴻溝為IT與業(yè)務(wù)脫節(jié)提供了現(xiàn)實的條件。(5) 管理孤島導(dǎo)致需求孤島最后，在談到還有什么因素導(dǎo)致IT與業(yè)務(wù)脫節(jié)時，有些CIO提到企業(yè)內(nèi)部管理孤島也是一個不容忽視的因素。簡單的說，就是很多CIO對于企業(yè)自身的管理需求也感覺無從下手。例如，有的企業(yè)根本就缺少自發(fā)需求，而有的企業(yè)看起來每個業(yè)務(wù)部門都有無數(shù)的需求，但就是說不到點子上，或者根據(jù)這些業(yè)務(wù)需求上的IT系統(tǒng)事后卻發(fā)現(xiàn)往往是南轅北轍的。對研討會上大家的發(fā)言進(jìn)行總結(jié)，原來表面上看似是企業(yè)及員工對IT需求的認(rèn)知出了問題，但其本質(zhì)根源卻是企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生了管理孤島。例如，當(dāng)一個企業(yè)在內(nèi)部管理上做不到崗位明晰、職責(zé)

9、明確時，就會出現(xiàn)管理孤島現(xiàn)象，進(jìn)一步就會導(dǎo)致需求孤島問題。也就是我們平常所說的：管理孤島導(dǎo)致需求孤島，這是IT與業(yè)務(wù)脫節(jié)成“兩張皮”的深層次原因。二如何避免IT與業(yè)務(wù)脫節(jié)成“兩張皮”？讓IT與業(yè)務(wù)融合成'一張皮”的解決方法是什么呢？這是許多CIQ直在積極尋找的。結(jié)合研討會上的總結(jié)和筆者所在集團(tuán)的多年實踐，建議從以下五個方面著手：(1) 確立IT以業(yè)務(wù)驅(qū)動為核心的理念首先在企業(yè)內(nèi)要建立IT應(yīng)該是以業(yè)務(wù)驅(qū)動為核心的理念，只有這樣才能在全企業(yè)范圍內(nèi)建立“IT技術(shù)服務(wù)于業(yè)務(wù)發(fā)展”的意識和文化，這也是實現(xiàn)IT與業(yè)務(wù)融合的根本驅(qū)動力。也就是說，應(yīng)該要從業(yè)務(wù)角度對IT需求的重要性和緊迫性進(jìn)行分析。例

10、如，通過關(guān)鍵業(yè)務(wù)應(yīng)用調(diào)查、重點業(yè)務(wù)應(yīng)用評估、關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門調(diào)研、公司戰(zhàn)略調(diào)研等動作，把相關(guān)的業(yè)務(wù)需求進(jìn)行梳理、分析、排序，然后在公司決策層內(nèi)形成IT需求決策的共識。(2) IT規(guī)劃應(yīng)該要和業(yè)務(wù)規(guī)劃相匹配針對許多企業(yè)IT規(guī)劃和業(yè)務(wù)規(guī)劃的不匹配的問題，企業(yè)需要從一開始就建立IT規(guī)劃和業(yè)務(wù)規(guī)劃相匹配的共同基調(diào)，其過程通常會涉及定義、確認(rèn)和創(chuàng)建IT規(guī)劃和業(yè)務(wù)規(guī)劃應(yīng)當(dāng)滿足的具體指標(biāo)。這不是隨便的規(guī)劃，而是需要花費大量的時間并得到富有IT和業(yè)務(wù)兩種知識和經(jīng)驗的專業(yè)人員的幫助。如果內(nèi)部沒有富有經(jīng)驗的人員，那么請求外部咨詢顧問協(xié)助也不失為一種好方法。在建立IT規(guī)劃和業(yè)務(wù)規(guī)劃相匹配的過程中，要切記兩個主要的目標(biāo)：

