大企業(yè)集團(tuán)管理模式

1、會(huì)計(jì)學(xué)1大企業(yè)集團(tuán)管理模式大企業(yè)集團(tuán)管理模式一、集團(tuán)公司管理特點(diǎn)和主要研究?jī)?nèi)容一、集團(tuán)公司管理特點(diǎn)和主要研究?jī)?nèi)容二、集團(tuán)公司管理模式選擇及利弊分析二、集團(tuán)公司管理模式選擇及利弊分析三、集團(tuán)管理的手段及案例介紹三、集團(tuán)管理的手段及案例介紹四、四、集團(tuán)管理的幾個(gè)問(wèn)題集團(tuán)管理的幾個(gè)問(wèn)題企業(yè)集團(tuán)是現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展基礎(chǔ)上形成的一種以母公司為主體，通過(guò)產(chǎn)權(quán)關(guān)系和企業(yè)集團(tuán)是現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展基礎(chǔ)上形成的一種以母公司為主體，通過(guò)產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)協(xié)作等多種方式，由眾多的企事業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)協(xié)作等多種方式，由眾多的企事業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。 我國(guó)我國(guó)企業(yè)企業(yè)集團(tuán)集團(tuán)的特的特點(diǎn)點(diǎn)具

2、有多層次的組織結(jié)構(gòu)具有多層次的組織結(jié)構(gòu) 核心層即集團(tuán)公司核心層即集團(tuán)公司( (母公司母公司) )，是實(shí)，是實(shí)力強(qiáng)大的大型企業(yè)或資本雄厚的控力強(qiáng)大的大型企業(yè)或資本雄厚的控股公司；緊密層由母公司控股的子股公司；緊密層由母公司控股的子公司組成，包括全資公司組成，包括全資 或控股公或控股公司，它們是集團(tuán)的依靠力量；半緊司，它們是集團(tuán)的依靠力量；半緊密層由集團(tuán)參股的企業(yè)組成，它們密層由集團(tuán)參股的企業(yè)組成，它們是集團(tuán)的輔助力量；松散層由與集是集團(tuán)的輔助力量；松散層由與集團(tuán)或緊密層企業(yè)保持穩(wěn)定代表協(xié)作團(tuán)或緊密層企業(yè)保持穩(wěn)定代表協(xié)作關(guān)系的關(guān)聯(lián)企業(yè)構(gòu)成，它們是企業(yè)關(guān)系的關(guān)聯(lián)企業(yè)構(gòu)成，它們是企業(yè)集團(tuán)的補(bǔ)充力量。集

3、團(tuán)的補(bǔ)充力量。以資本聯(lián)結(jié)紐帶為主以資本聯(lián)結(jié)紐帶為主 企業(yè)集團(tuán)通過(guò)資本、資產(chǎn)、產(chǎn)品、企業(yè)集團(tuán)通過(guò)資本、資產(chǎn)、產(chǎn)品、契約等紐帶把各個(gè)企業(yè)聯(lián)結(jié)為一體契約等紐帶把各個(gè)企業(yè)聯(lián)結(jié)為一體。其中資本聯(lián)結(jié)作為企業(yè)集團(tuán)的主。其中資本聯(lián)結(jié)作為企業(yè)集團(tuán)的主要紐帶，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)企業(yè)實(shí)行要紐帶，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)企業(yè)實(shí)行控制，實(shí)現(xiàn)不同的管理目標(biāo)，確?？刂?，實(shí)現(xiàn)不同的管理目標(biāo)，確保集團(tuán)公司的管理體制，達(dá)到集團(tuán)發(fā)集團(tuán)公司的管理體制，達(dá)到集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，這是企業(yè)集團(tuán)與一展戰(zhàn)略的要求，這是企業(yè)集團(tuán)與一般企業(yè)聯(lián)合體的區(qū)別般企業(yè)聯(lián)合體的區(qū)別一種經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體或企業(yè)群體一種經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體或企業(yè)群體 企業(yè)集團(tuán)作為一個(gè)整體，包括核心企業(yè)集團(tuán)作為

4、一個(gè)整體，包括核心企業(yè)、緊密企業(yè)、半緊密企業(yè)和松企業(yè)、緊密企業(yè)、半緊密企業(yè)和松散企業(yè)等企業(yè)群體，但企業(yè)集團(tuán)又散企業(yè)等企業(yè)群體，但企業(yè)集團(tuán)又是一種不具有法人資格的非實(shí)體性是一種不具有法人資格的非實(shí)體性的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合組織，在企業(yè)集團(tuán)中具的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合組織，在企業(yè)集團(tuán)中具有實(shí)力、能起主導(dǎo)作用的核心企業(yè)有實(shí)力、能起主導(dǎo)作用的核心企業(yè)構(gòu)成集團(tuán)公司構(gòu)成集團(tuán)公司( (母公司母公司) )多個(gè)法人企業(yè)的聯(lián)合多個(gè)法人企業(yè)的聯(lián)合 中國(guó)企業(yè)集團(tuán)是由多個(gè)法人企業(yè)聯(lián)中國(guó)企業(yè)集團(tuán)是由多個(gè)法人企業(yè)聯(lián)合組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，而不是單一合組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，而不是單一的法人經(jīng)濟(jì)實(shí)體。在法律上，各個(gè)的法人經(jīng)濟(jì)實(shí)體。在法律上，各個(gè)企業(yè)都是作為獨(dú)立

5、法人資格、承擔(dān)企業(yè)都是作為獨(dú)立法人資格、承擔(dān)一切民事責(zé)任和義務(wù)的法人實(shí)體一切民事責(zé)任和義務(wù)的法人實(shí)體整體利益最大化；整體利益最大化；可持續(xù)發(fā)展；可持續(xù)發(fā)展；群體優(yōu)勢(shì)（群體優(yōu)勢(shì)（1 11 12 2）；）；規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；提高科技含量和產(chǎn)品質(zhì)量；提高科技含量和產(chǎn)品質(zhì)量；財(cái)務(wù)協(xié)同收益（如合理避稅）；財(cái)務(wù)協(xié)同收益（如合理避稅）；占有市場(chǎng)，減少競(jìng)爭(zhēng)（壟斷）。占有市場(chǎng)，減少競(jìng)爭(zhēng)（壟斷）。核心目標(biāo)：整體持續(xù)價(jià)值最大化核心目標(biāo)：整體持續(xù)價(jià)值最大化系統(tǒng)目標(biāo)系統(tǒng)目標(biāo)集團(tuán)化企業(yè)現(xiàn)代化管理的要求集團(tuán)化企業(yè)現(xiàn)代化管理的要求既可以實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一計(jì)劃、統(tǒng)一銷(xiāo)售、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一供應(yīng)、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、統(tǒng)一全面預(yù)既可以實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一計(jì)

6、劃、統(tǒng)一銷(xiāo)售、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一供應(yīng)、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、統(tǒng)一全面預(yù)算管理和資金運(yùn)作，又可以實(shí)現(xiàn)下屬企業(yè)獨(dú)立核算的管理模式。系統(tǒng)性地解決集算管理和資金運(yùn)作，又可以實(shí)現(xiàn)下屬企業(yè)獨(dú)立核算的管理模式。系統(tǒng)性地解決集團(tuán)企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的快速反映，提高了企業(yè)的應(yīng)變能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力團(tuán)企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的快速反映，提高了企業(yè)的應(yīng)變能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力 集團(tuán)管理模式選擇集團(tuán)管理模式選擇集團(tuán)總部定位、集團(tuán)總部定位、主要增值服務(wù)手段及設(shè)計(jì)原則主要增值服務(wù)手段及設(shè)計(jì)原則集團(tuán)總部與下屬公司集分權(quán)關(guān)系界定集團(tuán)總部與下屬公司集分權(quán)關(guān)系界定集團(tuán)公司組織架構(gòu)、及其主要功能設(shè)置集團(tuán)公司組織架構(gòu)、及其主要功能設(shè)置下屬公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)下屬公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)界定各利

7、益主體的責(zé)任、權(quán)力和利益，形成決策機(jī)制界定各利益主體的責(zé)任、權(quán)力和利益，形成決策機(jī)制集團(tuán)公司集團(tuán)公司管理模式管理模式主要內(nèi)容主要內(nèi)容一、集團(tuán)公司管理特點(diǎn)和主要研究?jī)?nèi)容一、集團(tuán)公司管理特點(diǎn)和主要研究?jī)?nèi)容二、集團(tuán)公司管理模式選擇及利弊分析二、集團(tuán)公司管理模式選擇及利弊分析三、集團(tuán)管理的手段及案例介紹三、集團(tuán)管理的手段及案例介紹四、四、集團(tuán)管理的幾個(gè)問(wèn)題集團(tuán)管理的幾個(gè)問(wèn)題即避免多都指揮和無(wú)人即避免多都指揮和無(wú)人負(fù)責(zé)現(xiàn)象負(fù)責(zé)現(xiàn)象在保證公司任務(wù)完成的在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機(jī)前提下，應(yīng)力求做到機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)練，人員精干，管構(gòu)簡(jiǎn)練，人員精干，管理效率理效率 高高公司每一管理層次、部公司每一管理層次、

