某咨詢創(chuàng)業(yè)奇正戰(zhàn)略績效管理咨詢報告

1、第 1 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J此報告僅供客戶內部使用。未經和君創(chuàng)業(yè)公司的書面許可，其他任何機構不得擅自傳閱、引用或復制和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司戰(zhàn)略績效管理戰(zhàn)略績效管理第 2 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J目錄目錄第一部分、什么是戰(zhàn)略績效管理第二部分、戰(zhàn)略績效管理第三部分、如何實施戰(zhàn)略績效管理第四部分、戰(zhàn)略績效管理的理性思考第 3 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J一、什么是戰(zhàn)略績效管理一、什么是戰(zhàn)略績效管理第 4 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J1、什么是績效？、什么是績效？ 績效分為組織的績效和個體的績效。 組織的績效：可以由企業(yè)控制的，由全體員工共同創(chuàng)造的，能夠持續(xù)提高企業(yè)價值的全部物質和非物質的成果。 個體的績效：組織績效中屬于個體的部分。

2、與組織利益不相一致的“績效”不屬于個體的績效。第 5 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J理解績效概念的要點理解績效概念的要點 強調組織的績效，個體的績效必須符合組織的目標。 績效有物質部分的績效；如：財務指標的改善，如利潤，市場占有率，投資回報率，客戶滿意等。 績效還有非物質部分的績效；如：提高的創(chuàng)造企業(yè)價值的能力。如學習能力，創(chuàng)新能力，管理能力等。 置于績效管理之中的績效應該不是由偶然因素（不可控因素）造成的，是企業(yè)通過有組織努力可以控制的。 個體的績效是其勞動價值的體現(xiàn)，是組織績效的重要組成部門。第 6 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J3、戰(zhàn)略績效管理的定義、戰(zhàn)略績效管理的定義 戰(zhàn)略績效管理即以戰(zhàn)略為導向的績效管理系統(tǒng) 以

3、戰(zhàn)略為導向的績效管理系統(tǒng)是在企業(yè)整體戰(zhàn)略指導下，以系統(tǒng)化思想管理企業(yè)績效，創(chuàng)造以組織績效為導向的企業(yè)價值理念，用于實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的一種戰(zhàn)略管理活動。 以戰(zhàn)略為導向的績效管理是一種全新有管理理念，它的目的是把原來以人為中心或以事為中心分散式的績效管理整合為以創(chuàng)造組織業(yè)績?yōu)橹行牡娜婵冃Ч芾?。?7 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J3、什么是基于戰(zhàn)略的績效管理（續(xù)、什么是基于戰(zhàn)略的績效管理（續(xù)1） 基于戰(zhàn)略的績效管理包括二個方面內容：一是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略制定科學規(guī)范的績效管理制度，牽引企業(yè)各項經營活動始終以戰(zhàn)略為中心來展開。二是依據(jù)業(yè)績管理制度對上一個業(yè)績循環(huán)周期進行檢查，對經營團隊或責任人進行績效評價，并據(jù)此進

4、行價值分配和權力分配。第 8 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J3、什么是基于戰(zhàn)略的績效管理（續(xù)、什么是基于戰(zhàn)略的績效管理（續(xù)2） 戰(zhàn)略績效管理是一個系統(tǒng)化工程，它包含對能夠創(chuàng)造績效的每一項企業(yè)活動、每一個組織和個人的管理。 戰(zhàn)略績效管理是全員參與的管理，必須有處于部門權力之上的管理機構(委員會形式)。 戰(zhàn)略績效管理是一個企業(yè)上下層互動的過程，以績效的改進和提高為目的，在保證企業(yè)持續(xù)經營的前提下，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。第 9 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J5、與傳統(tǒng)人事管理大不相同與傳統(tǒng)人事管理大不相同 傳統(tǒng)的績效考核活動局限于按照已發(fā)生事件的結果對責任者進行評價(對過去的評判)從而確定報酬和個人發(fā)展，它是人力資源部門的一項