11、可行性高和持續(xù)改善。理想的情況是每隔6個月重復(fù)一次這樣的流程，通過定期重新評估IT和業(yè)務(wù)驅(qū)動因素和權(quán)衡優(yōu)先級、效益和成本，及時把IT映射到不斷發(fā)展的業(yè)務(wù)需求上。只有這樣，IT才會對業(yè)務(wù)的變化作出及時的跟隨性變化，也會及時的協(xié)助業(yè)務(wù)的變化。(3) IT部門自身要培養(yǎng)復(fù)合人才目前，許多企業(yè)的IT現(xiàn)狀是企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略明確了以后才告訴IT人員，這樣其實為時已晚。因為良性的業(yè)務(wù)發(fā)展是企業(yè)在討論業(yè)務(wù)決策時，就應(yīng)該要有IT高級人員參與到整個決策中來，并對業(yè)務(wù)發(fā)展中如何借助IT手段提出自己的建議。這樣才會避免像過去一樣，企業(yè)的戰(zhàn)略決策不管IT部門的事兒，定下來后再告訴IT部門。因此，從IT管理層面來看,I

12、T人員不能只成為技術(shù)人員，而應(yīng)該要成為一個集管理與IT技術(shù)于一體的復(fù)合型人才，是一個能夠理解企業(yè)管理、能夠和企業(yè)各個層面人員進(jìn)行溝通的IT人才。這樣就要求IT部門自身要注意培養(yǎng)復(fù)合人才，CIO和IT管理人員不僅要管理好IT系統(tǒng)和設(shè)備，還要知道和了解企業(yè)的業(yè)務(wù)，知道IT系統(tǒng)如何為業(yè)務(wù)服務(wù)。更重要的是這些了解業(yè)務(wù)的意識不是被動的，而是要有主觀能動性的。否則，當(dāng)沒有這種意識時，IT與業(yè)務(wù)融合就只能是一句空話，IT與業(yè)務(wù)脫節(jié)成“兩張皮”就無可避免了。(4) IT工作透明化，促進(jìn)IT部門與業(yè)務(wù)部門達(dá)成共識IT工作透明化，避免相互責(zé)怪是促進(jìn)IT部門與業(yè)務(wù)部門達(dá)成共識的關(guān)鍵一環(huán)。其實，大家只要認(rèn)真想一想就會

13、發(fā)現(xiàn)，出現(xiàn)問題后互相責(zé)怪也是造成IT與業(yè)務(wù)難以融合的關(guān)鍵因素之一。例如，業(yè)務(wù)部門認(rèn)為花錢買來了IT服務(wù)，卻沒有帶來更多的效益，這未免讓人產(chǎn)生怨恨。但如果一味地相互責(zé)怪，IT部門就會產(chǎn)生“吃力不討好”和“多一事不如少一事”的心態(tài)，這樣自然就錯失了IT與業(yè)務(wù)融合發(fā)展機(jī)會。因此，IT工作透明化一方面有利于IT與業(yè)務(wù)部門之間的溝通，因為透明化的工作可以讓大家在溝通上有一種共同的語言；另一方面，透明化的工作也可讓業(yè)務(wù)部門和企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)清楚IT部門的工作，明白IT部門每項工作對業(yè)務(wù)的支撐作用。這樣就能有效改善業(yè)務(wù)部門對IT部門的抱怨，知道哪些是IT能做的事情，哪些并不是IT部門的工作，哪些是需要業(yè)務(wù)部門合