8、部門(mén)、崗位的責(zé)任、權(quán)力門(mén)、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵(lì)都要對(duì)應(yīng)和激勵(lì)都要對(duì)應(yīng)兼顧專(zhuān)業(yè)管理效率和集兼顧專(zhuān)業(yè)管理效率和集團(tuán)目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性團(tuán)目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性以公司戰(zhàn)略取向決定組以公司戰(zhàn)略取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，而組織的設(shè)計(jì)應(yīng)保證戰(zhàn)而組織的設(shè)計(jì)應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施略的有效實(shí)施管理人員直接管理的下管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的作用的作用組織設(shè)計(jì)應(yīng)高保證公司組織設(shè)計(jì)應(yīng)高保證公司以統(tǒng)一的形象面對(duì)顧客以統(tǒng)一的形象面對(duì)顧客，并滿足顧客需要，并滿足顧客需要保證對(duì)外部環(huán)境的變化保證對(duì)外部環(huán)境的變化能夠作出及時(shí)、充分的能

9、夠作出及時(shí)、充分的反應(yīng)反應(yīng)執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則客戶導(dǎo)向原則客戶導(dǎo)向原則靈活性原則靈活性原則專(zhuān)業(yè)分工和協(xié)作原則專(zhuān)業(yè)分工和協(xié)作原則有效管理幅度原則有效管理幅度原則管理明確原則管理明確原則精于高效原則精于高效原則權(quán)責(zé)利對(duì)等原則權(quán)責(zé)利對(duì)等原則以戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計(jì)以戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)管理型財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型操作管理型分權(quán)分權(quán)集權(quán)集權(quán) 以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門(mén)總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門(mén) 投資回報(bào)投資回報(bào) 通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求公司價(jià)值最大化追求公司價(jià)值最大化 財(cái)務(wù)控制財(cái)務(wù)控制 法律法律

10、 企業(yè)并購(gòu)企業(yè)并購(gòu) 多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作 以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核， 總部一般無(wú)具體業(yè)務(wù)管理部門(mén)總部一般無(wú)具體業(yè)務(wù)管理部門(mén) 公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 財(cái)務(wù)控制財(cái)務(wù)控制 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 人力資源人力資源 相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的 發(fā)展發(fā)展 通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門(mén)對(duì)下屬企業(yè)通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門(mén)對(duì)下屬企業(yè) 的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理 各分公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化各分公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 公司

11、整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng) 對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理 財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略 營(yíng)銷(xiāo)營(yíng)銷(xiāo)/ /銷(xiāo)售銷(xiāo)售 網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)絡(luò)/ /技術(shù)技術(shù) 新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā) 人力資源人力資源 單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域 局限性局限性公司與下屬分公司與下屬分公司的關(guān)系公司的關(guān)系發(fā)展目標(biāo)發(fā)展目標(biāo)管理手段管理手段應(yīng)用方式應(yīng)用方式各種模式具有不同的集分權(quán)各種模式具有不同的集分權(quán)投資決策權(quán)投資決策權(quán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán)費(fèi)用預(yù)算權(quán)人事權(quán)人事權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)制度優(yōu)化權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購(gòu)權(quán)物資采購(gòu)權(quán)人員錄用

12、、崗位任命、績(jī)效考核、薪酬體系、員工職業(yè)發(fā)展人員錄用、崗位任命、績(jī)效考核、薪酬體系、員工職業(yè)發(fā)展權(quán)權(quán)限限緯緯度度財(cái)務(wù)控制的權(quán)限、方式財(cái)務(wù)控制的權(quán)限、方式方針政策與制度制定的權(quán)限范圍方針政策與制度制定的權(quán)限范圍產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品組合、營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)售、公關(guān)、品牌管理、新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品組合、營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)售、公關(guān)、品牌管理、新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的研究制定、審批的權(quán)限范圍戰(zhàn)略的研究制定、審批的權(quán)限范圍對(duì)項(xiàng)目的投資決策權(quán)限范圍對(duì)項(xiàng)目的投資決策權(quán)限范圍生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)所需物資的采購(gòu)權(quán)限范圍生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)所需物資的采購(gòu)權(quán)限范圍年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、費(fèi)用預(yù)算的制定和考核的權(quán)限范圍年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、費(fèi)用預(yù)算的制定和考核的權(quán)限范圍

13、品牌、文化品牌、文化管理權(quán)管理權(quán)在統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一企業(yè)文化、公關(guān)等方面做出的要求在統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一企業(yè)文化、公關(guān)等方面做出的要求組織結(jié)構(gòu)（舉例）組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析特征分析公司總經(jīng)理公司總經(jīng)理項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理銷(xiāo)售銷(xiāo)售財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)人力資源人力資源市場(chǎng)市場(chǎng)下屬公司總經(jīng)理下屬公司總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門(mén)業(yè)務(wù)部門(mén)行政控制與服務(wù)部門(mén)行政控制與服務(wù)部門(mén)公司總部主要起到業(yè)務(wù)管理、控制與服務(wù)職能公司總部主要起到業(yè)務(wù)管理、控制與服務(wù)職能總部的網(wǎng)絡(luò)，市場(chǎng)等業(yè)務(wù)部門(mén)將對(duì)下屬分公司的對(duì)口總部的網(wǎng)絡(luò)，市場(chǎng)等業(yè)務(wù)部門(mén)將對(duì)下屬分公司的對(duì)口部門(mén)進(jìn)行業(yè)務(wù)管理，并通過(guò)對(duì)其進(jìn)行業(yè)務(wù)考核的方式部門(mén)進(jìn)行業(yè)務(wù)管理，并通過(guò)對(duì)其進(jìn)行業(yè)務(wù)考核的方式來(lái)強(qiáng)化管

14、理來(lái)強(qiáng)化管理下屬公司可以作為利潤(rùn)中心進(jìn)行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)下屬公司可以作為利潤(rùn)中心進(jìn)行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃活動(dòng)將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃項(xiàng)目策劃項(xiàng)目策劃戰(zhàn)略戰(zhàn)略研發(fā)研發(fā)市場(chǎng)市場(chǎng)綜合綜合財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)人事人事管理手段管理手段 核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營(yíng)管理功能。通過(guò)母公司的業(yè)務(wù)管理部門(mén)核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營(yíng)管理功能。通過(guò)母公司的業(yè)務(wù)管理部門(mén)對(duì)控股子公司的營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)等日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)對(duì)控股子公司的營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)等日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行直接管理。強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)作進(jìn)行直接管理。強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)母子公

15、司關(guān)系母子公司關(guān)系 通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門(mén)對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行直接管理通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門(mén)對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行直接管理經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 追求戰(zhàn)略實(shí)施和經(jīng)營(yíng)思路的嚴(yán)格執(zhí)行，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，各子公追求戰(zhàn)略實(shí)施和經(jīng)營(yíng)思路的嚴(yán)格執(zhí)行，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，各子公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一，公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一，公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)通過(guò)通過(guò)“資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任書(shū)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任書(shū)”下達(dá)經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)下達(dá)經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，銷(xiāo)售收入、利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率、應(yīng)收帳款、預(yù)付帳對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，銷(xiāo)售收入、利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率、應(yīng)收帳款、預(yù)付帳 款等進(jìn)行跟蹤控制，并納入對(duì)經(jīng)營(yíng)者的考核范圍款等進(jìn)行跟蹤控制，并納入對(duì)經(jīng)營(yíng)

16、者的考核范圍制定與子公司長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展相關(guān)的管理指標(biāo)考核（如新品開(kāi)發(fā)），并納制定與子公司長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展相關(guān)的管理指標(biāo)考核（如新品開(kāi)發(fā)），并納入對(duì)經(jīng)營(yíng)者的考核范圍入對(duì)經(jīng)營(yíng)者的考核范圍投資決策權(quán)投資決策權(quán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán)費(fèi)用預(yù)算權(quán)人事權(quán)人事權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)品牌、文化品牌、文化管理權(quán)管理權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購(gòu)權(quán)物資采購(gòu)權(quán)權(quán)權(quán)限限緯緯度度 總部組織制定總戰(zhàn)略，下分子公司戰(zhàn)略并組織實(shí)施總部組織制定總戰(zhàn)略，下分子公司戰(zhàn)略并組織實(shí)施 規(guī)定額度以下報(bào)子公司職能部門(mén)審批，額度以上報(bào)總部職能部門(mén)規(guī)定額度以下報(bào)子公司職能部門(mén)審批，額度以上報(bào)總部職能部門(mén) 資產(chǎn)購(gòu)買(mǎi)與處置、技

