組織績效方案

1、2016年版組織績效體系設計方案一、項目背景回顧公司十年績效管理路，可謂碩果累累。公司領導憑借超前的管理眼光，很早就把績效管理引入公司，并迅速讓其生根發(fā)芽。途中經(jīng)過數(shù)次升級完善，每次優(yōu)化都解決了當時的一些顯性管理問題，也取得了明顯的效果，逐漸形成以KPI、GS履職考核為核心的組織績效體系。該體系專業(yè)成熟度較高，績效管理的理念也跟隨績效實踐的豐富不斷深入人心。然而，隨著公司經(jīng)營狀況改變，員工對績效認知提高，對績效管理提出了更高要求，導致現(xiàn)體系出現(xiàn)階段性整體效性不足。集中表現(xiàn)為：面對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)存在困難的形勢，領導急員工不急；戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)需要業(yè)務取得突破，員工對破局內(nèi)驅(qū)力不足；管理行為的價值難以

2、客觀體現(xiàn)，員工對提升管理效益出現(xiàn)疲態(tài)；部門間協(xié)同效率差，各自為政多于互助互策。二、項目目的構(gòu)建以戰(zhàn)略為導向，以業(yè)務驅(qū)動為核心，以提升組織管理效益和系統(tǒng)協(xié)調(diào)效性的組織績效激勵機制。通過組織績效考核切實反映運營中的管理問題，暴露管理能力短板；通過PDCA1環(huán)固化持續(xù)改善的落實；通過管理過程監(jiān)控體現(xiàn)管理能力提升結(jié)果；通過目標值的調(diào)整和指標內(nèi)容的更迭保持對指標完成能力提升的導向力；通過強化績效反饋溝通環(huán)節(jié)和優(yōu)化結(jié)果應用導向，充分激發(fā)員工提高自身績效，獻力戰(zhàn)略目標達成的源動力。三、項目思路系統(tǒng)構(gòu)建考核指標體系，涵蓋目標傳導的關鍵節(jié)點和現(xiàn)實運營的管理要點。形成以公司級指標、kpi、gs和履職考核為構(gòu)成的新

3、版組織績效考核內(nèi)容體系。同時因地制宜設計體系規(guī)則，刷新員工對組織績效的觀感，重塑組織績效的良性氣場。形成公司級指標整體掛鉤，常規(guī)考核與額外考核并行，初步考核結(jié)果與改善措施落實效果并重的新版組織績效規(guī)則體系。新版組織績效體系概要序號考核內(nèi)容考核規(guī)則1公司級指標承載公司十二五戰(zhàn)略規(guī)劃的戰(zhàn)略目標；洛實十二五戰(zhàn)略規(guī)劃的工作布置；響應十二五戰(zhàn)略規(guī)劃的管理訴求，以此為邏輯導線系統(tǒng)梳理提煉，形成十二五期間組織績效考核公司級指標庫按相關程度不同把部門分三類，對應不同相關系數(shù)，公司級指標得分按相關系數(shù)與各部門考核結(jié)果整體掛鉤公司成績*相關系數(shù)*部門成績（其中公司成績=公司級指標得分，相關系數(shù)=0.8/1/1.2

4、,部門成績=部門kpi得分士gs得分土履職考核得分）2部門kpi從公司級指標出發(fā)，以關鍵成功因素分解分析法逐層分解并落實到各具體承接部門；從各部門核心職能職責出發(fā)，按qqtc模型系統(tǒng)梳理選取；從現(xiàn)實運營管理出發(fā)，以流程主線中的關鍵節(jié)點為切入口，針對當前管理實際個性化定制，形成組織績效考核各部門kpi指標庫按任務達成情況得出結(jié)果，針對被考核項提出改善措施，根據(jù)改善措施完成情況進行額外加減分各項kpi指標/gs/履職考核得分土各項改善措施得分3gs根據(jù)公司年度組織績效目標和年度專業(yè)方向組織績效目標，結(jié)合中國南車下達的年度經(jīng)營目標和公司職代會工作重點，擬定形成公司各部門年度績效目標計劃，經(jīng)公司績效委