5、份內之事，考評活動以人力資源管理部門為中心，其它職能部門或下級實體作為被考評對象，采取自上而下的方式進行，一般對下級不作反饋。 第 10 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J5、與傳統(tǒng)人事管理大不相同（續(xù)）與傳統(tǒng)人事管理大不相同（續(xù)） 以戰(zhàn)略為導向的績效管理是一項系統(tǒng)性的工程，它體現(xiàn)著企業(yè)的戰(zhàn)略，要求企業(yè)在全過程、全方位參與，它與計劃、組織、領導和控制等所有管理活動發(fā)生聯(lián)系，而且以各職能部門和分公司為績效管理中心，以部門主管為績效管理負責人，大量具體工作是由各部門自己通過員工參與、上下互動的過程來完成的，而人力資源部門只是在制度設計、支持和指導、提供信息和協(xié)調監(jiān)督方面發(fā)揮作用。 第 11 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J 企業(yè)經

6、營可以抽象為一個投入資源(生產要素)-獲得績效的循環(huán)過程。 績效循環(huán)過程是組織戰(zhàn)略的實施過程，績效管理是保證企業(yè)戰(zhàn)略實施的重要手段。2、績效管理是一個循環(huán)的過程、績效管理是一個循環(huán)的過程發(fā)展戰(zhàn)略制定發(fā)展戰(zhàn)略制定設定目標，分配資源獲得績效獲得績效績效循環(huán)過程（戰(zhàn)略管理）績效循環(huán)過程（戰(zhàn)略管理）以戰(zhàn)略為導向的績效管理系統(tǒng)模型以戰(zhàn)略為導向的績效管理系統(tǒng)模型企業(yè)使命和愿景企業(yè)使命和愿景企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標分解戰(zhàn)略目標分解（到部門和員工）績效目標實施績效目標實施績效考核績效考核績效績效獎懲獎懲第 13 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J4、對奇正的特別意義 以戰(zhàn)略為導向的業(yè)績管理系統(tǒng)的實施是一個逐步展開的管理規(guī)范過程

7、，要求企業(yè)全員參與，因此對處于管理規(guī)范期的高成長企業(yè)集團來說更具有特殊的意義。 第 14 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J二、戰(zhàn)略績效管理的目標二、戰(zhàn)略績效管理的目標第 15 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J1、戰(zhàn)略績效管理的長期目標、戰(zhàn)略績效管理的長期目標 對企業(yè)經營實施戰(zhàn)略牽引 建立以組織績效為導向的企業(yè)文化 ，倡導團隊精神 建立企業(yè)和員工利益共同體，吸引和留住關鍵人才 持續(xù)地以顧客為中心 提升各級管理者的管理水平，支持員工成長 激勵員工開發(fā)自我，挑戰(zhàn)自我，挖掘潛力 生成良好的內部激勵與約束機制 支持企業(yè)創(chuàng)新第 16 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J2、戰(zhàn)略績效管理的短期目標、戰(zhàn)略績效管理的短期目標 分解戰(zhàn)略目標，保證目標實現(xiàn) 分解與傳

8、遞壓力，實現(xiàn)全員經營 滿足員工被承認的需求 為下一個績效循環(huán)建立新的游戲規(guī)則 為價值分配提供依據(jù) 第 17 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J三、戰(zhàn)略績效管理的實施階段三、戰(zhàn)略績效管理的實施階段第 18 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J實施階段提要實施階段提要 第一階段 研究企業(yè)戰(zhàn)略，確定關鍵績效管理指標 第二階段設計或 完善績效管理制度(考核和薪酬制度) 第三階段 績效任務指標的分解 第四階段 績效管理的輔導 第五階段 績效評價及反饋 第六階段 績效獎罰第 19 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J公司戰(zhàn)略目標分析績效指標的制定所擔任職位的職責必須賦予職位以戰(zhàn)略任務二、設立績效考核目標二、設立績效考核目標1、確定崗位績效管理指標方法、確定崗位績