14、作的事情。(5) 善于運(yùn)用BSM融合管理工具在IT和業(yè)務(wù)融合過程中，我們還可以使用一些管理工具來提高效率。例如，BSM(BusinessServiceManagement：業(yè)務(wù)服務(wù)管理)就是推動IT與業(yè)務(wù)融合，實現(xiàn)和改善公司IT管理和治理的最佳實踐之一。傳統(tǒng)的IT工具和流程一般是集中在技術(shù)上，而不是業(yè)務(wù)目標(biāo)上；而BSM能使IT專注于業(yè)務(wù)的需求上，通過轉(zhuǎn)變企業(yè)的IT環(huán)境使業(yè)務(wù)部門和IT部門領(lǐng)導(dǎo)者能夠擁有統(tǒng)一的語言，通過統(tǒng)一的界面使IT和業(yè)務(wù)融合在一起。BSM主要強(qiáng)調(diào)應(yīng)用業(yè)務(wù)的觀點來運(yùn)營和維護(hù)企業(yè)的IT系統(tǒng)，從而最大化的發(fā)揮IT對企業(yè)業(yè)務(wù)的推動作用?？偟膩碚f，要把IT與業(yè)務(wù)脫節(jié)的“兩張皮”融合成為

15、“一張皮”并非難事。只要CIO從企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的角度來制定IT戰(zhàn)略，選擇既了解IT技術(shù)又懂管理的復(fù)合型人才，讓IT成為業(yè)務(wù)的追隨者，甚至IT部門人員超越業(yè)務(wù)部門人員對業(yè)務(wù)流程的了解。這樣，IT與業(yè)務(wù)就不但不會脫節(jié)成“兩張皮”，而且IT技術(shù)也會真正成為企業(yè)發(fā)展的推進(jìn)器。實現(xiàn)目標(biāo)不再空談IT與業(yè)務(wù)融合從另外一個角度來說，業(yè)務(wù)部門對IT系統(tǒng)提出了很多新想法，而IT部門卻認(rèn)為這實現(xiàn)起來又是一個問題。而對于企業(yè)的信息化建設(shè)來說，如何實現(xiàn)IT與業(yè)務(wù)的融合無疑是非常緊迫的事情，因為如果IT系統(tǒng)不能對企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展起到推動作用，那么它就會成為擺設(shè)。要實現(xiàn)IT與業(yè)務(wù)融合,就要求IT部門和業(yè)務(wù)部門一起探討，找到一個實

16、現(xiàn)兩者融合的最佳方式。而且，企業(yè)業(yè)務(wù)部門的IT需求在不斷升級，IT系統(tǒng)建設(shè)符合業(yè)務(wù)部門的新需求已成為CIO及其團(tuán)隊面臨的一個挑戰(zhàn)。對于CIO而言，只是空談IT與業(yè)務(wù)的融合的作用遠(yuǎn)沒有給予一些方法更為實在和有效。為了更好地探求如何實現(xiàn)IT與業(yè)務(wù)的融合，某雜志社邀請了擔(dān)當(dāng)本次“第二屆中美CIO峰會”的三位特邀嘉賓對此話題進(jìn)行深入探討。他們分別是中信控股信息科技部總經(jīng)理邵正強(qiáng)、盛大互動娛樂有限公司副總裁兼CIO米丹寧，以及中鋼集團(tuán)信息科技部總經(jīng)理李紅，這三位分別來自金融、網(wǎng)絡(luò)和鋼鐵行業(yè)的CIO,分別從其各自企業(yè)所處行業(yè)對信息化要求的角度，對如何實現(xiàn)IT與業(yè)務(wù)融合這一話題進(jìn)行了探討。請問當(dāng)前中國企業(yè)I

17、T與業(yè)務(wù)融合處于一個什么狀況？邵正強(qiáng)：這與企業(yè)所處的行業(yè)有密不可分的關(guān)系。由于金融機(jī)構(gòu)和工業(yè)化機(jī)構(gòu)的性質(zhì)不同，就導(dǎo)致了各自對信息系統(tǒng)要求有所不同。如果金融行業(yè)沒有IT系統(tǒng)，企業(yè)就存在著關(guān)門的風(fēng)險：銀行沒有IT，就不能向消費者辦理存錢和取錢業(yè)務(wù)；證券行業(yè)沒有IT,股票就不能進(jìn)行買賣。金融領(lǐng)域的IT系統(tǒng)已經(jīng)不是可有可無的，它已經(jīng)進(jìn)入了企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，是企業(yè)的生產(chǎn)系統(tǒng)。而在一些非金融機(jī)構(gòu)，IT系統(tǒng)在滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需要方面強(qiáng)弱的差異還是比較大的。比如在很多制造業(yè)企業(yè)內(nèi)，IT系統(tǒng)就是不可或缺的手段。而另一些制造型企業(yè)對IT系統(tǒng)的要求相對就弱一些。米丹寧：的確，IT系統(tǒng)與業(yè)務(wù)的融合存在行業(yè)方面的差異。像盛大