5、員會審批后形成GS履職考核各一級組織及組織成員未有效履行公司規(guī)章制度、組織手冊中規(guī)定的職能職責、標準規(guī)范、一級/二級/三級流程等導致發(fā)生安全事故、質(zhì)量事故、客戶投訴、黨風廉政建設等方面問題或?qū)е鹿净蚱渌块T工作、業(yè)務開展受影響并造成直接經(jīng)濟損失的，需對相應的總部職能部門、業(yè)務單元輸出履職考核四、項目內(nèi)容1、構(gòu)建公司級指標考核體系1.1 動作/方法1）按思維導圖的邏輯方法確定公司級指標的緯度框架公司級指標緯度確定思維導圖規(guī)劃目標層向戰(zhàn)術策略層向戰(zhàn)略舉措層面創(chuàng)百億企業(yè)、精益企業(yè)、學習型企業(yè)、構(gòu)筑專業(yè)化、集團化、國際化的百年基業(yè)。以高端裝備制造、新能源、節(jié)能環(huán)保、新能源汽車等國家戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)為方

6、向，立足電機、變壓器專業(yè)化技術優(yōu)勢，以“戰(zhàn)略先導、創(chuàng)新驅(qū)動、人才支撐”作為核心黨爭力，通過橫向一體化為主、縱向一體化為輔、有限多元的發(fā)展型戰(zhàn)略，打造更具國際競爭實力的高端動力裝備先鋒，努力實現(xiàn)“三創(chuàng)三化”愿景目標。到2020年，營業(yè)收入突破120億元，凈利潤超5.8億元，實現(xiàn)產(chǎn)融結(jié)合和全球資源配置，在戰(zhàn)略、經(jīng)營、管理、文化、團隊建設等方面與ABB二菱電機等企業(yè)全面對標，初步具備國際，流企業(yè)基本特征?！叭齻€三”工程”“1+1+1+X產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)業(yè)務發(fā)展產(chǎn)融合作產(chǎn)業(yè)布局“6621運營管理平臺”建設組織管理風險管理工匠精神、紳士風度文化整合節(jié)能減排（綠色發(fā)展）三創(chuàng)三化信息化工業(yè)化國際化兩化融合科技創(chuàng)新品

7、牌創(chuàng)值人才支撐學習型組織建設員工安全人才支撐2）按照關鍵成功因素法對每項公司級指標進行二次分解，形成相關kpi指標并落實到相應的部門3）根據(jù)公司當前管理實際與指標操作部門深入溝通，確定每項公司級指標的具體操作流程，形成明確的操作要求、數(shù)據(jù)來源以及評分標準4）根據(jù)各部門所承擔的職能職責與相關負責人充分交流，按其對公司級指標達成情況的關聯(lián)程度進行分類，并參考歷年各部門kpi指標完成情況合理設計具體掛鉤計算方式及相關系數(shù)1.2 輸出1）公司級指標與各部門掛鉤程度分類公司級指標分類掛鉤規(guī)則部門類別部門名稱相關系數(shù)計算公式I類部門軌道交逋營銷中心、海外營銷部、項目管理部、牽引電機事業(yè)部、牽引變壓器事業(yè)部

8、、維保事業(yè)部、采購部、技術研究中心、產(chǎn)品研究中心、檢測試驗中心1.2公司級指標得分在95-105分之間為正常范圍，/、考核。當?shù)梅秩硕?05分時，公司系數(shù)大于1:1（公司級指標得分-105）*相關系數(shù)+100】/100;當?shù)梅中∮?5分時，公司系數(shù)小于1:100-【95-（公司級指標得分）*相關系數(shù)】/100。相關系數(shù)越大，則該部門跟公司級指標掛鉤程度越大II類部門物流部、技術管理部、工藝管理部、質(zhì)量保證部、裝備工程部、公司辦公室、戰(zhàn)略匕市場部、運營管理部、人力資源部、資本與財務部1III類部門供應商合作部、安全技術與環(huán)境保護部、后勤保障部、信息技術部、審計與風險管理部、企業(yè)文化部、監(jiān)察部0.