9、效管理指標方法第 20 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J1、確定崗位績效管理指標（續(xù)、確定崗位績效管理指標（續(xù)1）研究企業(yè)戰(zhàn)略 戰(zhàn)略決定前進的方向，戰(zhàn)略目標決定在這個方向上要行進的距離。 戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標是通過認真研究產業(yè)形態(tài)，企業(yè)可用資源，企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀等內外環(huán)境來確定的，要有前瞻性，挑戰(zhàn)性，有效性，能使全體員工充分理解和認同。 分析戰(zhàn)略目標，從中得出企業(yè)的關鍵績效指標(KPI指標)，指標要有數(shù)量限制，將組織的努力集中在明確的、富有挑戰(zhàn)性的現(xiàn)實目標上。 第 21 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J1、確定績效管理指標（續(xù)、確定績效管理指標（續(xù)2）研究崗位職責 績效指標的確定還要考慮承擔責任的崗位被組織要求的職責，崗位職責一般體現(xiàn)

10、在職位說明書之中。 被考核者清晰的崗位職責和責任邊界以及相應對等的權力是確定績效管理指標的必要條件。第 22 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J1、確定績效管理指標（續(xù)、確定績效管理指標（續(xù)3）崗位KPI指標最終設定 各部門或崗位KPI指標要在研究企業(yè)戰(zhàn)略及崗位職責、同時分析縱向和橫向數(shù)據(jù)基礎上科學的設定。指標體系的設計以量化績效為主，輔助以非量化指標。第 23 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J2、設計或完善績效管理制度、設計或完善績效管理制度 根據(jù)戰(zhàn)略牽引的要求設計、修改完善績效管理的各項制度。 績效管理制度包括：績效考核制度、薪酬及獎勵制度和個人職業(yè)生涯發(fā)展制度。第 24 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J2.1設計績效考核制度的要點設計績

11、效考核制度的要點 考核指標的權重要根據(jù)對應的戰(zhàn)略目標重要程度來確定。 團隊和個人績效考核指標的權重還要考慮適應企業(yè)文化和對企業(yè)新價值理念的培育。 個人績效的考核應該納入到團隊考核之中，以團隊的整體績效作為個人績效評定的基礎。 針對不同被考核者需要相應的考核制度。如高管層考核制度要區(qū)別于普通員工的考核制度。第 25 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J2.2設計薪酬制度的要點設計薪酬制度的要點 薪酬發(fā)放一定以考核為基準。 薪酬發(fā)放以績效為主，輔助以年功序列或其它要素。 確定工資(基本工資和福利)和獎金的適當比例。 根據(jù)不同層次確定薪酬和獎金發(fā)放的形式，充分運用現(xiàn)代科學的激勵機制 ，比如通過股份、期權等獎勵方式，使之

12、與工資獎金相配合形成對各級管理者的長期和短期有效激勵。 第 26 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J2.3設計個人發(fā)展制度的要點設計個人發(fā)展制度的要點 個人的職業(yè)生涯發(fā)展要以考察績效為主，使干部選拔的標準統(tǒng)一、公開，過程相對公正，符合以組織績效為導向的企業(yè)文化。 明確職業(yè)生涯通道，確定多種職務形式，增加員工自我發(fā)展的動力，滿足其對個人發(fā)展的需要。 將個人發(fā)展與 薪酬和其它獎勵形式相結合可以對員工形成更加有效的激勵。第 27 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J3、績效任務指標的分解、績效任務指標的分解 績效任務指標的分解是一個上下互動的過程，通過上下級的談判來完成。 績效任務指標的分解還是一個預算分配的過程，沒有配套資源支持的目標

13、是無意義的目標。 績效任務指標的分解是規(guī)范的管理過程，經過最高績效管理機構認可的分解目標才能作為考核的標準。第 28 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J4、績效管理的輔導、績效管理的輔導 對管理者的輔導主要集中在績效管理理念、政策和技巧輔導，如指標設定和預算技能，績效面談，薪酬結構等，統(tǒng)一考核的標準，提升管理能力。 對普通員工的輔導主要集中在企業(yè)文化的認同，溝通技能和對具體目標的理解，實現(xiàn)自我檢查、自我評價和自我管理 。 各級管理者有責任在企業(yè)戰(zhàn)略的指引下，運用績效管理的方式，指導、幫助、約束與激勵下屬員工。第 29 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J5、績效評價和反饋、績效評價和反饋 績效評價的方法有許多種，但每一種都有缺陷，