18、這樣的網(wǎng)游企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展是離不開IT系統(tǒng)支撐的，離開了IT系統(tǒng)就無法運(yùn)轉(zhuǎn)。到目前為止，中國企業(yè)的信息化已發(fā)展了十幾年，按行業(yè)來分的話，差異很明顯。因各個行業(yè)對信息化的及時性和依賴度有高低之分，從而導(dǎo)致了其信息化水平的差異。我認(rèn)為當(dāng)前的IT系統(tǒng)已經(jīng)步入一個比較復(fù)雜和多樣化的時代了。不像之前企業(yè)的IT系統(tǒng)建設(shè)除了網(wǎng)絡(luò)、郵件、辦公軟件，就是ERP系統(tǒng)，現(xiàn)在企業(yè)信息化建設(shè)內(nèi)容都有很大的差異。當(dāng)然，在不同行業(yè)、不同企業(yè)內(nèi)，信息化建設(shè)也處于不同的階段。李紅：IT與業(yè)務(wù)的融合現(xiàn)狀很不樂觀。不過，這也是信息化發(fā)展過程中的必然階段，是企業(yè)信息化建設(shè)完成后存在的階段問題。在信息化建設(shè)階段，由于企業(yè)在成立項目小組時

19、會包含IT部門與業(yè)務(wù)部門的人，IT與業(yè)務(wù)會出現(xiàn)融合現(xiàn)象，但這是短期的、特定條件下的。而信息化建設(shè)完成后，IT與業(yè)務(wù)的這種融合就會被打破了。請您具體談一下為什么這種融合狀態(tài)會被打破？李紅：當(dāng)信息化項目在建設(shè)中時，業(yè)務(wù)部門和IT部門的人一起工作，為信息化建設(shè)出謀劃策，這樣業(yè)務(wù)部門和IT部門就是一張皮。但是當(dāng)項目結(jié)束后，當(dāng)初在一起工作的同事又必然會回到各自的工作崗位，這樣一張皮就又變成了兩張皮。而之后，雙方的交流就會越來越少。眾所周知，信息化只是手段，借助這一手段促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展是企業(yè)的共同目標(biāo)。而目標(biāo)和手段之間是需要不斷進(jìn)行互動的。其實，信息化建設(shè)的結(jié)束只能算是一個階段性成果，如果業(yè)務(wù)部門沒有真正用起

20、來，那么IT系統(tǒng)也就沒有發(fā)揮其效果。除了信息化項目建設(shè)結(jié)束，業(yè)務(wù)部門和IT部門溝通中斷外，還有沒有其他原因?qū)е庐?dāng)前IT系統(tǒng)與業(yè)務(wù)出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象？李紅：其實，IT系統(tǒng)與業(yè)務(wù)出現(xiàn)短暫融合也有一個觀念的問題。因為現(xiàn)在企業(yè)中很多人員并沒有真正理解IT系統(tǒng)與業(yè)務(wù)的關(guān)系，只以為是一個階段性的問題，這是阻礙IT系統(tǒng)與業(yè)務(wù)融合的一個非常重要的原因。其實企業(yè)應(yīng)該意識到信息化是一個動態(tài)的過程，不是靜態(tài)的，一旦走上信息化這條道路，就不能停止。如果信息化建設(shè)的方向和目標(biāo)還不清楚，就會導(dǎo)致IT和業(yè)務(wù)的融合問題解決不好。邵正強(qiáng)：IT和業(yè)務(wù)之所以出現(xiàn)脫節(jié)，我個人覺得主要有三個方面的原因。第一個方面是企業(yè)從過去傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程向