9、82）公司級指標庫公司級指標庫摘選維度指標名稱承接部門及對應KPI指標業(yè)務發(fā)展營業(yè)收入1 .子公司、營銷中心、局效電機事業(yè)部、海外營銷部2 .銷售收入子公司歸屬母公司凈利潤1 .子公司、局效電機事業(yè)部2 .凈利潤經(jīng)濟增加值（EVA1 .子公司2 .運營資本增加值（EVA回報率經(jīng)營性凈現(xiàn)金流1資本與財務部2.經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量新增客戶數(shù)1 .營銷中心2 .新增客戶數(shù)市場占有率1 .子公司、營銷中心2 .市場占有率產(chǎn)融合作產(chǎn)融合作項目成功數(shù)1 .戰(zhàn)略發(fā)展與市場部2 .產(chǎn)融合作項目成功數(shù)產(chǎn)融合作項目規(guī)模1 .戰(zhàn)略發(fā)展與市場部2 .產(chǎn)融合作項目規(guī)模產(chǎn)業(yè)布局新產(chǎn)業(yè)占比1 .營銷中心2 .新產(chǎn)業(yè)占比組織管

10、理管理方面獎項1.各單位1.管理方面獎項應收賬款金額1 .子公司、營銷中心、局效電機事業(yè)部2 .應收賬款余額存貨金額1子公司、營銷部門、項目管理部、米購部、高效電機事業(yè)部2.產(chǎn)成品資金占用、原材料資金占用期間費用1 .子公司、局效電機事業(yè)部2 .期間費用總額凈資產(chǎn)收益率1.資本與財務部2.凈資產(chǎn)收益率戰(zhàn)略舉措執(zhí)行不力項數(shù)1 .公司各單位2 .戰(zhàn)略舉措執(zhí)行不力項數(shù)產(chǎn)品交付及時性1 .項目管理部2 .訂單滿足率流程執(zhí)行不合規(guī)次數(shù)1 .公司各單位2 .流程執(zhí)行/、合規(guī)次數(shù)風險管理風險出現(xiàn)次數(shù)1 .各單位2 .風險出現(xiàn)次數(shù)質(zhì)量事故數(shù)1 .事業(yè)部/質(zhì)量部/營銷/研發(fā)2 .產(chǎn)品一次交驗合格率、運行質(zhì)量事故

11、安全事故數(shù)1 .裝備工程部/安保部/檢測試驗中心/物流部/事業(yè)部2 .安全事故數(shù)文化整合文化方面的獎項1.各單位1.文化方面獎項節(jié)能減排（綠色發(fā)展）萬元增加值綜合能耗1 .各事業(yè)部2 .萬元增加值綜合能耗工業(yè)化新增精益生產(chǎn)線數(shù)1 .各事業(yè)部2 .工藝管理部3 .新增精益生產(chǎn)線數(shù)高級實驗室數(shù)量1 .工藝管理部、研發(fā)中心2 .高級實驗室數(shù)量國際化國際市場收入占比1 .海外業(yè)務部2 .國際市場收入占比兩化融合智能化項目中報獲批數(shù)1 .兩化融合項目相關單位2 .智能化項目中報獲批數(shù)科技創(chuàng)新前沿技術或產(chǎn)品相關科研項目完成數(shù)1 .技術研發(fā)中心2 .產(chǎn)品研發(fā)中心3 .前沿技術或產(chǎn)品相關科研項目完成數(shù)關鍵重大

12、研究課題元成效1 .產(chǎn)品研發(fā)中心/技術研究中心2 .關鍵重大研究課題完成數(shù)員工安全重大工傷事故數(shù)1 .各事業(yè)部2 .重大工傷事故數(shù)人才高端人才引進數(shù)1 .人力資源部2 .高端人才引進數(shù)核心人才流失率1 .各單位2 .核心人才流失率2、系統(tǒng)梳理kpi指標，健全操作流程2.1動作/方法1）明晰kpi指標體系的來源和形成路徑，從公司級指標分解、職能職責梳理、運營主線節(jié)點提取三個方面系統(tǒng)梳理，結(jié)合標桿企業(yè)指標庫借鑒、部門自提、部門間互提的方式構(gòu)建邏輯完整的kpi指標體系2）結(jié)合具體示例對kpi指標的提取方法進行培訓。內(nèi)容包括運用qqtc模型對考核內(nèi)容進行分解并確定考核緯度；明確考核流程必須涵蓋的要素（