17、術(shù)改造等重大決策均由總部審批資產(chǎn)購(gòu)買(mǎi)與處置、技術(shù)改造等重大決策均由總部審批制度優(yōu)化權(quán)制度優(yōu)化權(quán)對(duì)控股子公司的營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)等日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作歸對(duì)控股子公司的營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)等日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作歸口總部相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行直接管理，強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一口總部相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行直接管理，強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一合同管理上建立合同三級(jí)審批制度和預(yù)付貨款的審批制合同管理上建立合同三級(jí)審批制度和預(yù)付貨款的審批制子公司嚴(yán)格執(zhí)行月度經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告制度和重大事項(xiàng)匯報(bào)制度子公司嚴(yán)格執(zhí)行月度經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告制度和重大事項(xiàng)匯報(bào)制度 其對(duì)外投資、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)重組、收購(gòu)兼并等重大決策均由總部審批其對(duì)外投資

18、、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)重組、收購(gòu)兼并等重大決策均由總部審批: : 總部負(fù)責(zé)行業(yè)市場(chǎng)研究，進(jìn)行投資決策總部負(fù)責(zé)行業(yè)市場(chǎng)研究，進(jìn)行投資決策 總部人力資源部會(huì)同總部領(lǐng)導(dǎo)對(duì)子公司主要經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行任免、考核總部人力資源部會(huì)同總部領(lǐng)導(dǎo)對(duì)子公司主要經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行任免、考核 中層管理人員：總部部門(mén)經(jīng)理、副經(jīng)理和分公司經(jīng)理、副經(jīng)理的任免、考核中層管理人員：總部部門(mén)經(jīng)理、副經(jīng)理和分公司經(jīng)理、副經(jīng)理的任免、考核、激勵(lì)由總部相關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)、激勵(lì)由總部相關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé) 子公司的工資總額由總部統(tǒng)一核定、每月報(bào)送工資報(bào)表清冊(cè)子公司的工資總額由總部統(tǒng)一核定、每月報(bào)送工資報(bào)表清冊(cè) 總部人力資源部會(huì)同財(cái)務(wù)部對(duì)其下屬公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行任免考核獎(jiǎng)懲

19、總部人力資源部會(huì)同財(cái)務(wù)部對(duì)其下屬公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行任免考核獎(jiǎng)懲 考核重心將下延至子公司的職能部室考核重心將下延至子公司的職能部室 對(duì)子公司的人員配置及勞動(dòng)工資從總量上進(jìn)行管理對(duì)子公司的人員配置及勞動(dòng)工資從總量上進(jìn)行管理 制定總部統(tǒng)一的人力資源政策與管理制度，并貫徹實(shí)施制定總部統(tǒng)一的人力資源政策與管理制度，并貫徹實(shí)施投資決策權(quán)投資決策權(quán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán)費(fèi)用預(yù)算權(quán)人事權(quán)人事權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)品牌、文化品牌、文化管理權(quán)管理權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購(gòu)權(quán)物資采購(gòu)權(quán)權(quán)權(quán)限限緯緯度度制度優(yōu)化權(quán)制度優(yōu)化權(quán) 統(tǒng)一管理品牌形象統(tǒng)一管理品牌形象 各種經(jīng)營(yíng)管理制度由總部相關(guān)

20、部門(mén)組織編制并審批各種經(jīng)營(yíng)管理制度由總部相關(guān)部門(mén)組織編制并審批 其下屬控股公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理實(shí)行總部委派制；其參股公司的總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)其下屬控股公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理實(shí)行總部委派制；其參股公司的總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)經(jīng)理由該公司總經(jīng)理選聘，由總部進(jìn)行資質(zhì)認(rèn)證，經(jīng)理由該公司總經(jīng)理選聘，由總部進(jìn)行資質(zhì)認(rèn)證， 在財(cái)務(wù)支出權(quán)上，給予分公司一定的日常經(jīng)營(yíng)支出權(quán)限，子公司在預(yù)算范圍在財(cái)務(wù)支出權(quán)上，給予分公司一定的日常經(jīng)營(yíng)支出權(quán)限，子公司在預(yù)算范圍內(nèi)具有自主權(quán)內(nèi)具有自主權(quán) 每季度對(duì)子公司的財(cái)務(wù)支出進(jìn)行審計(jì)；通過(guò)預(yù)算控制總支出和分項(xiàng)支出，并每季度對(duì)子公司的財(cái)務(wù)支出進(jìn)行審計(jì)；通過(guò)預(yù)算控制總支出和分項(xiàng)支出，并嚴(yán)格執(zhí)行有關(guān)管理制度嚴(yán)格

21、執(zhí)行有關(guān)管理制度 每月初向總公司財(cái)務(wù)部報(bào)送財(cái)務(wù)報(bào)表及財(cái)務(wù)狀況說(shuō)明書(shū)每月初向總公司財(cái)務(wù)部報(bào)送財(cái)務(wù)報(bào)表及財(cái)務(wù)狀況說(shuō)明書(shū) 其下屬公司的財(cái)務(wù)報(bào)告，由其財(cái)務(wù)總監(jiān)每月報(bào)送總部相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及部門(mén)其下屬公司的財(cái)務(wù)報(bào)告，由其財(cái)務(wù)總監(jiān)每月報(bào)送總部相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及部門(mén)優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)子公司業(yè)務(wù)的發(fā)展受到母公司的充分重視子公司業(yè)務(wù)的發(fā)展受到母公司的充分重視由于母公司的職能部門(mén)與子公司相應(yīng)的職能部門(mén)的控制關(guān)系，控制距離短，母公司能夠及由于母公司的職能部門(mén)與子公司相應(yīng)的職能部門(mén)的控制關(guān)系，控制距離短，母公司能夠及時(shí)得到子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)信息，并及時(shí)進(jìn)行反饋控制，控制力度大時(shí)得到子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)信息，并及時(shí)進(jìn)行反饋控制，控制力度大 子公司的經(jīng)

22、營(yíng)活動(dòng)得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調(diào)配各子公司的資源，協(xié)調(diào)子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調(diào)配各子公司的資源，協(xié)調(diào)各子公司之間的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)各子公司之間的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)這種模式對(duì)于初創(chuàng)期的企業(yè)，在管理制度和體系不很健全的情況下，或是針對(duì)總部中新建這種模式對(duì)于初創(chuàng)期的企業(yè)，在管理制度和體系不很健全的情況下，或是針對(duì)總部中新建的子公司可以起到很好的管控作用的子公司可以起到很好的管控作用缺點(diǎn)缺點(diǎn)母子公司資產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)一體化導(dǎo)致母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠明晰，母公司的風(fēng)險(xiǎn)增大母子公司資產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)一體化導(dǎo)致母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠明晰，母公司的風(fēng)險(xiǎn)增大集權(quán)與分權(quán)關(guān)系敏感，若處理不當(dāng)會(huì)削弱整個(gè)組

23、織的協(xié)調(diào)一致性集權(quán)與分權(quán)關(guān)系敏感，若處理不當(dāng)會(huì)削弱整個(gè)組織的協(xié)調(diào)一致性 子公司往往只重視眼前利益，子公司的長(zhǎng)期激勵(lì)不足子公司往往只重視眼前利益，子公司的長(zhǎng)期激勵(lì)不足 由于管理部門(mén)重疊設(shè)置，管理線路多，會(huì)導(dǎo)致母公司與子公司的職能部門(mén)互相扯皮，管理由于管理部門(mén)重疊設(shè)置，管理線路多，會(huì)導(dǎo)致母公司與子公司的職能部門(mén)互相扯皮，管理成本增加成本增加隨著子公司的不斷擴(kuò)張使總部相應(yīng)的職能部門(mén)工作負(fù)擔(dān)逐漸加重，對(duì)子公司的有效管理和隨著子公司的不斷擴(kuò)張使總部相應(yīng)的職能部門(mén)工作負(fù)擔(dān)逐漸加重，對(duì)子公司的有效管理和考核越來(lái)越難，擴(kuò)張至一定階段后工作效率反而下降，反應(yīng)時(shí)間滯后，弱化甚至抵消原有考核越來(lái)越難，擴(kuò)張至一定階段