21、信息化的業(yè)務(wù)流程過渡的過程中，一定會有一個對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造的過程。這個過程并不是簡單地上一個信息系統(tǒng)就能解決了。因為改變業(yè)務(wù)流程就一定要改變企業(yè)的勞動組合、勞動關(guān)系，這些就涉及到組織機(jī)構(gòu)改革的問題。這都不是簡單地我們想做某個系統(tǒng)就能把信息化建成了。它也是一個長期的過程，需要逐漸去改變，畢竟業(yè)務(wù)流程的改造是企業(yè)在進(jìn)行信息化建設(shè)過程中要直面的問題。第二個原因是企業(yè)的IT規(guī)劃和業(yè)務(wù)規(guī)劃的匹配，也存在客觀上不一致的現(xiàn)象。往往是IT部門做自己的IT規(guī)劃、業(yè)務(wù)部門又在做自己的業(yè)務(wù)規(guī)劃，兩者長期以來存在一個脫節(jié)現(xiàn)象，甚至是兩條線在平行地跑，從而導(dǎo)致兩個系統(tǒng)很難融合成一個規(guī)劃或一個系統(tǒng)。第三個原因是當(dāng)前公司

22、的IT戰(zhàn)略也好，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略也好，都存在一個認(rèn)識誤區(qū)。當(dāng)前，很多人對IT戰(zhàn)略提得很高，但是實際操作過程中并沒有真正投入那么大，實際的重視程度還要差一些。這樣就容易導(dǎo)致虎頭蛇尾的現(xiàn)象，喊得多、做得少。米丹寧：需要指出的是，當(dāng)前IT在企業(yè)的應(yīng)用主要分為兩個方向：管理方向和生產(chǎn)方向。管理系統(tǒng)和生產(chǎn)系統(tǒng)在具體應(yīng)用過程中有較大的差異，不應(yīng)放在一起來對待。它們之間有不同的邏輯和思維方法，就像語文和數(shù)學(xué)，不區(qū)分是討論不到一起去的，也不利于企業(yè)信息化的發(fā)展。其實，導(dǎo)致IT系統(tǒng)和業(yè)務(wù)脫節(jié)的一個非常重要的原因就是系統(tǒng)的復(fù)雜性。生產(chǎn)系統(tǒng)相對來說好一點，管理系統(tǒng)就比較復(fù)雜，涉及到多方面的問題。因為管理系統(tǒng)是一個跨學(xué)科

23、技術(shù)，這就對實施人員提出了很高的要求，既要求他們在管理上有實踐經(jīng)驗、認(rèn)識，在一定程度上還要了解業(yè)務(wù)，畢竟管理系統(tǒng)是支撐業(yè)務(wù)和管理的，這就要求技術(shù)人員不僅對技術(shù)有經(jīng)驗，還要對管理和業(yè)務(wù)有經(jīng)驗。所以說信息化對CIO來說既是技術(shù)，又是專業(yè)，在一定程度上還是藝術(shù)。從這個角度來講，CIO要想將企業(yè)的信息化做到令老板以及業(yè)務(wù)部門的同事滿意，是很難的。信息化建設(shè)過程中，階段性的滿意是存在的，但不是說哪天就一下子做到位了，這跟業(yè)務(wù)發(fā)展是一個道理。既然導(dǎo)致IT系統(tǒng)和業(yè)務(wù)脫節(jié)的原因如此復(fù)雜，那么對此又有哪些解決方法呢？李紅：應(yīng)該從IT治理和IT管理兩個方面去解決。IT治理主要是從企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)、決策結(jié)構(gòu)、企業(yè)的領(lǐng)