13、誰操作？事前做哪些動作？通過什么渠道？最后以什么為依據(jù)？）；針對量化指標和非量化指標如何制定評分標準的常用數(shù)學方法和定義方法；如何合理設定指標權(quán)重的需注意事項3）對于被輸出考核的內(nèi)容增加改善措施環(huán)節(jié)，強制考核輸出部門與被考核部門需針對被考核的內(nèi)容制定明確的改善措施，并以指標的形式納入下月的kpi中，對改善措施的落實情況進行二次考核2.2輸出部門kpi指標庫摘選序號指標名稱考核流程考核輸出部門數(shù)據(jù)來源周期權(quán)重考核標準考核目標1庫存帳實相符率1 .庫存物資的賬與實物一致。2 .資本與財務部每月對庫存賬務進行檢查，對于借料業(yè)務，被檢查人員應當提供有效的借條。3 .資本與財務部在每月的存貨盤點清查報告

14、中通報檢查結(jié)果，除ERP系統(tǒng)問題、借料等非物流部主觀責任造成的賬實/、符項數(shù)進行統(tǒng)計。資本與財務部資本與財務部的盤點表月30每發(fā)生1項/、符扣1分100%2庫存工裝模具保養(yǎng)計戈M行率1 .物流部制定工裝模具保養(yǎng)計劃，并按計劃進行保養(yǎng)工作。2 .計算（實際執(zhí)行保養(yǎng)數(shù)/計劃保養(yǎng)數(shù)*100%）質(zhì)量保證部物流部的工裝模具保養(yǎng)計劃表和實際執(zhí)行情況季20每低于目標值2%扣1分100%3低效無效物資處理及時性1 .物流部擬定低效無效物資處理計劃，每季度按計劃組織低效無效物資處理工作。2 .通過低效無效物資數(shù)據(jù)清理、處置方案建議收集和評審工作，提出低效無效物資處置方案。并按不同物資種類和金額進入處置流程資本與

15、財務部物流部的低效無效處置評審的專題會議紀要發(fā)出時間季20某季度未組織低效無效物資處理工作考核1分13、優(yōu)化gs評定規(guī)則，健全操作流程3.1動作/方法1）重新定義對gs的評定標準，以每項工作完成后最終被公司認可的顯性經(jīng)濟效益或管理效益為加分依據(jù)，由專門的委員會根據(jù)統(tǒng)一標準對各部門的各項工作價值進行評定2）gs結(jié)果加減分規(guī)則設計及新規(guī)則下的操作流程優(yōu)化3）對于被輸出考核的內(nèi)容增加改善措施環(huán)節(jié)，強制考核輸出部門與被考核部門需針對被考核的內(nèi)容制定明確的改善措施，并以指標的形式納入下月的kpi中，對改善措施的落實情況進行二次考核3.2輸出gs評分規(guī)則序號期望指標類型加減分標準-100.51.51市場拓

16、展（在宮銷渠道建設、市場推廣、客戶關系維護、賬款催收等方面的重大舉措）完成相關活動策劃，但沒能正常實施或未能圓滿開展重大料昔順利實施，圓滿結(jié)束得到重要市場情報信息，并為此付諸后續(xù)市場活動；或者收到客戶好評（電話、信件、網(wǎng)絡平臺等）；或帶來公司媒體曝光度增力口（電視、網(wǎng)絡、新聞等）帶來機車、動車和風電業(yè)務單筆1-5億元的新簽或續(xù)單；城軌業(yè)務單筆4000萬-1億元的新簽或續(xù)單；工特業(yè)務單筆1000-2000萬元的新簽或續(xù)單；海外業(yè)務單筆100-500萬元的新簽或續(xù)單；或完成小額回款催收2管理效率提升（管理辦法、體系預案、機制、細則、規(guī)定、業(yè)務流程、標準作業(yè)規(guī)范等）未按期按質(zhì)完成制定或修訂某i業(yè)或業(yè)