24、后工作效率反而下降，反應(yīng)時(shí)間滯后，弱化甚至抵消原有的效益的效益操作管理模式的采用需要大操作管理模式的采用需要大操作管理模式的特征操作管理模式的特征實(shí)施操作管理模式需要的轉(zhuǎn)變實(shí)施操作管理模式需要的轉(zhuǎn)變 總部具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)管理能力，其職能部門(mén)總部具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)管理能力，其職能部門(mén)完善完善 下屬公司權(quán)限將弱化至操作層面（如銷(xiāo)售、下屬公司權(quán)限將弱化至操作層面（如銷(xiāo)售、市場(chǎng)推廣等），但可以作為利潤(rùn)中心、成本市場(chǎng)推廣等），但可以作為利潤(rùn)中心、成本中心存在中心存在 總部的業(yè)務(wù)部門(mén)將對(duì)下屬分公司的對(duì)口部門(mén)總部的業(yè)務(wù)部門(mén)將對(duì)下屬分公司的對(duì)口部門(mén)進(jìn)行業(yè)務(wù)管理，并通過(guò)對(duì)其進(jìn)行業(yè)務(wù)考核的進(jìn)行業(yè)務(wù)管理，并通過(guò)對(duì)其進(jìn)行業(yè)

25、務(wù)考核的方式來(lái)強(qiáng)化管理方式來(lái)強(qiáng)化管理 下屬公司可以作為利潤(rùn)中心進(jìn)行考核，但其下屬公司可以作為利潤(rùn)中心進(jìn)行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)將由總部統(tǒng)一規(guī)劃，受總部集關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)將由總部統(tǒng)一規(guī)劃，受總部集中控制中控制 大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力 - -經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng) - -生產(chǎn)運(yùn)作生產(chǎn)運(yùn)作 - -技術(shù)技術(shù) 加強(qiáng)總部的行業(yè)內(nèi)人才資源的開(kāi)發(fā)力度加強(qiáng)總部的行業(yè)內(nèi)人才資源的開(kāi)發(fā)力度 弱化分公司權(quán)限，核心職能權(quán)限上收弱化分公司權(quán)限，核心職能權(quán)限上收 建立總部職能部門(mén)對(duì)下屬公司對(duì)應(yīng)職能部門(mén)建立總部職能部門(mén)對(duì)下屬公司對(duì)應(yīng)職能部門(mén)的管理、考核關(guān)系的管理、考核關(guān)系 操作管理模式則要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管操作管

26、理模式則要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門(mén)來(lái)對(duì)子公司的相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行對(duì)口管理理部門(mén)來(lái)對(duì)子公司的相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行對(duì)口管理r母公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，母子公司關(guān)系密切，人員配備較多。母公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，母子公司關(guān)系密切，人員配備較多。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期；一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期；r一般母公司存在生產(chǎn)實(shí)體，下屬車(chē)間或?qū)I(yè)廠，首先是一部分產(chǎn)一般母公司存在生產(chǎn)實(shí)體，下屬車(chē)間或?qū)I(yè)廠，首先是一部分產(chǎn)品銷(xiāo)路比較好的單元先獨(dú)立出去；品銷(xiāo)路比較好的單元先獨(dú)立出去；r總部安排統(tǒng)一的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，一些輔助性生產(chǎn)，如動(dòng)力、后勤總部安排統(tǒng)一的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，一些輔助性生產(chǎn)，如動(dòng)力、后勤、銷(xiāo)售仍保

27、留在集團(tuán)公司內(nèi)部；、銷(xiāo)售仍保留在集團(tuán)公司內(nèi)部；r我國(guó)國(guó)有大型企業(yè)在發(fā)展集團(tuán)化的初期，往往要經(jīng)歷這個(gè)階段。我國(guó)國(guó)有大型企業(yè)在發(fā)展集團(tuán)化的初期，往往要經(jīng)歷這個(gè)階段。行政行政人事人事財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)市場(chǎng)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)部部研發(fā)研發(fā)工會(huì)工會(huì)組織結(jié)構(gòu)（舉例）組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析特征分析公司總經(jīng)理公司總經(jīng)理企業(yè)發(fā)展部企業(yè)發(fā)展部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部人力資源部人力資源部辦公室辦公室信息中心信息中心下屬公司總經(jīng)理下屬公司總經(jīng)理規(guī)劃與監(jiān)控部門(mén)規(guī)劃與監(jiān)控部門(mén)服務(wù)部門(mén)服務(wù)部門(mén)公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)職能公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)職能 - -戰(zhàn)略控制部主要通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計(jì)劃體系對(duì)下屬戰(zhàn)略控制部主要通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃

28、與業(yè)務(wù)計(jì)劃體系對(duì)下屬 公司進(jìn)行戰(zhàn)略引導(dǎo)公司進(jìn)行戰(zhàn)略引導(dǎo) - -財(cái)務(wù)部則通過(guò)預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對(duì)下屬分公司財(cái)務(wù)部則通過(guò)預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對(duì)下屬分公司 進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控 - -此外，人力資源、法律此外，人力資源、法律/ /稅收等部門(mén)則主要為各分公稅收等部門(mén)則主要為各分公 司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專(zhuān)業(yè)化服務(wù)司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專(zhuān)業(yè)化服務(wù)公司將通過(guò)戰(zhàn)略指標(biāo)體系對(duì)分公司總經(jīng)理進(jìn)行考核，公司將通過(guò)戰(zhàn)略指標(biāo)體系對(duì)分公司總經(jīng)理進(jìn)行考核， 但考核一般不到下屬公司的職能部門(mén)但考核一般不到下屬公司的職能部門(mén)下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心將對(duì)其經(jīng)營(yíng)下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心將對(duì)其經(jīng)營(yíng) 活動(dòng)

29、享有高度的主權(quán)活動(dòng)享有高度的主權(quán)管理手段管理手段 核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。與控股子公司的關(guān)系通過(guò)戰(zhàn)略協(xié)提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。與控股子公司的關(guān)系通過(guò)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、財(cái)務(wù)、人事控制和服務(wù)而建立。母公司不從事具體日常經(jīng)營(yíng)，調(diào)、財(cái)務(wù)、人事控制和服務(wù)而建立。母公司不從事具體日常經(jīng)營(yíng)，通過(guò)掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會(huì)和董事會(huì)，支配通過(guò)掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會(huì)和董事會(huì)，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)被控制公司的重大決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)母子公司關(guān)系母子公司關(guān)系

30、以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理，總部具體業(yè)務(wù)管理部門(mén)職能較弱以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理，總部具體業(yè)務(wù)管理部門(mén)職能較弱經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 追求多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展。有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，追求公司投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略追求多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展。有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，追求公司投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)投資決策權(quán)投資決策權(quán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán)費(fèi)用預(yù)算權(quán)人事權(quán)人事權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)制度優(yōu)化權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購(gòu)權(quán)物資采購(gòu)權(quán)權(quán)權(quán)限限緯緯度度品牌、文化品牌、文化管理管理母公司制定總體戰(zhàn)略規(guī)劃后，子公司戰(zhàn)略根據(jù)總公司戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行分解母公司制定總體戰(zhàn)略規(guī)

31、劃后，子公司戰(zhàn)略根據(jù)總公司戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行分解，母公司對(duì)子公司戰(zhàn)略規(guī)劃具有審批權(quán)，母公司對(duì)子公司戰(zhàn)略規(guī)劃具有審批權(quán)下屬公司具有項(xiàng)目建議權(quán)和組織編寫(xiě)可行性研究報(bào)告的權(quán)力下屬公司具有項(xiàng)目建議權(quán)和組織編寫(xiě)可行性研究報(bào)告的權(quán)力母公司對(duì)參股計(jì)劃母公司對(duì)參股計(jì)劃 、兼并收購(gòu)項(xiàng)目等重大投資決定行使預(yù)算審查和審批、兼并收購(gòu)項(xiàng)目等重大投資決定行使預(yù)算審查和審批權(quán)權(quán)對(duì)關(guān)系到公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的、將對(duì)公司整體造成重大影響的高風(fēng)險(xiǎn)的決定對(duì)關(guān)系到公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的、將對(duì)公司整體造成重大影響的高風(fēng)險(xiǎn)的決定母公司具有審批權(quán)母公司具有審批權(quán)母公司參與重大項(xiàng)目的論證、審核母公司參與重大項(xiàng)目的論證、審核短期決策和一般投資項(xiàng)目在總部備案短期決策

32、和一般投資項(xiàng)目在總部備案下屬公司具有采購(gòu)權(quán)下屬公司具有采購(gòu)權(quán)子公司具有組織制定財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)和財(cái)務(wù)預(yù)算項(xiàng)目類(lèi)別、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和業(yè)子公司具有組織制定財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)和財(cái)務(wù)預(yù)算項(xiàng)目類(lèi)別、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)力，總部具有指導(dǎo)、審核、修正和審批權(quán)績(jī)指標(biāo)的權(quán)力，總部具有指導(dǎo)、審核、修正和審批權(quán)對(duì)子公司的預(yù)算進(jìn)行分部門(mén)審核和最終匯審對(duì)子公司的預(yù)算進(jìn)行分部門(mén)審核和最終匯審總部對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行最終評(píng)價(jià)總部對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行最終評(píng)價(jià)通過(guò)董事會(huì)加強(qiáng)對(duì)參股企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制與考核、財(cái)務(wù)預(yù)算、重大通過(guò)董事會(huì)加強(qiáng)對(duì)參股企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制與考核、財(cái)務(wù)預(yù)算、重大投資及利潤(rùn)分配等重大經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)的管理投資及利潤(rùn)分配等重大經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)的