24、導(dǎo)班子配備、管理機(jī)制上解決IT問題，這也就是企業(yè)設(shè)立CIO職位的原因。現(xiàn)在，企業(yè)信息化的現(xiàn)狀是企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略明確了以后，才告訴信息部門人員，然后信息化再往上貼，這樣其實為時已晚。其實，比較良性的發(fā)展態(tài)勢是企業(yè)在討論業(yè)務(wù)決策時，就有信息化高級人員參與到整個決策中來，并對業(yè)務(wù)發(fā)展中如何借助IT手段提出自己的建議。這樣就不會像過去一樣，企業(yè)的戰(zhàn)略決策不管IT部門的事兒，定下來后再告訴IT部門，但是最佳時間已經(jīng)過了。從IT管理層面來看，IT人員不能只成為技術(shù)人員，而應(yīng)該成為一個集管理與技術(shù)于一體的復(fù)合型人才，在這中國尤其需要。那么在IT與業(yè)務(wù)融合的過程中，CIO該承擔(dān)哪些角色？邵正強(qiáng)：作為企業(yè)信息

25、化的主要負(fù)責(zé)人,CIO自身所肩負(fù)的職責(zé)肯定還不能改變。首先，CIO要做好IT規(guī)劃和建設(shè)，做好IT系統(tǒng)的運(yùn)營維護(hù)和日常管理，這是CIO的本職工作。第二，在協(xié)調(diào)IT和業(yè)務(wù)需求之間的矛盾的過程中，CIO也要承擔(dān)一定的角色，并為此付出相當(dāng)?shù)木?。這就意味著在做好IT系統(tǒng)規(guī)劃和建設(shè)的基礎(chǔ)上，CIO要充分發(fā)揮協(xié)調(diào)角色，這種協(xié)調(diào)不僅包括和業(yè)務(wù)部門的，還包括和財務(wù)部門的，因為信息化建設(shè)過程中必然會涉及到費用問題和投資問題。通過協(xié)調(diào)，CIO要盡量把業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間和信息系統(tǒng)之間的矛盾降到最低程度。第三，CIO還要調(diào)整角色和角度，適當(dāng)?shù)臅r候做好配角。新的IT項目立項時，CIO不一定要在IT項目里面擔(dān)當(dāng)主導(dǎo)角色。我認(rèn)為

26、CIO在IT項目開展過程中，做配角可能更容易推動IT與業(yè)務(wù)的進(jìn)展。這時候，CIO可以把業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人推到項目經(jīng)理的位置，這樣有可能最后IT系統(tǒng)成功的概率要高于CIO自己擔(dān)任項目經(jīng)理時候的概率。李紅：在當(dāng)今很多企業(yè)，在每次業(yè)務(wù)進(jìn)行變革時都會考慮信息化能否提供支撐，這也就意味著企業(yè)在決策理念、思路方面已經(jīng)和技術(shù)實現(xiàn)了融合。要想將這一思路付諸實踐，CIO自身也要做出努力。首先，CIO應(yīng)該給企業(yè)CEO傳遞一種信息，就是IT系統(tǒng)必須和業(yè)務(wù)融合，讓CEO理解信息化建設(shè)如果不能實現(xiàn)和業(yè)務(wù)的融合是不能成功的。說到底，信息化只是一種手段，手段永遠(yuǎn)都要服務(wù)于內(nèi)容，內(nèi)容和手段要配合。如果像當(dāng)前IT系統(tǒng)和業(yè)務(wù)所呈現(xiàn)出的兩張皮的現(xiàn)象是不行的。第二，CIO在做信息化建設(shè)的過程中，要不斷和業(yè)務(wù)部門進(jìn)行配合。因為對企業(yè)來講，信息化是把業(yè)務(wù)和技術(shù)集成在一起的，而且現(xiàn)階段信息化建設(shè)思路都在業(yè)務(wù)部門，只有業(yè)務(wù)部門每時每刻都把信息