14、選擇與企業(yè)自身條件相一致的即可，可以先易后難，動態(tài)發(fā)展。 績效評價要運用多種考核方法，對被考評者進行全面的評價。 在考評中要考慮不可控制因素對績效的影響。第 30 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J5、績效評價和反饋（續(xù)、績效評價和反饋（續(xù)1） 績效評價一般以目標管理方法為主，輔以關鍵事件法和強制比例法。 績效評價的過程要嚴格按照預先制定的程序和方法來進行，要避免臨時更改。 績效評價的過程要控制在一個較短時間內， 以免過多影響正常業(yè)務。 第 31 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J5、績效評價和反饋（續(xù)、績效評價和反饋（續(xù)2） 績效反饋系統(tǒng)是整個績效管理的重要環(huán)節(jié)，良好的反饋機制可以保證績效管理過程的順利進行，在一定程度上得到績

15、效改進的效果。 只有考核與獎勵（懲罰）兩個過程的績效管理是不完善的，會使員工覺得自己只是工作的機器，難以產生對組織的歸屬感。第 32 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J5、績效評價和反饋（續(xù)、績效評價和反饋（續(xù)3）績效反饋主要包括績效面談和考核結果的投訴、申訴。要認識到績效面談是一項很重要而且很有技巧性的工作，千萬馬虎不得。根據(jù)績效面談的結果可以對某些確定不實的績效進行調整。被調查證實的員工績效投訴要調整績效結果。 第 33 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J6、績效獎罰、績效獎罰 “只有首批獎金兌現(xiàn)后，薪酬計劃才真正起作用?！?美國績效管理專家托馬斯.B.威爾遜)。因此，考核結束后要馬上兌現(xiàn)績效獎罰。 嚴格按照績效管理制度執(zhí)行

16、，根據(jù)考核結果決定薪酬、獎勵，提拔干部。 薪酬的發(fā)放要結合企業(yè)的整體績效。 薪酬的發(fā)放要考慮企業(yè)的支付能力。第 34 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J四、實施戰(zhàn)略績效管理四、實施戰(zhàn)略績效管理的理性思考的理性思考第 35 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J1、績效管理持續(xù)才能有效、績效管理持續(xù)才能有效 績效管理的最終目標是實現(xiàn)企業(yè)價值的持續(xù)持續(xù)增長，只有使績效持續(xù)持續(xù)增長的管理程序和方法才是有效的績效管理。 為了保持績效管理的持續(xù)有效，必須保證績效管理方法的適應性，必須通過及時的完善和變革使之與組織內外部環(huán)境的始終保持一致。第 36 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J2、要掌握先進的績效管理理論、要掌握先進的績效管理理論 對企業(yè)高層來說認識和理解

17、以戰(zhàn)略為導向的全面績效管理思想，要比學會這種績效管理的操作方法重要的多。 以戰(zhàn)略為導向績效管理的實質是一種全面、系統(tǒng)的管理思想，它將企業(yè)所有的活動和人都作為可以產生績效的資源，通過對活動結果的正負強化或者激勵牽引來干預和控制組織和個人的活動，從而達到改善和提高績效的目的。 掌握管理思想，就可以根據(jù)企業(yè)的實際情況來自行設計和實施以戰(zhàn)略為導向的全面績效管理。第 37 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J3、宏觀思想和微觀行動相結合宏觀思想和微觀行動相結合 對績效管理的思想要從戰(zhàn)略高度來理解，但在具體的操作上卻應該一步一個腳印，特別重視開端和每一個細小的過程，要從易到難，對事件的管理抓大放小，對員工的管理抓小促大；良好的開始和穩(wěn)步的前進要好于“東歐巨變式”的一步到位，通過一定時期的積累，最終實現(xiàn)規(guī)范管理的目標。 第 38 頁和君創(chuàng)業(yè)H&J4、績效管理要苦心經營績效管理要苦心經營 設計和開發(fā)績效管理程序是極其復雜的，其中有許多問題，但是執(zhí)行過程中的問題會更多，并且隨時會有潛在的利益沖突暴露出來。任何的績效管理都不可避免的在某種程度上