33、管理戰(zhàn)略管理模式下的業(yè)務(wù)控制、戰(zhàn)略管理模式下的業(yè)務(wù)控制、投資決策權(quán)投資決策權(quán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán)費(fèi)用預(yù)算權(quán)人事權(quán)人事權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)制度優(yōu)化權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購(gòu)權(quán)物資采購(gòu)權(quán)權(quán)權(quán)限限緯緯度度品牌、文化品牌、文化管理權(quán)管理權(quán) 人力資源部門(mén)主要為各子公司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專(zhuān)業(yè)化服務(wù)人力資源部門(mén)主要為各子公司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專(zhuān)業(yè)化服務(wù) 公司將通過(guò)戰(zhàn)略指標(biāo)體系對(duì)分公司總經(jīng)理進(jìn)行考核，但考核一般不到分公司公司將通過(guò)戰(zhàn)略指標(biāo)體系對(duì)分公司總經(jīng)理進(jìn)行考核，但考核一般不到分公司/ /事業(yè)事業(yè)部的職能部門(mén)部的職能部門(mén) 總部具有經(jīng)營(yíng)班子核心人員的任免具有推薦權(quán)

34、和審批權(quán)，對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)具有任免權(quán)總部具有經(jīng)營(yíng)班子核心人員的任免具有推薦權(quán)和審批權(quán)，對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)具有任免權(quán) 總部核心人員以下子公司具有招聘、任免、考核的權(quán)力總部核心人員以下子公司具有招聘、任免、考核的權(quán)力子公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心，有著完善的運(yùn)作職能和決策權(quán)，對(duì)其子公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心，有著完善的運(yùn)作職能和決策權(quán)，對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)享有高度的自主權(quán)，該產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)、生產(chǎn)、技術(shù)等相關(guān)職能總部將弱經(jīng)營(yíng)活動(dòng)享有高度的自主權(quán)，該產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)、生產(chǎn)、技術(shù)等相關(guān)職能總部將弱化至宏觀監(jiān)控職能化至宏觀監(jiān)控職能對(duì)項(xiàng)目策劃、營(yíng)銷(xiāo)和渠道發(fā)展基本策略等重要經(jīng)營(yíng)通過(guò)董事會(huì)具有審核建議權(quán)對(duì)項(xiàng)目策劃、營(yíng)銷(xiāo)和渠道發(fā)展基本

35、策略等重要經(jīng)營(yíng)通過(guò)董事會(huì)具有審核建議權(quán) 財(cái)務(wù)總監(jiān)由總部直接管理，人事檔案在總部，與總部簽訂勞動(dòng)合同工資由總部進(jìn)財(cái)務(wù)總監(jiān)由總部直接管理，人事檔案在總部，與總部簽訂勞動(dòng)合同工資由總部進(jìn)行發(fā)放，崗位工資標(biāo)準(zhǔn)由總部制定行發(fā)放，崗位工資標(biāo)準(zhǔn)由總部制定 對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)實(shí)行任期輪換制，財(cái)務(wù)總監(jiān)發(fā)生工作變動(dòng)，由總部給與離任審計(jì)對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)實(shí)行任期輪換制，財(cái)務(wù)總監(jiān)發(fā)生工作變動(dòng)，由總部給與離任審計(jì) 財(cái)務(wù)總監(jiān)的績(jī)效考核由總部和所在公司共同完成財(cái)務(wù)總監(jiān)的績(jī)效考核由總部和所在公司共同完成 財(cái)務(wù)部、審計(jì)部通過(guò)預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對(duì)下屬子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控財(cái)務(wù)部、審計(jì)部通過(guò)預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對(duì)下屬子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控 統(tǒng)一公司

36、品牌、形象、標(biāo)示、行為，政府等高層公關(guān)統(tǒng)一處理統(tǒng)一公司品牌、形象、標(biāo)示、行為，政府等高層公關(guān)統(tǒng)一處理 子公司擁有獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)制度的制定權(quán)力子公司擁有獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)制度的制定權(quán)力優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)母子公司的機(jī)制是決策和執(zhí)行分開(kāi)，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)分開(kāi)，母子公司目標(biāo)明確，母子公司的機(jī)制是決策和執(zhí)行分開(kāi)，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)分開(kāi)，母子公司目標(biāo)明確，可以實(shí)現(xiàn)子公司的激勵(lì)可以實(shí)現(xiàn)子公司的激勵(lì)母公司與子公司的資產(chǎn)關(guān)系明晰母公司與子公司的資產(chǎn)關(guān)系明晰 , ,母公司的風(fēng)險(xiǎn)局限在對(duì)子公司的出資額內(nèi)母公司的風(fēng)險(xiǎn)局限在對(duì)子公司的出資額內(nèi) 母公司專(zhuān)注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過(guò)決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有母公司專(zhuān)注于戰(zhàn)略決策和

37、資源部署，通過(guò)決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮總部?jī)?yōu)勢(shì)利于發(fā)揮總部?jī)?yōu)勢(shì)相對(duì)扁平的組織架構(gòu)，可以減少?zèng)Q策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應(yīng)變能力，并相對(duì)扁平的組織架構(gòu)，可以減少?zèng)Q策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應(yīng)變能力，并且有利于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速?gòu)?fù)制式的規(guī)模擴(kuò)張且有利于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速?gòu)?fù)制式的規(guī)模擴(kuò)張這種管理模式用于進(jìn)入成熟期、管理體系相對(duì)健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理這種管理模式用于進(jìn)入成熟期、管理體系相對(duì)健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，并且需要對(duì)市場(chǎng)變化作出快速反應(yīng)的子公司進(jìn)行的管理，并且需要對(duì)市場(chǎng)變化作出快速反應(yīng)的子公司進(jìn)行的管理缺點(diǎn)缺點(diǎn)母公司配備人員較多，

38、管理層次較多母公司配備人員較多，管理層次較多 信息反饋的及時(shí)和順暢程度會(huì)影響戰(zhàn)略決策的正確性信息反饋的及時(shí)和順暢程度會(huì)影響戰(zhàn)略決策的正確性戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會(huì)造成母子公司矛盾戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會(huì)造成母子公司矛盾扁平的組織架構(gòu)應(yīng)與相應(yīng)的決策流程和母子公司的治理體系相結(jié)合才能發(fā)揮真正的作用扁平的組織架構(gòu)應(yīng)與相應(yīng)的決策流程和母子公司的治理體系相結(jié)合才能發(fā)揮真正的作用戰(zhàn)略管理模式的特征戰(zhàn)略管理模式的特征實(shí)施戰(zhàn)略管理模式需要的轉(zhuǎn)變實(shí)施戰(zhàn)略管理模式需要的轉(zhuǎn)變 子公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)子公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心有著完善的運(yùn)作職能和決策權(quán)中心有著完善的運(yùn)作職能和決策權(quán) 總部將作為

39、規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)平臺(tái)總部將作為規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)平臺(tái)存在存在 總部采用戰(zhàn)略性指標(biāo)對(duì)子公司的運(yùn)總部采用戰(zhàn)略性指標(biāo)對(duì)子公司的運(yùn)作結(jié)果進(jìn)行考核，但考核只到子公作結(jié)果進(jìn)行考核，但考核只到子公司總經(jīng)理一級(jí)司總經(jīng)理一級(jí) 強(qiáng)化戰(zhàn)略控制部門(mén)和財(cái)務(wù)部的建設(shè)強(qiáng)化戰(zhàn)略控制部門(mén)和財(cái)務(wù)部的建設(shè)，戰(zhàn)略控制部門(mén)具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)，戰(zhàn)略控制部門(mén)具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)控職能略監(jiān)控職能 財(cái)務(wù)部將具備財(cái)務(wù)監(jiān)控職能財(cái)務(wù)部將具備財(cái)務(wù)監(jiān)控職能 該產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)、生產(chǎn)、技術(shù)等相關(guān)該產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)、生產(chǎn)、技術(shù)等相關(guān)職能將弱化至宏觀監(jiān)控職能職能將弱化至宏觀監(jiān)控職能r母公司通過(guò)控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)總部。母公司根據(jù)外部環(huán)境母公司通過(guò)控股方式形成戰(zhàn)略管理型