17、務的、涉及公司多部門多專業(yè)的標準、規(guī)定、業(yè)務流程按期按質(zhì)完成制TE或修力某,專業(yè)或業(yè)務的、或者涉及公司多部門多專業(yè)的標準細則、業(yè)務流程，且正式發(fā)布；或現(xiàn)場作業(yè)標準規(guī)范化執(zhí)行項目啟動規(guī)定、標準細則正式發(fā)布后正常實施運作，或相關作業(yè)標準規(guī)范化項目高效運行規(guī)定、標準細則正式發(fā)布后，減少了違規(guī)違紀操作次數(shù)技術創(chuàng)新（技術交流與合作、應用研究、新產(chǎn)品的開發(fā)、產(chǎn)品優(yōu)化改進、技術管理基礎工作、研發(fā)體系建設、技術推廣等）未按相應時一般性課題、技帶來非關鍵零部件間節(jié)點進行項目結(jié)項；項目順利結(jié)題；活動圓滿成功；達成合作協(xié)議；或相關體系平臺建設成功術成果成功運用于實際產(chǎn)品生的產(chǎn)品優(yōu)化改進，或有效降低產(chǎn)品運3或活動開展

18、途中出現(xiàn)故障；或相關廣；或者達成廿作協(xié)議，合作項目啟動；或者體行質(zhì)量風險和成本；或通過平臺運行提升了科技推體系搭建未爾/干口開如止廣、信息數(shù)據(jù)管理順利完成常運行或?qū)＠u價的效率單位自主推動并4生產(chǎn)效率提升（工藝質(zhì)量改進、xz布局調(diào)整、成本費重大項目全過程、新產(chǎn)品試制項目程、新產(chǎn)品試制項目全過程組織實施最終節(jié)點或里程碑完成；新增精益車間、精取得實效的的一般性工N質(zhì)量改進、上N布局調(diào)整、成本費用控單位自主推動效果顯著的重大工藝質(zhì)量改進、上以布局調(diào)整、成本費用控用控制、先進生產(chǎn)方式的推廣應用）壬n住取力節(jié)點未能成制等；單位自主制等；單位自主推功完成益示范線建設完成推動的先進生產(chǎn)方式的在多個工序的推廣

19、應用動的先進生廣方式在全線的推廣應用未順利完成聿田/jlr完成各類管理體系（信息化、質(zhì)量、安全、環(huán)境等）認證、復評；或完成公司內(nèi)部完成各類管理體系業(yè)務管理體系建建設，正常運營后，5能力（信息化、質(zhì)量、精益管理、安全、環(huán)境、售后保系認證、復評、審核；未順利完成立與重大改進（流程制度體系、績效體系、完成各類管理體系建設，通過審獲得各方好評，帶來系統(tǒng)運行效率的提升和與企業(yè)運，呂障、運宮、人力等）集團管控體系、批后正常運官生產(chǎn)相關管理行為建設個日天怦系建設；未交付力果內(nèi)控體系、精益效率的提升，減少管理體系或新增質(zhì)量投訴次數(shù)或減精益車間、精益本范線建設、售后服務點建設等），不確定能含止常運宮少安全事故次

20、數(shù)4、健全履職考核操作流程4.1動作/方法對于被輸出考核的內(nèi)容增加改善措施環(huán)節(jié)，強制考核輸出部門與被考核部門需針對被考核的內(nèi)容制定明確的改善措施，并以指標的形式納入下月的kpi中，對改善措施的落實情況進行二次考核4.2輸出改善措施考核示例被考核部門考核內(nèi)容提出部門考核輸出部門當月分數(shù)審核部門本月提改善措施監(jiān)督評定部門下月該改善措施完成情況評分標準X保證部4月18日晚，次輪四級修動車組CRH2C-2076在青島四方股份公司內(nèi)進行“控制”試驗時發(fā)現(xiàn)4車運行配電柜【牽引變壓器過電流】空開跳斷，檢查發(fā)現(xiàn)牽引變壓器商壓A端子法蘭開裂開后滲油跡象采購部/供應商合作部/營銷中心/牽引變壓於聿力方聿業(yè)部X保證部/牽引變事業(yè)部/其他相關部門-2運營管理部1.對進行了高壓A端了更換的動車組變壓器后期在段運行狀態(tài)進行跟蹤，質(zhì)量保證部、供應商合作部和采購部派專人在供應商龍電進行產(chǎn)品監(jiān)造；2.供應商合作部組織研發(fā)、質(zhì)量等部門對供應商進行全面質(zhì)量督察，并要求供應商出具質(zhì)量承諾函，任何人、機、料、法、環(huán)、測等要素的變更需要向公司供應商合作部報批保證部、運營管理部措施未完成造成出現(xiàn)類似問題完成部分改善措施，但未產(chǎn)生效果完成所有改善措施，并優(yōu)化了相關業(yè)務流