40、企業(yè)總部。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)掌握子公司的控制權(quán)，使子和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)掌握子公司的控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動(dòng)；公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動(dòng)；r企業(yè)多元化發(fā)展到一定階段，但更多是相關(guān)多元化，子公司之間存在企業(yè)多元化發(fā)展到一定階段，但更多是相關(guān)多元化，子公司之間存在關(guān)聯(lián)交易；關(guān)聯(lián)交易；r日本的豐田、松下，我國(guó)相當(dāng)一部分大型企業(yè)集團(tuán)處于這個(gè)階段，是日本的豐田、松下，我國(guó)相當(dāng)一部分大型企業(yè)集團(tuán)處于這個(gè)階段，是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的中級(jí)階段。企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的中級(jí)階段。組織結(jié)構(gòu)（舉例）組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析特征分析集團(tuán)

41、公司總經(jīng)理集團(tuán)公司總經(jīng)理投資管理部投資管理部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部人力資源人力資源法律、稅收法律、稅收信息管理中心信息管理中心投資規(guī)劃與監(jiān)控部門(mén)投資規(guī)劃與監(jiān)控部門(mén)公司總部主要起到投資決策、戰(zhàn)略指公司總部主要起到投資決策、戰(zhàn)略指導(dǎo)和目標(biāo)管理的作用導(dǎo)和目標(biāo)管理的作用財(cái)務(wù)部則通過(guò)財(cái)務(wù)目標(biāo)體系和財(cái)務(wù)報(bào)財(cái)務(wù)部則通過(guò)財(cái)務(wù)目標(biāo)體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對(duì)下屬子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控告體系對(duì)下屬子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)享有較高的權(quán)力中心對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)享有較高的權(quán)力子公司子公司財(cái)務(wù)管理型主要針對(duì)投資的財(cái)務(wù)管理型主要針對(duì)投資的管理手段管理手段 核心功能是資產(chǎn)管理。將

42、注意力放在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上，通過(guò)核心功能是資產(chǎn)管理。將注意力放在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上，通過(guò)控制股權(quán)，支配被控股公司的重大產(chǎn)權(quán)決策，以達(dá)到資本控制的目控制股權(quán)，支配被控股公司的重大產(chǎn)權(quán)決策，以達(dá)到資本控制的目的。財(cái)務(wù)管理型控股公司的總部人員精簡(jiǎn)，主要是高級(jí)財(cái)務(wù)管理人的。財(cái)務(wù)管理型控股公司的總部人員精簡(jiǎn)，主要是高級(jí)財(cái)務(wù)管理人才，通過(guò)資本營(yíng)運(yùn)手段對(duì)被控股子公司進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)控，并不斷捕才，通過(guò)資本營(yíng)運(yùn)手段對(duì)被控股子公司進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)控，并不斷捕捉資本市場(chǎng)的信息，進(jìn)行符合投資回報(bào)目標(biāo)的兼并、收購(gòu)和出賣(mài)、捉資本市場(chǎng)的信息，進(jìn)行符合投資回報(bào)目標(biāo)的兼并、收購(gòu)和出賣(mài)、轉(zhuǎn)讓轉(zhuǎn)讓母子公司關(guān)系母子公司關(guān)系 以財(cái)務(wù)指

43、標(biāo)進(jìn)行管理和考核，以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門(mén)總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門(mén)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 以追求投資回報(bào)、資本增值為唯一目標(biāo)，無(wú)明確的產(chǎn)業(yè)選擇以追求投資回報(bào)、資本增值為唯一目標(biāo)，無(wú)明確的產(chǎn)業(yè)選擇 通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價(jià)值最大化通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價(jià)值最大化總部關(guān)注總體的投資組合戰(zhàn)略和參股組合投資回報(bào)，不對(duì)子公司進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)定總部關(guān)注總體的投資組合戰(zhàn)略和參股組合投資回報(bào)，不對(duì)子公司進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)定總部原則上不干涉投資決策，但對(duì)投資收益進(jìn)行審核，并動(dòng)態(tài)跟蹤總部原則上不干涉投資決策，但對(duì)投資收益進(jìn)行審核，并動(dòng)態(tài)跟蹤總部具有財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)察的權(quán)力總部具有財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)察的權(quán)力利

44、潤(rùn)分配、資產(chǎn)重組等涉及到資產(chǎn)的決策由外派財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)監(jiān)控利潤(rùn)分配、資產(chǎn)重組等涉及到資產(chǎn)的決策由外派財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)監(jiān)控投資決策權(quán)投資決策權(quán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán)費(fèi)用預(yù)算權(quán)人事權(quán)人事權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)品牌、文化品牌、文化管理權(quán)管理權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購(gòu)權(quán)物資采購(gòu)權(quán)權(quán)權(quán)限限緯緯度度制度優(yōu)化權(quán)制度優(yōu)化權(quán)總部不干涉子公司的物資采購(gòu)總部不干涉子公司的物資采購(gòu)總部不參與預(yù)算和計(jì)劃制定，通過(guò)資本運(yùn)營(yíng)手段評(píng)價(jià)計(jì)劃和預(yù)算執(zhí)行情況總部不參與預(yù)算和計(jì)劃制定，通過(guò)資本運(yùn)營(yíng)手段評(píng)價(jià)計(jì)劃和預(yù)算執(zhí)行情況總部不從事經(jīng)營(yíng)總部不從事經(jīng)營(yíng)對(duì)外派高管、財(cái)務(wù)總監(jiān)具有任免考核權(quán)對(duì)外派高管、財(cái)務(wù)總監(jiān)具有

45、任免考核權(quán)總部不干涉產(chǎn)權(quán)以外的制度條例的制定總部不干涉產(chǎn)權(quán)以外的制度條例的制定總部不對(duì)子公司品牌、文化做要求總部不對(duì)子公司品牌、文化做要求優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn) 母子公司之間的產(chǎn)權(quán)清晰，子公司成為完全獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體母子公司之間的產(chǎn)權(quán)清晰，子公司成為完全獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體 母公司的投資機(jī)制靈活有效。子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公司發(fā)母公司的投資機(jī)制靈活有效。子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風(fēng)險(xiǎn)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風(fēng)險(xiǎn) 母公司可以完全專(zhuān)注于資本經(jīng)營(yíng)和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾母公司可以完全專(zhuān)注于資本經(jīng)營(yíng)和宏觀控制，減少了母子

46、公司之間矛盾缺點(diǎn)缺點(diǎn) 控制距離過(guò)長(zhǎng)，信息反饋不順暢控制距離過(guò)長(zhǎng)，信息反饋不順暢 母公司與子公司之間信息不對(duì)稱，難以實(shí)施有效的控制母公司與子公司之間信息不對(duì)稱，難以實(shí)施有效的控制 子公司內(nèi)部容易產(chǎn)生事實(shí)上的內(nèi)部人控制子公司內(nèi)部容易產(chǎn)生事實(shí)上的內(nèi)部人控制 母子公司的目標(biāo)容易不一致，不利于發(fā)揮總部?jī)?yōu)勢(shì)母子公司的目標(biāo)容易不一致，不利于發(fā)揮總部?jī)?yōu)勢(shì)r母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，財(cái)務(wù)管理型控股公司也沒(méi)有一個(gè)特定的核母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，財(cái)務(wù)管理型控股公司也沒(méi)有一個(gè)特定的核心產(chǎn)業(yè)，也不對(duì)子公司進(jìn)行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定；心產(chǎn)業(yè)，也不對(duì)子公司進(jìn)行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定；r一般適用于沒(méi)有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無(wú)關(guān)多元化企業(yè)一般適用于沒(méi)有

47、明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無(wú)關(guān)多元化企業(yè)r日本的三菱、三井等，更多是以大型財(cái)團(tuán)的形式出現(xiàn)，是集團(tuán)發(fā)展日本的三菱、三井等，更多是以大型財(cái)團(tuán)的形式出現(xiàn)，是集團(tuán)發(fā)展的高級(jí)形式，我國(guó)除少數(shù)幾個(gè)大型集團(tuán)有類(lèi)似的雛形外，還沒(méi)有發(fā)的高級(jí)形式，我國(guó)除少數(shù)幾個(gè)大型集團(tuán)有類(lèi)似的雛形外，還沒(méi)有發(fā)展很多財(cái)務(wù)管理型的企業(yè)集團(tuán)展很多財(cái)務(wù)管理型的企業(yè)集團(tuán)發(fā)展階段發(fā)展階段針對(duì)不同分公司針對(duì)不同分公司 ( (行業(yè)行業(yè)/ /發(fā)展發(fā)展速度速度/ /成熟階段成熟階段) )建立相應(yīng)的建立相應(yīng)的管理模式，并界定具體運(yùn)作管理模式，并界定具體運(yùn)作的職能，以形成互動(dòng)式的管的職能，以形成互動(dòng)式的管理。理。企業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向的母子公司互企業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向的母子公司互

48、動(dòng)式管理動(dòng)式管理行業(yè)特征行業(yè)特征金融金融高科技高科技對(duì)外貿(mào)易對(duì)外貿(mào)易服務(wù)業(yè)服務(wù)業(yè)房地產(chǎn)房地產(chǎn)創(chuàng)業(yè)期創(chuàng)業(yè)期成長(zhǎng)期成長(zhǎng)期成熟期成熟期更生期更生期衰減期衰減期人員結(jié)構(gòu)人員結(jié)構(gòu)文化差異文化差異地域差別地域差別管理模式管理模式運(yùn)作模式運(yùn)作模式分公司分公司母公司母公司模式一模式一模式二模式二模式三模式三其他特點(diǎn)其他特點(diǎn)一、集團(tuán)公司管理特點(diǎn)和主要研究?jī)?nèi)容一、集團(tuán)公司管理特點(diǎn)和主要研究?jī)?nèi)容二、集團(tuán)公司管理模式選擇及利弊分析二、集團(tuán)公司管理模式選擇及利弊分析三、集團(tuán)管理的手段及案例介紹三、集團(tuán)管理的手段及案例介紹四、四、集團(tuán)管理的幾個(gè)問(wèn)題集團(tuán)管理的幾個(gè)問(wèn)題管理模式管理模式需要的管理職能需要的管理職能財(cái)財(cái) 務(wù)務(wù)管

49、管 理理戰(zhàn)戰(zhàn) 略略管管 理理 組合戰(zhàn)略組合戰(zhàn)略 / / 參股組合投資回報(bào)參股組合投資回報(bào) 財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理 / / 財(cái)務(wù)審計(jì)財(cái)務(wù)審計(jì) 參股管理參股管理 / /投資導(dǎo)向投資導(dǎo)向 / / 投資審查投資審查 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃 / / 控制控制 參股計(jì)劃參股計(jì)劃 / / 兼并收購(gòu)項(xiàng)目兼并收購(gòu)項(xiàng)目 協(xié)同效應(yīng)管理協(xié)同效應(yīng)管理 業(yè)務(wù)單元計(jì)劃的協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)單元計(jì)劃的協(xié)調(diào) 人事基本問(wèn)題人事基本問(wèn)題 / / 管理能力的發(fā)展管理能力的發(fā)展操操 作作管管 理理 操作控制操作控制 / / 預(yù)算管理預(yù)算管理 中央管理功能中央管理功能 產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調(diào)產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調(diào) 經(jīng)營(yíng)的協(xié)調(diào)經(jīng)營(yíng)的協(xié)調(diào) 采購(gòu)的協(xié)調(diào)采購(gòu)的協(xié)調(diào) 信息的提供

50、信息的提供集團(tuán)總部職能集團(tuán)總部職能監(jiān)監(jiān) 控控 發(fā)發(fā) 展展控控 制制 官僚式控制官僚式控制市場(chǎng)式控制市場(chǎng)式控制團(tuán)隊(duì)式控制團(tuán)隊(duì)式控制u以企業(yè)內(nèi)部的科層制為基礎(chǔ)，上級(jí)指揮下級(jí)，下級(jí)服從上級(jí)的以企業(yè)內(nèi)部的科層制為基礎(chǔ)，上級(jí)指揮下級(jí)，下級(jí)服從上級(jí)的制度。制度。u任何管理的基礎(chǔ)任何管理的基礎(chǔ)u各獨(dú)立的事業(yè)部之間以及母子公司之間通過(guò)市場(chǎng)交易（或模擬各獨(dú)立的事業(yè)部之間以及母子公司之間通過(guò)市場(chǎng)交易（或模擬市場(chǎng)交易）和價(jià)格、財(cái)務(wù)核算的方式實(shí)現(xiàn)控制。市場(chǎng)交易）和價(jià)格、財(cái)務(wù)核算的方式實(shí)現(xiàn)控制。u以利潤(rùn)考核為基礎(chǔ)，利潤(rùn)中心以利潤(rùn)考核為基礎(chǔ)，利潤(rùn)中心u不希望通過(guò)上層的指示命令、也不是通過(guò)單純的利潤(rùn)指標(biāo)來(lái)約不希望通過(guò)上層的

51、指示命令、也不是通過(guò)單純的利潤(rùn)指標(biāo)來(lái)約束下層的行為，而是將企業(yè)當(dāng)作一個(gè)充滿合作精神的團(tuán)隊(duì)，通束下層的行為，而是將企業(yè)當(dāng)作一個(gè)充滿合作精神的團(tuán)隊(duì)，通過(guò)對(duì)下層的充分授權(quán)和調(diào)動(dòng)下層的主觀能動(dòng)性，通過(guò)其自我約過(guò)對(duì)下層的充分授權(quán)和調(diào)動(dòng)下層的主觀能動(dòng)性，通過(guò)其自我約束和文化的力量來(lái)控制公司單元的行為。束和文化的力量來(lái)控制公司單元的行為。u無(wú)關(guān)多元化的企業(yè)，建立在官僚式和市場(chǎng)式控制的基礎(chǔ)上無(wú)關(guān)多元化的企業(yè)，建立在官僚式和市場(chǎng)式控制的基礎(chǔ)上重大經(jīng)營(yíng)決策權(quán)重大經(jīng)營(yíng)決策權(quán)選擇經(jīng)營(yíng)者權(quán)選擇經(jīng)營(yíng)者權(quán)收益分配權(quán)收益分配權(quán)子公司自身的產(chǎn)權(quán)變動(dòng)子公司自身的產(chǎn)權(quán)變動(dòng)：包括兼并、分立、破產(chǎn)：包括兼并、分立、破產(chǎn)、歇業(yè)等、歇業(yè)等

52、投資行為：子公司投資投資行為：子公司投資* * *萬(wàn)元以上的項(xiàng)目萬(wàn)元以上的項(xiàng)目融資決策：融資決策：* * *萬(wàn)元以上萬(wàn)元以上的擔(dān)保；超過(guò)的擔(dān)保；超過(guò)* * *萬(wàn)元的對(duì)萬(wàn)元的對(duì)外融資外融資全資子公司行使人事任免全資子公司行使人事任免權(quán)權(quán)控股子公司按法定程序決控股子公司按法定程序決定管理層定管理層參股公司按照合同委派高參股公司按照合同委派高級(jí)管理人員級(jí)管理人員管理層的考核與激勵(lì)辦法管理層的考核與激勵(lì)辦法法定程序：以股東身份法定程序：以股東身份在股東會(huì)或董事會(huì)上表決在股東會(huì)或董事會(huì)上表決分配方案分配方案內(nèi)部程序：控股子公司內(nèi)部程序：控股子公司直接參與制定利潤(rùn)分配方直接參與制定利潤(rùn)分配方案案戰(zhàn)略管理戰(zhàn)

53、略管理預(yù)算管理預(yù)算管理戰(zhàn)略研究：對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、自己、戰(zhàn)略研究：對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、自己、客戶及市場(chǎng)關(guān)進(jìn)進(jìn)行分析。陽(yáng)光客戶及市場(chǎng)關(guān)進(jìn)進(jìn)行分析。陽(yáng)光投資公司重點(diǎn)制定中長(zhǎng)期的總體投資公司重點(diǎn)制定中長(zhǎng)期的總體發(fā)展戰(zhàn)略；子公司研究專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域發(fā)展戰(zhàn)略；子公司研究專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域制定規(guī)劃：制定規(guī)劃：5 5年戰(zhàn)略規(guī)劃；年戰(zhàn)略規(guī)劃；3 3年滾年滾動(dòng)規(guī)劃和年度計(jì)劃。動(dòng)規(guī)劃和年度計(jì)劃。集團(tuán)公司的分級(jí)預(yù)算：陽(yáng)光投資集團(tuán)公司的分級(jí)預(yù)算：陽(yáng)光投資公司一級(jí)；控股或全資子公司為公司一級(jí)；控股或全資子公司為二級(jí)預(yù)算二級(jí)預(yù)算二級(jí)預(yù)算的編制要求：流量、損二級(jí)預(yù)算的編制要求：流量、損益、權(quán)益益、權(quán)益一、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析：投資分析，財(cái)務(wù)分析一、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析：

54、投資分析，財(cái)務(wù)分析二、工作報(bào)告：年度工作報(bào)告，工作進(jìn)度報(bào)告二、工作報(bào)告：年度工作報(bào)告，工作進(jìn)度報(bào)告三、報(bào)審制度：董事會(huì)、股東會(huì)決議，投資決策，規(guī)劃計(jì)劃三、報(bào)審制度：董事會(huì)、股東會(huì)決議，投資決策，規(guī)劃計(jì)劃四、審計(jì)監(jiān)督：常規(guī)離任、年度、項(xiàng)目審計(jì)，非定期審計(jì)四、審計(jì)監(jiān)督：常規(guī)離任、年度、項(xiàng)目審計(jì)，非定期審計(jì)組織機(jī)構(gòu)、部門(mén)職責(zé)組織機(jī)構(gòu)、部門(mén)職責(zé)組織設(shè)計(jì)的基本原則組織設(shè)計(jì)的基本原則關(guān)鍵環(huán)節(jié)一關(guān)鍵環(huán)節(jié)一管理模式的選擇與相應(yīng)管理模式的選擇與相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)二關(guān)鍵環(huán)節(jié)二集權(quán)與分權(quán)的確定集權(quán)與分權(quán)的確定戰(zhàn)略研究中心戰(zhàn)略研究中心控股企業(yè)控股企業(yè)投資中心投資中心決策中心決策中心信息中心信息中

55、心 業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略 / 參股組合投資回報(bào) 財(cái)務(wù)管理 / 財(cái)務(wù)審計(jì)/預(yù)算監(jiān)控 集團(tuán)戰(zhàn)略計(jì)劃 / 控制 參股計(jì)劃 / 收購(gòu)兼并項(xiàng)目 業(yè)務(wù)單元計(jì)劃的協(xié)調(diào) 核心骨干的培訓(xùn) / 管理能力的發(fā)展 操作控制 / 預(yù)算管理 中央管理功能 / 系統(tǒng) 產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調(diào) 經(jīng)營(yíng)的協(xié)調(diào) 大宗采購(gòu)的協(xié)調(diào) 信息的管理主要管理職能主要管理職能參股企業(yè)參股企業(yè)總部定位總部定位特征特征舉例舉例集權(quán)集權(quán)分權(quán)分權(quán)關(guān)系到公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的決定關(guān)系到公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的決定與行業(yè)關(guān)鍵成功因素高度相關(guān)的與行業(yè)關(guān)鍵成功因素高度相關(guān)的具有規(guī)模效應(yīng)的行為具有規(guī)模效應(yīng)的行為需要統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化的行為需要統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化的行為關(guān)于公司戰(zhàn)略與營(yíng)運(yùn)控制的行為關(guān)于公司戰(zhàn)略與營(yíng)運(yùn)控

56、制的行為將對(duì)公司整體造成重大影響的高將對(duì)公司整體造成重大影響的高風(fēng)險(xiǎn)的決定風(fēng)險(xiǎn)的決定品牌管理品牌管理戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃營(yíng)銷(xiāo)與渠道發(fā)展基本策略營(yíng)銷(xiāo)與渠道發(fā)展基本策略新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)控制網(wǎng)絡(luò)升級(jí)網(wǎng)絡(luò)升級(jí)短期決策短期決策具體的業(yè)務(wù)操作型決策具體的業(yè)務(wù)操作型決策需要作出快速反應(yīng)的決策需要作出快速反應(yīng)的決策影響面小，且低風(fēng)險(xiǎn)的決定影響面小，且低風(fēng)險(xiǎn)的決定專(zhuān)家型決策專(zhuān)家型決策網(wǎng)絡(luò)維護(hù)網(wǎng)絡(luò)維護(hù)市場(chǎng)推廣市場(chǎng)推廣渠道發(fā)展渠道發(fā)展決策中心決策中心組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)崗位編制崗位編制職務(wù)說(shuō)明書(shū)職務(wù)說(shuō)明書(shū)決策模式?jīng)Q策模式部門(mén)職責(zé)部門(mén)職責(zé)流程優(yōu)化流程優(yōu)化控制點(diǎn)控制點(diǎn)控制方案控制方案控制文件系統(tǒng)控制

57、文件系統(tǒng)人員配置人員配置協(xié)調(diào)授權(quán)協(xié)調(diào)授權(quán)控制授權(quán)控制授權(quán)決策決策/ /協(xié)調(diào)鏈協(xié)調(diào)鏈控制鏈控制鏈績(jī)效考評(píng)績(jī)效考評(píng)反饋機(jī)制反饋機(jī)制考評(píng)體系考評(píng)體系通過(guò)建立系統(tǒng)的考評(píng)體系和權(quán)力的合理分配改善控制機(jī)制通過(guò)建立系統(tǒng)的考評(píng)體系和權(quán)力的合理分配改善控制機(jī)制建立基于董事會(huì)、公司核心管理層的協(xié)調(diào)機(jī)制建立基于董事會(huì)、公司核心管理層的協(xié)調(diào)機(jī)制根據(jù)集團(tuán)組織架構(gòu)，通過(guò)對(duì)部根據(jù)集團(tuán)組織架構(gòu)，通過(guò)對(duì)部戰(zhàn)略規(guī)劃中心戰(zhàn)略規(guī)劃中心人力儲(chǔ)備中心人力儲(chǔ)備中心財(cái)務(wù)監(jiān)管中心財(cái)務(wù)監(jiān)管中心其發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)其發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃必須服從集團(tuán)劃必須服從集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略規(guī)公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃要求劃要求母公司主要職能：搭建共享的資本運(yùn)作及投資管理平臺(tái)；關(guān)注重大

58、決策管理母公司主要職能：搭建共享的資本運(yùn)作及投資管理平臺(tái)；關(guān)注重大決策管理和財(cái)務(wù)審計(jì)管理和財(cái)務(wù)審計(jì)管理全資子公司全資子公司控股子公司控股子公司參股公司參股公司總經(jīng)理由子公司董事會(huì)任免，副總經(jīng)理由子公司董事會(huì)任免，副總經(jīng)理、三總師、總經(jīng)理助理由總經(jīng)理、三總師、總經(jīng)理助理由子公司總經(jīng)理提名，子公司董事子公司總經(jīng)理提名，子公司董事會(huì)批準(zhǔn)，母公司人事部備案；高會(huì)批準(zhǔn)，母公司人事部備案；高管的考核管的考核 通過(guò)董事會(huì)參與通過(guò)董事會(huì)參與該公司發(fā)展戰(zhàn)略該公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與修規(guī)劃的制定與修改改通過(guò)董事會(huì)參與通過(guò)董事會(huì)參與公司戰(zhàn)略規(guī)劃制公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定定總經(jīng)理由子公司董事會(huì)聘任，母總經(jīng)理由子公司董事會(huì)聘任

59、，母公司人事部備案，副總經(jīng)理、三公司人事部備案，副總經(jīng)理、三總師、總經(jīng)理助理由子公司總經(jīng)總師、總經(jīng)理助理由子公司總經(jīng)理提名，子公司董事會(huì)任命，母理提名，子公司董事會(huì)任命，母公司人事部備案；高管的考核公司人事部備案；高管的考核 分配：稅后利潤(rùn)分配：稅后利潤(rùn)全部上繳集團(tuán)公全部上繳集團(tuán)公司司監(jiān)督、審計(jì)監(jiān)督、審計(jì)由母公司提出利由母公司提出利潤(rùn)分配預(yù)案，子潤(rùn)分配預(yù)案，子公司董事會(huì)討論公司董事會(huì)討論通過(guò)通過(guò) 監(jiān)督、審計(jì)監(jiān)督、審計(jì)對(duì)派駐該公司的董事、監(jiān)事和財(cái)對(duì)派駐該公司的董事、監(jiān)事和財(cái)務(wù)總監(jiān)的管理和考核務(wù)總監(jiān)的管理和考核對(duì)股權(quán)收益及債對(duì)股權(quán)收益及債權(quán)收益的管理權(quán)收益的管理監(jiān)督、審計(jì)監(jiān)督、審計(jì)集團(tuán)公司成員企業(yè)

60、集團(tuán)公司成員企業(yè)董事會(huì)制定本公司董事會(huì)制定本公司發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃成員企業(yè)董事會(huì)成員企業(yè)董事會(huì)集團(tuán)公司派駐成集團(tuán)公司派駐成員企業(yè)的董事、員企業(yè)的董事、監(jiān)事成員監(jiān)事成員行使表決權(quán)行使表決權(quán)形成集團(tuán)公形成集團(tuán)公司決策意見(jiàn)司決策意見(jiàn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略集團(tuán)公司戰(zhàn)略發(fā)展部發(fā)展部決策決策成員企業(yè)發(fā)展成員企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃終稿戰(zhàn)略規(guī)劃終稿集團(tuán)公司經(jīng)集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)管理部營(yíng)管理部提交提交 1 1提交提交提交提交提交提交5 56 6 7 7 反饋反饋8 89 92 23 34 4其他部門(mén)參其他部門(mén)參與配合與配合公司本部重大決策主要內(nèi)容：公司以資金、資產(chǎn)或通過(guò)融資方式直接組公司本部重大決策主要內(nèi)容：公司以資金、資產(chǎn)